管理學(xué)復(fù)習(xí)題及答案

1、文檔編碼 : CR4D6N6O2Q9 HS7X2I6O2X2 ZN1U10C8N7V10三、名詞說明：1、組織文化 組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有 本組織特色的價值觀念、團隊意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和；2、目標(biāo)治理目標(biāo)治理是一個全面的治理系統(tǒng),它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來,并且有意識地瞄準(zhǔn)并有效地和高效率地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)；3、彼得原理某個人被提拔擔(dān)任治理工作后,任職初期由于缺乏體會, 只能表現(xiàn)平平, 甚至有點不自在；但隨著工作時間的延長,治理體會不斷豐富,才能不斷提高,從而業(yè)績不斷改善；4、沖突 沖突是指組織內(nèi)部成員之間

2、、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一樣所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為；5、溝通 溝通是借助確定手段把可懂得的信息、 思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程；目的是通過相互間的懂得與認同使個人或群體間的認知以及行為相互適應(yīng)；6、反饋把握 亦稱成果把握或事后把握； 是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)終止以后,對本期資源 利用狀況以及其結(jié)果進行總結(jié)；7. 企業(yè)資源方案（ ERP）ERP是講企業(yè)全部資源進行整合集成治理,簡潔地說是將企業(yè)的三大流- 物流、資金流、信息流進行全面一體化治理的治理信息系統(tǒng)；8. 戰(zhàn)略性方案戰(zhàn)略性方案是指應(yīng)用

3、于整體組織的,為組織將來較長時期 （通常為 5 年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位置的方案；試卷第 1 頁 共 8 頁9. 虛擬運作 企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫忙、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)固的關(guān)系, 從而能講企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面,將其飛專長方面外包出去 10. 治理幅度所謂治理幅度, 也稱組織幅度, 是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)呢下屬的數(shù)量；11. 導(dǎo)入培訓(xùn) 應(yīng)聘者一旦準(zhǔn)備唄錄用之后, 組織中的人事部門應(yīng)當(dāng)對他將要從事的工作和組織的情形 賜予必要的介紹和引導(dǎo),西方國家稱之為職前引導(dǎo)；12. 冰山理論 冰山理論分為,假設(shè)把水面之上的冰山比

4、作組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)進展等要素的話,那么,水面之下的冰體便是組織的價值觀體系、組織成員的態(tài)度體系、組 織行為體系等組成的組織文化； 只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中,才能使露出水面的改革行為變得堅決,才能使變革具有穩(wěn)固的進展基礎(chǔ)；13. 勉勵 勉勵是由動機推動的精神狀態(tài), 是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)； 它對人的行為起激發(fā)推動和加強作用；14. 效價效價是指個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛成都,足程度 15. 適度把握或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿適度把握是指把握的范疇、 程度和頻度要恰到好處； 這種恰到好處的把握要留意一下幾個方面的問題： 1. 防止把握過多或把握不足2

5、. 處理好全面把握與重點把握的關(guān)系3. 使花費確定費用的把握得到足夠的把握收益；16. 決策所謂決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對將來確定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程； （周三多）試卷第 2 頁 共 8 頁在本書中的定義是：治理者識別并解決問題的過程,或者治理者利用機會的過程；17. 學(xué)問工資 又稱技能工資, 是指當(dāng)員工成功獲得與工作相關(guān)的才能學(xué)問和技能,并顯現(xiàn)有利于工作 效率提高的行為時,企業(yè)賜予嘉獎的薪酬類型；四、簡答題：1、如何利用目標(biāo)治理組織方案的實施？（1）制定目標(biāo)（ 2）明確組織的作用（ 3）執(zhí)行目標(biāo)（ 4）評判結(jié)果（ 5）實行獎懲（6）制定新目標(biāo)并開頭新的

6、目標(biāo)治理循環(huán) 2、組織設(shè)計的任務(wù)是什么？組織設(shè)計受到哪些因素的影響？任務(wù)：組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)、 規(guī)劃好設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán),確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范疇并編制職務(wù)說明書；影響因素： 1. 環(huán)境：一般環(huán)境和特定環(huán)境2. 戰(zhàn)略 3. 技術(shù) 4. 組織規(guī)模與生命周期3、在人力資源治理中,績效評估的作用表達在哪些方面？（1）為正確決策供應(yīng)了重要的參考依據(jù)（2）為組織進展供應(yīng)了重要的支持（3）為員工供應(yīng)一面有益的“ 鏡子”（4）位確定員工的工作酬勞供應(yīng)依據(jù)（5）為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整供應(yīng)了依據(jù)4、組織變革存在哪些阻力？應(yīng)當(dāng)如何排除？阻力： 1. 個人

7、阻力：利益上的影響；心理上的影響 人際關(guān)系調(diào)整的影響2. 團隊阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響；計策： 1. 客觀分析變革的推力和阻力的強弱 2. 創(chuàng)新組織文化 3. 創(chuàng)新策略方法和手段5、克服溝通中的障礙應(yīng)遵循哪些原就？（1）明白溝通的重要性,正確對待溝通（2）培養(yǎng)“ 聽” 的藝術(shù)（ 3）制造一個相互信任,有利于溝通的小環(huán)境（4）縮短信息傳遞鏈,拓寬溝通渠道,保證信息的暢通無阻和完整性（ 5）建立特殊委員會,定期加強上下級的溝通（加強平行溝通,促進橫向溝通6、簡述錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點；6）組成非治理工作組（ 7）優(yōu)點：治理幅度削減,治理難度削減；下屬提升機會增加；試卷第 3 頁 共 8 頁缺點：治

8、理層級多,信息的溝通與傳遞速度慢,信息失真度高、不利于下屬人員發(fā)揮積極性和制造性、治理成本高；7、影響組織分權(quán)程度的主要因素有哪些？（1）組織規(guī)模的大?。?2）政策的統(tǒng)一性（ 3）員工數(shù)量和基本素養(yǎng)（ 4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段8、簡述人力資源方案編制的過程與原就；過程：（1）評估現(xiàn)有的人力資源狀況（的人力資源方案2）評估將來人力資源狀況（ 3）制定一套相適應(yīng)原就：（1）既要保證企業(yè)短期自下而上的需要,也要能促進企業(yè)的長期進展（2）既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn),又要能為與昂的長期進展供應(yīng)機會9、簡述組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容；結(jié)構(gòu)：（1）淺層次的精神層（ 2）表層的制度系統(tǒng)（

9、3）顯現(xiàn)層的組織文化載體內(nèi)容：（1）組織的價值觀（ 2）組織精神（ 3）倫理規(guī)范10、菲德勒權(quán)變理論的主要觀點是什么？該理論對治理者有何啟示？權(quán)變理論認為不存在一種 “ 普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格, 領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響；或者說,領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)方式是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物；即 S=fL,F,E,S 代表領(lǐng)導(dǎo)方式, L 代表領(lǐng)導(dǎo)者特點, F 代表追隨者的特點, E 代表環(huán)境,即領(lǐng)導(dǎo)方式是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者特點、 追隨者特點和環(huán)境的函數(shù)； 各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在確定 環(huán)境內(nèi)有效,這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素是綜合作用體；11、簡述決策與方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、把握、創(chuàng)新五個治理職能的相互關(guān)系；1.

10、 決策是方案的前提,方案是決策的規(guī)律連續(xù)；2. 組織、領(lǐng)導(dǎo)、和把握旨在保證決策的順當(dāng)實施； 3. 創(chuàng)新貫穿于各種治理職能和各個組織層次之中；12、泰羅的科學(xué)治理理論包括哪些方面？（1）工作定額（ 2）標(biāo)準(zhǔn)化（ 3）才能與工作相適應(yīng)（ 4）差別計件工資制（ 5）方案職 能與執(zhí)行職能想分別 13. 企業(yè)的社會責(zé)任主要表達在哪幾個方面？14. 簡要畫出勒溫的力場分析圖；試卷第 4 頁 共 8 頁環(huán)境的新威逼 職位變動所導(dǎo)致的不適治理人員的妄圖心新工作方式的潛在問題股東施加的利潤壓力 非正式群體的抗拒推力 阻力15. 簡述方案的編制過程（1）確定目標(biāo)（ 2）認清現(xiàn)在（ 3）爭辯過去（ 4）推測并有效地

11、確定方案的重要前提條件（5）擬定和選擇可行性行動方案（算,用預(yù)算使方案數(shù)字化 16. 簡述戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容6）制定主要方案（ 7）制定派生方案（ 8）制定預(yù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容主要包括“ 天”“ 地” “ 彼” “ 己” “ 顧客（目標(biāo)市場）”“ 天” 是指外部一般環(huán)境,包括政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然五個方面；“ 地” 是指行業(yè)環(huán)境“ 彼” 是競爭對手“ 己” 是指企業(yè)自身“ 顧客” 即目標(biāo)市場17. 簡述組織部門化的基本原就和基本形式基本原就： 1. 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原就2. 分工與協(xié)作相結(jié)合的原就3. 精簡高效的部門設(shè)計原就基本形式：1. 職能部門化 2. 產(chǎn)品或服務(wù)部門化 化 6

12、. 矩陣型結(jié)構(gòu) 7. 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 18. 簡述組織文化的塑造途徑3. 地域部門化 4. 顧客部門化 5. 流程部門1. 確立正確的組織價值觀 2. 強化員工的認同感 3. 提煉定格 4. 鞏固落實 5. 在進展中不斷 豐富和完善 19 簡述生命周期理論的主要觀點 葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論,他認為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長、衰退幾個過程； 奎因和卡梅隆把組織的生命周期細劃為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細階段；他認為,企業(yè)的成長是一個由非正式到正式、低級 到高級、簡潔到復(fù)習(xí)、稚嫩到成熟的階段性進展過程；20. 期望理論的主要觀點是什么.依據(jù)該理論進行勉勵

13、時要處理好哪三方面關(guān)系？試卷第 5 頁 共 8 頁期望理論認為只有當(dāng)人類預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時,個人才會采取特定的行動；關(guān)系：1. 努力 - 績效的聯(lián)系 2. 績效- 獎賞的聯(lián)系 3. 獎賞 - 個人目標(biāo)的聯(lián)系；21. 沖突治理包括哪兩方面？優(yōu)秀的治理者應(yīng)當(dāng)如何治理沖突？一是治理者要設(shè)法排除沖突產(chǎn)生的負面效應(yīng)二是要求治理者激發(fā)沖突,利用和擴大沖突對組織產(chǎn)生的正面效應(yīng)； 優(yōu)秀的治理者一般按以下方式治理沖突：1. 謹慎的選擇想處理的沖突 2. 仔細爭辯沖突雙方的代表人物 3. 深化明白沖突的根源 4. 妥當(dāng)?shù)剡x擇處理方法22. 簡述危機的特點和基本類型特點 1. 危機的實質(zhì)是企

14、業(yè)經(jīng)營中顯現(xiàn)的嚴(yán)肅問題 2. 具有危機性質(zhì)的嚴(yán)肅問題不僅危機企業(yè)的長期進展,而且可能影響企業(yè)目前的生存3. 引發(fā)危機的根源是企業(yè)內(nèi)部或外部的突發(fā)性大事；類型 1. 從誘發(fā)危機的緣由分類,企業(yè)危機可以分為外源危機和內(nèi)源危機 2. 從危機涉及領(lǐng)域的寬泛分類,可以把企業(yè)危機分為戰(zhàn)略危機和職能危機 3.從危機涉及的主體對危機的可預(yù)見和可控程度分類,和不行預(yù)見,不行控兩種類型；五、案例分析題：一、倫迪汽車分銷公司；可以把企業(yè)危機分成可預(yù)見, 可控（1）公司制定了責(zé)任制度,卻又顯現(xiàn)責(zé)任不清,請分析什么緣由？答：責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)； 職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理； 獎懲要分明、公正而準(zhǔn)時； 倫迪公司

15、雖然制訂了責(zé)任制度,但在明確每個人的職責(zé)、 職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到,因而顯現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生；（2）從人本治理分析,應(yīng)當(dāng)如何調(diào)動員工的積極性？答：要調(diào)動員工的積極性,貫徹“ 以人為中心” 的人本原理是特殊重要的；倫迪公司讓 下屬五個非治理人員參與爭辯問題的會議,并沒有調(diào)動大家的積極性,以致經(jīng)營二年,稅前利潤增長不多；這是要留意的；（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的緣由作簡要分析；答：主要緣由： a. 人的積極性未充分調(diào)動起來；b. 獎懲要分明、公正而準(zhǔn)時,會使員工仔細、勤奮地工作； c. 職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想,因而處理事情就不得力；試卷第 6 頁 共 8 頁二、

16、齊魯石化公司；問題：（1）齊魯石化的“ 信得過” 治理接受了哪些治理的基本方法？答：齊魯石化公司“ 信得過” 治理活動,是由該公司烯烴廠一班工人提出“ 自我管理,讓領(lǐng)導(dǎo)放心” 的口號,并提出“ 免檢” 申請而引發(fā)起來的；公司抓住這一契機,在 全公司推廣創(chuàng)“ 免檢” 活動,并細化為一套的行為準(zhǔn)就；這些準(zhǔn)就概括為十條,涉及職 責(zé)治理、經(jīng)濟治理、過程治理、現(xiàn)場治理等許多方面；（2）從齊魯石化例子,分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的治理？答：“ 信得過” 活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操,治理工作方面更應(yīng)當(dāng)重視“ 以 人為中心的治理” ,使整個企業(yè)的治理水平有顯著提高,具體表現(xiàn)為：a. 實現(xiàn)了員工從“

17、我被治理” 轉(zhuǎn)到“ 我來治理” ； b. 基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成,明顯地提高了治理水平； c. 星級治理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；三、新新廣告公司；摸索：請為新新廣告公司設(shè)計兩種組織結(jié)構(gòu)；四、巴恩斯醫(yī)院d. 經(jīng)濟效益顯著提高；1“ 巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題；問題在于,產(chǎn)科病房護士長不是一個有效的 監(jiān)管者；” 你同意仍是反對這種觀點？為什么？答：不贊同；第一,醫(yī)院的組織有問題,組織結(jié)構(gòu)可以分解為三種成分：復(fù)雜性,正規(guī)化和集權(quán)化, 就復(fù)雜性而言, 該醫(yī)院未進行細致的勞動分工,反映在越權(quán)行事和協(xié) 調(diào)各科人員工作困難；正規(guī)化不夠,各項規(guī)章制度不健全,才使得整個治理紛亂；在集權(quán)化方面, 沒將決策制定權(quán)力授予下層人員,行使正常的固有的權(quán)力； 2 有人越權(quán)行事了嗎？也就是分權(quán)化不夠, 使得產(chǎn)科護士長不能答：有人越權(quán)行事了；外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時,沒經(jīng)過主任護士杰克遜的同意, 直接到婦產(chǎn)科 借用走兩名護士, 屬跨科室行使權(quán)力；產(chǎn)科護士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有看法,有心情,不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層 護士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護士反映,而是直接打給院長, 并要求院長馬上作出新的人試卷第 7 頁 共 8 頁事支配,同時遞交辭職信,這屬于越過