項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)

1、項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)V:1.0精細(xì)整理，僅供參考 項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)日期：20 xx年X月Ch11項(xiàng)目與項(xiàng)目管理的概念和特點(diǎn)：項(xiàng)目管理:項(xiàng)目管理者，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法，計(jì)劃、組織和控制相關(guān)資源（人員、設(shè)備和材料），在有限的時(shí)間和資金前提下去完成一個(gè)預(yù)定的目標(biāo)。創(chuàng)新性，工作復(fù)雜，需要有專門的團(tuán)隊(duì)和組織，項(xiàng)目經(jīng)理的作用很重要（PPT P31-33）2項(xiàng)目管理內(nèi)容：項(xiàng)目的階段，項(xiàng)目的主要階段劃分和各主要階段之間的接續(xù)關(guān)系。項(xiàng)目的時(shí)限，一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)項(xiàng)目各個(gè)階段的起點(diǎn)和終點(diǎn)。項(xiàng)目的任務(wù)，項(xiàng)目各個(gè)階段的主要任務(wù)和主要任務(wù)中的主要活動(dòng)。項(xiàng)目的成果，項(xiàng)目各階段的成果項(xiàng)目

2、階段里程碑。3如何看待項(xiàng)目管理 看作是完整的一套工作流程。立項(xiàng)、計(jì)劃編制、執(zhí)行、控制和結(jié)束收尾看作是為解決實(shí)際問題而創(chuàng)建的工作氛圍。職能化管理矩陣化管理項(xiàng)目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、綜合(PPT P39)4項(xiàng)目生命周期及各階段主要任務(wù)：項(xiàng)目生命周期PMI的定義：項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個(gè)組織在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì)將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段，以便更好地管理和控制項(xiàng)目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個(gè)階段放在一起就構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。項(xiàng)目生命周期一般歸納為5個(gè)過程階段：啟動(dòng)明確需求

3、，擬訂目標(biāo)；計(jì)劃確定可行性，確認(rèn)方案，準(zhǔn)備建議，初步設(shè)計(jì)，建立組織；執(zhí)行進(jìn)度安排，編制預(yù)算，質(zhì)量計(jì)劃，獲得許可，招標(biāo)發(fā)包；控制采購物資，詳細(xì)設(shè)計(jì)，系統(tǒng)施工，全面監(jiān)控，調(diào)整變更；收尾轉(zhuǎn)移材料，轉(zhuǎn)移責(zé)任，解散組織(PPT P40)5項(xiàng)目需求分析是項(xiàng)目生命周期的最初階段，開始與識(shí)別需求，結(jié)束于需求建議書。所謂項(xiàng)目需求，就是客戶基于某些方面的變化而產(chǎn)生的需要，項(xiàng)目需求之所以重要是因?yàn)椋阂坏╉?xiàng)目確定下來，即意味著資源的投入；如果隨意地做出決定，將來可能會(huì)受到懲罰市場(chǎng)需求由市場(chǎng)變化引起的需求。需求的生命周期：需求的產(chǎn)生，需求的確認(rèn)，需求的清晰表達(dá)，功能要求的建立，技術(shù)要求的清楚表達(dá)（PPT P71-72）

4、需求建議書：（PPT P76）6項(xiàng)目的工程經(jīng)濟(jì)分析：投資回收期法，凈現(xiàn)值法計(jì)算（動(dòng)態(tài)投資回收期法的公式應(yīng)該為動(dòng)態(tài)投資回收期=（累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值出現(xiàn)正值的年數(shù)-1）+上一年累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對(duì)值/出現(xiàn)正值年份凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值（PPT P91開始）Ch2 項(xiàng)目組織與項(xiàng)目組織管理1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型直線職能型、矩陣型、項(xiàng)目型和組合型四類。特點(diǎn)PPT P8，10,11,13,15 選用：P172 對(duì)于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品的公司，可以采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樯a(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品不確定性程度較低、所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范明確、持續(xù)時(shí)間較短，職能型組織結(jié)構(gòu)專業(yè)性強(qiáng)，人員使用上有較大靈活性；對(duì)于生產(chǎn)客戶定制型產(chǎn)品的公司，可以

5、采用項(xiàng)目型或者矩陣型，因?yàn)樯a(chǎn)客戶定制型產(chǎn)品是環(huán)境變化較大、技術(shù)創(chuàng)新性很強(qiáng)的項(xiàng)目，因?yàn)轫?xiàng)目型結(jié)構(gòu)的每個(gè)項(xiàng)目都下設(shè)了很多職能部門，可以進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和配合，來適應(yīng)環(huán)境的變化，能滿足客戶的要求，而矩陣型組織結(jié)構(gòu)融合了上述兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，適用于技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)程度較大的項(xiàng)目。3.項(xiàng)目經(jīng)理怎樣建立一種激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境：物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)，外在激勵(lì)，內(nèi)在激勵(lì)，狹義激勵(lì)，約束激勵(lì)，正式激勵(lì)，非正式激勵(lì)，程序化激勵(lì)，非程序化激勵(lì)。項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間要建立高度的相互信任，相互依賴性，統(tǒng)一目標(biāo)，建立平等的關(guān)系與項(xiàng)目經(jīng)理也積極的參與工作，與組員同甘共苦，為組員爭(zhēng)取合理的利益，溝通并了解組員的情況（PP

6、T P28-31）4項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目計(jì)劃組織控制職能應(yīng)做什么制定工作計(jì)劃，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，分配工作任務(wù)，評(píng)估項(xiàng)目成員業(yè)績，高層與項(xiàng)目組之間的溝通為項(xiàng)目成員提供信息和協(xié)調(diào)資源培養(yǎng)成員的獻(xiàn)身精神指導(dǎo)和培訓(xùn)項(xiàng)目成員（PPT P20，23）5項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個(gè)階段包括形成階段，震蕩階段，規(guī)范階段，輝煌階段形成階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展進(jìn)程的起始步驟。它促使團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，開始形成共同目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)成員總體上有一個(gè)積極的愿望，往往會(huì)沉浸在對(duì)未來的美好期待中，急于開始工作。然而，由于個(gè)人對(duì)工作本身和他們相互關(guān)系的高度焦慮，幾乎沒有進(jìn)行實(shí)際工作。團(tuán)隊(duì)成員不了解他們自己的職責(zé)及其他成員的角色。在形成階段，團(tuán)隊(duì)需要

7、明確方向，要靠項(xiàng)目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理要向團(tuán)隊(duì)說明項(xiàng)目目標(biāo)，公布有關(guān)項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制；要討論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成，選擇團(tuán)隊(duì)成員的原因、他們的互補(bǔ)能力和專業(yè)知識(shí)，以及每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所充當(dāng)?shù)慕巧?。震蕩階段項(xiàng)目目標(biāo)更明確，團(tuán)隊(duì)成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會(huì)遇到超出預(yù)想的困難，如任務(wù)比預(yù)計(jì)的更繁重，希望被現(xiàn)實(shí)打破，個(gè)體之間開始爭(zhēng)執(zhí)，互相指責(zé)，沖突產(chǎn)生，并且開始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。這一階段，士氣很低，成員們可能會(huì)抵制形成團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄円憩F(xiàn)與團(tuán)隊(duì)聯(lián)合相對(duì)立的個(gè)性。震蕩階段，項(xiàng)目經(jīng)理仍要進(jìn)行指導(dǎo)，但要比形成階段小。他要對(duì)每個(gè)人的職責(zé)及團(tuán)隊(duì)成員相互間的行為進(jìn)行明

8、確和分類，使每個(gè)成員明白無誤；要接受和容忍團(tuán)隊(duì)成員的不滿。 規(guī)范階段：經(jīng)過震蕩階段的考驗(yàn)和一定時(shí)間的磨合，團(tuán)隊(duì)成員之間相互熟悉和了解，團(tuán)隊(duì)成員之間、成員和項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系已經(jīng)確立，大多數(shù)個(gè)人矛盾基本解決。隨著個(gè)人期望和現(xiàn)實(shí)的統(tǒng)一，人們的不滿情緒也減少，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接受了工作環(huán)境，項(xiàng)目經(jīng)理將控制和決策權(quán)交給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)凝聚力形成。在正規(guī)階段，項(xiàng)目經(jīng)理要盡量減少指導(dǎo)性工作，給予更多的支持。輝煌階段：隨著相互之間的配合默契和對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這時(shí)集體榮譽(yù)感非常強(qiáng)，常將團(tuán)隊(duì)換成第一稱謂，如“我們那個(gè)組”“我們部門”等，并會(huì)努力捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)。表現(xiàn)階段，項(xiàng)目經(jīng)理完全授責(zé)授權(quán)，賦予

9、團(tuán)隊(duì)權(quán)力，他的工作重點(diǎn)是幫助團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理集中注意關(guān)于預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃、工作范圍及計(jì)劃方面的業(yè)績。（PPT P27）6有效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有哪些特點(diǎn)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特性團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，流程簡明有效；項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開、賞罰分明；組織紀(jì)律性；相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。Ch3項(xiàng)目計(jì)劃的知識(shí)和方法1項(xiàng)目計(jì)劃的定義: 為了完成項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的系統(tǒng)安排任務(wù)的一系列過程。計(jì)劃確定需要完成什么和怎樣才能完成，計(jì)劃是實(shí)際進(jìn)度比較的基準(zhǔn)，如果發(fā)生了偏差，可通過計(jì)劃采

10、取糾正措施。（PPT P1）項(xiàng)目計(jì)劃作用：指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行；明確項(xiàng)目目標(biāo)及基線要求；便于項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通；為管理者對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量目標(biāo)評(píng)審提供依據(jù)；為對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制、評(píng)估項(xiàng)目績效提供基準(zhǔn)。（PPT P6）項(xiàng)目計(jì)劃類型：1.里程碑計(jì)劃，里程碑計(jì)劃是確定項(xiàng)目的關(guān)鍵交付物或者項(xiàng)目交付產(chǎn)品的具體時(shí)間表。2.項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，表現(xiàn)為整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的所有步驟，包括項(xiàng)目管理的各個(gè)方面。3.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，就是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施具體的日程安排，規(guī)劃整個(gè)工作進(jìn)展。也把它稱為項(xiàng)目初步計(jì)劃、詳細(xì)計(jì)劃或者整體計(jì)劃和子計(jì)劃等等。（PPT P3-5）2為項(xiàng)目制定計(jì)劃的內(nèi)容：項(xiàng)目范圍說明書-包括項(xiàng)目目標(biāo)及主要交付物，項(xiàng)目約束條件及

11、假設(shè)前提等；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃-包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及應(yīng)對(duì)方案；項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃-包括項(xiàng)目工作分解圖、主要里程碑，工期估算及甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖；項(xiàng)目成本計(jì)劃-包括項(xiàng)目所需資源的成本估計(jì)、費(fèi)用分配；項(xiàng)目質(zhì)量保證計(jì)劃-包括崗位職責(zé)描述、作業(yè)指導(dǎo)書、圖紙、技術(shù)參數(shù)、功能特性要求，及評(píng)審 、測(cè)量 、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；人員安排計(jì)劃-包括組織結(jié)構(gòu)圖、人員開發(fā)計(jì)劃、責(zé)任分配矩陣等；項(xiàng)目溝通計(jì)劃-包括向誰作溝通及溝通的方式、頻次、時(shí)間、地點(diǎn)等；項(xiàng)目采購計(jì)劃-需要向組織以外采購什么物品或服務(wù)，采購的技術(shù)要求、何時(shí)需要等；項(xiàng)目變更管理計(jì)劃-包括項(xiàng)目變更控制委員會(huì)名單及工作權(quán)限與程序等；績效考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)、處罰制度;輔助材料-如項(xiàng)目授權(quán)書

12、、技術(shù)文件、技術(shù)及商務(wù)協(xié)議等。（PPT P9）3WBS定義：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。工作分解結(jié)構(gòu)為所承擔(dān)的責(zé)任，所需資源的估計(jì)和項(xiàng)目進(jìn)度表的制定提供了一個(gè)基礎(chǔ)，它開始解答：“怎樣做”這個(gè)基本問題。（PPT P17）WBS作用：幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定和有效地管理項(xiàng)目工作（如制定工作順序、確定工作進(jìn)度、配備人員、編制預(yù)算、監(jiān)視、具體內(nèi)容的驗(yàn)證）。是一個(gè)清晰表示各項(xiàng)目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具。是一個(gè)展現(xiàn)項(xiàng)目全貌，詳細(xì)說明為完成項(xiàng)目所必須完成的各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具。定義了里程碑事件，可以向高級(jí)管理層和客戶報(bào)

13、告項(xiàng)目完成情況。(PPT P18)WBS的表示方式：可以由樹形的層次結(jié)構(gòu)圖或者行首縮進(jìn)的表格表示。(PPT P21)5 如何創(chuàng)建WBS:PPT P20,25,266甘特圖法：甘特圖即以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間?；臼且粭l線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示活動(dòng)（項(xiàng)目），線條表示在整個(gè)期間上 HYPERLINK t _blank 計(jì)劃和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。它直觀地表明任務(wù) HYPERLINK t _blank 計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。特點(diǎn)：活動(dòng)的計(jì)劃和進(jìn)度安排同時(shí)進(jìn)行；不以圖解的方式表達(dá)活動(dòng)之間的相互關(guān)系；不能全面而準(zhǔn)確地反映

14、出各工作之間相互制約；相互依賴、相互影響的關(guān)系；不能反映出整個(gè)項(xiàng)目中關(guān)鍵工作和非關(guān)鍵工作，對(duì)大型復(fù)雜項(xiàng)目，Gantt圖顯得不太適用；難以測(cè)定某項(xiàng)作業(yè)能推遲多久才對(duì)整個(gè)項(xiàng)目無不利影響；如果作業(yè)多或當(dāng)工程項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與原計(jì)劃有偏差，采用Gantt圖難以進(jìn)行調(diào)整和重新安排；Gantt圖比較適用于小型項(xiàng)目。(CH4 PPT P36)7責(zé)任分配矩陣基本認(rèn)識(shí)：一種將所分解的工作任務(wù)落實(shí)到項(xiàng)目有關(guān)部門或個(gè)人，并明確表示他們?cè)诮M織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具；是一種矩陣圖，一般以組織單元為行，以工作單元為列，矩陣中的符號(hào)表示項(xiàng)目工作人員在每個(gè)工作單元中的參與角色或責(zé)任。依據(jù)：組織管理機(jī)構(gòu)和WBS分

15、解圖。特點(diǎn)和使用對(duì)象：是用來確定項(xiàng)目參與方的責(zé)任與利益關(guān)系，目前應(yīng)用已非常廣泛。易于制作和解讀，能夠較清楚地反映出項(xiàng)目各工作部門或個(gè)人之間的工作責(zé)任和相互關(guān)系。（PPT P29-30）8項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃表：指按工作分解結(jié)構(gòu)圖為基礎(chǔ)，將細(xì)目的一系列活動(dòng)或任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分，并按內(nèi)在的層次關(guān)系把握持續(xù)時(shí)間、緊前任務(wù)和所需資源等。(PPT P33)Ch4項(xiàng)目進(jìn)度管理1活動(dòng)就是需要消耗一定時(shí)間的一項(xiàng)明確工作，但它不一定消耗人力活動(dòng)定義過程必須是項(xiàng)目時(shí)間管理的第一個(gè)過程。虛活動(dòng)箭線圖中一種特殊活動(dòng)，假設(shè)存在不占用時(shí)間資源只表示前后順序。在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中最長的（或花費(fèi)時(shí)間最多）路徑就是關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)稱為

16、關(guān)鍵活動(dòng)，關(guān)鍵活動(dòng)的總時(shí)差為零2緊前事件箭線圖中活動(dòng)的開始事件（箭尾）叫做該活動(dòng)的緊前事件，活動(dòng)的結(jié)束事件（箭頭）叫做該活動(dòng)的緊隨事件3活動(dòng)順序結(jié)點(diǎn)法它用節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)，用箭線表示活動(dòng)之間的關(guān)系。箭線圖法它用箭線表示活動(dòng)，用結(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)之間的關(guān)系。4資源約束進(jìn)度安排節(jié)點(diǎn)圖繪制規(guī)則不能出現(xiàn)無頭箭線和雙頭箭線網(wǎng)絡(luò)圖中不能有循環(huán)回路網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)無結(jié)點(diǎn)的箭線網(wǎng)絡(luò)圖中只能有一個(gè)起始結(jié)點(diǎn)和終止結(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖中的箭線要盡量避免交叉。節(jié)點(diǎn)編號(hào)遵循規(guī)則任一項(xiàng)目的開始結(jié)點(diǎn)編號(hào)均小于對(duì)應(yīng)的終結(jié)點(diǎn)的編號(hào)初始結(jié)點(diǎn)號(hào)為大于等于零的任何一個(gè)自然數(shù)結(jié)點(diǎn)編號(hào)可采用任何無規(guī)則的自然數(shù)，但必須滿足規(guī)則結(jié)點(diǎn)編號(hào)必須是唯一的。5活動(dòng)工期

17、及確定工作時(shí)間加上所有相關(guān)的等待時(shí)間?？梢允褂脤＜遗袛喾?，類比估算，資料統(tǒng)計(jì)法，經(jīng)驗(yàn)公式法，根據(jù)工作量估算，儲(chǔ)備時(shí)間。（PPT P28，29）6關(guān)鍵路徑法與計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的異：CPM和PERT是獨(dú)立發(fā)展起來的計(jì)劃方法，CPM是假定每一活動(dòng)的時(shí)間是確定的，而PERT則基于概率估計(jì)，其活動(dòng)時(shí)間不確定；CPM不僅考慮活動(dòng)時(shí)間，也考慮活動(dòng)費(fèi)用及費(fèi)用和時(shí)間的均衡問題，而PERT則較少考慮費(fèi)用問題。同：兩者所依據(jù)的基本原理和表現(xiàn)形式基本相同，都是通過網(wǎng)絡(luò)形式表達(dá)某項(xiàng)計(jì)劃中各項(xiàng)具體活動(dòng)的邏輯關(guān)系（前后順序及相互關(guān)系），人們就將其合稱為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。 PERT用箭頭表示事件，用結(jié)點(diǎn)表示作業(yè)，CPM用結(jié)點(diǎn)表示事件

18、，用箭頭表示作業(yè)。目前多采用PERT的網(wǎng)絡(luò)圖的表示方法，即用箭頭表示事件，用結(jié)點(diǎn)表示作業(yè)。 （PPT P62）9進(jìn)度控制的重點(diǎn)分析有負(fù)時(shí)差的活動(dòng)路徑時(shí)，應(yīng)將注意力放在以下三種活動(dòng)上第一是對(duì)近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)（正在進(jìn)行或隨后即將開始的活動(dòng)）加強(qiáng)控制，積極挽回時(shí)間和成本，這是因?yàn)樵缈刂圃缰鲃?dòng),隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，可以用來糾正措施的時(shí)間總是越來越少。第二是工期估計(jì)最長或預(yù)算估計(jì)最大的活動(dòng)應(yīng)進(jìn)一步審核預(yù)估依據(jù)，并做好該活動(dòng)壓縮時(shí)間和費(fèi)用的準(zhǔn)備工作，因?yàn)楣て诠烙?jì)值較長的活動(dòng)以意味著較大的縮減可能；第三，將某些可以再分的活動(dòng)進(jìn)一步細(xì)分，研究細(xì)分活動(dòng)之間并行工作或知識(shí)重用的可行性，如可行，則可以有效地壓縮時(shí)間

19、和費(fèi)用。（PPT P77）內(nèi)容：(一)施工前進(jìn)度控制1確定進(jìn)度控制的工作內(nèi)容和特點(diǎn)，控制方法和具體措施，進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank風(fēng)險(xiǎn)分析，以及還有哪些尚待解決的問題；2編制施工組織總HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)工程準(zhǔn)備工作及各項(xiàng)任務(wù)做出時(shí)間上的安排；3編制工程HYPERLINK C:UsersAdministrato

20、rDesktop封面 (2)&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank進(jìn)度計(jì)劃4編制年度、季度、月度工程計(jì)劃。(二)施工過程中進(jìn)度控制1定期收集數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)施工進(jìn)度的發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)行進(jìn)度控制。進(jìn)度控制的周期應(yīng)根據(jù)計(jì)劃的內(nèi)容和管理目的來確定。2隨時(shí)掌握各施工過程持續(xù)時(shí)間的變化情況以及HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank設(shè)計(jì)變更等引起的施工內(nèi)容的增減，施工內(nèi)部條件與外部條件的變化等，及時(shí)分析研究，采取相應(yīng)措施。3及時(shí)做好各項(xiàng)施工準(zhǔn)備，加強(qiáng)作業(yè)管理和調(diào)度。在各施

21、工過程開始之前，應(yīng)對(duì)HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank施工技術(shù)物資供應(yīng)，施工環(huán)境等做好充分準(zhǔn)備。應(yīng)該不斷HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，提高施工質(zhì)量，節(jié)省費(fèi)用，做好各項(xiàng)作業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)與指導(dǎo)工作。(三)施工后進(jìn)度控制施工后進(jìn)度控制是指完成工程后的進(jìn)度控制工作，包括：組織工程驗(yàn)收，處理HYPERLINK C:UsersAdmini

22、stratorDesktop封面 (2)&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank工程索賠，工程進(jìn)度HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank資料整理、歸類、編目和建檔等。CH5 1項(xiàng)目成本管理的概念、內(nèi)容：項(xiàng)目成本管理涉及如何確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要付諸的努力。項(xiàng)目成本管理包括對(duì)資源利用的規(guī)劃、費(fèi)用的估算、費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用控制四個(gè)方面。(PPT P2)2項(xiàng)目資源、資源計(jì)劃：資源，就是完成工作所需要的各種人力、材料和設(shè)備以及資金等，有些資源是會(huì)消耗掉的

23、，如各種材料，稱為消耗性資源，同樣，也有些資源是不會(huì)消耗掉的，稱為非消耗性資源，如人力、設(shè)備等。項(xiàng)目資源計(jì)劃是指：通過分析和識(shí)別項(xiàng)目的資源需求，確定出項(xiàng)目需要投入的資源種類（包括人力、設(shè)備、材料、資金等等）、項(xiàng)目資源投入的數(shù)量和項(xiàng)目資源投入的時(shí)間，從而制定出項(xiàng)目資源供應(yīng)計(jì)劃的項(xiàng)目成本管理活動(dòng)。(PPT P5,6)3資源計(jì)劃的編制工具（資源計(jì)劃矩陣、資源數(shù)據(jù)表、資源需求甘特圖）（分析）：資源計(jì)劃矩陣項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的直接產(chǎn)品，其缺陷是無法囊括信息資源。資源數(shù)據(jù)表-表示在項(xiàng)目進(jìn)展各個(gè)階段的資源使用和安排情況，而不是對(duì)項(xiàng)目所需資源的統(tǒng)計(jì)匯總說明。資源需求甘特圖-直觀地顯示了資源在各個(gè)階段的耗用情況，

24、它直觀、簡潔，但無法顯示資源配置效率方面的信息。（PPT P7-9）4資源平衡法（分析）：1活動(dòng)之間的技術(shù)限制分析：配置資源的一種方法是利用網(wǎng)絡(luò)圖的形式在考慮資源的情況下，畫出各工序之間的邏輯關(guān)系。最簡單的網(wǎng)絡(luò)圖要描述工序之間的技術(shù)限制，畫出工序之間的順序關(guān)系，從而來配置資源。因?yàn)樵诩夹g(shù)上，工序必須按先后次序進(jìn)行。2資源約束分析 ：除了表示工序之間的技術(shù)限制以外，網(wǎng)絡(luò)邏輯圖也要考慮到資源限制，畫出工序的次序就能反映有限數(shù)量資源的可得性。通過確定出項(xiàng)目所需資源的確切投入時(shí)間，盡可能均衡使用各種資源來滿足項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。3資源計(jì)劃利用： 1）繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，2）繪制資源需求甘特圖，3）資源平衡。4資源約束進(jìn)度安排(時(shí)間資源優(yōu)化法)（Resource-limited Scheduling）（PPT P13-16）5資源平衡法會(huì)使項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行嗎不一定。因?yàn)橘Y源約束進(jìn)度安排是在各種可得資源的數(shù)量不變的情況下制定進(jìn)度計(jì)劃的一種方法，這一方法適用于可得到的資源是有限的且不能超過該資源約束的情況。由于必須遵守資源約束條件，運(yùn)用