電纜銷售公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

1、泓域/電纜銷售公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理電纜銷售公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114259916 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114259916 h 4 HYPERLINK l _Toc114259917 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114259917 h 9 HYPERLINK l _Toc114259918 三、 風(fēng)險(xiǎn)回避常用的方法 PAGEREF _Toc114259918 h 11 HYPERLINK l _Toc114259919 四、 風(fēng)險(xiǎn)回避的概念 PAGEREF _Toc114259

2、919 h 14 HYPERLINK l _Toc114259920 五、 危機(jī)管理 PAGEREF _Toc114259920 h 15 HYPERLINK l _Toc114259921 六、 應(yīng)急計(jì)劃 PAGEREF _Toc114259921 h 17 HYPERLINK l _Toc114259922 七、 風(fēng)險(xiǎn)分散與多元化投資 PAGEREF _Toc114259922 h 19 HYPERLINK l _Toc114259923 八、 風(fēng)險(xiǎn)分散的模糊綜合評(píng)判基礎(chǔ) PAGEREF _Toc114259923 h 23 HYPERLINK l _Toc114259924 九、 風(fēng)險(xiǎn)管

3、理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì) PAGEREF _Toc114259924 h 23 HYPERLINK l _Toc114259925 十、 總經(jīng)理（風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)） PAGEREF _Toc114259925 h 27 HYPERLINK l _Toc114259926 十一、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系 PAGEREF _Toc114259926 h 29 HYPERLINK l _Toc114259927 十二、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc114259927 h 29 HYPERLINK l _Toc114259928 十三、 流程風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì) PAGEREF _Toc11

4、4259928 h 30 HYPERLINK l _Toc114259929 十四、 流程風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估 PAGEREF _Toc114259929 h 31 HYPERLINK l _Toc114259930 十五、 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)及其特征 PAGEREF _Toc114259930 h 34 HYPERLINK l _Toc114259931 十六、 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理理論與實(shí)務(wù)的發(fā)展 PAGEREF _Toc114259931 h 35 HYPERLINK l _Toc114259932 十七、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc114259932 h 37 HYPERLINK l

5、_Toc114259933 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114259933 h 37 HYPERLINK l _Toc114259934 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114259934 h 39 HYPERLINK l _Toc114259935 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114259935 h 41 HYPERLINK l _Toc114259936 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc114259936 h 44 HYPERLINK l _Toc114259937 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc114259937

6、 h 46項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx集團(tuán)有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人高xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來贏得信任。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠(chéng)信尊重”的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營(yíng)造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠(chéng)服務(wù)贏得市場(chǎng)，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營(yíng)銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技

7、術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重

8、點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專

9、注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。我國(guó)數(shù)據(jù)電纜市場(chǎng)規(guī)模占到全球的35%左右，2020年我國(guó)數(shù)據(jù)電纜銷售額預(yù)計(jì)達(dá)127億元。隨著我國(guó)實(shí)施“中國(guó)智造2025”戰(zhàn)略，智能制造為加速生產(chǎn)制造的升

10、級(jí)，對(duì)智能設(shè)備以及服務(wù)器需求旺盛，而數(shù)字通信電纜作為各設(shè)備以及服務(wù)器之間傳輸信息的介質(zhì)，市場(chǎng)需求獲得較快發(fā)展。此外，數(shù)字通信電纜在“智慧城市”和“大數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略的推動(dòng)下，以及高端智能樓宇和數(shù)據(jù)中心的廣泛應(yīng)用背景下，市場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域不斷拓寬，需求不斷擴(kuò)大。光電線纜及光器件行業(yè)十四五發(fā)展規(guī)劃針對(duì)數(shù)字通信電纜經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)，在國(guó)內(nèi)5G商用、物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、數(shù)據(jù)中心建設(shè)、工業(yè)自動(dòng)化等戰(zhàn)略推動(dòng)下，國(guó)內(nèi)數(shù)字通信電纜需求預(yù)測(cè)將有每年5%左右的增幅。同時(shí)，數(shù)字通信電纜在國(guó)外市場(chǎng)的市場(chǎng)需求預(yù)期增幅將超過10%。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約85.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位

11、置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積96717.99，其中：主體工程67732.02，倉儲(chǔ)工程10259.90，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10192.48，公共工程8533.59。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資31451.78萬元，其中：建設(shè)投資26090.04萬元，占項(xiàng)目總投資的82.95%；建設(shè)期利息329.60萬元，占項(xiàng)目總投資的1.05%；流動(dòng)資金5032.14萬元，占項(xiàng)目總投資的16.00%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資26090.

12、04萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用22802.67萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2569.41萬元，預(yù)備費(fèi)717.96萬元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資31451.78萬元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款13452.88萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：58500.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：47035.77萬元。3、凈利潤(rùn)（NP）：8382.64萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.50年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：21.14%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：14649.71萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和

13、實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積56667.00約85.00畝1.1總建筑面積96717.99容積率1.711.2基底面積36266.88建筑系數(shù)64.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝294.462總投資萬元31451.782.1建設(shè)投資萬元26090.042.1.1工程費(fèi)用萬元22802.672.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2569.412.1.3預(yù)備費(fèi)萬元717.962.2建設(shè)期利息萬元329.602.3流動(dòng)資金萬元5032.143資金籌措萬元31451.783.1自籌資金萬元17998.903.2銀行貸款萬元

14、13452.884營(yíng)業(yè)收入萬元58500.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元47035.776利潤(rùn)總額萬元11176.867凈利潤(rùn)萬元8382.648所得稅萬元2794.229增值稅萬元2394.7610稅金及附加萬元287.3711納稅總額萬元5476.3512工業(yè)增加值萬元18571.4813盈虧平衡點(diǎn)萬元22566.29產(chǎn)值14回收期年5.50含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.14%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元14649.71所得稅后公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確

15、了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。（二）核心人員介

16、紹1、高xx，中國(guó)國(guó)籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、邵xx，中國(guó)國(guó)籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。3、呂xx，中國(guó)國(guó)籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。4、許xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月

17、，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。5、鄧xx，中國(guó)國(guó)籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。風(fēng)險(xiǎn)回避常用的方法風(fēng)險(xiǎn)回避常用的方法有剝離、禁止、終止、鎖定、篩選和消除。（一）剝離剝離是指通過退出某市場(chǎng)或地域，或出售、清算，或分立某產(chǎn)品類別或業(yè)務(wù)等措施剝離資產(chǎn)。剝離資產(chǎn)方式常常發(fā)生在經(jīng)濟(jì)不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷甚至出現(xiàn)重大的內(nèi)部矛盾、財(cái)務(wù)狀況惡化及原先的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域處于明顯劣勢(shì)的時(shí)候。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱，獲利喪失而趨向衰退時(shí)，市場(chǎng)占有率受

18、到侵蝕，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受阻，或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了捕捉和利用這一機(jī)會(huì)，有意從原來的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟新徑。企業(yè)在采取減少投資、壓縮開支、削減人員的同時(shí)，也會(huì)考慮將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或是生產(chǎn)線出售給該領(lǐng)域的市場(chǎng)追隨者或市場(chǎng)新進(jìn)入者，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。當(dāng)戰(zhàn)略失效，企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，企業(yè)也會(huì)選擇清算方式將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出售。通過出售，企業(yè)可以去掉經(jīng)營(yíng)贅瘤，快速回收資金，有的放矢，合理配置資源以發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，從而轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。出售財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)閷?shí)體的權(quán)屬問題與風(fēng)險(xiǎn)概念是密不可分的。通常以實(shí)體所有權(quán)轉(zhuǎn)移的時(shí)間作為風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的時(shí)間，其理論依據(jù)在于：轉(zhuǎn)移實(shí)體所有權(quán)是買賣

19、合同的主要特征和法律后果，風(fēng)險(xiǎn)和利益都是基于所有權(quán)而產(chǎn)生的，是所有權(quán)的法律后果。因此，當(dāng)實(shí)體所有權(quán)因買賣合同生效而發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)移。這類似于貨物買賣中的“物主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的原則。當(dāng)實(shí)體（貨物、權(quán)力或服務(wù)）本來在賣方手中時(shí)，他無可避免地承擔(dān)著占有或經(jīng)營(yíng)該實(shí)體的風(fēng)險(xiǎn)。通過出售，所有權(quán)從賣方手中轉(zhuǎn)移到買方手中，買方就需要對(duì)該實(shí)體承擔(dān)全部的風(fēng)險(xiǎn)后果。在大多數(shù)情況下，誰擁有實(shí)體的所有權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)就在誰手中。但是在某些特殊的場(chǎng)合，雖然實(shí)體處于賣方手中，但風(fēng)險(xiǎn)卻已經(jīng)轉(zhuǎn)移到買方手中，或者實(shí)體在買方手中，但風(fēng)險(xiǎn)仍由賣方承擔(dān)。出售的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問題，當(dāng)事人可自行規(guī)定，并不需要強(qiáng)行規(guī)定。只有當(dāng)事人選擇法律規(guī)定或

20、未自行約定時(shí)，法律規(guī)定才有效。在出售實(shí)踐中，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移條款并未在合同中訂立?；诔鍪鄯绞降娘L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移以實(shí)體交付為標(biāo)準(zhǔn)，這是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的基本條件，因此如何判定實(shí)體交付是通過出售方式來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)。通常情況下是賣方將實(shí)體的占有和實(shí)際控制權(quán)移交給買方。（二）禁止禁止是指企業(yè)通過適宜的企業(yè)政策，風(fēng)險(xiǎn)限額架構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)，禁止企業(yè)從事風(fēng)險(xiǎn)性大的，或產(chǎn)生財(cái)務(wù)損失和資產(chǎn)敞口的活動(dòng)和交易。（三）終止終止是指企業(yè)通過重新確立目標(biāo)，調(diào)整戰(zhàn)略和政策的重心或者改變資源配置方向，終止某些業(yè)已進(jìn)行的活動(dòng)和交易。（四）鎖定鎖定是指企業(yè)提高業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)擴(kuò)張的針對(duì)性，避免追逐偏離企業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。（五）篩選通過對(duì)企業(yè)的資本項(xiàng)目和投資

21、活動(dòng)進(jìn)行篩選，以回避低收益、偏離企業(yè)戰(zhàn)略或高風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)計(jì)劃。（六）消除消除是指通過規(guī)劃和實(shí)施內(nèi)部預(yù)防流程，從源頭上消除風(fēng)險(xiǎn)，使風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生概率降低為零。風(fēng)險(xiǎn)回避的概念風(fēng)險(xiǎn)回避是指考慮到影響預(yù)定目標(biāo)達(dá)成的諸多風(fēng)險(xiǎn)因素，結(jié)合決策者自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，從而做出的中止、放棄某種決策方案或調(diào)整、改變某種決策方案的風(fēng)險(xiǎn)處理方式。風(fēng)險(xiǎn)回避是一項(xiàng)有意識(shí)不讓個(gè)人或者企業(yè)面臨特定風(fēng)險(xiǎn)的行為。從某種意義上說，風(fēng)險(xiǎn)回避是將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率降低為零。風(fēng)險(xiǎn)回避是各種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)技術(shù)中最簡(jiǎn)單的方式，同時(shí)也是較為消極的一種方式，它可以在事前、事中使用。在事前放棄某項(xiàng)活動(dòng)，從而避免該活動(dòng)可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，或在計(jì)劃進(jìn)行過程中

22、變更某項(xiàng)計(jì)劃，從而避免原計(jì)劃可能帶來的損失。比如，某信貸機(jī)構(gòu)在一項(xiàng)貸款的資信調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)一家貸款申請(qǐng)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況良好，但產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，這項(xiàng)貸款即存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。假如近期內(nèi)企業(yè)不能開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，一段時(shí)間后可能發(fā)生虧損，從而難以按時(shí)償還這筆貸款。為避免此類風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，貸款機(jī)構(gòu)將拒絕為該企業(yè)提供貸款。又比如，某化工企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，在可行性研究過程中，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品可能產(chǎn)生一定的輻射性，會(huì)嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者的身心健康，那么企業(yè)決策層就可以考慮放棄該產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)計(jì)劃，徹底消除因生產(chǎn)該產(chǎn)品而可能帶來的產(chǎn)品責(zé)任損失暴露和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。如果企業(yè)已經(jīng)開始某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，給企業(yè)造

23、成了重大的損失或破壞，而且這種情況還將繼續(xù)下去，因沒有有效的補(bǔ)救措施而主動(dòng)終止這一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以免產(chǎn)生更大的損失，這就屬于事中采取風(fēng)險(xiǎn)回避措施。如果上述化工企業(yè)因考慮不周、論證不充分而倉促上馬，在產(chǎn)品銷售過程中因客戶起訴才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在嚴(yán)重的缺陷，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)立即停止生產(chǎn)和銷售，收回各銷售網(wǎng)點(diǎn)的待售產(chǎn)品，以免損失進(jìn)一步擴(kuò)大。事中的風(fēng)險(xiǎn)回避技術(shù)只能防止風(fēng)險(xiǎn)暴露的進(jìn)一步擴(kuò)大，而不能消除已有的風(fēng)險(xiǎn)暴露，如已出售產(chǎn)品的責(zé)任損失暴露。危機(jī)管理由于有些重大損失事件是難以預(yù)料、難以控制的，或者預(yù)測(cè)和防范的成本過高，而必須求助于危機(jī)管理，即在危機(jī)發(fā)生后，如何解決危機(jī)并從中吸取教訓(xùn)。危機(jī)管理不能替代應(yīng)急計(jì)劃，而只能

24、視為應(yīng)急計(jì)劃的后續(xù)措施之一。簡(jiǎn)單地講，企業(yè)危機(jī)管理是為了盡可能減少企業(yè)和其利益相關(guān)者的損失而對(duì)企業(yè)危機(jī)進(jìn)行預(yù)防和處理的過程。完整地講，企業(yè)危機(jī)管理是危機(jī)管理者通過危機(jī)信息分析，危機(jī)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等職能管理過程來最大程度地降低企業(yè)和其各個(gè)利益相關(guān)者可能遭受的各種損害，最終保障企業(yè)整體安全、健康和持久運(yùn)行的動(dòng)態(tài)過程。從危機(jī)形成的誘因分類，主要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及是否人為，有以下4種類型的危機(jī)。（1）企業(yè)內(nèi)部人為危機(jī)是由于企業(yè)內(nèi)部人為而造成的，是企業(yè)通過加強(qiáng)有效的危機(jī)管理基本可以避免的。又可分為企業(yè)公共關(guān)系危機(jī)、企業(yè)營(yíng)銷危機(jī)、企業(yè)人力資源危機(jī)、企業(yè)信用與財(cái)務(wù)危機(jī)、企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略危機(jī)等。（2

25、）企業(yè)內(nèi)部非人為危機(jī)主要是由于企業(yè)內(nèi)部工業(yè)意外、災(zāi)害事故所引發(fā)的危機(jī)。例如，環(huán)境污染、爆炸塌方、有毒有害化學(xué)物品泄漏等所引起的非常事件而對(duì)企業(yè)造成的巨大人財(cái)物損害危機(jī)。對(duì)這類危機(jī)的策略是定期對(duì)企業(yè)重大設(shè)備檢查，對(duì)主要污染物質(zhì)、可能發(fā)生的重大事故的原材料、能源進(jìn)行專人專庫保管，對(duì)事故隱患一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該立即處理。（3）企業(yè)外部人為危機(jī)主要是由企業(yè)外部人為因素造成的對(duì)企業(yè)不利的事件，如有人惡意在產(chǎn)品中下毒、恐怖襲擊、嚴(yán)重的產(chǎn)品仿制及造謠中傷等。對(duì)這類危機(jī)事件的基礎(chǔ)應(yīng)對(duì)策略是啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)對(duì)計(jì)劃和反應(yīng)機(jī)制，樹立企業(yè)良好形象，做好企業(yè)與社會(huì)各類公眾、利益相關(guān)者的日常溝通基礎(chǔ)工作。（4）企業(yè)外部非人為危機(jī)是指

26、企業(yè)外部環(huán)境中重大自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭(zhēng)、行業(yè)或經(jīng)濟(jì)危機(jī)等不可抗因素造成的直接影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的嚴(yán)重事件。這種危機(jī)是非人力所能及的，所以危害性較大。對(duì)這些危機(jī)的基本應(yīng)對(duì)策略是立即與企業(yè)內(nèi)部員工溝通，啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)對(duì)計(jì)劃和反應(yīng)機(jī)制，配合政府行動(dòng)，保護(hù)好企業(yè)人員和財(cái)產(chǎn)的安全，在危機(jī)過后盡快恢復(fù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，力爭(zhēng)將損失補(bǔ)回來。在危機(jī)處理過程中，必須確保危機(jī)處理小組成員的必要權(quán)限，能夠及時(shí)獲得客戶信息，辦公設(shè)備、通信設(shè)施等關(guān)鍵的企業(yè)資源，并分配到最為緊要的環(huán)節(jié)。危機(jī)之后，企業(yè)要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。應(yīng)急計(jì)劃應(yīng)急計(jì)劃是針對(duì)可能造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)中斷的小概率事件，事先進(jìn)行安排，確保企業(yè)在事故發(fā)生后、恢復(fù)正

27、常運(yùn)作前保持生產(chǎn)的連續(xù)性，從而降低中斷營(yíng)業(yè)、客戶關(guān)系、商譽(yù)等方面的損失。當(dāng)然，應(yīng)急計(jì)劃對(duì)腿風(fēng)、洪水等大范圍的巨災(zāi)事故，通常也是無能為力的。應(yīng)急計(jì)劃與上文的風(fēng)險(xiǎn)回避、因子管理、損失預(yù)防等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)技術(shù)都有關(guān)，一般可分為識(shí)別重大的意外事件、描述和分析意外事件的演進(jìn)過程、針對(duì)意外事件設(shè)計(jì)修復(fù)和管理方案、建立危機(jī)管理中心、測(cè)試和更新應(yīng)急計(jì)劃、估計(jì)事故損失、事后明確責(zé)任歸屬等一系列活動(dòng)。識(shí)別重大意外事件類似于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，所不同的是前者主要關(guān)注可能使企業(yè)營(yíng)業(yè)中斷、帶來重大損失的事件，而后者旨在衡量風(fēng)險(xiǎn)本身。制定應(yīng)急計(jì)劃，通常從企業(yè)整體出發(fā)，分析和確定少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或資源。比如，涉及電子交易的金融企業(yè)必須時(shí)

28、刻跟上金融市場(chǎng)的節(jié)奏，不容片刻的差錯(cuò)或故障，因此，系統(tǒng)穩(wěn)定性就是最關(guān)鍵的因素，而有些財(cái)務(wù)報(bào)告就顯得次要一些了，有時(shí)因特殊情況推遲幾周也影響不大。多數(shù)重大意外事件是不可控的、損失巨大的，而且往往會(huì)導(dǎo)致商譽(yù)損失。比如，可以將可能在未來40年內(nèi)發(fā)生或在過去一年內(nèi)本行業(yè)有一個(gè)以上的企業(yè)發(fā)生的損失事件視為重大意外事件。應(yīng)急計(jì)劃與管理（1996，5）刊登了一篇題為“財(cái)富1000家與危機(jī)管理”的文章，列示了關(guān)于高級(jí)經(jīng)理對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)因素的重要性排序的調(diào)查報(bào)告。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各類風(fēng)險(xiǎn)按被調(diào)查者關(guān)注程度從高到低依次為：股價(jià)下跌、企業(yè)丑聞、惡意接管、企業(yè)兼并、規(guī)?？s減、基本設(shè)施停業(yè)、工會(huì)糾紛、產(chǎn)品積壓、侵犯產(chǎn)權(quán)和專利權(quán)、

29、洗錢交易、偽造、謠言、媒體危機(jī)等。描述和分析意外事件的演進(jìn)過程旨在明確特定意外事件在不同時(shí)間對(duì)企業(yè)的影響，以及時(shí)間敏感性的程序和資源的恢復(fù)周期等，有時(shí)還要進(jìn)一步顯示可能導(dǎo)致意外事件的原因，作為高級(jí)管理層制定風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)急計(jì)劃的決策依據(jù)。應(yīng)急計(jì)劃所需考慮的意外事件比較難以預(yù)測(cè)，與人相關(guān)的意外事件可能起因于設(shè)計(jì)不合理、粗心、偷盜、縱火、恐怖活動(dòng)、綁架、間諜活動(dòng)等，與基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)的意外事件包括建筑問題、水電供應(yīng)、燃料短缺、電纜線中斷等。應(yīng)急計(jì)劃必須包括一個(gè)危機(jī)管理中心，事先指定特定的員工組成危機(jī)管理小組，根據(jù)各種可能事件的嚴(yán)重程度分別設(shè)計(jì)修復(fù)和管理方案，并進(jìn)行定期監(jiān)測(cè)和更新。應(yīng)急計(jì)劃的另一個(gè)重要組成

30、部分是估計(jì)意外事件的應(yīng)急資金，類似于損失準(zhǔn)備金，以便在事故發(fā)生后，應(yīng)付發(fā)生的直接損失及間接損失。一般地，可以從三方面去評(píng)價(jià)應(yīng)急計(jì)劃，首先是可靠性，即該計(jì)劃對(duì)重大意外事件的保障程度；其次是可行性，通?？紤]企業(yè)恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)所需的時(shí)間；最后是成本與效益分析，即企業(yè)資源和程序改變后該計(jì)劃的成本和適應(yīng)性，這一點(diǎn)在許多情況下是最為關(guān)鍵的。風(fēng)險(xiǎn)分散與多元化投資“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，企業(yè)適度的、恰當(dāng)?shù)耐顿Y組合（或項(xiàng)目組合）可以降低機(jī)會(huì)成本并能分散風(fēng)險(xiǎn)（獨(dú)有風(fēng)險(xiǎn)減少，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大致不變）。鑒于項(xiàng)目投資的“高風(fēng)險(xiǎn)”性，單個(gè)項(xiàng)目的投資成功率相對(duì)較低，企業(yè)一般采取“組合”模式以分散風(fēng)險(xiǎn)，即選擇10個(gè)項(xiàng)目，其中1

31、2個(gè)估計(jì)會(huì)很成功，34個(gè)成功概率大概在50%60%，其余幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)則很大。這樣，如果目標(biāo)項(xiàng)目有12個(gè)有幾倍乃至十幾倍的投資收益率，那么這10個(gè)項(xiàng)目的投資總體上就會(huì)有很好的效益。企業(yè)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散的重要手段就是實(shí)現(xiàn)組合投資，即多元化投資。在投資多元化理論出現(xiàn)以后，人們認(rèn)識(shí)到投資多元化可以降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)增加投資組合中資產(chǎn)的種類時(shí)，組合的風(fēng)險(xiǎn)將不斷降低，而收益仍然是個(gè)別資產(chǎn)的加權(quán)平均值。當(dāng)投資組合中的資產(chǎn)多元化到一定程度后，唯一剩下的風(fēng)險(xiǎn)便是系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是沒有有效的方法可以消除的、影響所有資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，它來自于整個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的普遍因素。投資者必須承擔(dān)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)并可以獲得相應(yīng)的投資回報(bào)。在充

32、分組合的情況下，單個(gè)資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于決策是沒有用的，投資人關(guān)注的只是投資組合的風(fēng)險(xiǎn)；特殊風(fēng)險(xiǎn)與決策是不相關(guān)的，相關(guān)的只是系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。在投資組合理論出現(xiàn)以后，風(fēng)險(xiǎn)是指投資組合的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，既不指單個(gè)資產(chǎn)的收益變動(dòng)性，也不是指投資組合收益的變動(dòng)性。降低風(fēng)險(xiǎn)是多元化經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)右颍绕涫谴怪奔娌I(yè)務(wù)。比如，一家企業(yè)（如信用卡企業(yè)）可能是一個(gè)凈的借款企業(yè)，而另一家企業(yè)（如商業(yè)銀行）是凈的貸款企業(yè)，兩者合并可以減少短期利率風(fēng)險(xiǎn)敞口。更為常見的，多元化經(jīng)營(yíng)相關(guān)企業(yè)（包括橫向收購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、縱向收購客戶和供應(yīng)商）的動(dòng)因是，不同企業(yè)共同經(jīng)營(yíng)可以降低生產(chǎn)成本或產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。比如，在研發(fā)、通信、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售等方面經(jīng)常具

33、有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。另外，不同企業(yè)之間還可能存在收入?yún)f(xié)同效應(yīng)，市場(chǎng)力量越強(qiáng)（尤其是橫向合并），收益越高。規(guī)模經(jīng)濟(jì)、混業(yè)經(jīng)營(yíng)可以提高產(chǎn)品、使服務(wù)多樣化。另一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的理由是管理可以將品牌、核心競(jìng)爭(zhēng)力或商譽(yù)從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)企業(yè)。盡管多元化經(jīng)營(yíng)有種種理由，但大多數(shù)的預(yù)期利益并不明顯。原因之一是多種經(jīng)營(yíng)不是很經(jīng)濟(jì)的，兼并收購和啟動(dòng)成本數(shù)額十分可觀。當(dāng)企業(yè)涉足差別很大的業(yè)務(wù)時(shí)，還可能出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。多元化經(jīng)營(yíng)也使得業(yè)務(wù)更為復(fù)雜，帶來額外的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而抵消了部分應(yīng)有的效果。比如，關(guān)鍵人員的流失、不匹配的系統(tǒng)平臺(tái)、反壟斷法規(guī)、文化沖突及不滿意的顧客都可能在兼并和收購后出現(xiàn)。多元化經(jīng)營(yíng)的另一

34、項(xiàng)成本是內(nèi)部控制難度加大、管理技術(shù)稀釋，從而增加了巨額損失（如內(nèi)部欺詐）的風(fēng)險(xiǎn)。例如，組合投資常常會(huì)出現(xiàn)“撒胡椒面現(xiàn)象”，即指將一定的資金投放于多個(gè)項(xiàng)目，而每個(gè)項(xiàng)目的資金投入都在“閱點(diǎn)”以下或接近于“閾點(diǎn)”，從而使每個(gè)項(xiàng)目都難以產(chǎn)生投資效益。育目分散投資使得企業(yè)每個(gè)項(xiàng)目都不能順利達(dá)成，盲目分散資金也很難使投資企業(yè)形成拳頭產(chǎn)品及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。“撒胡椒面現(xiàn)象”不僅不會(huì)分散投資風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)加劇投資風(fēng)險(xiǎn)，使投資者發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)損失。該現(xiàn)象的根本問題是不能積極、有效地確定投資項(xiàng)目，從而使風(fēng)險(xiǎn)分散的“餡餅”成為“陷阱”。太陽神從最興旺的1993年開始，以多元化戰(zhàn)略改變企業(yè)原有的“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展

35、為輔”的戰(zhàn)略，一年內(nèi)投資包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目。據(jù)了解，太陽神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)項(xiàng)目的資金多達(dá)3.4億元，非常不幸的是這3.4億元全部血本無歸。巨人集團(tuán)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，而新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，其結(jié)果導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)拖垮了整個(gè)企業(yè)。飛龍集團(tuán)過于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，“資金撒胡椒面”，資金長(zhǎng)時(shí)間處于分散使用狀態(tài)，不能夠有計(jì)劃、有規(guī)模地集中使用，造成資源嚴(yán)重浪費(fèi)、資金短缺。任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和投資決策都期望投資能得到最大的回報(bào)，但是較大的回報(bào)常常伴隨著較大的風(fēng)險(xiǎn)。

36、多元化經(jīng)營(yíng)的目的，并不僅是向多個(gè)行業(yè)投資以分散風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是通過多元化戰(zhàn)略取得最大的利潤(rùn)。多元化策略是分散風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，但也是一把雙刃劍，多元化程度過大、投資目標(biāo)決策失誤必然導(dǎo)致企業(yè)資源分配過于分散，運(yùn)作費(fèi)用過高，管理水平降低，最終無法維持在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模要求和最低競(jìng)爭(zhēng)維持要求。鑒于此，如何有效分散風(fēng)險(xiǎn)，多元化目標(biāo)的選擇及相應(yīng)投資額的確定至關(guān)重要。風(fēng)險(xiǎn)分散的模糊綜合評(píng)判基礎(chǔ)模糊綜合評(píng)判決策又稱為模糊綜合決策或模糊多元決策，是對(duì)多種因素影響的事物作出全面評(píng)價(jià)的一種十分有效的多因素決策方法。在對(duì)可供選擇的產(chǎn)品、項(xiàng)目或市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)通常根據(jù)以下4種檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策。吸引力檢驗(yàn)

37、。即選擇要進(jìn)入的行業(yè)必須有足夠的吸引力，以使投資得到持久的良好回報(bào)。市場(chǎng)進(jìn)入、退出成本檢驗(yàn)。即進(jìn)入和退出目標(biāo)市場(chǎng)的成本不應(yīng)太高，以不至于侵蝕獲利的潛力。對(duì)相關(guān)行業(yè)的熟悉程度檢驗(yàn)。即企業(yè)對(duì)擬進(jìn)入的新業(yè)務(wù)應(yīng)有一定熟悉程度并具備相應(yīng)的設(shè)計(jì)開發(fā)能力、創(chuàng)新能力和管理能力。增長(zhǎng)潛力檢驗(yàn)。即企業(yè)擬投資的項(xiàng)目應(yīng)具有足夠的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力才具備投資價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)（一）風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)具備條件的企業(yè)，董事會(huì)應(yīng)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。該委員會(huì)的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任；董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?。該委員會(huì)成員中需要熟悉企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的董事，以及具備風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)管知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)

38、的董事。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)提交風(fēng)險(xiǎn)管理決策和報(bào)告，主要履行以下職責(zé)。（1）提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告。（2）審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。（3）審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告。（4）對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及管理狀況和風(fēng)險(xiǎn)管理能力及水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的建議。（5）審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)議審計(jì)報(bào)告。（6）審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。（7）辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。（二）審計(jì)委員會(huì)企業(yè)還應(yīng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)。一般而言，企業(yè)審計(jì)委員會(huì)應(yīng)由熟悉企

39、業(yè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和審計(jì)等方面專業(yè)知識(shí)并具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能力的董事組成，而其中主任委員需要由外部董事?lián)巍徲?jì)委員會(huì)的關(guān)注焦點(diǎn)歷來僅限于公開的財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)，但是這種有限的關(guān)注范圍隨著時(shí)間的推移也可能會(huì)有所拓寬。紐約證券交易所的上市要求明確地規(guī)定：審計(jì)委員會(huì)章程在界定審計(jì)委員會(huì)的義務(wù)和責(zé)任時(shí)，應(yīng)該規(guī)定審計(jì)委員會(huì)必須討論管理層反映出的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理的各項(xiàng)政策。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制的一部分內(nèi)容，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制就必然會(huì)以風(fēng)險(xiǎn)作為基礎(chǔ)，因此，審計(jì)委員會(huì)可能會(huì)詢問這個(gè)流程是否有效。涵蓋全企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程也是實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效開端。在與高級(jí)管理層討論風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)。（1）討論公司是

40、否面臨可能會(huì)影響品牌形象和聲譽(yù)的未來潛在事件的風(fēng)險(xiǎn)（如災(zāi)難性損失、舞弊行為、非法行動(dòng)、訴訟糾紛等）。（2）了解管理層對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估情況，詢問外部審計(jì)師是否認(rèn)同前述的評(píng)估。（3）了解能誘發(fā)重大風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)報(bào)告方面的薄弱環(huán)節(jié)，如準(zhǔn)備金、或有負(fù)債、估值、計(jì)算值和需要作出重大判斷的披露領(lǐng)域。（4）了解在管理財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)方面，自評(píng)和公司級(jí)及流程級(jí)監(jiān)督工作的就緒落實(shí)程度。（5）了解內(nèi)部審計(jì)師的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和根據(jù)該評(píng)估而制定的審計(jì)計(jì)劃。（6）詢問有無經(jīng)理人員負(fù)責(zé)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、管理和監(jiān)督工作，詢問委員會(huì)是否應(yīng)經(jīng)常同這些經(jīng)理開會(huì)，討論其活動(dòng)對(duì)公眾報(bào)告及財(cái)務(wù)報(bào)告的影響意義。（7）了解管理層的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)

41、果及其對(duì)公眾報(bào)告的財(cái)務(wù)報(bào)告的影響意義。審計(jì)委員會(huì)還負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門，內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，其審計(jì)報(bào)告經(jīng)審計(jì)委員會(huì)報(bào)董事會(huì)（或主要負(fù)責(zé)人）。內(nèi)部審計(jì)部門在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，主要負(fù)責(zé)研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)體系，制定監(jiān)督評(píng)價(jià)相關(guān)制度，開展監(jiān)督與評(píng)價(jià)，并出具監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告。在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門具有以下職能。（1）對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)決算、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)績(jī)效及其他有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。（2）對(duì)企業(yè)采購、產(chǎn)品銷售、工程招標(biāo)、對(duì)外投資等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和重要經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。（3）對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的合理性、健全性和有效性進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)和反饋，對(duì)企業(yè)有關(guān)業(yè)務(wù)的

42、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和意見反饋。（4）將內(nèi)部審計(jì)結(jié)果反饋董事會(huì)及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)。內(nèi)部審計(jì)參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理具有一定的優(yōu)勢(shì)。首先，內(nèi)部審計(jì)能夠擺脫部門之間的利益沖突，較為客觀全面地評(píng)價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。其次，內(nèi)部審計(jì)人員能夠充當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)策略和各種決策之間的協(xié)調(diào)人，控制和指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)策略。再次，由于內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立于企業(yè)管理部門，其評(píng)價(jià)和結(jié)論可以直接向董事會(huì)報(bào)告，故比其他職能部門具有更大的影響力。最后，內(nèi)部審計(jì)較外部審計(jì)而言具有更強(qiáng)的責(zé)任感，往往會(huì)就某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)問題深入探討分析，了解其發(fā)生的根源，探索其解決的辦法。然而，由于內(nèi)部審計(jì)在獨(dú)立性上較外部審計(jì)具有先天的不足，所以審計(jì)委員會(huì)還必須借助外部審計(jì)師的力量，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)

43、估，以降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)?？偨?jīng)理（風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)）COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架指出，企業(yè)總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行，“承擔(dān)最根本的職責(zé)，并應(yīng)當(dāng)負(fù)有主體責(zé)任”。總經(jīng)理對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)，為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作確定基調(diào)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作，并負(fù)責(zé)擬訂企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案?？偨?jīng)理在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的主要職責(zé)有以下幾點(diǎn)。（1）組建并管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門，任命風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）。（2）安排業(yè)務(wù)職能部門的職責(zé)分工并制定風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)和審批機(jī)制。（3）負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、操作及監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。（4）審批非重大決

44、策的評(píng)估報(bào)告。（5）落實(shí)董事會(huì)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)決策和方案。（6）組織日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和改進(jìn)工作。（7）就風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃和結(jié)果向董事會(huì)匯報(bào)。隨著企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)日益擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要性也與日俱增。總經(jīng)理往往需要委任一名風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）全面負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作，如我國(guó)的股份制銀行一般設(shè)有首席風(fēng)險(xiǎn)官。風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）在國(guó)外企業(yè)中由來已久，是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要的高級(jí)管理人員，是公司重要的戰(zhàn)略決策制定和執(zhí)行者之一。他們的工作將根據(jù)董事會(huì)、股東大會(huì)的要求，對(duì)總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并根據(jù)其職責(zé)協(xié)助總經(jīng)理開展工作。其職責(zé)是負(fù)責(zé)組織制定并具體執(zhí)行企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理

45、政策和控制措施，負(fù)責(zé)建立涵蓋戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）將作為牽頭人參加風(fēng)險(xiǎn)決策的評(píng)估和審批工作，確保企業(yè)按照風(fēng)險(xiǎn)控制流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)符合有關(guān)法律、法規(guī)和政策的要求等。風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）的主要職責(zé)有以下幾點(diǎn)。（1）確立和傳達(dá)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理愿景。（2）確定和實(shí)施適宜的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)設(shè)施（包括風(fēng)險(xiǎn)政策、度量指標(biāo)、匯報(bào)和監(jiān)督渠道）。（3）建立、溝通和促進(jìn)適宜的企業(yè)了解風(fēng)險(xiǎn)管理方法、工具和技術(shù)的運(yùn)用。（4）推動(dòng)全企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，監(jiān)督企業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)管理能力。（5）向董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)

46、管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和總經(jīng)理等高級(jí)管理層進(jìn)行適宜的風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的目的無疑是要保證企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)在可承受的風(fēng)險(xiǎn)水平下運(yùn)行，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，如戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，會(huì)有所不同。但一般企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)包括生存和使風(fēng)險(xiǎn)管理成本最小化。生存是企業(yè)的基本保障，只有生存下去了才能去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的其他目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理就是以最小的代價(jià)降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以，風(fēng)險(xiǎn)管理成本最小化也是風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的一部分。除了上述兩個(gè)主要目標(biāo)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一般還包括保證資源在損失后的充足性，滿足法律與合同的義

47、務(wù)，等等。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這些風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)所設(shè)計(jì)的，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系為企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)管理提供了基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)各個(gè)企業(yè)根據(jù)自身的具體情況都有適合自己的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的設(shè)計(jì)更像是一門藝術(shù)而不是一門科學(xué)。人們?nèi)匀恍枰m宜的決策機(jī)構(gòu)，來破除許多企業(yè)中風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任空缺和重疊的僵局。關(guān)鍵是要在現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展，并把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、目標(biāo)、文化和風(fēng)險(xiǎn)承受能力等因素納入考慮的范圍。在較小的企業(yè)中，風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)可以像執(zhí)行委員會(huì)那樣簡(jiǎn)單，通過行使管理特權(quán)來識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、排定風(fēng)險(xiǎn)和輕重緩急順序、任命風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人、分析缺陷、批準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃和監(jiān)督執(zhí)行結(jié)果。但是，在

48、規(guī)模較大且復(fù)雜的企業(yè)中，則需要設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)和獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。流程風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)流程風(fēng)險(xiǎn)涉及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，且具有明顯的向后傳遞性。為控制流程風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)一般可采取以下應(yīng)對(duì)措施。（1）獲取高級(jí)管理層的支持。流程風(fēng)險(xiǎn)的控制，往往涉及組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)劃分，作業(yè)方式的變動(dòng)，只有取得高級(jí)管理層的支持與參與，才可真正地發(fā)揮效應(yīng)。（2）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把企業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，以減少流程管理的盲目性，并以戰(zhàn)略愿景鼓舞員工進(jìn)行流程風(fēng)險(xiǎn)控制的信心。（3）流程風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)拓展、生產(chǎn)活動(dòng)密切相關(guān)，其最終目標(biāo)必須面向顧客和市場(chǎng)。（4）在對(duì)業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入剖析的情況下，對(duì)各個(gè)具體

49、風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域按其嚴(yán)重程度進(jìn)行排序，并選擇時(shí)機(jī)和環(huán)節(jié)，對(duì)其加強(qiáng)精細(xì)化管理或進(jìn)行流程再造。（5）控制流程風(fēng)險(xiǎn)所涉及的流程改進(jìn)一般應(yīng)采用漸進(jìn)式、分階段推進(jìn)的辦法。（6）要充分發(fā)揮信息技術(shù)的作用，將自動(dòng)化控制與人工控制相結(jié)合。（7）建立暢通的溝通渠道。（8）在流程風(fēng)險(xiǎn)控制中設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)警管理機(jī)制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警預(yù)控。流程風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估可用于流程風(fēng)險(xiǎn)分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估的方法：風(fēng)險(xiǎn)清單識(shí)別法、流程圖法、風(fēng)險(xiǎn)矩陣評(píng)估法和內(nèi)部威脅分析法。（一）風(fēng)險(xiǎn)清單識(shí)別法風(fēng)險(xiǎn)清單識(shí)別法是指根據(jù)事先設(shè)計(jì)好的清單（或表格，問卷），根據(jù)了解的情況或請(qǐng)相關(guān)人員逐一回答或補(bǔ)充清單所列示的內(nèi)容。這樣

50、的清單應(yīng)詳細(xì)列示企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程中可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)因素。由于強(qiáng)調(diào)完整性，所以清單可能會(huì)很長(zhǎng)。風(fēng)險(xiǎn)管理者根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)清單的填寫內(nèi)容，構(gòu)建特定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架，并據(jù)以評(píng)估特定企業(yè)特定流程風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，尋找可供改進(jìn)的途徑。（二）流程圖法流程圖是指用表示有一定含義的符號(hào)和圖形來反映一個(gè)單位或組織的內(nèi)部業(yè)務(wù)在該組織內(nèi)部有序流動(dòng)的圖表。它可以用來描述系統(tǒng)內(nèi)各單位、人員之間業(yè)務(wù)關(guān)系、作業(yè)順序以及管理信息的流向。流程圖有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務(wù)流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在單位或組織內(nèi)部執(zhí)行的情況。一張流程圖的核心內(nèi)容可由3部分構(gòu)成。（1）流程目標(biāo)。流程目標(biāo)是對(duì)業(yè)務(wù)流程所要達(dá)到目的的明確闡述。（2）流程活

51、動(dòng)。流程活動(dòng)反映了在流程中為達(dá)到流程目標(biāo)而采取的個(gè)別行動(dòng)和步驟。業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)活動(dòng)種類繁多，包括決策制定、信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進(jìn)實(shí)施行為等。大多數(shù)業(yè)務(wù)流程包含很多活動(dòng)，而這些活動(dòng)又由更具體的步驟構(gòu)成。（3）業(yè)務(wù)流程中的信息流。也就是在業(yè)務(wù)進(jìn)行的過程中，何種信息以何種形式在內(nèi)部流動(dòng)，或者傳遞到單位外部。（三）風(fēng)險(xiǎn)矩陣評(píng)估法風(fēng)險(xiǎn)矩陣評(píng)估法是評(píng)估運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的常見辦法。它是采用風(fēng)險(xiǎn)矩陣分析表，對(duì)影響風(fēng)險(xiǎn)的因素進(jìn)行識(shí)別的一種結(jié)構(gòu)性方法。通過風(fēng)險(xiǎn)矩陣對(duì)流程風(fēng)險(xiǎn)的潛在影響進(jìn)行評(píng)估，是一種操作簡(jiǎn)單且將定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，可以將風(fēng)險(xiǎn)清晰、直觀地顯示出來，識(shí)別出哪一種風(fēng)險(xiǎn)的影響最為關(guān)

52、鍵，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)矩陣還可以對(duì)整體風(fēng)險(xiǎn)給出綜合評(píng)價(jià)?；陲L(fēng)險(xiǎn)矩陣的流程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法體系主要由風(fēng)險(xiǎn)矩陣設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的確定、風(fēng)險(xiǎn)因素重要性排序、指標(biāo)重要性權(quán)重的確定、總體風(fēng)險(xiǎn)水平評(píng)價(jià)等內(nèi)容組成。（四）內(nèi)部威脅分析法內(nèi)部威脅分析的目的是評(píng)價(jià)流程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)組織的影響。它可分為4個(gè)關(guān)鍵步驟。（1）識(shí)別流程風(fēng)險(xiǎn)源。（2）確定流程控制所涉及的控制活動(dòng)。流程控制指企業(yè)管理層設(shè)計(jì)的用于處理各種流程風(fēng)險(xiǎn)的控制活動(dòng)。需要關(guān)注的是，雖然一種控制活動(dòng)可能降低多種風(fēng)險(xiǎn)，但是流程控制活動(dòng)往往傾向于關(guān)注流程中的某一特定風(fēng)險(xiǎn)。（3）設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)可以設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系作為評(píng)價(jià)流程風(fēng)險(xiǎn)是否構(gòu)成直接威脅的基礎(chǔ)。這首先需要確定應(yīng)當(dāng)監(jiān)控

53、哪些評(píng)價(jià)指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)與特定風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系起來，并判斷這些風(fēng)險(xiǎn)是否可能產(chǎn)生負(fù)面影響。（4）評(píng)估流程風(fēng)險(xiǎn)。該工作可分為以下3步。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)造成負(fù)面影響的可能性及影響程度。評(píng)價(jià)指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)分析相結(jié)合。識(shí)別高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)及其特征運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中面臨風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)固有部分。在許多企業(yè)中，風(fēng)險(xiǎn)損失的一個(gè)很大部分是由普通的處理偏差所造成。除了這些日常損失外，企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)事件。這些事件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其他犯罪活動(dòng)。雖然這類運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率很低，但是后果卻很嚴(yán)重，可能使整個(gè)企業(yè)遭受經(jīng)營(yíng)危機(jī)。更糟糕的是，在日益增加的全球化和網(wǎng)絡(luò)化

54、的背景中，其效應(yīng)可能進(jìn)一步傳播至企業(yè)外部，而不是僅僅局限于單一的機(jī)構(gòu)。除了對(duì)企業(yè)最終損益結(jié)果的影響外，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可能因?yàn)槠湫袨閱适虡I(yè)道德、欺詐等犯罪活動(dòng)，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的巨大損害。這種損失很可能影響到與客戶的關(guān)系以及現(xiàn)在和未來的利益相關(guān)者的關(guān)系。此外，企業(yè)聲譽(yù)的損害也可能對(duì)企業(yè)的資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響，融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，資本市場(chǎng)可能會(huì)低估企業(yè)股票或債券的價(jià)值。與之相反，有效的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理則可能會(huì)帶給企業(yè)重要收益。至少包括：提升企業(yè)實(shí)現(xiàn)其各種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的能力；使管理層有機(jī)會(huì)去關(guān)注增加收入的業(yè)務(wù)，而不必被迫地去應(yīng)對(duì)一次又一次的危機(jī)；減少日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中的損失等。在日

55、益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理中會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。鑒于運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的上述特征，企業(yè)需要通過一個(gè)包含各種政策、流程與程序的框架對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加以管理，各業(yè)務(wù)單元通過該框架來確定、評(píng)估、監(jiān)督與控制其運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理理論與實(shí)務(wù)的發(fā)展（一）國(guó)外國(guó)際上，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的理論與實(shí)務(wù)的發(fā)展，是隨著金融類機(jī)構(gòu)，尤其是保險(xiǎn)業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注的發(fā)展而發(fā)展的。保險(xiǎn)是轉(zhuǎn)移企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中純風(fēng)險(xiǎn)的損失，對(duì)保險(xiǎn)的管理也就是對(duì)運(yùn)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。因而，隨著保險(xiǎn)業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注程度的加深，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的思想也在萌芽。到20世紀(jì)50年代，成本控制制度和內(nèi)部控制制度的發(fā)展極大推動(dòng)了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)

56、展。20世紀(jì)80年代初，因受債務(wù)危機(jī)的影響，金融業(yè)開始普遍重視對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的防范和管理，其結(jié)果是產(chǎn)生了著名的巴塞爾協(xié)議（1988）。該協(xié)議提出了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)規(guī)范，標(biāo)志著運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)性研究的開始。其后更于2003年提出金融類機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的定義。20世紀(jì)90年代后，在非金融領(lǐng)域中相繼出現(xiàn)嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)事件（主要由運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)造成），不僅降低了企業(yè)的績(jī)效，而且給企業(yè)造成了重大損失，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理開始在非金融領(lǐng)域中得到了重視。實(shí)體企業(yè)的利益相關(guān)者們發(fā)現(xiàn)這些風(fēng)險(xiǎn)因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理，風(fēng)險(xiǎn)管理逐步向監(jiān)督、管理和控制有關(guān)組織機(jī)構(gòu)的管理流程的方向發(fā)展。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界研究的

57、熱點(diǎn)。其中，2002年7月，美國(guó)國(guó)會(huì)通過薩班斯法案（SOX法案），要求所有在美國(guó)上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系以確保提交的財(cái)務(wù)報(bào)告的正確性，它是對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要推動(dòng)。而COSO委員會(huì)的ERM報(bào)告（2004）則是對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制和應(yīng)對(duì)的原則及程序的重要指南。（二）國(guó)內(nèi)在國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界，張紀(jì)康企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理（1999），張繼焦控制鏈管理：防范客戶風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)（2003），張?jiān)破馉I(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理（2004），高立法等的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)務(wù)（2009）等著作均是專門針對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的研究。近年來，我國(guó)先后出臺(tái)的一些法規(guī)政策，如企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范、商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引

58、、證券公司內(nèi)部控制指引、商業(yè)銀行市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理指引（征求意見稿）等，極大地推動(dòng)了風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展，為運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)頒發(fā)的中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引中更是明確提出了構(gòu)建運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)務(wù)要求。人力資源配置分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營(yíng)管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時(shí)，根據(jù)xxx

59、集團(tuán)有限公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動(dòng)定員374人。勞動(dòng)定員一覽表序號(hào)崗位名稱勞動(dòng)定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位243正常運(yùn)營(yíng)年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位373管理工作崗位374質(zhì)量檢測(cè)崗位56合計(jì)374（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，隨同施工隊(duì)伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個(gè)月左右時(shí)間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)操作訓(xùn)練，以便于

60、調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計(jì)人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項(xiàng)目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對(duì)操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實(shí)施效果公司立足于本行業(yè)，以先進(jìn)的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提