OEM企業(yè)供應(yīng)鏈管理策略與技術(shù)-采購物流PMC供應(yīng)鏈培訓(xùn)講

1、OEM企業(yè)供應(yīng)鏈管理策略與技術(shù)_吳誠主講人：吳誠 博士2014-06第一部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈管理理概述第四部分計計劃與庫存管理第五部分采采購與供供應(yīng)商管管理第六部分物物流配送送與倉儲管理第七部分供供應(yīng)鏈績績效管理理第二部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略略管理第三部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)管理理由美國哈哈佛商學(xué)學(xué)院著名名戰(zhàn)略學(xué)學(xué)家邁克克爾波波特提出出的“價價值鏈分分析法”，把企企業(yè)內(nèi)外外價值增增加的活活動分為為基本活活動和支支持性活活動，基基本活動動涉及企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售、進料料后勤、發(fā)貨后后勤、售售后服務(wù)務(wù)。支持持性活動動涉及人人事、財財務(wù)、計計劃、研研究與開開發(fā)、采采購等，基本活活動和支支持性活活動構(gòu)成成了企業(yè)業(yè)的價

2、值值鏈。不不同的企企業(yè)參與與的價值值活動中中，并不是每每個環(huán)節(jié)節(jié)都創(chuàng)造造價值，實際上上只有某某些特定定的價值值活動才才真正創(chuàng)創(chuàng)造價值值，這些些真正創(chuàng)創(chuàng)造價值值的經(jīng)營營活動，就是價價值鏈上上的“戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)節(jié)”。企企業(yè)要保保持的競競爭優(yōu)勢勢，實際際上就是是企業(yè)在在價值鏈鏈某些特特定的戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)節(jié)上的優(yōu)優(yōu)勢。一、價值值鏈與價價值鏈分分析支持活動基本活活動邊際收益益邊際收益益企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施人力資源源管理技術(shù)開發(fā)發(fā)采購管理理服務(wù)市場營銷銷& 銷售售對外發(fā)貨貨制造或運運營對內(nèi)供應(yīng)應(yīng)幫助確定定哪些資資源和能能力才能能增加價價值？二、供應(yīng)鏈鏈管理產(chǎn)產(chǎn)生的時時代背景景1.市場場環(huán)境的的變化2.顧客客需求的的變化

3、3.產(chǎn)品品生命周周期的變變化4.企業(yè)業(yè)競爭模模式的變變化.其它因素素：客戶的控控制力度度越來越越強產(chǎn)品質(zhì)量量高、價價格低（成本壓壓力）產(chǎn)品創(chuàng)新新、品牌牌、知名名度股東對投投資回報報的期待待提高產(chǎn)業(yè)分界界點模糊糊化新價值鏈鏈集成網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的形形成電腦化的的管理應(yīng)應(yīng)用經(jīng)營活動動的全球球化趨勢勢競爭點？三、供應(yīng)鏈鏈的定義義及發(fā)展展1.什么么是供應(yīng)應(yīng)鏈與供供應(yīng)鏈管管理供應(yīng)鏈最早來源源于彼得得。德魯魯克提出出的經(jīng)經(jīng)濟鏈,而后后經(jīng)由邁邁克爾。波特發(fā)發(fā)展成為為價值值鏈,最終日日漸演變變?yōu)楣┕?yīng)鏈.定義：供應(yīng)鏈鏈就是圍繞核核心企業(yè)業(yè)，通過過對信息息流，物流,資金流流的控制制，從采采購原材料開始，制制成中間間產(chǎn)品及

4、及最終產(chǎn)產(chǎn)品，最最后由銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)把產(chǎn)品品送到消消費者手手中。它它是將供應(yīng)商,制造商商，分銷銷商，零售商,直到最最終用戶戶連成一一個整體體的功能能網(wǎng)鏈模模式.所以，一條完完整的供供應(yīng)鏈應(yīng)應(yīng)包括供供應(yīng)商（原材料料供應(yīng)商商或零配件供應(yīng)商）,制造造商（加加工廠或或裝配廠廠）,分分銷商(代理商或批發(fā)商商),零零售商（大賣場場，百貨貨商店，超市，專賣店店，便利利店和雜雜貨店）以及消消費者。也有定義義為：是是圍繞某某一核心心企業(yè)，通過對對物流、信息流流、資金金流、商商流的控控制，從從采購生產(chǎn)銷售運輸?shù)降较M者者手中，來將供供應(yīng)商、制造商商、中間間商以及及最終用用戶連成成的一個個整體的的功能網(wǎng)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)和模

5、式式。它是是一個業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍更廣、包含業(yè)業(yè)務(wù)鏈條條所有加加盟的節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)或組織織。2.供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的范圍圍及層次次范圍層次企業(yè)內(nèi)部部供應(yīng)鏈鏈管理企業(yè)外部部供應(yīng)鏈鏈管理多環(huán)節(jié)鏈鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)構(gòu)供應(yīng)鏈鏈管理網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)構(gòu)供應(yīng)鏈鏈管理戰(zhàn)略層(Strategic Level)：解解決影響響企業(yè)物物流長期期發(fā)展的的方針和和政策的的決策等等問題。包括物物流中心心的數(shù)量量、布局局、能力力，及物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中的物物流方向向等。運作/戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)層：(Tactical Level)按季季度或年年度更新新計劃的的決策。包括采采購和生生產(chǎn)計劃劃、庫存存策略、運輸策策略等。支持/運運作層(OperationsLevel)：每天的的

6、物流調(diào)調(diào)度、運運輸路線線的優(yōu)化化、貨物物裝卸等等決策問問題。3.SCOR參參考模型型SCOR是由一一個獨立立的、非非盈利的的組織-供供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)會(SCC)開開發(fā)支持持，作為為供應(yīng)鏈鏈管理的的跨行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)會會（SCC）成成立于1996年，由由PRTM和AMR兩兩家咨詢詢公司組組建。SCOR 模型型的目的的是為了了達成：一致的供供應(yīng)鏈流流程和術(shù)術(shù)語一致的績績效測量量指標(biāo)SCOR 包括括5個主主流程細節(jié)層次次為3層層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)業(yè)務(wù)模型型設(shè)計分成主流流程/使使能流程程每個流程程定義包包含測評指標(biāo)標(biāo)最佳實踐踐軟件特性性，等PlanSourceMakeDeliverRet

7、urnCustomersSuppliersP1PlanSupplyChainPlanP2PlanSourceP3PlanMakeP4PlanDeliverSourceMakeDeliverS1Source StockedProductsM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderS0Source InfrastructureM0MakeInfrastructureD0DeliverInfrastructureD1DeliverStocked ProductsD2DeliverMTOProductsD3Deliver ETOProductsP

8、0PlanInfrastructureS2Source MTOProductsS3Source ETOProductsSupplyChainOperationsReferenceModel(SCOR) -ProcessDefinition四、供應(yīng)鏈鏈的特征征復(fù)雜性動態(tài)性面向用戶戶需求交叉性供應(yīng)鏈節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)組成的的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈鏈往往由由多個、多類型型甚至多多國企業(yè)業(yè)構(gòu)成，所以供供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模式式比一般般單個企企業(yè)的結(jié)結(jié)構(gòu)模式式更為復(fù)復(fù)雜。供應(yīng)鏈管管理因企企業(yè)戰(zhàn)略略和適應(yīng)應(yīng)市場需需求變化化的需要要，其中中節(jié)點企企業(yè)需要要動態(tài)地地更新，這就使使得供應(yīng)應(yīng)鏈具有有明顯的的動態(tài)性性。供應(yīng)鏈的

9、的形成、存在、重構(gòu)，都是基基于一定定的市場場需求而而發(fā)生，并且在在供應(yīng)鏈鏈的運作作過程中中，用戶戶的需求求拉動是是供應(yīng)鏈鏈中信息息流、產(chǎn)產(chǎn)品/服服務(wù)流、資金流流運作的的驅(qū)動源源。節(jié)點企業(yè)業(yè)可以是是這個供供應(yīng)鏈的的成員，同時又又是另一一個供應(yīng)應(yīng)鏈的成成員，眾眾多的供供應(yīng)鏈形形成交叉叉結(jié)構(gòu)，增加了了協(xié)調(diào)管管理的難難度五、供應(yīng)鏈鏈與功能能領(lǐng)域KPI的的確定價值值驅(qū)動功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應(yīng)鏈績效衡量供應(yīng)鏈及及各功能能領(lǐng)域KPIs的確定定將幫助助鑒定問問題產(chǎn)生生的原因因及相關(guān)關(guān)的重要要影響領(lǐng)領(lǐng)域集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時齊套發(fā)貨

10、率 2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) /周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5. 供應(yīng)鏈響應(yīng)周期 20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個KPI供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈可靠性 - 供應(yīng)鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品供應(yīng)鏈響應(yīng)性 - 供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度 供應(yīng)鏈柔性 - 供應(yīng)鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應(yīng)市場變化的敏捷度供應(yīng)鏈成本 - 供應(yīng)鏈運作相關(guān)成本資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果六、供應(yīng)鏈鏈在國外外的發(fā)展展集成化供供應(yīng)鏈敏敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈：初初始階段段、職能能集成階階段、內(nèi)內(nèi)部集成成階段、外部集集成階段段。敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈：基基于互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)的信信息開放放、共享享和集成成。綠

11、色供應(yīng)應(yīng)鏈：如如何使工工業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)和環(huán)境境保護能能夠共同同協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展。供應(yīng)鏈的的設(shè)計：供應(yīng)鏈鏈的設(shè)計計要以產(chǎn)產(chǎn)品為中中心,必必須設(shè)計計出與產(chǎn)產(chǎn)品特性性一致的的供應(yīng)鏈鏈,即產(chǎn)產(chǎn)品的供供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計策略略。供應(yīng)鏈伙伙伴選擇擇供應(yīng)鏈庫庫存技術(shù)術(shù)：供應(yīng)應(yīng)商管理理庫存(VMI)、聯(lián)聯(lián)合庫存存管理(JMI)供應(yīng)鏈信信息技術(shù)術(shù)供應(yīng)鏈建建模技術(shù)術(shù):目前前供應(yīng)鏈鏈建模技技術(shù)主要要包括:網(wǎng)絡(luò)設(shè)設(shè)計法、近似方方法、基基于仿真真的方法法。七、供應(yīng)鏈鏈在國內(nèi)內(nèi)的發(fā)展展第一階段段1978年以以前第二階段段19791992年第三階段段1993年以以后八、供應(yīng)鏈鏈管理的的四大支支點以顧客為為中心強調(diào)企業(yè)業(yè)的核心心竟?fàn)幜αο嗷f(xié)作

12、作的雙贏贏理念優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)及信息息流程供應(yīng)鏈管理以市場需需求為原原動力讓顧客參參與產(chǎn)品品設(shè)計客戶服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略需求傳遞遞戰(zhàn)略自制與外外包仿不了買不來拆不開帶不走。九、供應(yīng)鏈鏈管理規(guī)規(guī)劃的八八大原理理（1）資資源橫向向集成原原理（2）系系統(tǒng)原理理（3）多多贏互惠惠原理（4）合合作共享享原理（5）需需求驅(qū)動動原理（6）快快速響應(yīng)應(yīng)原理（7）同同步運作作原理（8）動動態(tài)重構(gòu)構(gòu)銷售預(yù)測測與供應(yīng)應(yīng)鏈計劃劃管理采購與供供應(yīng)商管管理倉儲與分分銷配送送管理運營與績績效管理理十、供應(yīng)鏈鏈管理的的核心內(nèi)內(nèi)容第一部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈管理理概述第四部分計計劃與庫存管理第五部分采采購與供供應(yīng)商管管理第六部分物物流配送送與倉儲管理

13、第七部分供供應(yīng)鏈績績效管理理第二部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略略管理第三部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)管理理集成供應(yīng)應(yīng)鏈管理理（如何何實現(xiàn)ISC？）供應(yīng)鏈一一體化管管理（橫橫向、縱縱向、前前向、后后化一體體化）生產(chǎn)模式式分析與與流程再再造（ETO、ATO、BTO、MTO等等）物流規(guī)劃劃與管理理（內(nèi)、外部物物流、第第三方、四方物物流）采購戰(zhàn)略略規(guī)劃與與管理供應(yīng)商關(guān)關(guān)系維護護與管理理策略推式與拉拉式生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃與與管理庫存策略略與規(guī)劃劃管理供應(yīng)鏈的的信息化化管理策策略延遲制造造管理精益鏈、敏捷鏈鏈、綠色色供應(yīng)鏈鏈管理策策略柔性計劃劃與均衡衡生產(chǎn)管管理ODM、OEM策略選選擇第一部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈管理理概述第四部分計計劃與庫存

14、管理第五部分采采購與供供應(yīng)商管管理第六部分物物流配送送與倉儲管理第七部分供供應(yīng)鏈績績效管理理第二部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略略管理第三部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)管理理B2B與與企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)劃與與再造供應(yīng)鏈管管理信息息技術(shù)支支持（ERPMESAPS）JIT、VMI、JMI技術(shù)術(shù)供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈績績效管理理監(jiān)控體體系供應(yīng)鏈管管理監(jiān)控控平臺設(shè)設(shè)計與智智能分析析工具第一部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈管理理概述第四部分計計劃與庫存管理第五部分采采購與供供應(yīng)商管管理第六部分物物流配送送與倉儲管理第七部分供供應(yīng)鏈績績效管理理第二部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略略管理第三部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)管理理一、什么么是需求求？1.需求求分

15、類：獨立需需求、相相關(guān)需求求（非獨獨立需求求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工藝路線線制造周期期2.需求求的復(fù)雜雜性平均需求求需求趨勢勢季節(jié)因素素周期因素素隨機誤差差自相關(guān)性性時間需求3.影響響需求量量的因素素商品本身身價格。替代品的的價格互補品的的價格消費者的的收入水水平消費者的的偏好消費者的的預(yù)期（對未未來商品品的價格格以及對對自己未未來收入入的預(yù)期期）。消費者規(guī)規(guī)模4.需求求的供應(yīng)應(yīng)方式推動式采采購的實實施環(huán)境境是通過過減少供供應(yīng)商的的數(shù)量，建立整整合的供供應(yīng)渠道道，企業(yè)業(yè)可以獲獲得下列列的好處處：質(zhì)量一致致性采購管理理成本下下降采購總成成本下降降建立長期期的戰(zhàn)略

16、略性聯(lián)盟盟推動式采采購（訂訂貨點法法)拉動式采采購（JIT)：拉動式采采購又稱稱為準(zhǔn)時時化采購購。準(zhǔn)時時化采購購的基本本思想是是，要求求供應(yīng)商商按時按按量送貨貨。準(zhǔn)時時化采購購的核心心要素為為：小批量多批次交交貨提前期短短交貨期準(zhǔn)準(zhǔn)質(zhì)量穩(wěn)定定二、需求求預(yù)測管管理1.計劃劃的層次次2.銷銷售預(yù)測測銷售預(yù)測測：對未未來一段段時間內(nèi)內(nèi)實際可可能的銷銷售水平平的判斷斷銷售目標(biāo)標(biāo)：未來來一段時時間內(nèi)期期望達成成的銷售售水平銷售計劃劃：針對對銷售目目標(biāo)的實實現(xiàn)而進進行的市市場分析析、規(guī)劃劃、實施施方案制制訂等一一系列過過程及結(jié)結(jié)果。因因此，也也可稱之之為營銷銷規(guī)劃一般情況況下，銷銷售目標(biāo)標(biāo)較銷售售預(yù)測更更

17、具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性和牽牽引性，銷售預(yù)預(yù)測是制制定銷售售目標(biāo)、銷售計計劃的前前提。2.1認認識銷售售預(yù)測：2.2銷銷售預(yù)測測的類型型：按時間劃劃分：如如短期預(yù)預(yù)測、中中期預(yù)測測、長期期預(yù)測按產(chǎn)品劃劃分：如如交換產(chǎn)產(chǎn)品、傳傳輸產(chǎn)品品、終端端產(chǎn)品按空間劃劃分：如如片區(qū)銷銷售、省省區(qū)銷售售、本地地網(wǎng)銷售售2.3做做銷售預(yù)預(yù)測的基基本原則則：不確定性性原則：任何預(yù)預(yù)測都有有不確定定性，銷銷售預(yù)測測也不例例外。時時間越近近，預(yù)測測的不確確定性越越小，時時間越遠遠，預(yù)測測的不確確定性越越大。系統(tǒng)性原原則：銷銷售活動動受內(nèi)部部因素和和外界環(huán)環(huán)境的系系統(tǒng)性影影響，銷銷售預(yù)測測本身也也是一個個系統(tǒng)行行為，需需要對營營銷的

18、內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境有較清清楚地認認識。關(guān)聯(lián)性原原則：世世界上沒沒有無因因的果，也沒有有無果的的因，要要知道未未來銷售售的結(jié)果果不妨對對其關(guān)鍵鍵影響要要素進行行分析。相信經(jīng)驗驗，相信信歷史，但就視視變化為為本。2.4銷銷售預(yù)測測的方式式從需求預(yù)預(yù)測從歷史預(yù)預(yù)測從項目預(yù)預(yù)測2.5銷銷售預(yù)預(yù)測的方方法銷售人員員意見綜綜合法專家意見見綜合法法時間序列列法統(tǒng)計分析析法（因因果分析析法）項目分析析法時間逼近近及趨勢勢分析法法三、物料料計劃方方法定貨點方方法和MRP方方法是當(dāng)今制制造業(yè)普普遍使用用的兩種種物料計計劃方法法1.定定貨點方方法當(dāng)某項目目的庫存存量降到到某一值值(定貨貨點)時時，產(chǎn)生生一個訂訂單以獲獲取

19、一定定數(shù)量的的(定貨貨批量)補充庫庫存。特點：1.要求求的輸入入數(shù)據(jù)少少;2.基于于過去的的需求作作出預(yù)測測(統(tǒng)計計預(yù)測);3.對所所有的項項目考慮慮安全庫庫存量;2.MRP方方法MRP是是物料料需求計計劃系統(tǒng)統(tǒng)。它根根據(jù)需求求所決定定的主生生產(chǎn)計劃劃，按BOM清清單結(jié)構(gòu)構(gòu)逐層分分解，同同時考慮慮物料的的庫存量量和計劃劃接收量量，算出出物料的的凈需求求，再按按制造提提前期或或采購提提前期倒倒排計劃劃，確定定所需物物料的開開始生產(chǎn)產(chǎn)日期和和采購定定貨日期期。四、生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)度與與物料齊齊套管理理調(diào)度的優(yōu)優(yōu)先權(quán)法法則的選選擇五、如何何有效庫庫存控制制？1.定期期庫存控控制2.定量量訂貨控控制3.經(jīng)濟濟

20、訂貨批批量(EOQ)4.庫存存分類及及控制方方法5.產(chǎn)品品預(yù)測準(zhǔn)準(zhǔn)確率的的控制方方法6.JIT準(zhǔn)時時采購/供應(yīng)策策略(JIT采采購/供供應(yīng))7.VMI8.其它它控制庫庫存的可可能方法法.六、如何做做好庫存存分析與與監(jiān)控1、物料料價值A(chǔ)、B、C分類類及原則則2、庫存存數(shù)據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)確性及及誤差率率的概念念3、基本本物料庫庫房存貯貯期限4、物料料超期5、試用用物料的的定義6、低周周轉(zhuǎn)物料料7、呆滯物料料8、死料9、廢料10、物物料替代代的定義義.第一部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈管理理概述第四部分計計劃與庫存管理第五部分采采購與供供應(yīng)商管管理第六部分物物流配送送與倉儲管理第七部分供供應(yīng)鏈績績效管理理第二部分分 供應(yīng)應(yīng)

21、鏈戰(zhàn)略略管理第三部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)管理理杰克韋爾爾奇:“在一個個公司里里,采購購和銷售售是僅有有的兩個個能夠產(chǎn)產(chǎn)生收入入的部門門,其其他任何何部門發(fā)發(fā)生的都都是管理理費用. ” 無止境的的目標(biāo)需需要突破破5 RightQCDSTQRDCSSQCT采購就是是買東西西嗎？一、采購購業(yè)務(wù)的的組織原原則“簡單、直接、高效、可控”是采購購業(yè)務(wù)運運作的原原則。二 、采采購業(yè)務(wù)務(wù)的分工工原則一手保證證供應(yīng)，一手控控制成本本，兩手手都要抓抓，兩手手都要硬硬任何個人人或獨立立的責(zé)任任部門都都不能承承擔(dān)多于于以上一一項的責(zé)責(zé)任，只只有當(dāng)物物料或服服務(wù)不能能集中接接收時，申購和和收貨可可以由一一個人或或責(zé)任部部門完成

22、成。三、全流流程的采采購四、采購購戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃1.由采采購團隊隊利用量量的杠桿桿，調(diào)動動資源，對供應(yīng)應(yīng)商進行行集中認認證；2.戰(zhàn)略略性地選選擇供應(yīng)應(yīng)商/談?wù)勁?、簽簽署合同?.建立立長期的的供應(yīng)商商合作伙伙伴關(guān)系系/將供供應(yīng)商報報價信息息上網(wǎng)4.采購購總成本本的節(jié)約約5.有效效地供應(yīng)應(yīng)商管理理采購中心心依據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品或組組織或地地域的需需要，設(shè)設(shè)置采購購組織，進行分分散采購購，以快快速的響響應(yīng)和提提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)采購服服務(wù)：1.高效效地執(zhí)行行采購過過程/PO執(zhí)行行2.滿滿足計劃劃需求/管理往往來合同同3.及時時的與優(yōu)優(yōu)質(zhì)的生生產(chǎn)物料料供應(yīng)/處理供供貨例外外信息4.服務(wù)務(wù)于生產(chǎn)產(chǎn)與內(nèi)部部客戶5.采購購成本的

23、的節(jié)約1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)戰(zhàn)略2.與重重要供應(yīng)應(yīng)商建立立戰(zhàn)略合合作伙伴伴關(guān)系的的戰(zhàn)略3.采取取多種采采購方式式，并與與供應(yīng)商商共享采采購預(yù)測測的戰(zhàn)略略4.電子子采購的的戰(zhàn)略具體的采采購戰(zhàn)略略：1.一般般性策略略具體采購購措施與與方法2.低附附加值加加工類的的采購策策略3.高技技術(shù)定制制加工類類的采購購策略4.壟斷斷及準(zhǔn)壟壟斷供應(yīng)應(yīng)類的采采購策略略5.價格格頻繁波波動類的的采購策策略6.配套套類的采采購策略略銷售量時間銷售曲線線利潤曲線線成本曲線線投入期成長期成熟期衰退期五、根據(jù)據(jù)產(chǎn)品生生命周期期來制定定采購策策略1.供求求關(guān)系及及對應(yīng)的的采購策策略：（松散散關(guān)系）（緊密關(guān)關(guān)系）對立關(guān)系松

24、散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的的戰(zhàn)術(shù)關(guān)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)應(yīng)源關(guān)系系共同命運關(guān)系現(xiàn)貨采購購定期采購購無定額合合同定額合同同合伙關(guān)系系合資企業(yè)業(yè)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)六、供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系系管理策策略2.供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系系定位模模型及策策略：影響/供應(yīng)/機會/風(fēng)險比率支出$80% 的項目 = 20% 的價值20% 的項目= 80% 價值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿高中低高中中低低供 應(yīng)商商優(yōu)優(yōu) 勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)關(guān)系的組組合矩陣陣模型:3.優(yōu)劣劣勢關(guān)系系模型及及策略供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品復(fù)雜

25、性低高 緊密關(guān)系 戰(zhàn)略伙伴 簡單合同 全球采購高低4.產(chǎn)產(chǎn)品導(dǎo)向向的關(guān)系系矩陣模模型及策策略：5.供供應(yīng)商感感知模型型：-供應(yīng)商商如何看看待你的的公司(潛在客客戶)高低開發(fā)/發(fā)發(fā)展核心維持/燥燥擾壓榨/盤盤剝低高生意的價價值吸引力的的程度6.結(jié)結(jié)合供應(yīng)應(yīng)定位模模型：盤剝維持發(fā)展核心.與與供應(yīng)應(yīng)商感知知模型.瓶頸日常關(guān)鍵杠桿七、采購購模式的的選擇1 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)訂單2 一攬攬子訂單單3 VMI4 網(wǎng)上上采購5 跨國國采購6訂貨點采采購模式式7 JIT采購購管理8 MRP方法法9 電子子采購模模式10電電子商務(wù)務(wù)采購管管理八、供應(yīng)應(yīng)商選擇擇流程：對于供應(yīng)應(yīng)商認證證，我們們制定了了嚴(yán)格的的程序，使業(yè)務(wù)務(wù)交

26、流能能以規(guī)范范一致方方式進行行！供應(yīng)商的的資質(zhì)（硬件）供應(yīng)商的的管理能能力全體員工工能力成本結(jié)構(gòu)構(gòu)全面質(zhì)量量績效，體系和和理念工藝和技技術(shù)能力力，包括括供應(yīng)商商的設(shè)計計能力符合環(huán)境境規(guī)章財務(wù)能力力和穩(wěn)定定性生產(chǎn)計劃劃和控制制體系，包括供供應(yīng)商的的交付能能力信息體系系能力（EDI，條碼碼，ERP，CDA/CAM等）供應(yīng)商資資源戰(zhàn)略略，策略略和技術(shù)術(shù)更長期的的潛在關(guān)關(guān)系1.制定定供應(yīng)商商資格及及評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)某些產(chǎn)品品品質(zhì)的的特定要要求需要相關(guān)關(guān)法律、法規(guī)認認可至少對前前30大大的策略略供應(yīng)商商有品質(zhì)質(zhì)合約的的要求供貨保證證協(xié)議知識產(chǎn)權(quán)權(quán)、專利利及保密密協(xié)議2.實實地考察察與簽定定系列協(xié)協(xié)議質(zhì)量體系系

27、環(huán)境采購研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況況八大因素素例:采取的評評估方式式各因素細細化為多多項指標(biāo)標(biāo),每項項指標(biāo)賦予一定定的分值值和評分分的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)供應(yīng)商評評估由技技術(shù),戰(zhàn)戰(zhàn)略采購購,質(zhì)量工程師師,成本本工程師師所組成成的小組一起確確定評估的結(jié)結(jié)果為ABC類類分供方方的確定定評估必須須撰寫總總結(jié)報告告,與結(jié)結(jié)果一起經(jīng)戰(zhàn)略略采購經(jīng)經(jīng)理審批批,其結(jié)結(jié)果再抄送技術(shù)術(shù),質(zhì)量量,生產(chǎn)產(chǎn)部門.3.制定定評估評評分系統(tǒng)統(tǒng)結(jié)果供應(yīng)商等等級劃分分：85100：A級供供應(yīng)商7084：B級級供應(yīng)商商5569：C級級供應(yīng)商商4254：D級級供應(yīng)商商42分以以下：不不予考慮慮供應(yīng)商的的供貨安安排：按評分結(jié)結(jié)果每種種產(chǎn)品選選擇34

28、家根據(jù)供應(yīng)應(yīng)商的等等級確認認供貨比比例：若選擇的的供應(yīng)商商分別屬屬于ABCD級級供應(yīng)商商，則供供貨比例例可按：（）的差異異化比例例確定；若沒有A級的供供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)調(diào)整比例例結(jié)構(gòu)（),并通過過找尋新新的供應(yīng)應(yīng)商或培培養(yǎng)有潛潛力的供供應(yīng)商來來實現(xiàn)差差異化管管理。4.供應(yīng)應(yīng)商選擇擇方法競爭性評評估招標(biāo)價格比較較成本分析析1、采購購成本的的影響因因素供應(yīng)價格格是指供應(yīng)應(yīng)商對自自己的產(chǎn)產(chǎn)品提出出的銷售售價格。影響供應(yīng)應(yīng)價格的的主要因因素成本結(jié)構(gòu)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)構(gòu)是影響響供應(yīng)價價格的內(nèi)內(nèi)在因素素，受生生產(chǎn)要素素的成本本影響，如原材材料、勞勞動力價價格、產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量要求求、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)水

29、水平等。市場結(jié)構(gòu)構(gòu)是影響響供應(yīng)價價格的外外在因素素，包括括經(jīng)濟、社會政政治及技技術(shù)發(fā)展展水平，具體有有宏觀經(jīng)經(jīng)濟條件件、供應(yīng)應(yīng)市場的的競爭情情況、技技術(shù)發(fā)展展水平及及法規(guī)制制約等。九、采購購成本管管理影響供應(yīng)應(yīng)價格的的次要因因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款次要因素素：成本構(gòu)成成分析價格分析析方法競爭性方方案與公布價價格的比比較歷史對比比內(nèi)部成本本估算-細節(jié)分分析價值與價價格模型型2、價格格分析方方法3、供應(yīng)應(yīng)商的定定價方法法供應(yīng)商的定價方法成本

30、加成定價法目標(biāo)利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標(biāo)定價法賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購。價格折扣扣付款折扣扣數(shù)量折扣扣地理折扣扣季節(jié)折扣扣推廣折扣扣4、價格格折扣5、采購購成本與與利潤的的關(guān)系反映企業(yè)業(yè)成本結(jié)結(jié)構(gòu)的最最直接的的工具是是財務(wù)損益益表，它包括括產(chǎn)品銷銷售收入入、產(chǎn)品品銷售成成本、產(chǎn)產(chǎn)品銷售售毛利、銷售費費用、管管理費用用、財務(wù)務(wù)費用、產(chǎn)品銷銷售利潤潤、所得得稅、凈凈

31、利潤等等主要項項目?？硟r，是是砍成本本，不是是砍供應(yīng)應(yīng)商的利利潤；對于貴重重物料，可以直直接提供供給供應(yīng)應(yīng)商。6、采購購成本與與批量的的關(guān)系盈虧平衡衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量量本利分分析或保保本分析析，它是是通過分分析生產(chǎn)產(chǎn)成本、銷售利利潤和生生產(chǎn)量之之間的關(guān)關(guān)系來了了解盈虧虧變化并并據(jù)此確確定產(chǎn)品品的開發(fā)發(fā)及生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營方方案。銷售收入入S產(chǎn)品的的產(chǎn)量Q單價P生產(chǎn)成本本C固定費費用F可變費費用固定費費用F產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)量Q單位產(chǎn)產(chǎn)品可變變費用Cv當(dāng)盈虧達達到平衡衡，即銷銷售收入入等于生生產(chǎn)成本本或單價價等于單單位產(chǎn)品品成本時時，有：S0Q0PFQ0CvQ0F/(P-Cv)邊

32、際貢獻獻或毛利利邊際貢獻獻率或毛毛利率S0F/(1-Cv/P)收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入采購量與與利潤的的分析學(xué)習(xí)曲線線（TheLearningCurve）：是分析采采購成本本、實施施采購降降價的重重要工具具和手段段，它最最先在美美國航空空工業(yè)中中發(fā)展起起來。人人們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)每件產(chǎn)產(chǎn)品的成成本隨著著經(jīng)驗以以一固定定的百分分比下降降。這種種單位產(chǎn)產(chǎn)品的成成本的下下降跟規(guī)規(guī)模效益益無關(guān)，它是一一種學(xué)習(xí)習(xí)效益。學(xué)習(xí)曲線線是表示示單位產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)時間與與所生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品品總數(shù)量量之間的的關(guān)系的

33、的一條曲曲線。每當(dāng)產(chǎn)產(chǎn)量翻番番的時候候，單位位產(chǎn)品所所需的勞勞動時間間下降降到一定定的比例例。對于學(xué)學(xué)習(xí)曲線線的選擇擇，無論論是95%、90%、85%、80%或者者其他的的數(shù)字，都不是是精確的的，認識識這一點點十分重重要。一般來來講，對對于簡單單的任務(wù)務(wù)，傾向向于采用用接近95%的學(xué)習(xí)曲曲線。中中等復(fù)雜雜的任務(wù)務(wù)采用80%-90%的學(xué)習(xí)曲曲線，而而對于高高復(fù)雜程程度的任任務(wù)傾向向于使用用70%-80%的學(xué)習(xí)曲曲線。鋼板冷沖沖92%；電電線線焊接90%機加工88%；電電子線路路板組裝裝85%一般組裝裝83%；大大型型飛機組組裝80%質(zhì)量成本本：是指工業(yè)業(yè)企業(yè)針針對某項項產(chǎn)品或或者某類類產(chǎn)品因因產(chǎn)

34、品質(zhì)質(zhì)量、服服務(wù)質(zhì)量量或工作作質(zhì)量不不符合要要求而導(dǎo)導(dǎo)致的成成本增加加，其實質(zhì)意意義是不不合格成成本，主要包括括退貨成本本、返工工成本、停機成成本、維維修服務(wù)務(wù)成本、延誤成成本、倉倉儲報廢廢成本等。它是采購購人員審審核供應(yīng)應(yīng)商成本本結(jié)構(gòu)、降低采采購成本本應(yīng)看到到的另一一個方面面。7、采購購成本與與質(zhì)量的的關(guān)系質(zhì)量成本本的主要要項目：內(nèi)部故障障損失成成本外部故障障損失成成本鑒定成本本預(yù)防成本本質(zhì)量總成成本區(qū)域域圖質(zhì)量總成成本曲線線質(zhì)量最適適宜點質(zhì)量改進進區(qū)質(zhì)量控制制區(qū)質(zhì)量過剩剩區(qū)內(nèi)外部故故障成本本_預(yù)防成本本_內(nèi)外部故故障成本本_預(yù)防成本本_內(nèi)外部故故障成本本_預(yù)防成本本_8、降低低采購成成本的

35、十十大手法法ValueAnalysis（價價值分析析，VA）ValueEngineering（價價值工程程，VE）Cost andPriceAnalysis（Negotiation（談?wù)勁校㏕argetCosting（目目標(biāo)成本本法）EarlySupplierInvolvement（早早期供應(yīng)應(yīng)商參與與，ESI）Leveraging Purchases（杠杠桿采購購）Consortium Purchasing（聯(lián)合采采購集集中采購購）Designfor Purchase（為便便利采購購而設(shè)計計，DFP）價格與成成本分析析Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化化）還有一些些降低采采購成本本的方法

36、法建立長期期的供應(yīng)應(yīng)伙伴關(guān)關(guān)系折扣法品質(zhì)分級級法善用合約約開發(fā)新供供應(yīng)商開發(fā)新材材料簡化內(nèi)部部流程/縮短L/T改善供應(yīng)應(yīng)商績效效彈性的地地域供應(yīng)應(yīng)（利用用政策）自制或外外包利用學(xué)習(xí)習(xí)曲線LEANING CURVE經(jīng)驗曲線線產(chǎn)品生命命周期成成本法總成本法法TCO第一部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈管理理概述第四部分計計劃與庫存管理第五部分采采購與供供應(yīng)商管管理第六部分物物流配送送與倉儲管理第七部分供供應(yīng)鏈績績效管理理第二部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略略管理第三部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)管理理物流，英英語是Logistics，1993年版版的韋氏氏詞典上上的解釋釋為：軍軍事科學(xué)學(xué)的分支支，包括括物資、人員和和設(shè)備的的獲得、維護和和運

37、輸。CLM對對物流的的定義為為：物流流是以滿滿足客戶戶需求為為目的，以高效效和經(jīng)濟濟的手段段來組織織原料、在制品品、制成成品以及及相關(guān)信信息從供供應(yīng)到消消費的運運動和存存儲的計計劃、執(zhí)執(zhí)行和控控制的過過程。美國對現(xiàn)現(xiàn)代物流流的定義義是：物物流是供供應(yīng)鏈過過程的一一部分，是以滿滿足客戶戶需求為為目的，以高效效和經(jīng)濟濟的手段段來組織織產(chǎn)品、服務(wù)以以及相關(guān)關(guān)信息從從供應(yīng)到到消費的的運動和和存儲的的計劃、執(zhí)行和和控制的的過程。歐洲物流流協(xié)會對對物流的的定義為為：物流流是在一一個系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)對人人員或商商品的運運輸、安安排及此此相關(guān)的的支持活活動的計計劃、執(zhí)執(zhí)行與控控制，以以達到特特定的目目的。一、物流與與

38、物流管管理1.什么是物物流？日本通常常對物流流的定義義為：物物流是物物質(zhì)資料料從供給給者向需需要者的的物理性性移動,是創(chuàng)造造時間性性、場所所性價值值的經(jīng)濟濟活動。從物流流的范疇疇來看，包括：包裝、裝卸、保管、庫存管管理、流流通加工工，運輸輸、配送送等各種種活動。如果不不經(jīng)過此此過程，物就不不能移動動。英國著名名物流專專家馬丁丁克里里斯托夫夫教授在在他的物物流定義義中更多多地強調(diào)調(diào)了物流流對企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的重要性性：物流流是戰(zhàn)略略性地管管理原材材料、零零部件及及產(chǎn)成品品的采購購、移動動及儲存存（包括括相關(guān)信信息流）的過程程，它貫貫穿整個個企業(yè)及及其營銷銷渠道，以合理理的成本本滿足客客戶需求求，使企

39、企業(yè)目前前和將來來的贏利利能力最最大化。物流術(shù)術(shù)語國國家標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)將物流流定義為為：物品品從供應(yīng)應(yīng)地向接接收地的的實體流流動過程程，根據(jù)據(jù)實際需需要，將將運輸、儲蓄、裝卸、搬運、包裝、流通加加工、配配送、信信息處理理等基本本功能實實施有機機結(jié)合。國家經(jīng)貿(mào)貿(mào)委提出出的關(guān)關(guān)于加快快我國現(xiàn)現(xiàn)代物流流發(fā)展的的若干建建議中中對現(xiàn)代代物流的的定義是是：現(xiàn)代代物流泛泛指原材材料、產(chǎn)產(chǎn)成品從從起點至至終點及及相關(guān)信信息有效效流動的的全過程程，它將將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、信息等等方面有有機結(jié)合合，形成成完整的的供應(yīng)鏈鏈，為用用戶提供供多功能能、一體體化的綜綜合服務(wù)務(wù)。2.物流管理理的三個個發(fā)展階階段：

40、3.物流的主主要內(nèi)容容運輸(transportation)存儲(warehousingandstorage)包裝(packaging)物料搬運運(material handling)訂單處理理(order processing)預(yù)測(forecasting)生產(chǎn)計劃劃(productionplanning)采購(purchasing or procurement)客戶服務(wù)務(wù)(customer service)選址(location)退貨處理理(ReturnGoodsHandling)廢棄物處處理(Salvage andScrapDisposal)其他活動動4.物流管理理在企業(yè)業(yè)競爭中中的作用用

41、26.41.02.00.20.72.913.75.9 工業(yè)品24.20.50.90.9 1.34.08.58.1 消費品商品25.6%0.7%1.2%0.6%1.2%4.2%10.3%7.4%所有商業(yè)企業(yè)141.10.40.41.41.22.91.06.8 其它10.00.51.00.50.52.01.04.5 機床與工具11.20.2a0.30.24.60.15.8 造紙13.30.51.10.91.23.22.53.2 電子4.40.50.10.50.71.2a1.4 醫(yī)藥13.40.2a0.90.43.50.38.1 食品加工14.10.61.40.70.33.31.66.3 化工與塑料13.6%0.5%0.7%0.8%0.5%3.6%3.6%6.2%所有制造企業(yè)總計訂單處理包裝接收與發(fā)運管理倉儲庫存維持流入與流出物流運輸物流成本本在不同同企業(yè)中中的比例例物流過程程對供應(yīng)應(yīng)鏈響應(yīng)應(yīng)周期、總成本本、總庫庫存水平平、交付付可靠性性、服務(wù)務(wù)水平都都有著重重要影響響！二、配送