網(wǎng)路行銷策略規(guī)劃

1、57/57第五章網(wǎng)路行銷策略規(guī)劃本章前言許多人喜歡看模特兒走秀，因為無論什麼衣服穿在她們身上都專門漂亮。於是，有人將他們身上的衣服買回去穿，常常就沒有辦法如同模特兒般的秀外慧中，因為，模特兒之因此漂亮，不只是因為他們身上穿的衣服，更在於她們的本身身材與臉蛋。電子商務(wù)部也是如此，美國有一些成功的個案，看起來專門棒，然而為什麼當自己引進相類似的服務(wù)以策略時，卻不是這樣？過去幾年，電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)雖然不景氣，然而也存在一些成功的典範模式，像是雅虎、電子海灣、亞馬遜網(wǎng)路書局等等，然而當我們閱讀這些成功的各案之後，假如想模仿，先要想想自己的臉蛋身材，可能與這些美國企業(yè)截然不同。除了文化地理的差異之外，產(chǎn)業(yè)差

2、異也不一樣。網(wǎng)路書局的策略不一定適合食品產(chǎn)業(yè)，電子產(chǎn)業(yè)成功的供應(yīng)練模式也不一定適合汽車產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)的成功典範，與石化產(chǎn)業(yè)更是截然不同。零散的中小企業(yè)要e化，就不能效法大型企業(yè)的個案。高科技產(chǎn)業(yè)的e化策略也不同於傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。萌芽的產(chǎn)業(yè)、成熟的產(chǎn)業(yè)、衰退的產(chǎn)業(yè)、跨國的產(chǎn)業(yè)都有不同的環(huán)境，因此也衍生出不同的策略。電子商務(wù)發(fā)展，最怕張冠李戴。許多人看到別人的一些做法就來應(yīng)用，然而忽略了產(chǎn)業(yè)不同，應(yīng)用的策略也不同。本章要緊討論不同產(chǎn)業(yè)中的數(shù)位經(jīng)濟。 學習路徑讀完本章後，您將會瞭解：產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與廠商策略（S-C-P模式）產(chǎn)業(yè)分析：五力分析(Five Competitive Force Model)

3、 產(chǎn)業(yè)生命週期 （Industrial Life Cycle）：電子商務(wù)的機會零散型產(chǎn)業(yè)（Fragmented Industry）：酋長經(jīng)濟生命週期型產(chǎn)業(yè)：萌芽、成熟、與衰退新興產(chǎn)業(yè)：網(wǎng)路、全球、與超競爭第一節(jié)產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與廠商策略（S-C-P模式）談到電子商務(wù)略，必須要提到產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。因為不同的產(chǎn)業(yè)，有著不同的電子商務(wù)策略。同樣的，美國與臺灣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境不同，所產(chǎn)生的電子商務(wù)策略也將不同。由產(chǎn)業(yè)考慮企業(yè)策略的模式稱之為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)廠商策略產(chǎn)業(yè)效能 (SCP, Structure- Conduct - Performance)。傳統(tǒng)上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的衡量指標為競爭者的數(shù)量、競爭產(chǎn)品的同質(zhì)性、以及進

4、入障礙。簡單的分法，能夠分做四類：獨占產(chǎn)業(yè)（monopoly structure）：當一個產(chǎn)業(yè)沒有競爭者就稱為獨占產(chǎn)業(yè)，像是微軟視窗上的文書軟體，享有極大的利潤。因為利潤極大，便會吸引競爭者進入。此時要緊的策略之一確實是要建立新進入者的進入障礙。寡占產(chǎn)業(yè)（oligopoly structure）：一個產(chǎn)業(yè)只有少數(shù)的競爭者就稱為寡占產(chǎn)業(yè)，像是臺灣的汽車與資料庫軟體產(chǎn)業(yè)。此時除了建立競?cè)胝系K之外，產(chǎn)品的差異性也專門重要。獨占競爭產(chǎn)業(yè)（monopolistic competition structure）：一個產(chǎn)業(yè)有眾多競爭者但提供不一樣的商品，就稱為獨占競爭產(chǎn)業(yè)，像是飲料市場，此時差異化策略專門重

5、要。完全競爭產(chǎn)業(yè)（perfect competition structure）一個產(chǎn)業(yè)假如有眾多競爭者，而起提供一樣的商品，就稱為完全競爭產(chǎn)業(yè)，像是加油站，常常會進入價格之爭，因此成本操縱可能是要緊的策略。通常一個產(chǎn)業(yè)假如有利潤，就會吸引新進入者的加入，進而改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。因此產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的行動（如定價與產(chǎn)品差異化）、進而決定了產(chǎn)業(yè)的利潤，而產(chǎn)業(yè)的利潤又決定新進入者與離去者的數(shù)量，進而又改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而進入循環(huán)。像是當人力銀行只有104時，104人力銀行就會獲利良好，因為獲利，勢必會吸引許多新加入者，假如新加入者一多，需求端的經(jīng)濟規(guī)模便不易達到，進而改變了原本獨占的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)?；蚴钱斁€上遊戲業(yè)

6、者因為獲利而數(shù)量越來越多時，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也會改變。因此，在不同的階段，有著不同的策略，如圖一所示。 圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、廠商策略、與產(chǎn)業(yè)效能循環(huán)圖在四個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，獨占產(chǎn)業(yè)最吸引企業(yè)，因為利潤最高。完全競爭產(chǎn)業(yè)因為廠商的產(chǎn)品都沒有差異性，因此專門容易進入價格戰(zhàn)，而導致廠商大伙兒都沒有利潤，然而競爭對客戶是件好事，企業(yè)效率也會因為競爭而提高。理性企業(yè)的努力目標，因該要脫離完全競爭市場的價格之爭（低成本之爭），應(yīng)該逐漸增加產(chǎn)品的差異性，在某些市場領(lǐng)域中，脫離完全競爭，進入獨占競爭、寡占、以至於獨占的市場結(jié)構(gòu)。當企業(yè)要往獨占產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)邁進時，有五種競爭力在前面阻礙著，假如

7、企業(yè)能夠降低這五種競爭威脅，就越有可能獲得獨占的利益，因此，在外部產(chǎn)業(yè)分析中，最常使用的架構(gòu)，是波特（Michael Porter）的五力分析。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)分析：五力分析(Five Competitive Force Model)談到產(chǎn)業(yè)威脅，最常被人引用的是波特（Michael Porter）的五力分析，五力分析界定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨的五種威脅力（Five Competitive Force Model），進而決定整個產(chǎn)業(yè)吸引力與廠商策略。五種競爭威脅包括 (1)現(xiàn)有廠商間的競爭威脅（the threat of rivalry among existing competitors）、(2) 新進入

8、者競爭威脅（the threat of new entrants）、(3) 替代品的競爭威脅（the threat of substitutes）、以及價值鏈中(4) 供應(yīng)端與 (5) 需求端的兩項議價能力威脅（the threats of the bargaining power from suppliers and buyers）。任何一個新科技的創(chuàng)新，皆可能帶來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的威脅力的消長。不同的產(chǎn)業(yè)有著不同的威脅，資訊科技改變了五種競爭動力間的強弱，企業(yè)使用網(wǎng)際網(wǎng)路的目的之一，便是消弭這些威脅。圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 2五力分析 2.1新進入者（new entrant）企

9、業(yè)若要得到獨占的利益，就要卡位，讓新進入者進不來。然而，要卡什麼？新進入者的產(chǎn)業(yè)威脅在於：假如一個產(chǎn)業(yè)進入障礙（entry barriers）專門低，當預(yù)期獲利豐富或遠景看好，就會有許多新進入者加入，使得廠商遠離獨占利潤，導致整體產(chǎn)業(yè)無法賺錢，進而威脅每一家個別廠商。我認為，所謂卡位，確實是建立進入障礙，讓競爭者專門難模仿。波特也建議，產(chǎn)業(yè)必需要建立進入障礙，像是建立品牌、掌握通路、建立經(jīng)濟規(guī)模，或是建立技術(shù)障礙等策略，因此我國產(chǎn)業(yè)必須由單純的代工製造走向研發(fā)設(shè)計、全球運籌與自有品牌，以提升競爭力。假如產(chǎn)業(yè)趨勢如此，企業(yè)化的策略趨勢必須隨著產(chǎn)業(yè)趨勢走。一般產(chǎn)業(yè)中常見的進入障礙有：規(guī)模經(jīng)濟：由生

10、產(chǎn)端到需求端假如新進入者未能達生產(chǎn)端的經(jīng)濟規(guī)模，成本便無法有效的降低，便不會貿(mào)然投入市場。電子商務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟卻在需求端，也確實是外部性，微軟取得外部性，因此文書軟體的進入障礙高。目前許多網(wǎng)路型應(yīng)用未形成外部性，進入障礙就較低。產(chǎn)品差異化、品牌知名度：由產(chǎn)品到使用習慣假如產(chǎn)業(yè)中存在產(chǎn)品的差異性與品牌，也能阻止新進入者。像是HP的雷射印表機的品牌與品質(zhì)，使得其他廠牌的印表機專門難進入市場。然而像印表紙具有一般性，也沒有現(xiàn)存的要緊品牌，進入障礙就較低。電子商務(wù)屬新興產(chǎn)業(yè)，缺少既有品牌，進入障礙也低。此外，大伙兒都明白夢想家與新浪網(wǎng)，知名度沒有問題，然而現(xiàn)有使用者習慣的改變，卻是另一項進入障礙。資金投

11、入規(guī)模：由店面到行銷與物流資金投入的規(guī)模也會構(gòu)成進入障礙：像是晶圓廠需要大規(guī)模的資金，進入障礙較高。然而網(wǎng)站的架設(shè)成本低廉，網(wǎng)頁技術(shù)的大眾化，初期的投入成本並不會像晶圓代工場般的構(gòu)成經(jīng)濟規(guī)模進入障礙，投資失敗所付的代價也低，也因此進入障礙也低。然而網(wǎng)路商務(wù)的行銷成本卻專門高，實體店鋪雖然要租金，然而店實體存在，人來人往就有行銷的作用，網(wǎng)路店面假如不做廣告的話，是沒有人明白你的。此外，對虛擬店家而言，物流與信任的建立，都需資金。稀有資源與通路的掌握：由企業(yè)內(nèi)資源到網(wǎng)友的注意力。假如產(chǎn)業(yè)中的通路被少數(shù)幾家公司掌握了，這家公司的進入障礙就高。像是假如統(tǒng)一超商不賣其他廠牌的優(yōu)酪乳，別的廠牌便專門難進入

12、市場，因為統(tǒng)一掌握了通路。網(wǎng)際網(wǎng)路的出現(xiàn)，使得廠商們能夠越過通路的壟斷，然而物流與安全的金流成為另兩項挑戰(zhàn)。此外，網(wǎng)路上掌握獨一的貨源與內(nèi)容也有優(yōu)勢。許多時候，網(wǎng)路上最寶貴的資源是人們的注意力，誰掌握了網(wǎng)友的使用習慣，也是種競爭優(yōu)勢。政府政策：像是假如醫(yī)生、律師、會計師、計程車司機假如太多的話，會影響產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，因此政府能夠訂定政策，規(guī)範新進入者的數(shù)量，像是若無法取得固定數(shù)量的證照，便不能加入某些市場的經(jīng)營。專屬技術(shù)與原料：先佔先贏站的是專利，專業(yè)技術(shù)的培養(yǎng)需要人才與時間，可延遲新進入者的時間。然而科技平臺逐漸標準化，使得相關(guān)技術(shù)的共通性越來越普及，學習網(wǎng)路技術(shù)的時間越來越快，企業(yè)有的服務(wù)，專

13、門快就被模仿。專利是阻止或延遲新進入者的法寶之一，要注意的是在美國許多做生意程序的商業(yè)方法，也能夠申請專利。資策會科法中心曾指出，像是Dell的接單後生產(chǎn)與臺北光華商場的經(jīng)營程序類似（接單後才幫你組裝），假如未來光華商場的模式要上網(wǎng)，可能就會涉及到侵權(quán)的問題。另一方面，侵權(quán)的訴訟也成為延遲新進入者的手段之一，因為法律訴訟需要時間與金錢，拖延新進入者的進入時間。產(chǎn)業(yè)成長遲緩：由威脅到機會，對於成長遲緩的產(chǎn)業(yè)，新進入者的意願也不高。像是當電子商務(wù)不景氣時，新加入者就不如往年多。然而當大伙兒都不加入時，許多時候也是機會，一舉成為武林盟主。有些產(chǎn)業(yè)的進入障礙本質(zhì)上就專門低（像是早餐店），有一些產(chǎn)業(yè)的進

14、入障礙本質(zhì)就專門高（像是銀行、石油、汽車、醫(yī)藥）。對於進入障礙低的產(chǎn)業(yè)，新的進入者，會剝奪原有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是否要卡位，與產(chǎn)業(yè)進入障礙的高低程度有關(guān)。不同的產(chǎn)業(yè)有著不同的威脅，像是晶圓代工的要緊威脅不是來自於新進入者，新進入者對於銀行的威脅也不大。反之，書局的新進入障礙較低，因此電子商務(wù)的應(yīng)用，在不同的產(chǎn)業(yè)中，所面對的機會與威脅也不同，因此策略應(yīng)用上也會有所不同。假如進入障礙較低，產(chǎn)業(yè)的競爭必定專門劇烈，一般而言，B2C的進入障礙低於B2B的網(wǎng)站，假如電子商務(wù)應(yīng)用策略不能幫企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)以及電子商務(wù)應(yīng)用本身建立競爭障礙，新競爭者的進入勢必影響產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。圖5- SEQ 圖5- * ARABIC

15、 3進入障礙 2.2替代品（substitute）假如一個產(chǎn)業(yè)受到替代品的威脅，也會剝削該產(chǎn)業(yè)的競爭力。替代品指的是滿足類似需求的不同商品。例如客人都到麥當勞吃早餐，對豆?jié){店確實是一個威脅?；蛉缂彝≡旱钠占?，威脅到電影院的發(fā)展，電子郵件威脅了郵局的業(yè)務(wù)等等。波特提出企業(yè)必須強調(diào)產(chǎn)品的專門價值（surprised value），來降低替代品所帶來的競爭力。我在美國看過一個電影院的廣告：你假如在家裡觀看侏儸紀公園，差不多上你看到的是蜥蜴，你想看看真正的恐龍嗎？請來電影院。強調(diào)電影院所擁有的價值，是不被家庭劇院取代的緣故。豆?jié){業(yè)者也應(yīng)該強調(diào)豆?jié){中的營養(yǎng)價值，來對付咖啡牛奶與麥當勞的替代威脅。許多時

16、後，電子商務(wù)與實體商務(wù)也互為替代品，因為當人們買書，能夠選擇上網(wǎng)買或是在實體書局買。報紙與電子報也互為替代品，人們?nèi)艨戳穗娮訄?，可能就不買實體報紙了。網(wǎng)際網(wǎng)路中最有價值的是使用者的注意力與時間，就媒體產(chǎn)業(yè)而言，人們下班後花在媒體的時間確實是三小時，假如電視看多了，上網(wǎng)的時間便會減少。假如要增加電子商務(wù)的營業(yè)額與上網(wǎng)率，必須要強調(diào)網(wǎng)路上的專門價值。數(shù)位店面的獨特價值有哪些？依照Net Success一書的建議，有以下幾點：方便（Convenience）：網(wǎng)路購物提供隨時隨處更方便、更直接、更自我掌控的購物環(huán)境。詳盡的資訊（Detailed Information）：提供比實體店面更詳盡的資訊。降

17、低成本（Cost Savings）：有許多競標，買方出價的機制，可能買到更廉價的產(chǎn)品。娛樂價值（Entertainment Value）：網(wǎng)路的匿名與即時互動產(chǎn)生實體沒有的娛樂價值。更多的選擇（Selection）：因為沒有展示與庫存的壓力，數(shù)位店面的選擇性更多。稀有產(chǎn)品搜尋（Unique）：網(wǎng)路上搜尋稀有產(chǎn)品更為容易?？脱u化（Personalization）：數(shù)位店面較能提供量身訂製的服務(wù)。我認為還有一種匿名的體驗事實體所沒有的價值。今天若要在網(wǎng)路上開店，就必須考慮數(shù)位店面的專門價值，以對抗實體店面的替代。實體店面若要對抗網(wǎng)路店面的替代，就要考慮實體店面的專門價值。像是實體書局開始賣咖啡，咖

18、啡溫馨的感覺網(wǎng)路書局無法提供。網(wǎng)路書局則提供更多的選擇（與書籍搜尋）與客製化的服務(wù)，實體書局假如無法提供，在某些市場中就會被替代。然而聰明的經(jīng)營者會利用實體與虛擬書局互補，是另一項挑戰(zhàn)。圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 4替代品 2.3購買者議價能力（buyersbargaining power）購買者的議價能力也是一個威脅。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，購買者許多時候是有討價還價的議價能力，譬如，在食品產(chǎn)業(yè)中，消費者的選擇較多，產(chǎn)品差異性不大，形成消費者議價能力的抬頭，使得忠誠度較難維持。特別是在下列幾種情況下：購買者專門少時。像是假如臺灣的外銷市場要緊是美國時，美國對我們就有議價能力。供應(yīng)商專門多

19、時。店家的尋找容易，或消費者有許多選擇的供應(yīng)商時。譬如，競爭者與自己都生產(chǎn)一樣標準化的商品，購買者的議價能力就專門高。此時與競爭者間最容易進入價格比較，導致大伙兒都沒有利潤。當供過於求時。供應(yīng)商有許多存貨，因此購買者能殺價。消費者的聯(lián)合，或消費者購買的量專門大時。像是當大型聯(lián)鎖店集體購買時，就比小雜貨店具有議價能力。因此一但購買者連結(jié)起來，就對廠商產(chǎn)生議價的威脅。波特建議，若要對抗消費者的議價能力，產(chǎn)品的獨特性專門重要。或是若要鎖住顧客的忠誠度，需要提高顧客的移轉(zhuǎn)成本（switching cost），也確實是假如客人轉(zhuǎn)向別家產(chǎn)品時，就會有損失（如使用習慣，或是專門軟體的使用相容性）?？蛻絷P(guān)係與

20、習慣是一項專門重要的轉(zhuǎn)換成本，因此在顧客議價能力專門強的企業(yè)，比其他產(chǎn)業(yè)更需強調(diào)客戶關(guān)係治理。此外，客製化的服務(wù)之因此重要，因為它提供了一個獨特的產(chǎn)品特性，同時也提高了客戶的轉(zhuǎn)移成本。在網(wǎng)際網(wǎng)路的虛擬世界中，消費者的聯(lián)合與店家的尋找都更為容易，使得購買者的議價能力提高許多，因此有人稱網(wǎng)際網(wǎng)路市場是買方的天下。舉例來說，臺灣有一位網(wǎng)友想要買車，於是在BBS上開始招兵買馬，召集許多想要買同類型汽車的網(wǎng)友。在匯集了一百多位欲購車的網(wǎng)友之後，便開始向不同汽車代理商討價還價。在虛擬電子市場中，購買者能夠靠網(wǎng)路彼此聯(lián)絡(luò)，組成虛擬購買團體，和企業(yè)進行議價。此時購買者擁有強大的議價能力，產(chǎn)業(yè)的獲利能力便會減低

21、。尤其是當客人有許多消費選擇時，通常會以價格來要脅，不然就選擇別家廠商的產(chǎn)品。圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 5購買者議價能力 2.4供應(yīng)商的議價能力（suppliersbargaining power）供應(yīng)商的議價能力是另一個威脅。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，購買者許多時候是有討價還價的議價能力的，特別是在下列幾種情況下：當貨源被少數(shù)供應(yīng)商壟斷時，或當貨源沒有替代品，原料成本也將會提高，供應(yīng)商就有議價能力：像是當微軟的文書處理或是作業(yè)系統(tǒng)一家獨大時，沒有替代品，微軟對企業(yè)或市政府便有議價能力。當你不是供應(yīng)商要緊客戶時，價格也會沒有議價空間。當消費者購買量專門少時，也專門難談價格。因此企業(yè)一定要與

22、多家供應(yīng)商保持聯(lián)繫，或是集體採購，以幸免供應(yīng)商的威脅。傳統(tǒng)上為增加供應(yīng)商家數(shù)，許多企業(yè)會採取公開招標的方式，造成供應(yīng)商之間的價格競爭。在虛擬商場中，與多家供應(yīng)商連結(jié)或集體採購變得更為容易，一般消費者在尋找、比價的機制更完整，使得店家的議價能力降低，專門容易的便進入價格之爭。因此，廠商應(yīng)該更加重視自己的成本治理與產(chǎn)品設(shè)計的差異性，才能夠取得較佳的競爭優(yōu)勢。此時，企業(yè)應(yīng)該重視並培養(yǎng)高度作業(yè)與跨組織的方便性，特別時當臺灣要緊是別人供應(yīng)商，如何提昇自己的議價能力是專門重要的策略。然而從購買者的角度來看，消費性商品或是間接物料，通常是標準化的產(chǎn)品，能夠在電子市集中比價購買。然而對於直接物料，直接影響到產(chǎn)

23、品的生產(chǎn)，削價競爭的結(jié)果，換來卻是品質(zhì)的不穩(wěn)定，在低庫存的治理之下，假如發(fā)生停工待料，對於整條供應(yīng)鍊的影響卻是極大。因此，為維持整條產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鍊的穩(wěn)定，直接物料許多時候不採取競價方式，而是選擇與少數(shù)供應(yīng)廠商建立穩(wěn)應(yīng)品質(zhì)的夥伴關(guān)係，進而鎖定供應(yīng)商，也可消除供應(yīng)商的議價能力。圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 6供應(yīng)商議價能力 2.5現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭廠商也是企業(yè)威脅的要緊來源之一。特別是在以下幾種情況：產(chǎn)品不易有差異化：當大伙兒都賣相似的產(chǎn)品，存在大量規(guī)模相似的競爭者：的指在既有的產(chǎn)業(yè)競爭中，以相同或類似之產(chǎn)品彼此競爭之各廠商所帶來的威脅。傳統(tǒng)上，因為資訊流通不易及地域性的限制，企業(yè)的競爭對

24、象大多是特定區(qū)域內(nèi)的其他廠商，因此較容易佔有區(qū)域市場，成為該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的佼佼者。網(wǎng)際網(wǎng)路使得傳統(tǒng)企業(yè)的競爭更加白熱化，在網(wǎng)路的開放環(huán)境中，全世界從事相同或類似服務(wù)的企業(yè)，都可能因此而成為競爭者。另一方面，知識經(jīng)濟讓彼此模仿的能力越來越容易，使得不同企業(yè)提供的e服務(wù)相當類似，成為沒有差異化的競爭融合（competitive convergence），由於大伙兒的競爭策略都類似，導致價格競爭更為劇烈，大伙兒都不敢收費，導致網(wǎng)路事業(yè)的泡沫化。技術(shù)的融合與產(chǎn)業(yè)的融合也造就了現(xiàn)有競爭的激烈程度。在現(xiàn)有競爭強的產(chǎn)業(yè)中，波特建議能夠用差異化來區(qū)隔產(chǎn)品、不然確實是進入價格之爭，企業(yè)化的策略便在降低成本。在價格之

25、爭中，誰的成本低，誰就更具有競爭力。像是當初美國兩大零售業(yè)之爭，WalMart利用化工具降低營運與庫存成本，而打敗競爭對手。另一方面，網(wǎng)路的服務(wù)雖然容易模仿的，然而網(wǎng)友的認知與關(guān)係卻是獨有的。如何發(fā)展企業(yè)獨有、不可替代的e化服務(wù)認知與關(guān)係的差異化，與降低成本的低價化，是兩項降低現(xiàn)有競爭威脅的重要考慮策略。也有人提議，形成同業(yè)默契，或是購併競爭對手，差不多上降低現(xiàn)有競爭的方式。圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 7現(xiàn)有競爭者 2. 6產(chǎn)業(yè)分析與競爭策略不同產(chǎn)業(yè)有著不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也代表著面對不同類別的機會與威脅。因此在不同產(chǎn)業(yè)下，需要不同的產(chǎn)業(yè)策略。舉例來說：假如要緊的威脅在新進入者，網(wǎng)際

26、網(wǎng)路的策略在建立進入障礙。進入障礙在於技術(shù)、資金與認知門檻，或是需求端的規(guī)模經(jīng)濟。假如要緊的威脅在現(xiàn)有競爭，網(wǎng)際網(wǎng)路的策略在於改變競爭的基礎(chǔ)。要不確實是低成本策略的價格之爭，不然就要改成差異化之爭。假如要緊的威脅在替代品，網(wǎng)際網(wǎng)路的策略在於產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新與獨特價值。假如要緊的威脅在購買者的議價能力，網(wǎng)際網(wǎng)路的策略在於建立轉(zhuǎn)移成本(switching cost)。假如要緊的威脅在供應(yīng)者的議價能力，網(wǎng)際網(wǎng)路的策略在於降低搜尋成本(searching cost)。只有一項威脅的產(chǎn)業(yè)並不代表一定獲利，大英百科全書便因一項替代品，讓產(chǎn)業(yè)幾乎消逝掉。在百科全書的產(chǎn)業(yè)中，面臨到的要緊威脅來自於替代品（新進

27、入者、購買者議價威脅、供應(yīng)者議價威脅、現(xiàn)有競爭威脅都相對較?。?。然而一個CD版的百科全書替代品，就把數(shù)百年歷史的大英百科全書打的一敗塗地。因此，大英百科全書必須先考慮整個產(chǎn)業(yè)的威脅，再由自身的強處與弱處來發(fā)展企業(yè)策略，減少威脅。假如要緊的威脅來自於替代品，應(yīng)對的策略便是強調(diào)價值，如何使用網(wǎng)際網(wǎng)路來加強實體百科全書的價值，便是考慮的方向之一。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命週期 （Industrial Life Cycle）：電子商務(wù)的機會產(chǎn)業(yè)在不同的生命週期中，有著不同的機會與挑戰(zhàn)。但也有一些產(chǎn)業(yè)（特別是純數(shù)位電子商務(wù)）的生命週期並不明顯，或是網(wǎng)路特性所帶來的專門產(chǎn)業(yè)特徵，導致電子商務(wù)的策略撲朔迷離。因此企業(yè)必

28、須先分析所在的產(chǎn)業(yè)特性，再考慮應(yīng)有的數(shù)位經(jīng)濟法則與數(shù)位策略。概略的說，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特質(zhì)能夠分做下面幾種分法（如圖5-8）：圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 8產(chǎn)業(yè)生命週期零散型產(chǎn)業(yè)：要緊的競爭威脅來自於新進入者、議價能力、與現(xiàn)有競爭。當一個產(chǎn)業(yè)中，充滿著許多中小型的企業(yè)，沒有任何一家企業(yè)主控整個市場，便稱之為零散型產(chǎn)業(yè)。像是許多麵包店、出版社、理髮店、餐飲店等等。此類產(chǎn)業(yè)臺灣最多，只要是學生畢業(yè)後，少少的資金便能開的店差不多上。此時的電子商務(wù)機會是酋長式電子商務(wù)，利用網(wǎng)際網(wǎng)路將大伙兒連接起來，產(chǎn)生經(jīng)濟規(guī)模、議價能力、與進入障礙。具有生命週期的穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)（特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）：萌芽成長型產(chǎn)業(yè)：要

29、緊的競爭壓力在新進入者。剛形成的產(chǎn)業(yè)，像是數(shù)位電視產(chǎn)業(yè)，此時許競爭者還在觀望與學習，消費者對價格的要求也不高，然而隨著成長期來臨，競爭者過學習與觀望後，紛紛投入此一市場，新進入者的壓力逐漸形成，萌芽成長型產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)的策略機會可考慮先佔先贏，並適度建立品牌習慣、產(chǎn)品差異性、與取得稀有資源，已建立進入障礙。成熟型產(chǎn)業(yè)：要緊的競爭壓力在現(xiàn)有競爭。商品概念已經(jīng)穩(wěn)定，現(xiàn)有競爭的威脅開始增加，容易進入價格戰(zhàn)，成本的操縱變?yōu)橹匾?。像是石化產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、銀行產(chǎn)業(yè)等。在產(chǎn)品創(chuàng)新上已經(jīng)成熟，然而流程創(chuàng)新，成為新的機會。目前許多B to B的電子商務(wù)（如供應(yīng)鏈、電子採購、客戶關(guān)係治理），重點便在交易流程的創(chuàng)新。

30、衰退期產(chǎn)業(yè)：此時要緊的威脅來自於替代品，使得店家越來越少，訂單也越來越少。像是布袋戲產(chǎn)業(yè)、手工訂製產(chǎn)業(yè)、甚至有人戲稱網(wǎng)路廣告產(chǎn)業(yè)等也在衰退中。此時企業(yè)除了創(chuàng)新產(chǎn)品強調(diào)自己的價值，或可考慮獲利了結(jié)，或是趁機稱霸，開創(chuàng)下一波新局。網(wǎng)際網(wǎng)路時代的產(chǎn)業(yè)特徵（新科技常替代舊科技）：(一)網(wǎng)路型產(chǎn)業(yè)：顧客間彼此有交流，產(chǎn)生大者恆大的效益。像是微軟的Office軟體、或是像早期錄影機的VHS與Beta機種。此時的機會是贏者通吃。(二)超競爭產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)中常有不連續(xù)的科技進步，使得一下子是萌芽型的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)眼間便是衰退產(chǎn)業(yè)。像是純.com的網(wǎng)站企業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)等。此類產(chǎn)業(yè)的未來專門難預(yù)估，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導人常常換人。(三

31、)跨國企業(yè)：網(wǎng)路的發(fā)達促成許多跨國企業(yè)與全球運籌的觀念。像是臺灣接單、大陸生產(chǎn)、美國行銷等等，企業(yè)之間資訊的串聯(lián)常常需要跨國協(xié)調(diào)。產(chǎn)業(yè)特質(zhì)的界定是多元的，一個企業(yè)能夠同屬兩個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以上，產(chǎn)業(yè)的成長也不一定是循序漸進的。產(chǎn)業(yè)特質(zhì)的界定也是主觀的，像是有人說非洲人都不穿鞋，因此沒有市場，也有人說非洲人都還沒有鞋穿，因此市場剛萌芽。經(jīng)營者的主觀判斷，決定了電子商務(wù)的機會與挑戰(zhàn)。第四節(jié)零散型產(chǎn)業(yè)（Fragmented Industry）：酋長經(jīng)濟當一個產(chǎn)業(yè)中，充滿著許多中小型的企業(yè)，沒有任何一家企業(yè)主控整個市場，便稱之為零散型產(chǎn)業(yè)，像是許多麵包店、出版社、理髮店、餐飲店等等。此類產(chǎn)業(yè)，有兩項特徵：進

32、入障礙低，現(xiàn)有競爭激烈：此類產(chǎn)業(yè)因為進入障礙低，因此競爭者眾多。我家附近往常只有兩家早餐店，因此每家獲利頗豐。然而經(jīng)濟不景氣，許多失業(yè)人口相繼回家開早餐店?，F(xiàn)在我家附近有十二家早餐店，因此每一家都不賺錢。進入障礙低的產(chǎn)業(yè)，一點都不具吸引力。經(jīng)濟規(guī)模小，沒有議價能力：因為大多是小本經(jīng)營，大多數(shù)的企業(yè)也不具有競爭規(guī)模，更沒有議價空間。像是小出版商假如一年只出版五本書，全然沒有經(jīng)銷商會重視，對印刷廠的議價空間也有限。網(wǎng)際網(wǎng)路的出現(xiàn)，對於零散型的產(chǎn)業(yè)有什麼機會與挑戰(zhàn)？假如有人（酋長經(jīng)濟）利用網(wǎng)際網(wǎng)路串聯(lián)這些零散的店家，便能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。此類產(chǎn)業(yè)的機會是建立連鎖或聯(lián)盟體系，以減少競爭者家數(shù)，並獲得經(jīng)濟規(guī)

33、模與品牌的建立。舉例來說，早期的雜貨店便是零散型的產(chǎn)業(yè)，每一家雜貨店規(guī)模不大，在訂貨上沒有太大的議價空間。然而便利商店卻利用電子化設(shè)備改變了雜貨店的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用網(wǎng)路系統(tǒng)彙整各加盟店的訂單，建立中央倉儲與採購，經(jīng)由物流中心集體採購與物流配送，產(chǎn)生了經(jīng)濟規(guī)模（訂貨的議價能力）與一致化的品牌形象，使得傳統(tǒng)雜貨店無法生存。出版社也是如此。小的出版社假如一年出版五本書，書局與印刷廠全然懶得理你。假如有人串聯(lián)許多出版社成立集團（如城邦集團），不但能減少印刷等營運成本，對出版商的議價空間也大。假如集團一年出版數(shù)千本書，便能夠大聲的跟書局要求專門好的擺設(shè)位置，假如集團抵制某書局的話，不給它新書賣，這家書局將

34、會成為舊書攤，讓通路的掌控權(quán)再回到出版集團的手中。當然，假如書局也串聯(lián)起來，就形成酋長間的戰(zhàn)爭。或是像是許多餐飲聯(lián)鎖店，分散的店家在生產(chǎn)與行銷上都缺少經(jīng)濟規(guī)模，一但利用網(wǎng)際網(wǎng)路串聯(lián)起來，成立中央廚房或是加盟行銷，便是一個新機會。第五節(jié)生命週期型產(chǎn)業(yè)：萌芽、成熟、與衰退 5.1萌芽成長型產(chǎn)業(yè)(Emerging & Growth Industry)：先佔先贏（First-mover advantages）隨著科技的創(chuàng)新與消費者需求的改變，產(chǎn)生許多萌芽新興型產(chǎn)業(yè)，像是生技產(chǎn)業(yè)、無線通訊產(chǎn)業(yè)、奈米產(chǎn)業(yè)、與純電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)等等。因為剛萌芽，因此所有競爭者都有可能取得極佳的效益，其中產(chǎn)生的機會，又稱為先佔先

35、贏（First-mover advantages）。談到先佔先贏，我們要先考慮兩件事：(1) 何時進入市場？與(2) 先佔什麼？何時進入市場萌芽型的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與獲利模式未明，市場也尚未打開，未來何時成熟也充滿許多不確定的因素，因此先進入者雖然能取得一些競爭優(yōu)勢，然而也承擔許多風險。譬如，行動商務(wù)入口網(wǎng)站是一個萌芽的產(chǎn)業(yè)，隨者WAP手機與多媒體簡訊產(chǎn)生許多遐想的商機，然而假如太早進入市場，便成為燒錢產(chǎn)業(yè)，太晚進入市場，便會失去先機，因此進入市場的拿捏，是越來越重要了。第一波的電子商務(wù)不也是如此。由於先佔者風險較大，也有人提出老二優(yōu)勢（Second movers advantages），認為先觀察先

36、佔者的市場反應(yīng)，再吸取教訓，並取得優(yōu)勢。對一個資源有限無法承擔風險的企業(yè)，老二優(yōu)勢是另一項選擇。先佔什麼？假如企業(yè)決定要先佔市場，接下來要問的是：要先佔什麼？先佔先贏的先佔，能夠分作三方面：技術(shù)的先佔：先佔技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)能取得優(yōu)勢，有可能先搶得市場，領(lǐng)導市場，並因量產(chǎn)與技術(shù)熟悉而取得成本優(yōu)勢。然而此類技術(shù)創(chuàng)新專門容易被競爭者模仿，通常模仿者的風險較小。雖然專利能夠保護技術(shù)創(chuàng)新，然而注意的是，過去歷史告訴我們，專利無法阻擋模仿者，只能延遲它們的跟隨。約有60%的專利，在四年內(nèi)被競爭者以不違法的方式，發(fā)展新方法來模仿。資源的先佔：技術(shù)先佔的優(yōu)勢在知識經(jīng)濟時代通常不持久，然而先佔資源的企業(yè)，較能獲得

37、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。像是先取得代理權(quán)、先取得稀少物料、先取得地點等等。像是中華電信最早牽電話線到住戶，因此在固網(wǎng)業(yè)務(wù)競爭上，就比競爭者具有優(yōu)勢，因此許多固網(wǎng)電話與撥接，都要被中華電信賺一手。認知的先佔：在虛擬世界中，假如技術(shù)與資源沒有優(yōu)勢，重點就在認知上。心理學上有所謂的先入為主（primacy effect）效果。在先入為主的情況下，先佔者會成為評估跟隨者的標準，若跟隨者沒有新的特色，使用者的惰性會造成先佔先贏的優(yōu)勢。譬如，我們一談到搜尋引擎，就想到雅虎（）。事實上網(wǎng)路的世界中也有許多專門好的搜尋引擎。然而一旦雅虎被人們認為是搜尋引擎的代名詞，這種先入為主的觀念將專門難打破，人們也沒有時間去試別

38、的網(wǎng)站。此外，心理學也談後入為主（recency effect）或老二優(yōu)勢（Second movers advantages）的效果，因為後來追隨者享有一些搭便車（free-rider effect）的效果。因此先佔者也要體察科技與顧客需要的轉(zhuǎn)變，採取不同的策略，防止後來者搶走原先享有的優(yōu)勢。假如您要加入的市場中已經(jīng)有先佔者了，就不要再發(fā)展同質(zhì)性強的商品，免得同類相噬，您最好採取同中求異的策略，以取得後入為主的優(yōu)勢。圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 9萌芽產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)機會 5.2成熟型產(chǎn)業(yè)（Mature Industry）：流程創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)特質(zhì)萌芽型產(chǎn)業(yè)的機會在產(chǎn)品創(chuàng)新（Product

39、innovation），建立新的市場與進入障礙。成熟型的產(chǎn)業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟已經(jīng)建立，可能導致供過於求，此外，現(xiàn)有競爭激烈，容易導致價格戰(zhàn)，機會則在於流程的創(chuàng)新（Process innovation），強調(diào)快速回應(yīng)與忠誠客戶的維持。當一個產(chǎn)業(yè)逐漸成熟，代表著消費者與顧客的需求逐漸固定，產(chǎn)品創(chuàng)新的程度也遇到了瓶頸。像是發(fā)展已久的速食店產(chǎn)業(yè)、便利商店產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、銀行產(chǎn)業(yè)等等。此時產(chǎn)品創(chuàng)新的速度開始減緩，重點移轉(zhuǎn)到服務(wù)與流程的創(chuàng)新，以增加顧客附加價值或減少服務(wù)成本。企業(yè)再造：BPR, BNR, BSR談到流程創(chuàng)新，許多人便會想到Hammer教授在1990年所提出的企業(yè)流程改造（BPR, Busines

40、s Process Reengineering）觀念。當企業(yè)面臨到科技不連續(xù)的進步時，科技所促成的，不只是漸進式的改進，更是革命式的改造。網(wǎng)際網(wǎng)路具有開放性的本質(zhì)，讓企業(yè)再造者的思維空間，由企業(yè)內(nèi)部的BPR，向產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鍊延伸成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)再造（BNR, business network reengineering），後來衍生出供應(yīng)練與電子採購等經(jīng)營模式，革命性地改變企業(yè)之間的關(guān)係。繼而延伸到終端使用者，促使企業(yè)重新考慮企業(yè)本質(zhì)的企業(yè)範疇再造（BPR, business scope reengineering）。BPR、BNR與BSR便成為企業(yè)引進電子商務(wù)經(jīng)營模式的三大考量Venkartram

41、an, 1994。當我還在美國讀書的時候，每逢假期要出去玩，找旅行社買機票，都會買到美國航空（American Airline;AA）的機票，同時還會順便租個車，訂個旅館。一切都特不方便，下了飛機就有車，車開到了旅館就有房間，服務(wù)真好，一點都不費心。然而為什麼差不多上美國航空的機票呢？後來看到一些文章，才發(fā)現(xiàn)美國航空這麼周到的服務(wù)背後，其實隱藏著一個互聯(lián)資訊氣統(tǒng)，依照皮默齊（Edward Primozic）的說法，美國航空利用資訊科技的方式共有五個波段：一及二、：內(nèi)部治理(企業(yè)內(nèi)部改善與整合)：前兩個波段發(fā)生在一九六年中期，他們利用資訊科技發(fā)展電腦化的定位系統(tǒng)，那時的目的單純是為了減少錯誤，降

42、低成本。三、客戶服務(wù)與行銷（企業(yè)流程再造）：第三個波段發(fā)生在一九七年中期，他們將一臺終端機直接搬到旅行社中，讓旅行社的人，不用打電話，直接透過電腦終端機連線，就能完成飛機訂票作業(yè)，這套系統(tǒng)確實是有名的SABRE，讓旅行社能夠輕易的連線。四、重整企業(yè)階段（企業(yè)網(wǎng)絡(luò)再造）：在一九八年代，美國航空開始和其他相關(guān)組織開始策略聯(lián)盟並且連線，像是SABRE這套飛機定位系統(tǒng)開始和租車公司與旅館的電腦連線，讓旅客有一氣呵成的服務(wù)。同時，美國航空此時已經(jīng)逐漸由單純的航空公司，轉(zhuǎn)變成旅行公司了。那時美國航空在美國確實是嚇嚇叫，這也是為什麼我在美國每次都買到他們的機票。五、重整產(chǎn)業(yè)階段（企業(yè)範疇再造）：其實美國航空

43、更狠毒的陰謀正在展開之中。網(wǎng)際網(wǎng)路讓他們專門容易地連結(jié)到個別消費者的電腦（reach the customer），於是便提供了線上旅行社的服務(wù)，要訂機票、租車、旅館，旅客您能夠自己來。美國航空可能替代了整個旅行社的產(chǎn)業(yè)，自己當起旅行社來了。其實由美國航空的個案，我們能夠歸納出企業(yè)面臨電子商務(wù)能夠採取的經(jīng)營模式再造策略有三類：企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering;BPR）、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)再造（Business Network Reengineering;BNR）、與企業(yè)範疇再造（Business Scope Reengineering;BSR）。我們一塊來看看。企

44、業(yè)流程再造（BPR）：指針對企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)程序、治理方式與思想文化的重新定義。屬於向內(nèi)看層次，此時企業(yè)內(nèi)網(wǎng)路或群組軟體能夠使人與人之間的互動更為頻繁、資料的流通更為快速。像是美國航空早期使用電腦改善訂票系統(tǒng)，我國政府再造的電子化公文等等，差不多上專門好的例子。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)再造（BNR）：只針對企業(yè)與其他企業(yè)伙伴間關(guān)係的重新設(shè)計。屬於跨越看（looking across）的層次，企業(yè)不僅自己內(nèi)部需要電腦化，與企業(yè)外部伙伴關(guān)係也需要電腦化，此時企業(yè)間網(wǎng)路（Extranet）或電子資料交換（Electronic Data Interchange;EDI）能使企業(yè)與企業(yè)間的資料交換更為有效率。像是政府正在

45、大力推廣銀行企業(yè)間轉(zhuǎn)帳的金融EDI（FEDI），或是像美國航空與租車公司、旅館連線，提供顧客整合性的服務(wù)等等。企業(yè)範疇再造（BSR）：指企業(yè)針對自己營運項目範疇的重新定義。屬於向外看，尤其當網(wǎng)際網(wǎng)路能輕易地直接接觸到客戶（reach the customer），企業(yè)的經(jīng)營範疇常常就會面臨改變。有許多網(wǎng)站，當人潮多的時候，它就什麼都能夠賣了。像是亞馬遜書局，除了賣書之外，也開始賣CD了；假如有了人潮，亞馬遜要賣軟體、要賣機票，有何不可？這就應(yīng)了網(wǎng)路優(yōu)勢的原則：有人潮的地點就有錢潮。圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 10成熟產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)機會 5.3衰退型產(chǎn)業(yè)（Declining Indu

46、stry）：市場領(lǐng)袖許多時候，因為替代品的出現(xiàn)，使得原產(chǎn)業(yè)的銷售量開始明顯持續(xù)下滑，或是需求開始減少，就可能代表此一產(chǎn)業(yè)逐漸衰退。像是西裝師傅、手工陶藝等等，此時產(chǎn)業(yè)面臨各項威脅都大，利潤極度縮水。衰退期產(chǎn)業(yè)一般採取的策略為：成為市場領(lǐng)導者：因為市場不具吸引力，沒有人與你爭市場領(lǐng)導地位，假如企業(yè)認為此產(chǎn)業(yè)未來有轉(zhuǎn)型的機會，便可趁機取得產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導地位，等待轉(zhuǎn)型的契機。像是網(wǎng)路廣告商或手工訂製服務(wù)皆為衰退型的產(chǎn)業(yè)，網(wǎng)路廣告商能夠趁機造勢，取得領(lǐng)導者地位?；蚴鞘止び喲u服務(wù)，能夠設(shè)立中央工廠，提供大量訂製化的服務(wù)。強調(diào)價值，發(fā)現(xiàn)利基市場：著重於某一專門領(lǐng)域市場。像是手工陶藝產(chǎn)業(yè)由生一變成為親子娛樂的產(chǎn)業(yè)

47、，不再是製造業(yè)。獲利了結(jié)：既然沒有利潤，在考慮員工與與股東的權(quán)益之後，適當?shù)臅r機結(jié)束營業(yè)。圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 11衰退產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)機會第六節(jié)新興產(chǎn)業(yè)：網(wǎng)路、全球、與超競爭 6.1網(wǎng)路型產(chǎn)業(yè)（Externality or Network Industry）：贏者通吃外部網(wǎng)路型產(chǎn)業(yè)指的是存在產(chǎn)品互通的標準，而且當標準使用人數(shù)越多時，就越有價值（外部性），甚至有強者越強、贏者通吃的機會。一般標準有兩類，一種是事前由大伙兒協(xié)定的標準，方便大伙兒發(fā)展自己的商品，像是電話與電子商務(wù)資料交換標準。另一種則是事後標準（de facto standard），是由市場競爭所產(chǎn)生的標準，事後

48、標準的產(chǎn)生，是贏者通吃的條件之一。像是微軟的文書軟體成為文書交換的標準。微軟的標準是事後標準（de facto standard），是由市場競爭所產(chǎn)生的標準，在外部性產(chǎn)業(yè)中，一但某企業(yè)的產(chǎn)品成為大伙兒使用與交換檔案的標準，便會贏者通吃（winner take all）的現(xiàn)象。因此在網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)中，使用人數(shù)的關(guān)鍵數(shù)量的達到就專門重要，也確實是所謂的外部性。如何達到外部性的關(guān)鍵數(shù)量？有一項關(guān)於螞蟻的研究指出，兩份一模一樣的食物供一窩螞蟻自由選擇，觀察幾個禮拜後，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩份食物上的螞蟻數(shù)量比例專門少是平均分配的。原來，當前幾隻螞蟻以自由意志選擇其中一份食物之後，其餘的螞蟻，就會被先前的螞蟻所影響。雖

49、然兩份食物一模一樣，然而，螞蟻對食物的選擇認知改變，互相的影響，許多時候比自由意志還重要。因此，早期的幾隻螞蟻，便是達到關(guān)鍵多數(shù)（critical mass）的關(guān)鍵少數(shù)（meaningful less）。其實網(wǎng)路行銷不也是如此，消費者大致上也能夠分做兩類 (1) 有些人有自我意志，靠著大眾媒體的介紹，便勇於嚐鮮，這些人為重要的少數(shù) (meaningful less), (2) 更多人，卻是受別人的互相影響，構(gòu)成關(guān)鍵多數(shù)（critical mass）。因此，一個成功的創(chuàng)新擴散，都有兩個步驟：一、找到勇於同意創(chuàng)新的少數(shù)人，提供相關(guān)的資訊影響他們的認知，二、再由這群創(chuàng)新同意者，在網(wǎng)際網(wǎng)路與真實世界中

50、，去影響其他的人。網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)的最高指導原則將是：網(wǎng)路行銷是網(wǎng)友做的，不是你做的。圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 12網(wǎng)路型產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)機會：贏者通吃 6.2全球競爭產(chǎn)業(yè)（International Industry）我們都同意現(xiàn)在已經(jīng)進入全球競爭的產(chǎn)業(yè)，特別是網(wǎng)際網(wǎng)路的特質(zhì)，讓全球的資訊專門容易統(tǒng)一起來。然而，網(wǎng)路化並不等於全球化，一般而言，全球化的機會有二：放眼全球，區(qū)域經(jīng)營（think globally, act locally）：早期許多人以為，上網(wǎng)就全球化了，事實不然，因為不同國家有著同的文化與人文背景，因此最好在不同的國家與區(qū)域都有獨立的經(jīng)營團隊，才能就地經(jīng)營，快速回應(yīng)。像

51、是Yahoo 在世界各地成立分公司，有獨立的完整企業(yè)功能，以面對不同地區(qū)的商業(yè)挑戰(zhàn)。全球運籌（Global Logistics）：另一種機會是全球運籌，因為不同區(qū)域的競爭能力不同，與其製造、財務(wù)、研發(fā)都在同一區(qū)域，不如分三在全球各地更有效率，而產(chǎn)生全球運籌的觀念。像是大陸的優(yōu)勢在低成本的製造、美國的優(yōu)勢在財務(wù)、臺灣未來走研發(fā)與接單。為求全球經(jīng)營效率最佳化，一家企業(yè)能夠選擇臺灣接單、大陸生產(chǎn)、財務(wù)在美國等等的全球化策略。此時電子商務(wù)的貢獻在於整合資訊，讓協(xié)調(diào)成本更低，也能有快速回應(yīng)的好處。在全球競爭產(chǎn)業(yè)，除了了快速回應(yīng)，協(xié)同電子商務(wù)顯得重要。圖5- SEQ 圖5- * ARABIC 13全瓊競爭

52、產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)機會：贏者通吃6.3超競爭產(chǎn)業(yè)（Hyper-competition Industry）：自我毀滅產(chǎn)業(yè)特質(zhì)超競爭產(chǎn)業(yè)的特徵是改變的特不快，快到專門難預(yù)測未來，快到產(chǎn)業(yè)沒有穩(wěn)定的規(guī)則，快到今天是萌芽產(chǎn)業(yè)，專門快的就成為成熟產(chǎn)業(yè)，專門快的又消退了。然後因為新科技的產(chǎn)生，有有新的一波產(chǎn)業(yè)萌芽了。這像不像電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)，因此，電子商務(wù)的相關(guān)策略，也相當多元。超競爭產(chǎn)業(yè)指的是競爭規(guī)則不穩(wěn)定與專門難預(yù)測的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因為隨時一項新的科技出現(xiàn)，就改變了整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，使得企業(yè)的競爭優(yōu)勢的維持，是越來越短暫，企業(yè)的起落也越來越快速，像是電子商務(wù)或是生物科技產(chǎn)業(yè)，未來的前景專門難預(yù)測。假如未來專門難預(yù)測，

53、代表的是未來的機會也專門難預(yù)估。在超競爭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，Barney 建議要緊的策略有二：彈性策略（flexibility）：彈性策略指的是企業(yè)的策略專門容易改變，因此垂直整合的程度也小。詳見第二章蝴蝶經(jīng)濟學主動毀滅策略（proactive disruption）：自我毀滅策略強調(diào)，與其等待產(chǎn)業(yè)技術(shù)改變的不確定性，不如主動創(chuàng)造新的市場。彈性策略：不確定的年代電子商務(wù)發(fā)展充滿了不確定性，誰也不明白未來會如何發(fā)展？三年前講電子商務(wù)，後來又以電子化企業(yè)最熱門，現(xiàn)在又談行動商務(wù)、ASP、IDC等等，有太多的不確定性，讓電子商務(wù)的經(jīng)營者專門難做計劃。談到做計劃，電子商務(wù)時代有許多不同的見解。傳統(tǒng)企業(yè)強調(diào)短中

54、長程計畫，凡事按步就班來達成目標。於是許多電子商務(wù)有著完美的計劃，然後全力以赴，以為一年後能夠順利的增資，結(jié)果卻是後繼無力。無計劃的計劃沒有計劃的計劃要如何做？有人提出，其中的關(guān)鍵在三個：目的願景（Purpose）、流程制度（Process）、與有能力的人（People），因為人對了，情況就對了。企業(yè)不只有產(chǎn)品，還要有願景，產(chǎn)品隨時在變，然而願景卻是企業(yè)文化與永續(xù)經(jīng)營的動力。流程制度也專門重要，此流程不只是企業(yè)內(nèi)部的流程，還包括了企業(yè)與顧客、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與其他夥伴間的流程準則，像是企業(yè)對企業(yè)之間的採購流程、企業(yè)對客戶之間的訂單與服務(wù)流程。流程定義了行動的程序，一個沒有程序化的流程，是專門

55、難電腦化與自動化的。流程是許多未達成共同目的的活動所組成的，因此在創(chuàng)新上，重點不在個別活動，而在整個流程。有了目的願景與流程制度之後，接下來的核心便是人了。在電子商務(wù)變動的時代裡，我們所需要的人才不是講一動、做一動，而是在願景與流程的範圍內(nèi)，主動參與。這也是電子商務(wù)世界中令人雀躍不已的工作態(tài)度。電子商務(wù)不靠人們埋頭苦幹，更需要不時抬頭看看市場與科技的變化。主動毀滅策略：毀滅經(jīng)濟學與莫爾定律網(wǎng)路科技的不連續(xù)進步，常常帶來毀滅性的創(chuàng)新。當企業(yè)面對一個新的經(jīng)濟時代時，假如明白得毀滅經(jīng)濟學，也能得到新生。在電子商務(wù)科技領(lǐng)域中，我們將面對許多不連續(xù)的科技變革，因此競爭優(yōu)勢的維持是越來越短。企業(yè)必須明白得

56、掌握科技潮流，在既有產(chǎn)品登峰造極之際，比競爭對手先一步推出下一波的產(chǎn)品，方能取得長期競爭優(yōu)勢。我所歸納的毀滅經(jīng)濟學有三個步驟：毀滅自己，毀滅對手，當自己登上武林盟主之後，再一次毀滅自己。毀滅經(jīng)濟學更有三個步驟：一、毀滅自己，重新開始許多實體企業(yè)經(jīng)營電子商務(wù)最大的障礙是實體企業(yè)的存在。雜誌社要在網(wǎng)路上賣電子版雜誌，一定會影響實體雜誌的銷售。網(wǎng)路下單會受到現(xiàn)有營業(yè)員的反對。電子商務(wù)大概要取代一些人（尤其是agent），這些人（勢力）當然會抵抗。假如擺不平的話，自然電子商務(wù)寸步難行，失去先機。不過最近又有人發(fā)現(xiàn)，實體企業(yè)能夠不是電子商務(wù)的包袱，而是助力。像是Levi牛仔褲當初在網(wǎng)路上販賣時，獲得所有

57、經(jīng)銷商的反彈，認為你在搶奪經(jīng)銷商的市場。當Levi牛仔褲體會到電子商務(wù)不是搶奪實體市場的營業(yè)額，而是一起把餅給擴大時，就成了虛實互補了。到底是虛實衝突還是虛實互補，就在考驗電子商務(wù)業(yè)者的智慧了。然而無論如何，新科技的出現(xiàn)，代表一個新的工作方式的浮現(xiàn)?，F(xiàn)在假如不先把自己給毀滅掉，未來便會被別人給毀滅掉！像是工業(yè)革命將社會由農(nóng)業(yè)社會帶入工業(yè)時代，電子商務(wù)也正在將工業(yè)時代，推向知識經(jīng)濟的時代。毀滅自己不是你要不要的問題，而是社會的洪流將讓你不得不改變。與其未來被逼著改變，不如現(xiàn)在有系統(tǒng)的改變。因此，毀滅經(jīng)濟學的第一項法則便是要打破一些現(xiàn)有與電子商務(wù)衝突的地點，以求未來的新生，而且動作要快、要有魄力。

58、二、毀滅敵人，已求主流化與使用者鎖定（mainstreaming and locking）毀滅自己之後，便要積極取得網(wǎng)路外部性。由於數(shù)位世界中邊際效用遞增的特性，使得網(wǎng)際網(wǎng)路中，會有強者愈強的現(xiàn)象。此外，在數(shù)位化的產(chǎn)品上也強調(diào)互通，因此掌握業(yè)界標準的人便能鎖定消費者。再則，使用數(shù)位軟體，使用者也會有怕麻煩而不願改變的慣性。由於大者恆大、怕麻煩、與標準設(shè)定的影響下，通常能鎖定消費者，最後的結(jié)果將是老大通吃的壟斷局面。毀滅經(jīng)濟學的法則之一是：當數(shù)位產(chǎn)品的市場佔有率往上不斷攀升之際，就要設(shè)法將產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成產(chǎn)業(yè)標準，排除其他競爭者，進而鎖定消費者，達到壟斷的目的。像是網(wǎng)景公司的瀏覽器也是用送的，曾經(jīng)一度

59、席捲瀏覽器市場，後來微軟急起直追，也用送的來搶回市場。在勢均力敵的情況下，雙方皆搶著在瀏覽器技術(shù)上制訂標準（且和競爭對手不相容），以成為下一代的主流，也因此導致有些網(wǎng)站必須指定某一廠牌的瀏覽器才能閱讀。一旦產(chǎn)品登入主流派，就能成為東方不?。磕强刹灰欢?，假如一個主流派的產(chǎn)品不明白得自我突破，它的優(yōu)勢不容易持久。因此明白得毀滅經(jīng)濟學的業(yè)者，除了要毀滅競爭者之外，也要明白得毀滅自己主流化的產(chǎn)品，以求源源不絕的新生優(yōu)勢。三、毀滅主流產(chǎn)品，以求新生在網(wǎng)際網(wǎng)路的新經(jīng)濟中，由於環(huán)境與技術(shù)的快速變遷，使得競爭優(yōu)勢維持的時間越來越短， 因此主流產(chǎn)品廠商一定要領(lǐng)先推出下一波科技的產(chǎn)品，自己毀滅自己，免得被別人毀滅

60、。舉例來說，微軟當初的DOS作業(yè)系統(tǒng)，已經(jīng)是個人電腦的主流產(chǎn)品了，然而微軟自己卻自己毀滅自己的主流產(chǎn)品，推出Windows的作業(yè)系統(tǒng)，雖然當初的Windows 3.0之前的產(chǎn)品幾乎錯誤百出，不堪使用，微軟還是快速的推出新產(chǎn)品來打敗自己的產(chǎn)品。微軟必須在競爭對手推陳出新之前，領(lǐng)先推出下一代產(chǎn)品，不然便會被打敗。像是當初微軟忽略了瀏覽器市場，讓網(wǎng)景捷足先登了，便讓微軟追得專門辛苦，不然就有可能被網(wǎng)景這個小公司給淘汰出局。因此在可預(yù)見的將來，微軟必須自行毀滅桌面的視窗軟體環(huán)境，率領(lǐng)大伙兒進入網(wǎng)路運算(Web computing)的環(huán)境。然而為了顧及人們習慣的改變，這種毀滅要緩慢，或是期待殺手級的應(yīng)用