QC七大手法與潛能發(fā)掘

1、QC7大手法與潛能發(fā)掘班組長管理訓練 之五PDCA改善循環(huán)環(huán)舊QC七大手法法新QC七大手法法IE工業(yè)工程程主要內(nèi)容容發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題題 發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題題 一、什么么是問題題問題是和和基準、目標、期望產(chǎn)產(chǎn)生了差差距發(fā)生型問問題問題的類類型謀求改善善型問題題潛在型問問題現(xiàn)狀與標標準發(fā)生生了差距距，稱為為發(fā)生型型問題。如：零零件的長長度規(guī)格格為150.05cm,若檢查為為15.10cm，這就是是一項問問題。這這類型的的問題，只要有有明確的的標準，就容易易判斷。謀求改善善的問題題是把目目標或標標準往上上提升，例如將將產(chǎn)品制制造不良良率由0.8%下降至0.5%。潛在型問問題是靠靠我們的的洞察力

2、力，預測測未來環(huán)環(huán)境的變變動，可可能會帶帶給我們們哪些問問題。例例如：公公司發(fā)展展某類型型的專業(yè)業(yè)人才不不足，您您該如何何解決。這些問問題不是是發(fā)生在在眼前，但您可可察覺到到未來會會發(fā)生。現(xiàn)場改善善問題類類型對待問題題的態(tài)度度從自身找找原因，從我著著手改善善要有：我我是來解解決問題題的，而而不是制制造問題題的“問題意意識”問題解決決思考上上的注意意點發(fā)現(xiàn)問題題與基準、目標、期望相相比較，找出差差異分析問題題找出問題題的真正正原因解決問題題找出解決決問題的的重點對對策、制制定行動動計劃并并實施步驟1明確目標標、標準準步驟2發(fā)現(xiàn)問題題點步驟3要因分析析步驟4確定要解解決的課課題步驟5擬定對策策步驟

3、6做出行動動計劃步驟7執(zhí)行行動動計劃步驟8效果確認認與反饋饋問題解決決步驟步驟9標準化發(fā)現(xiàn)問題題分析問題題解決問題題發(fā)現(xiàn)（尋尋找）問問題練習習分析問題題練習對問題的的初步分分析工作作包括：1 收集集有關(guān)問問題的信信息2 界定定問題的的范圍問題涉及及哪些人人？哪些些部門？與哪些些事有牽牽連？3 分析析問題可可能導致致的后果果。4 分析析問題產(chǎn)產(chǎn)生的真真正原因因1、集思廣廣義團隊隊解決問問題解決問題題的理念念4、一個問問題往往往不只一一種解決決辦法3、常規(guī)的的解決辦辦法未必必就是最最好的解解決辦法法2、解決問問題應(yīng)考考慮我們們?nèi)绾谓饨鉀Q而不不是隨意意將問題拋拋給上級級解決問題題練習PDCA改善循環(huán)

4、環(huán) “PDCA”循環(huán)是質(zhì)質(zhì)量管理理專家戴戴明博士士提出的的概念，所以又又稱“戴戴明環(huán)”。P（Plan)：計劃D (Do)：執(zhí)行C (Check)：檢查、檢討A (Action)：改進、調(diào)整1、PPlan：計劃確定目標標;確定做什什么完成標準準怎么做誰做期限如何何可能遇到到的困難難需要何支支持。（目標確確定；方方案擬定定）目標策略2、DDo：行動執(zhí)行、按按擬定的的計劃進進行工作作。工作說明明與教導導；任務(wù)分派派；依計劃執(zhí)執(zhí)行；激勵排除各種種困難與與障礙。（說明教教導；任任務(wù)分派派；徹底底執(zhí)行；排除障障礙）3、CCheck：檢討檢查、調(diào)調(diào)查、分分析。工作進度度如何；工作成果果怎樣；存在的缺缺矢；值

5、得推廣廣的事例例。（進度；成果；問題；經(jīng)驗）4、AAction：調(diào)整采用措施施或糾正正與預防防措施。將成功的的部分標標準化，形成后后續(xù)行動動的準則則；對不足點點提出修修正，并并實施；尚待解決決的問題題，下一一步工作作選題；必要的獎獎懲。（標準化化；糾正正措施；遺留問問題；獎獎懲）P計劃做什么？怎么做？D執(zhí)行做計劃好好的事C檢查事情是否否按計劃劃執(zhí)行A改進下一次如如何改進進P計劃做什么？怎么做？D執(zhí)行做計劃好好的事C檢查事情是否否按計劃劃執(zhí)行A改進下一次如如何改進進現(xiàn)有水平平目標水平平更高水平平QCDMS時間PDCA循環(huán)凡事要有有計劃并并制定標標準，然然后依照照標準去去實施，在實施施過程中中不斷

6、施施予調(diào)查查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)結(jié)果不不良時立立即糾正正與預防防措施，再發(fā)防防止，如如此不斷斷循環(huán)。PDCA循環(huán)管理理給我們們的啟示示就是不不停的改改善，永永無止境境的追求求改善。啟迪人生生的小故故事陳阿土是是臺灣的的農(nóng)民，從來沒沒有出過過遠門。攢了半半輩子的的錢，終終于參加加一個旅旅游團出出了國。國外的的一切都都是非常常新鮮的的，關(guān)鍵鍵是，陳陳阿土參參加的是是豪華團團，一一個人住住一個標標準間。這讓他他新奇不不已。早早晨，服服務(wù)生來來敲門送送早餐時時大聲說說道：“GOODMORNINGSIR！”陳阿阿土愣住住了。這這是什么么意思呢呢？在自自己的家家鄉(xiāng)，一一般陌生生的人見見面都會會問：“您貴姓姓？”于于是

7、陳阿阿土大聲聲叫道：“我叫叫陳阿土土！”如如是這般般，連著著三天，都是那那個服務(wù)務(wù)生來敲敲門，每每天都大大聲說：“GOODMORNINGSIR！”而陳陳阿土亦亦大聲回回道：“我叫陳陳阿土！”但他他非常的的生氣。這個服服務(wù)生也也太笨了了，天天天問自己己叫什么么，告訴訴他又記記不住，很煩的的。終于于他忍不不住去問問導游，“GOODMORNINGSIR！”是什什么意思思，導游游告訴了了他，天天??！真是丟丟臉死了了。陳阿阿土反復復練習“GOODMORNINGSIR！”這個個詞，以以便能體體面地應(yīng)應(yīng)對服務(wù)務(wù)生。又又一天的的早晨，服務(wù)生生照常來來敲門，門一開開陳阿土土就大聲聲叫道：“GOODMORNING

8、SIR！”此時時，服務(wù)務(wù)生應(yīng)的的是：這個故事事告訴我我們，人人與人交交往，常常常是意意志力與與意志力力的較量量。不是是你影響響他，就就是他影影響你，而我們們要想成成功，一一定要培培養(yǎng)自己己的影響響力，只只有影響響力大的的人才可可以成為為最強者者?！拔沂顷愱惏⑼?！”舊QC七大手法法 解決問題題的流程程前言收集情報報分析資料料數(shù)據(jù)舊QC-7查檢表層別法柏拉圖特性要因因圖直方圖控制圖散布圖語言新QC-7關(guān)連圖系統(tǒng)圖親和圖矩陣圖過程控制制圖箭頭圖矩陣解析析法匯集資料料問題解決決QC七大手法法主要作作用檢查表-收數(shù)據(jù)層別法-找分類柏拉圖-抓重點魚骨圖-抓原因/下對策策直方圖-顯分布控制圖-防變異散布圖-

9、看相關(guān)常見的圖圖表:1.條形圖:以長短表表示數(shù)值值大小,繪成若干干等寬長長柱平行行排列的的統(tǒng)計圖圖。資料料的數(shù)量量比較。2.推移圖:又叫趨勢勢圖、歷歷史線圖圖或折線線圖。表表示資料料對時間間的變化化。3.雷達圖:由中心點點畫出數(shù)數(shù)條代表表分類項項目的雷雷達狀直直線,以長度代代表數(shù)量量大小。欲觀察察項目間間的平衡衡性。4.甘特圖:又叫進度度表、順順序表、日程進進度表。表示某某一活動動的進度度之管理理狀況。5.圓形圖:以圓形中中扇形的的度數(shù)表表示各項項目所占占比例的的圖形,又叫扇形圖。表示資料料內(nèi)之層層次分類類。圖表法（Diagramming)一、檢查查表(Checksheet)(一)定義:以簡單

10、數(shù)數(shù)據(jù)用容容易了解解的方式式作成圖形或表表格,只需記上上檢查記記號,并加以統(tǒng)計整整理,即可得到到量化分分析或比比對檢查。(二)分類:1.點檢用查查檢表:只做是非非或選擇擇的標記記2.記錄用查查檢表:以符號、劃記或或數(shù)字記記錄(三)檢查表制制作方法法:1.決定所收收集的數(shù)數(shù)據(jù)和希希望把握握的項目目;2.決定檢查查表的格格式;3.決定記錄錄形式,如用“正、”;4.決定收集集數(shù)據(jù)的的方法;5.記入必要要事項。一、檢查查表(Checksheet)二、層別別法(Stratification)(一)定義:依據(jù)所收收集數(shù)據(jù)據(jù)的特征征加以分分類、統(tǒng)計的一一種分析析方法(二)層別分類類原則: 5M1EMan：人

11、Machine:機器Material:材料Method:方法Measurement:測量Environment:環(huán)境二、層別別法(Stratification)(三)層別對象象和項目目:1.依部門、單位層層別2.依過程區(qū)區(qū)域?qū)觿e別3.依依機器、設(shè)備層層別4.依依人員層層別5.依依作業(yè)業(yè)條件層層別6.依依時間間層別7.依依原材材料層別別8.依依測測量層別別9.依依環(huán)境、氣候?qū)訉觿e10.依依檢查別別層11.依依產(chǎn)產(chǎn)品層別別12.依依不良良項目層層別13.依地區(qū)層層別三、柏拉拉圖（ParetoDiagram)(一)定義:依據(jù)所收收集的數(shù)數(shù)據(jù)按其其特征加加以整理理、分類類,依項目別別、原因因別按其其大

12、小順順序排列列,再加加上累積值的圖圖形，又又叫28原理圖圖、ABC圖、排排列圖。1）由意意大利的的V.Pareto發(fā)明2）美國國J.M. Juran-少數(shù)重要要項目(VitalFew) 20%-少數(shù)輕微微項目(Trivial Many) 80%三、柏拉拉圖（ParetoDiagram)(二)作圖步驟驟1.決定數(shù)據(jù)據(jù)分類項項目,可從5M1E方面著手手;2.決定收集集數(shù)據(jù)期期間,并按分類類項目收收集數(shù)據(jù)據(jù);3.依分類項項目整理理數(shù)據(jù),作成統(tǒng)計計表;3.1各項目由由大到小小排列,其它項排排最后;3.2求各項目目數(shù)據(jù)所所占比率率及累計計數(shù)比率率;4.依數(shù)據(jù)大大小排列列畫出柱柱狀圖;5.繪累積曲曲線;5

13、.1點上累積積不良數(shù)數(shù)值;5.2用折線連連結(jié);6.繪累積比比率;7.記入必要要事項。三、柏拉拉圖（ParetoDiagram)柏拉圖應(yīng)應(yīng)用改進后CDAEBF50%30%80%累計%100%累計%A B C D E F50%30%80%百件缺點數(shù)100%四、因果果圖（Cause-and-Effect Diagram)(一)定義:將影響問問題的要要因加以以整理,形成有相相互關(guān)系系且有系系統(tǒng)的圖圖形,又叫石川川圖,魚魚骨圖,特性性要因圖圖(二)分類:1.原因追求求形:魚頭方向向朝右;2.對策追求求形:魚頭方向向朝左四、因果果圖（Cause-and-Effect Diagram)(三)制作步驟驟:1.

14、確定特性性2.繪出骨架架3.記入大要要因:按按5M1E+其它分類4.依據(jù)大要要因,再再分出中中要因5.要更詳細細列出小小要因6.圈出最重重要的要要因:原原則上是是最小要要因7.記記入必要要事項四、因果果圖（Cause-and-Effect Diagram)(四)作圖注意意事項:1.特性以“WHY”或“HOW”較易引起起聯(lián)想;2.要因獲得得可通過過“腦力激蕩蕩法”進行,運用腦力力激蕩法法需遵行行如下原原則:意見越多多越好禁止批評評歡迎自由由奔放的的構(gòu)想可搭便車車四、因果果圖（Cause-and-Effect Diagram)(四)作圖注意意事項:3.無因果關(guān)關(guān)系不歸歸類;4.要因盡可可能分析析到

15、可以以直接下下對策;下對策可可依5W2H原則進行行:5W2H為七何:Why:為何What:何事Where:何地When:何時Who:何人How:如何Howmuch:何其多方法材料機器人力因果環(huán)境測量四、因果果圖（Cause-and-Effect Diagram)改善事項項常見因素素類型電源燈泡電線開關(guān)電源斷了了發(fā)電機故故障保險絲斷斷了電線斷了了燈泡松了了沒有燈炮炮燈泡壞了了電燈不亮亮暴風雨開關(guān)關(guān)了了開關(guān)壞了了沒連上例1：電燈不不亮被人破壞壞電線老化化太舊了開關(guān)沒了了超負荷規(guī)格不符符人工藝檢驗材料熟練程度度人員流動動品質(zhì)觀念念責任標準權(quán)利技術(shù)轉(zhuǎn)化化時間緊開發(fā)人員員經(jīng)驗局局限不良品培訓教育制度工藝

16、掌握握讓步接收收供應(yīng)商性能時間緊未按要求求做不了解例2：品質(zhì)不不良原因因分析需改善的的問題魚骨圖練練習各組討論論選擇一一個大家家較熟悉悉的問題題，分析析問題產(chǎn)產(chǎn)生的原原因，按按下圖結(jié)結(jié)構(gòu)方式式列出。五、直方方圖（Histogram)(一)定定義:將分析資資料，沿沿橫軸以以各資料料組，組組界為分界，組距為為底邊，以各組組次數(shù)為為高度，在每每一組距距上畫上上一矩形形(二)功功用:1.圖比表及及數(shù)據(jù)容容易判斷斷;2.數(shù)據(jù)、群群體的分分配形狀狀與范圍圍一目了了然3.顯示示制程能能力減少變異異五、直方方圖（Histogram)偏離目標 離散 命中目標 定中心XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

17、XXXXXXXXXXXXXXLSLUSLUSLLSLUSLLSL五、直方方圖（Histogram)(三)作作圖步步驟:收集數(shù)據(jù)據(jù)找出數(shù)據(jù)據(jù)中最大大值L，最小值S，找出全距距R=L-S確定組數(shù)數(shù)Mn求出組距距h=R/M決定組界界求出各組組的中值值歸類計算次數(shù)數(shù)繪圖樣本數(shù)組數(shù)50以下5750100610100200712250以上1020六、控制制圖(Control Chart)(一)定定義:以縱座標標代表某某一統(tǒng)計計量單位位的分度度，橫座座標代表表制造時時間或生生產(chǎn)順序序，通過過統(tǒng)計量量分配的的平均值值上下k倍分配標標準差處，各畫畫一條水水平線，通過平平均值的的水平線線稱為中中心線（CL），通過

18、平均均值k倍的水平線線（虛線線），分分別稱為為上控制制界限（UCL）與下控制制界限（LCL），上下控制制界限間間的的距距離為產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量特性允允許的變變動范圍圍，自制制程中依依一定的的順序，抽取樣樣本，測測量或檢檢驗，然然后計算算所要的的統(tǒng)計量量，將結(jié)結(jié)果依次次計入圖圖中，再再將相鄰鄰2點用用直線連連結(jié)，即即成為控控制圖。(二)功功用:了解過程程變差并并幫助達達到統(tǒng)計計控制狀狀態(tài)的有有效工具具，是是一一項過程程控制，具有時時效性和和預警性性。共同原因因 （機遇性原原因）：慢性異異常，難難消除特殊原因因（非機遇遇性原因因）：突突發(fā)異常常，可消消除六、控制制圖(Control Chart)數(shù)據(jù)種類

19、類和適用用的控制制圖:項目數(shù)據(jù)種類適用的控制圖計量值例：尺寸 重量 時間X-R 控制圖 (平均值與全距控制圖X-R 控制圖 (中值與全距控制圖)X-Rs控制圖 (個個數(shù)據(jù)的控制圖)計數(shù)值 例：不良率 P控制圖 (不良率控制圖)例：不良個數(shù) Pn控制圖 (不良個數(shù)控制圖)例：不同體積產(chǎn)品中的異物數(shù) U控制圖 (單位別缺點數(shù)控制圖)例：手機基板的焊錫不良點數(shù) C控制圖 (缺點數(shù)控制圖)六、控制制圖(Control Chart)控制圖的的判讀方方式:如下的情情況可判判斷為制制程發(fā)生生異常，應(yīng)采取取對策點超出控控制線外外時(點點在控制制線上，視同超超出)連續(xù)7點點以上的的點呈上上升或下下降時點發(fā)生周周

20、期性的的變動時時連續(xù)7點點以上的的點在中中心線上上方或下下方時連續(xù)11點中的的10點點出現(xiàn)在在中心線線上方或或下方時時點集中在在中心線線附近 XxxxxxxxxxxxxxxxxxY散布圖的功用是是能大概概掌握原原因與結(jié)結(jié)果之間間是否有有相關(guān)及及相關(guān)程程度如何何幫助判斷斷兩個變變量間的的相關(guān)性性給出可能能對分析析結(jié)果有有強烈影影響的點點顯示數(shù)據(jù)據(jù)點分布布呈現(xiàn)的的形態(tài)以以利于進進一步分分析七、散布布圖（Scatter Diagram)小孩拼地地圖一位牧師師在一個個星期六六的早晨晨，打算算在很困困難的條條件下，準備他他的嘮叨叨的講道道。他的的妻子出出去買東東西了。那天在在下雨，他的小小兒子吵吵鬧不休休，令人人討厭。最后，這位牧牧師在失失望中拾拾起一本本舊雜志志，一頁頁一頁地地翻閱，直到翻翻到一幅幅色彩鮮鮮艷的大大圖畫一幅世界界地圖。他就從從那本雜雜志上撕撕下這一一頁，再再把它撕撕成了碎碎片，丟丟在起坐坐間的地地上，說說道：“小約約翰，如如果你能能拼攏這這些碎片片，我就就給你2角5分錢。”牧師師以為這這件事會會使小約約翰花費費上午的的大部分分時間。但是沒沒有10分鐘，就就有人敲敲他的房房門。這這是他的的兒子。牧師驚驚愕地看看到約翰翰如此之之快地拼拼好了一一幅世界界地圖?！昂⒑⒆?，你你怎樣把把