水利水電工程公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

1、水利水電工程公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃水利水電工程公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃水利水電工程公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃xxx公司水利水電工程公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文件編號： 文件日期： 修訂次數(shù)：第 1.0 次更改 批 準審 核制 定方案設計，管理制度注意保密內部資料注意保密內部資料公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2014年-2018年*工程公司目 錄第一章 公司發(fā)展現(xiàn)狀 概況 省內工程項目情況 國內工程項目情況第二章 發(fā)展環(huán)境分析 外部環(huán)境分析 內部條件分析第三章 發(fā)展戰(zhàn)略計劃 指導思想 戰(zhàn)略宗旨 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略重點 戰(zhàn)略對策第四章 戰(zhàn)略計劃執(zhí)行 戰(zhàn)略實施核心 組織結構 目標管理及目標分解 全面預算管理及控制 全員績效考核管理體系搭建 各項工作流

2、程庫搭建 管理信息系統(tǒng)平臺搭建 完善各項制度建設第五章 戰(zhàn)略計劃控制風險管控體系建設 戰(zhàn)略評估與控制 戰(zhàn)略調整第六章 戰(zhàn)略規(guī)劃說明 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據 戰(zhàn)略目標調整項目 戰(zhàn)略目標調整依據第一章 公司發(fā)展現(xiàn)狀 概況公司是為適應總體發(fā)展戰(zhàn)略，公司在技術力量配給、市場分布、市場占有、公司規(guī)模等諸方面都趨于合理，整體實力躍上一個新的臺階。 省內工程項目情況省內工程項目承攬工作，成立足于江西，向全國輻射之勢。2014全年完成總產值量*萬元，經營總量*萬元的任務。 省外工程項目情況省外工程項目承攬工作，自*項目開始，完成向*、*、*、*發(fā)展擴張之勢。2014年全年完成開發(fā)總量*萬元，經營總量*萬元的任務。第

3、二章 發(fā)展環(huán)境分析 外部環(huán)境分析2.1.1 省內環(huán)境分析2.1.2 省外環(huán)境分析2.1.3 省內建筑行業(yè)分析2.1.4 省外建筑行業(yè)分析在我們目標市場的競爭中，相對于發(fā)達城市的建筑企業(yè)，我們有成本的優(yōu)勢，所以，我們的主要競爭對手是省內的建筑企業(yè)。我們對省外市場的開拓，還處于起步和摸索階段，這就要求我們本著學習的態(tài)度，加強橫向的合作，逐步加強技術和管理水平，實現(xiàn)向工程總包的全面過度。內部條件分析2.2.1 技術力量配備需要數(shù)據和相關資料，包括：技術資質、設計能力、技術人員資料等。2.2.2 人力資源配備需要數(shù)據和相關資料，包括：工作人員分類情況，年齡構成、學歷情況、職稱情況等。2.2.3 財務狀

4、況需要數(shù)據和相關資料，包括：各項財務指標、管理費用、財務費用及增長率等，（需財務部配合）2.2.4 市場開發(fā)和經營量需要數(shù)據和相關資料，包括：2-3年內的開發(fā)總量、經營總量、增長率數(shù)據。（需經營部配合）2.2.5 組織結構一、公司采用職能制組織結構和矩陣制組織結構相結合的組織結構模式；公司按照職能制組織結構設置各職能部門及省內和省外項目管理部；各分公司項目部采用矩陣制組織結構模式。二、公司進行股份制改造后，按照公司體制運行，采用職能制組織結構模式。2.2.6 企業(yè)文化企業(yè)文化是通過“繼承”和“養(yǎng)成”的兩個過程來實現(xiàn)的，秉承公司“同心”文化精髓，通過在工作中對員工工作態(tài)度、工作作風、工作方式的培

5、養(yǎng)和教育，使員工養(yǎng)成良好的習慣，逐步融入到企業(yè)文化的氛圍中。第三章 發(fā)展戰(zhàn)略計劃 指導思想全面貫徹、落實公司發(fā)展規(guī)劃；構建完整的人力資源體系；構建完整的技術質量保證體系；實現(xiàn)科學化管理的完全接軌；穩(wěn)步、有序實現(xiàn)省內外市場的擴張。 戰(zhàn)略宗旨一切為了省內市場的發(fā)展；一切為了國內市場的發(fā)展；一切為了員工生活水平的提高。 戰(zhàn)略目標3.3.1 員工收入目標到2014年底，管理人員人年平均收入在2013年的基礎上實現(xiàn)翻*番，達到*萬元，年均增長率*%。平均工資（萬元）時間20*年20*年20*年20*年20*年20*年3.3.2 年度市場開發(fā)總量目標到2014年底，年度市場開發(fā)總量達到*萬元，其中，省內項

6、目開發(fā)*萬元，省外項目開發(fā)*萬元，在20*年的基礎上年均增長率*%。時間20*年20*年20*年20*年20*年總量（萬元）省內（萬元）省外（萬元）3.3.3 年度經營總量目標到20*年底，年度經營總量達到*萬元，其中，國內項目經營量*萬元，國外項目經營量*萬元，在20*年的基礎上年均增長率*%。時間20*年20*年20*年20*年20*年總量（億元）國內（億元）國外（億元）3.3.4 規(guī)劃期累計經營總量占比累計開發(fā)總量目標到20*年底，累計經營總量占比累計開發(fā)總量達到*%，在20*年的基礎上年均增長率*%。時間20*年20*年20*年20*年20*年累計開發(fā)（萬元）累計經營（萬元）占比（%）

7、占比增長率（%）3.3.5規(guī)劃期內，通過重組，完成公司由擁有獨立法人資格的股份制公司運營模式，完成建筑施工各項資質的剝離和升級。3.3.6 人力資源平臺和信息管理平臺建設目標規(guī)劃期內，完成人力資源平臺和信息化管理兩大平臺的建設，建立完備的人才儲備庫，完善信息化管理。3.3.7 融資渠道建設目標規(guī)劃期內，完成獨立的融資渠道的構建工作，搭建金融銀行系統(tǒng)、金融擔保系統(tǒng)、私募基金、風險投資的業(yè)務關系平臺，保障企業(yè)經營的現(xiàn)金流。 戰(zhàn)略重點3.4.1 合理利用資源優(yōu)勢公司的項目管理中心是公司的利潤來源中心，所承攬工程的大小、規(guī)模、品質、數(shù)量，直接決定公司的市場開發(fā)總量，直接決定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠實現(xiàn)

8、。合理、有效利用現(xiàn)有的合作伙伴關系，開展積極的合作，采取項目分包的形式，向省內外市場滲透，是完成階段性戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。3.4.2 合理利用地域優(yōu)勢公司搬遷到贛州后，由于地級市的政治、經濟、文化中心背景，使我們在把握政策動向、信息收集反饋、吸引復合型人才、接軌現(xiàn)代科學管理制度等諸方面有了便利和先覺條件，合理利用地域性資源優(yōu)勢，立足贛州、面向全省、放眼全國，為我們充分研究和開發(fā)每一個省內外目標市場提供了可能性。3.4.3由于公司脫胎于技術水平相對較落后的內陸城市，在技術研發(fā)、設計能力、工藝水平、施工質量等諸方面和國內、國際先進水平有著較大的差距，公司必須在短時間內解決以上技術問題，保證施工質量，是

9、項目承包能夠可持續(xù)發(fā)展的保障。3.4.4 彌補管理水平劣勢思維觀念的轉變，工作方式的轉變，工作的流程化、規(guī)范化，是管理變革的基礎。新公司的成立，為適應快速發(fā)展的需要，管理的變革也勢在必行。引進科學管理模式，強化各職能部門的職責，完成各職能部門功能上的升級，為項目部工作保駕護航，是公司管理變革的基本要求。 戰(zhàn)略對策3.5.1 積極的市場開發(fā)競爭策略一、市場開發(fā)采取積極的競爭策略，主動出擊，廣開渠道，擴大國內外市場占有率，利用成本和價格優(yōu)勢，參與國內外市場的競爭。二、加強市場開發(fā)部和市場拓展部的資源配給，充實市場開發(fā)、拓展團隊的人員配給，加大投入，完成單一線性渠道向網絡渠道的構筑工作。三、建立健全

10、項目部管理制度，使項目部工作實現(xiàn)流程化、規(guī)范化、制度化；加大項目部在技術、質量、安全方面的投入和管控力度。四、強化公司職能部門的服務意識，暢通信息渠道，簡化工作流程，提高服務效率，切實做好后勤保障工作。3.5.2 準確、細致、扎實、循序漸進的科學管理優(yōu)化策略一、公司各職能部門由原有的粗放型、經驗型向精細化、定量化管理模式的轉變。二、轉變思維觀念、轉變工作方式、加強溝通與交流意識、加強合作與服務意識。三、進行企業(yè)流程重組改造，建立部門、人員、任務的流程資源（圖）庫。四、建立信息化管理平臺，減少溝通環(huán)節(jié)，降低信息傳遞過程的失真，提高決策效率。3.5.3 以人為本的人力資源管理策略一、員工滿意度SW

11、OT分析：優(yōu)勢S認同并遵守公司制度。熱愛學習，力求上進。員工的無私奉獻精神。劣勢W企業(yè)文化建設薄弱。 機會O組織結構調整。股份制改革機會。SO戰(zhàn)略 強化人力資源管理。后備管理人員的選拔、培養(yǎng)。WO戰(zhàn)略推進企業(yè)文化建設。建立科學合理的績效考核與薪酬制度。威脅T技術人才和熟員工流失。員工整體素質的提高和改進。ST戰(zhàn)略通過持續(xù)的培訓提升員工素質。引入高素質人才。WT戰(zhàn)略提供外出學習和考察機會。二、確立三個改進弱項，由企業(yè)管理部開展弱項改進。 1、改進公司的工資制度，建立科學合理的績效考核與薪酬制度； 2.建立內部培訓制度，進行全員素質教育；3.推進企業(yè)文化建設。 第四章 戰(zhàn)略計劃執(zhí)行 戰(zhàn)略實施核心戰(zhàn)

12、略實施的第一責任人為公司董事長。由公司各部門經理構成戰(zhàn)略實施的領導核心。項目部為公司利潤中心，擔負著完成公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要責任；各職能部門為公司成本中心，擔負著為項目部的發(fā)展，做好后勤服務的保障責任。 組織結構4.2.1 公司職能制組織結構4.2.2 區(qū)域分公司項目部矩陣制組織結構項目經理生產負責人財務負責人其他人員項目部一項目部二項目部三項目部四項目部五4.2.3改制后的公司組織結構股東會股東會監(jiān)事會監(jiān)事會董事會董事會董事長董事長董事會專門委員會董事會專門委員會總經理總經理技術中心總工程師副總經理會計師副總經理技術中心總工程師副總經理會計師副總經理職 能 管 理 機 構職 能 管 理 機 構

13、駐外機構分公司工程項目部工程技術部董事會辦公室企業(yè)管理部計劃財務部市場經營部質量安全部駐外機構分公司工程項目部工程技術部董事會辦公室企業(yè)管理部計劃財務部市場經營部質量安全部 目標管理及目標分解4.3.1 分階段經濟目標一、員工收入目標平均工資（萬元）時間20*年20*年20*年20*年20*年20*年二、年度市場開發(fā)量目標時間20*年20*年20*年20*年20*年總量（萬元）省內（萬元）省外（萬元）三、年度經營量目標時間20*年20*年20*年20*年20*年總量（萬元）省內（萬元）省外（萬元）4.3.2.目標分解一、20*年和20*年為過渡調整期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司

14、快速擴張期，各項經濟指標要按照戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟逐步完成。同時，也要認識到，過渡期內的挑戰(zhàn)也是巨大的，會碰到各種各樣的困難，公司將按照出現(xiàn)問題、調整、穩(wěn)定、變化、再調整、趨于合理的程序循環(huán)來完成過渡。二、20*年和20*年為穩(wěn)定發(fā)展期，是公司完成跨越，站上新臺階的穩(wěn)定發(fā)展階段。公司市場占有率全面提高，有了一定的品牌形象，市場開發(fā)量和經營量逐步穩(wěn)健提高，利潤有了相對提升，各方面管理趨于合理，人才充足，企業(yè)文化逐步成型。 全面預算管理及控制一、全面落實集團預算管理及控制制度的相關規(guī)定，做好公司整體預算工作。二、做好以下各項預算工作。生產預算、采購預算、管理預算、現(xiàn)金預算、利潤預算、資本預算等。三、預算

15、的過程控制。加強預算執(zhí)行過程的調查和分析研究工作，做好過程控制；做好預算考核制度落實的工作。 全員績效考核管理體系搭建一、建立合理的績效評估體系，全體員工納入績效考核評估系統(tǒng)。二、根據公司各部門的實際情況，設立合理的績效考核指標。三、圍繞績效指標的可執(zhí)行度，分層次、合理設計打分方法及計算公式。四、績效考核實行自評、部門評定、上級審核的分級管理體系。五、視績效考核實際實施情況，逐步加大考核內容在工資中的占比。 各項工作流程庫搭建一、隨工作環(huán)境、工作方式、管理方式的改變，公司各項工作的流程必須進行重組和優(yōu)化，以提高工作效率。二、重組再造后的流程，按照部門工作流程、崗位工作流程、任務工作流程來進行三

16、級分類管理。三、找出各流程的銜接紐帶，即，部門和部門之間的銜接點、崗位和崗位之間的銜接點、任務和任務之間的銜接點，加強部門、崗位、任務之間的橫向溝通和合作，建立溝通、協(xié)作的網絡系統(tǒng)。四、建立流程文本庫及相應的流程圖庫，完善公司流程再造工作。 管理信息系統(tǒng)平臺搭建一、充分利用電腦網絡技術優(yōu)勢，建立網絡信息平臺，實現(xiàn)信息收集，信息反饋的平臺化管理，暢通信息通道，減少溝通環(huán)節(jié)。二、第一階段，構建公司局域網絡，將公司各職能部門納入OA管理系統(tǒng)平臺；第二階段，外包開發(fā)小型ERP管理平臺，將省內外項目部完全納入信息化系統(tǒng)平臺進行管理。三、構建初期，加強各項目部網絡電話、音頻視頻會議的管理，規(guī)范信息處理流程

17、，加強信息反饋的處理，節(jié)約項目部時間，提高項目部工作效率。四、發(fā)展中期，外包開發(fā)相關管理軟件，將辦公、財務、人力資源管理、客戶關系管理等納入程序管理平臺。五、發(fā)展后期，構建自身的管理軟件開發(fā)團隊，完全實現(xiàn)信息化管理。 完善各項制度建設一、實現(xiàn)公司管理的科學化、規(guī)范化、制度化，提升公司管理水平。二、需要制訂和完善的制度有：公司常規(guī)管理制度、公司運營管理制度、辦公室綜合管理制度、各部門及人員崗位職責、績效考核管理制度等。三、過渡期內，因為存在著很多的變化，需要根據情況，來對各項制度進行修訂，通過多次的嘗試，才能達到穩(wěn)態(tài)。第五章 戰(zhàn)略計劃控制風險管控體系建設5.1.1 公司經營風險的來源公司經營的風

18、險主要來自以下幾個方面：一、省內宏觀調控政策對行業(yè)發(fā)展的影響；二、省外政治、經濟環(huán)境的變化造成的經營風險；三、原材料的價格變動造成公司經營成本的提高；四、資金回籠狀況可能造成的資金周轉緩慢、現(xiàn)金流斷裂的風險；五、其他突發(fā)事件的風險。5.1.2 風險的防控措施針對以上可能出現(xiàn)的經營風險采取相應的防范措施：一、公司信息采集和分析研究部門隨時掌握和跟蹤可能造成公司經營風險的外部環(huán)境的變化情況，對政策、時局做到準確把握，對于可能出現(xiàn)的風險，做出判斷，制訂相應防范措施，做到事前防控。二、公司市場部門和財務部門配合做好經營成本的控制工作，對于已經出現(xiàn)的經營成本增加現(xiàn)象給出解釋，并提出相關改進意見，為決策部

19、門調整決策提供依據。三、構建融資渠道，搭建銀行、擔保、私募、風投的交流合作平臺；財務部門做好現(xiàn)金使用預算，嚴控現(xiàn)金的使用；財務部門指派專人做好資金回籠工作，防止呆、壞賬的產生；通過以上的多種渠道來解決公司運營的現(xiàn)金流問題。四、建立應急管理機制，對經營過程中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，事前做出分類預測，并做出應急預案，出現(xiàn)時做好危機公關工作。5.1.3 構建風險管控體系成立以風險管控為目的的領導小組，建立健全風險管控的各項規(guī)章制度，隨時掌握風險發(fā)生的可能性，并做出評估，建立風險系數(shù)預警系統(tǒng)。 戰(zhàn)略評估與控制5.2.1 制訂效益標準按照規(guī)劃期內的各項效益目標，制訂考核期內相應的關鍵績效考核指標，并將指標分

20、解到各項目部及公司各職能部門。5.2.2 評估戰(zhàn)略基礎由于內外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性強弱、戰(zhàn)略實施過程中公司內部出現(xiàn)的主客觀因素變化等，都會對戰(zhàn)略的預期產生偏差的影響。在戰(zhàn)略規(guī)劃期的各個階段，都要對戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎進行評估，做出是否需要糾偏的判斷。5.2.3 評估實際績效規(guī)劃期各階段，按照階段目標對實際績效進行評價，找到高于或低于規(guī)劃目標的差異，分析產生差異的原因，并做出是否可控的判斷。5.2.4 戰(zhàn)略控制和糾偏通過規(guī)劃期各個階段的戰(zhàn)略評估過程，找到實際績效和戰(zhàn)略目標的差異，做出戰(zhàn)略基礎或戰(zhàn)術策略的調整和糾偏。戰(zhàn)略調整5.3.1 戰(zhàn)略調整的時間一、根據公司的運營模式，戰(zhàn)略的調整以各項目

21、部的運營情況進行調整，常規(guī)的調整周期為每個項目的運轉周期。二、遇到突發(fā)事件的調整。包括宏觀環(huán)境變化，行業(yè)標準變化等。5.3.2 戰(zhàn)略調整的步驟一、戰(zhàn)略評估中發(fā)現(xiàn)問題；二、找出問題的原因，判斷是否可控；三、做出調整的決定；四、擬定調整方案；五、報批審核；六、戰(zhàn)略調整。第六章 戰(zhàn)略規(guī)劃說明 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據一、戰(zhàn)略規(guī)劃是在公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，根據公司實際情況制訂的。二、公司戰(zhàn)略規(guī)劃對員工年平均工資水平的要求：平均工資（萬元）-時間20*年20*年20*年20*年20*年三、公司戰(zhàn)略規(guī)劃對年度市場開發(fā)總量的要求：時間20*年20*年20*年20*年20*年總量（萬元） - 省內（萬元） - 省外（萬元） - 戰(zhàn)略目標調整項目一、員工年平均工資戰(zhàn)略目標調整為：平均工資（萬元） 時間20*年20*年20*年20*年20*年二、年度市場開發(fā)總量戰(zhàn)略目標調