平衡記分卡的系統(tǒng)

1、平衡計分卡The Balanced Scorecard汎奇國際管理顧問公司MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.內(nèi)容第一部分分：平衡衡的系統(tǒng)統(tǒng)第二部分分：如何何管理組組織整體體策略？第三部分分：平衡衡事業(yè)策策略的衡衡量與管管理系統(tǒng)統(tǒng)建構(gòu)？第一部分分：平衡衡的系統(tǒng)統(tǒng) “Ifyou cant measureit,youcantmanage it.”事業(yè)需要要策略略績效平平衡卡的理由由落後指標標LaggingIndicators領(lǐng)先指標標LeadingIndicators判斷手段段是否有有效的依依據(jù) 對未來努努力成果果的設(shè)定定預(yù)測、判

2、判斷未來來目標是是否可能能達成是期望產(chǎn)產(chǎn)出(OutcomesDesired)的驅(qū)驅(qū)動因子子(Drivers)雙焦點的的管理指指標觀點點事業(yè)需要要策略略績效平平衡卡的理由由落後指標標LaggingIndicators領(lǐng)先指標標LeadingIndicators因為目標的實實踐驅(qū)使目標的達達成事業(yè)需要要策略略績效平平衡卡的理由由平衡的系系統(tǒng)觀點點長、短期並並重高成長組組織在策策略規(guī)劃劃時，同同時強調(diào)調(diào)長期和和短期願景與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先與落落後學習(非非財務(wù))與財務(wù)務(wù)事業(yè)需要要策略略績效平平衡卡的理由由策略績效效平衡卡卡TheBalancedScorecard事業(yè)需要要策略略績效平平衡卡的理由由平衡的管管

3、理結(jié)構(gòu)構(gòu)財務(wù)構(gòu)面面 FinancialPerspective顧客構(gòu)面面 Customer Perspective內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程構(gòu)構(gòu)面Internal-Business-Process Perspective學習與成成長構(gòu)面面 Learning andGrowthPerspective是策略執(zhí)執(zhí)行的機機制，而而非策略略形成的的機制第二部分分：如何何管理組組織整體體策略由上而下下的一致致性方針管理理-產(chǎn)品a產(chǎn)品b總經(jīng)理目標現(xiàn)狀不良率圖圖不良率協(xié)理1協(xié)理2.部門經(jīng)理理1部門經(jīng)理理2日常管理理圖1:目目標展開開之旗幟幟管理.由上而下下的一致致性方針策略略管理架架構(gòu)定義負責人企業(yè)之經(jīng)經(jīng)營哲學學、價值值觀

4、企業(yè)存在在之目的的、任務(wù)務(wù)現(xiàn)在及未未來將跨跨入之領(lǐng)領(lǐng)域未來公司司想達到到的境界界以願景為為目的而而展開的長、中中、短期期方法、手段以願景為為目的，長、中、短期期之方法法、手段為方向向而展開開之下年度公司司應(yīng)達成成之目標、方策策各部門達達成目標標、方策而擬訂訂之實施施計劃確保計劃劃有效實實施而制訂之檢檢討計劃劃達成願景景、永續(xù)續(xù)經(jīng)營的的手段展開項目經(jīng)營理念企業(yè)使命範圍願景與策略長、中、短期目標、方策、計劃年度目標、方策部門年度目標、方策部門年度實施計劃檢討計劃文化管理策略管理方針管理方針管理理在公司經(jīng)經(jīng)營管理理體系中中，將總總經(jīng)理依依中長期期目標所所決定的的年度方方針，逐逐層展開開到每個個職位的

5、的部門方方針。在在各部門門別管理理體系中中，對所所擬訂的的挑戰(zhàn)性性年度目目標，選選擇因應(yīng)應(yīng)方策，連結(jié)實實施計劃劃，合理理的實施施經(jīng)營管管理活動動。方針=目目標(值值)+方方策方針管理理如何設(shè)定定目標值值?以目前的的程度難以達成成以目前的的程度可能達成成創(chuàng)新、突突破(方針管管理)維持持(日常管管理)現(xiàn)況目標值例:提高佔床床率現(xiàn)況70%目標值85%方針管理理10%日常管理理75%方針管理理第三部分分：平衡衡事業(yè)策策略的衡衡量與管理系系統(tǒng)的建建構(gòu)財務(wù)構(gòu)面面的衡量量顧客構(gòu)面面的衡量量內(nèi)部作業(yè)業(yè)流程構(gòu)構(gòu)面的衡衡量學習與成成長構(gòu)面面的衡量量策略績績效平衡衡卡衡衡量項目目與策略略的連結(jié)結(jié)策略績績效平衡衡卡管

6、管理系統(tǒng)統(tǒng)的建構(gòu)構(gòu)每一個被被選上的的衡量項項目，都應(yīng)該是是以改善善財務(wù)績績效為終極目的的之因-果關(guān)係係環(huán)節(jié)的一部分分財務(wù)構(gòu)面面的衡量量使用資本本報酬率率ROCE顧客忠誠誠度供貨(服服務(wù))準時製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時間間員工技能能財務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程學習與成成長使用資本本報酬率率ROCE顧客忠誠誠度供貨(服服務(wù))準時製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時間間員工技能能財務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程學習與成成長財務(wù)構(gòu)面面的衡量量顧客反應(yīng)應(yīng)循環(huán)顧客價值值提供顧客滿意意度獲利績效效吸引新顧顧客留住舊顧顧客顧客構(gòu)面面的衡量量價值作為為結(jié)果的的取捨(trade-off)價值顧客所意意識之正向結(jié)果果(利益或或期望之

7、產(chǎn)產(chǎn)出)顧客所意意識之負向結(jié)果果(犧牲或或成本)顧客構(gòu)面面的衡量量顧客構(gòu)面面的核心衡量量項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構(gòu)面面的衡量量在核心衡衡量項目目之前的的衡量：顧客價值值價值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性 形象關(guān)係功能時間價格品質(zhì)=+顧客構(gòu)面面的衡量量顧客價值值衡量項項目核心衡量量項目原因CauseLeading Indicators驅(qū)動因子子Drivers結(jié)果EffectLagging Indicators顧客構(gòu)面面的衡量量認識流程程流程(PROCESS)是為了達達成某一一特定結(jié)結(jié)果，所所採取一一系列作作業(yè)活動動的串連連，這些些作業(yè)活活動集合合了所需需之人員員、設(shè)備備、材料料，

8、並運運用特定定的作業(yè)業(yè)方法，以達成成該預(yù)期期之結(jié)果果。Ex.提提供病病患最舒舒適、安安心的看看診服務(wù)務(wù)，並創(chuàng)創(chuàng)造醫(yī)院院的最適適利潤。流程的基基本模式式投入入資料料物料料顧客需求求資源源設(shè)備備說明明標準準教育育流程程增加附加價值值的作業(yè)活動動產(chǎn)出出(硬體體)產(chǎn)品品(軟體體)服務(wù)務(wù)資訊訊內(nèi)部作業(yè)業(yè)流程構(gòu)構(gòu)面的衡衡量認識流程程流程的特特徵可衡量的的投入ex.護護理人力力、耗材材用量增加附加加價值的的作業(yè)活活動ex.檢檢驗、手手術(shù)、問問診可衡量的的產(chǎn)出ex.病病患等候候時間、給錯藥藥的比率率、利潤潤率可重複的的過程內(nèi)部作業(yè)業(yè)流程構(gòu)構(gòu)面的衡衡量學習與成成長構(gòu)面面的目的的，是扮演促促使之前前三個構(gòu)構(gòu)面能有

9、優(yōu)越越產(chǎn)出的的驅(qū)動因因子(Drivers)。學習與成成長構(gòu)面面的衡量量學習與成成長構(gòu)面面的三個個主要分分類員工能力力資訊能力力激勵，授授權(quán)，校校準學習與成成長構(gòu)面面的衡量量學習與成成長的衡衡量架構(gòu)構(gòu)結(jié)果員工滿意意度員工延續(xù)續(xù)率員工生產(chǎn)產(chǎn)力行動氣氛氛員工能力力技術(shù)基礎(chǔ)礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量量驅(qū)動因子子學習與成成長構(gòu)面面的衡量量將策略績績效平衡衡卡的衡衡量項目目與策略連連結(jié)三個可以以使組織織的策略略績效平平衡卡與與策略連連結(jié)的原原則需有因因-果的關(guān)係係績效驅(qū)動動因子的的設(shè)定與財務(wù)連連結(jié)策略績效效平衡卡卡衡量項目目與策略略的連結(jié)結(jié)Cause-EffectLeading IndicatorsLagging I

10、ndicators因-果果關(guān)係係策略是一組組對於因因果關(guān)係係的假設(shè)設(shè)If-Thenstatements“Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,then theywillbecomemoreknowledgeable about thefull range of products theycan sell;ifemployeesare moreknowledgeableaboutproducts,then their sales effectivenesswillimprove.Iftheirsaleseffectiveness improves,t

11、hen theaverage marginsofthe products theysellwill increase.”策略績效效平衡卡卡衡量項目目與策略略的連結(jié)結(jié)與財務(wù)連連結(jié)策略績效效平衡卡卡衡量項目目與策略略的連結(jié)結(jié)組織推動動一系列列的改革革活動，如：TQM、REENGINEERING、學學習型組組織、知知識管理理等等，目的為為何？案例：Metro銀行的策策略收入成長長策略“從現(xiàn)有顧顧客拓展展收入來來源，以以改善收收入成長長之穩(wěn)定度?！鄙a(chǎn)力向向上策略略“藉由將顧顧客移轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)至較有有成本效效益的通通路，以以改善作業(yè)效率率?！盋ustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningandGrowthPerspective熟悉顧客的區(qū)隔開發(fā)新產(chǎn)品搭配銷售不同的產(chǎn)品移轉(zhuǎn)至適當?shù)耐诽峁┭杆俚幕貞?yīng)將服務(wù)產(chǎn)生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質(zhì)的作業(yè)執(zhí)行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業(yè)效率拓展收入組合提升員工生產(chǎn)力接近策略性資訊發(fā)展支援銷售流程所需專長調(diào)整個人目標策略績效效平衡卡卡衡量項目目與策略略的連結(jié)結(jié)如何向股股東呈現(xiàn)現(xiàn)我們在在財務(wù)方方面的成成績?我們要如如何對顧顧客表現(xiàn)，以實現(xiàn)現(xiàn)我們的願願景?我們需加加強那些些