6西格瑪培訓(xùn)講座01-DMAIC-Define

1、Define 概要DMAICStep定義Control(管理)PhaseImprove(改善)Analyze(分析)Measure(測(cè)定)Define(定義)Step定 義輸出物1 Project選定2 Project定義4 Ys 確認(rèn)5 現(xiàn)水準(zhǔn)確認(rèn)6 潛在 Xs 發(fā)掘7 DATA 收集9 Vital Few Xs選定11 Vital Few Xs最佳化12 結(jié)果 檢證13 管理計(jì)劃樹立14 管理計(jì)劃實(shí)行 15 文件化/共享3 Project承認(rèn)8 DATA 分析10 改善案樹立選定與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)的正確的6SIGMA Project設(shè)定Project的目標(biāo)與范圍,掌握期待效果Project的核

2、心成果指標(biāo) Ys 決定確認(rèn)Ys的現(xiàn)水準(zhǔn),設(shè)定改善目標(biāo)掌握影響Ys的潛在因素,優(yōu)先順序化收集核心因素確認(rèn)必要的DATA以DATA的科學(xué)分析結(jié)果為基礎(chǔ),選定核心因素決定為目標(biāo)達(dá)成的核心因素的最佳案檢證最佳案,確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成與否選定管理項(xiàng)目,樹立管理計(jì)劃實(shí)行管理計(jì)劃,實(shí)施MONITORING掌握效果及Project結(jié)果文件化Project實(shí)行計(jì)劃登錄及承認(rèn)為核心因素檢證分析DATA樹立依據(jù)核心因素特性的改善戰(zhàn)略Project 實(shí)行 計(jì)劃書成果尺度 Matrix成果尺度 Matrix優(yōu)先順序化的潛在 Xs 目錄DATA 收集計(jì)劃書Vital Few Xs 目錄最佳方案最佳方案 檢證結(jié)果管理計(jì)劃書MONI

3、TORING 結(jié)果財(cái)務(wù)效果分析表,結(jié)束報(bào)告書分析結(jié)果改善戰(zhàn)略Define概要Step 1: Project選定Step 2: Project定義Step 3: Project承認(rèn)DefineMeasureAnalyzeImproveControl目錄錄VOC分析COPQ分析6SIGMA成果算算出基基準(zhǔn)學(xué)習(xí)目目標(biāo)能夠理解解與戰(zhàn)略略及目標(biāo)標(biāo)相連的的Project選定步驟驟能夠決定定按照Project目的的推推進(jìn)方法法論能夠記述述Project的推進(jìn)背背景及問問題/目目標(biāo)能夠設(shè)定定Project的推進(jìn)范范圍能夠算出出Project的期待效效果組成有效效的Team及能夠制制定推進(jìn)進(jìn)日程制定Projec

4、t實(shí)行計(jì)劃劃后登錄錄理解Project承認(rèn)步驟驟,并并取得承承認(rèn)學(xué)習(xí)結(jié)束束后Define階段Road MapProject范圍設(shè)定定Project效果確認(rèn)認(rèn)問題/目目標(biāo)記記述Step 2:Project定義Project Team構(gòu)成管理SYSTEM登錄Step 3:Project承認(rèn)Project承認(rèn)潛在Project發(fā)掘Project方法決定定Project確定/登登錄潛在Project選定Step 1:Project選定BigY導(dǎo)出Project實(shí)行計(jì)劃劃制定DefineMeasureAnalyzeImproveControl管理SYSTEM登錄Define階段Activities輸出物

5、工具Project選定Matrix, Project成果基準(zhǔn)準(zhǔn), Project管理SYSTEM(SigmaPark)Project選定Project定義Project承認(rèn)BigY導(dǎo)出- VOB,VOC,COPQ分析- BigY導(dǎo)出潛在Project發(fā)掘-潛在單位位Project發(fā)掘潛在Project選定優(yōu)先順序序化選定MatrixProject方法決定定Project區(qū)分方法論決決定確定登錄錄-確定步步驟-管理Flow概要階段問題和目目標(biāo)記述述問題記記述目標(biāo)記記述Project范圍設(shè)定定MGPSIPOCProject Team決定Team構(gòu)成制定日程程Project效果確認(rèn)認(rèn)期待效果果確認(rèn)(

6、財(cái)務(wù)/非非財(cái)務(wù))Project實(shí)行計(jì)劃劃書制定Project實(shí)行計(jì)劃劃書制定定危險(xiǎn)管理理管理SYSTEM登錄SigmaPark登錄Project承認(rèn)CHAMPION承認(rèn)承認(rèn)時(shí)檢檢討事項(xiàng)項(xiàng)Project實(shí)行計(jì)劃劃書Step 1:Project選定學(xué)習(xí)目目標(biāo)能夠理解解與戰(zhàn)略略及目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的的Project選定步驟驟能夠決定定依據(jù)Project目的的推推進(jìn)方法法論定義.選定與經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的的正確的的6SIGMAProjectStep 1:Project選定Project選定Project定義Project承認(rèn)VOC分析VOB分析COPQ分析BigY選定優(yōu)先順順序化選定MatrixProject區(qū)

7、分方法論決決定確定步驟驟管理FlowProject發(fā)掘Project選定Project方法決定定確定登錄BigY導(dǎo)出潛在單位位Project發(fā)掘Project發(fā)掘Process計(jì)數(shù)目標(biāo)標(biāo)中長(zhǎng)期戰(zhàn)戰(zhàn)略COPQ分析書顧客調(diào)查查結(jié)果QCDATA等.中長(zhǎng)期戰(zhàn)戰(zhàn)略(VOB:Voice Of Business)顧客(VOC:VoiceOfCustomer)COPQ(CostofPoorQuality)組織的主主要問題題點(diǎn)品質(zhì)改善善Project等CTQ:(CriticaltoQuality)VOC分析VOB分析COPQ分析品質(zhì)/問題點(diǎn)CTQ導(dǎo)出BigY選定(SmallY)潛在ProjectCTQ是?作為產(chǎn)

8、品品或Process的重要特特性,是是指為了了滿足顧顧客及達(dá)達(dá)成經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)而要實(shí)行行的業(yè)務(wù)務(wù)Project選定評(píng)價(jià)選定登錄潛在Project導(dǎo)出 通過VOB分析的CTQ導(dǎo)出通過經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略的的制定, 決定定重要Process指標(biāo)及細(xì)細(xì)分化相相應(yīng)的核核心Process,從而導(dǎo)出出待改善善的特性性VOB分析經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略明確化KPI具體化戰(zhàn)略排列核心Process選定CTQ導(dǎo)出經(jīng)營(yíng)環(huán)境境分析-顧客要求求事項(xiàng)-本社的強(qiáng)強(qiáng)弱點(diǎn)-競(jìng)爭(zhēng)社分分析經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略樹立KPI項(xiàng)目選定定Goal整理戰(zhàn)略與KPI排列核心Process選定核心Process具體化核心Process與KPI排列KPI:KeyProcessIndi

9、cator后發(fā)業(yè)體體的低價(jià)價(jià)功勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)社的的水準(zhǔn)短的新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)期間品質(zhì)/價(jià)格占競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的領(lǐng)先位位置低品質(zhì)費(fèi)費(fèi)用銷售價(jià)降降低穩(wěn)定性產(chǎn)產(chǎn)品提供供高功能新新產(chǎn)品需需要增加加品質(zhì)穩(wěn)定定性要求求顧客要求求事項(xiàng)低生產(chǎn)效效率R&D潛在力保保留自社的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境分分析被分析的的Loss高功能新新產(chǎn)品市市場(chǎng)優(yōu)先先占領(lǐng)高附加新新產(chǎn)品品開發(fā)期期間縮短短,市場(chǎng)對(duì)應(yīng)應(yīng)力強(qiáng)化化原價(jià)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力確保保市場(chǎng)品質(zhì)質(zhì)提高生產(chǎn)性向向上( B/Neck工程解除除)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略(計(jì)數(shù)目目標(biāo))經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略的明確確化中長(zhǎng)期經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃要考慮慮顧客及及競(jìng)爭(zhēng)社社水準(zhǔn)等等，制定定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略VOB分析KPI的具體化化及經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略的的排列與相應(yīng)事

10、事業(yè)戰(zhàn)略略相關(guān)的的所有KPI的羅列重要KPI選定KPI項(xiàng)目中制制定目標(biāo)標(biāo)與向后后3年間間的達(dá)成成計(jì)劃VOB分析經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略 測(cè)定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(戰(zhàn)略)達(dá)成與否的指標(biāo) 部門 指標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo) 達(dá)成計(jì)劃 03年 04年 05年管理 . 利潤(rùn) . 銷售品質(zhì) . 市場(chǎng) 不良率 . Claim營(yíng)業(yè) . 銷售額/人(Marketing) . M/S率 . 債權(quán)生產(chǎn) . 生產(chǎn)性 . 制造原價(jià)購(gòu)買 . 材料比率 . 在庫(kù)日數(shù)開發(fā) . Time To Market其他 . 投資 . 人力運(yùn)營(yíng)核心Process選定核心Process是指創(chuàng)造造出越過過功能、部門的的警戒傳傳達(dá)到外外部顧客客的最終產(chǎn)產(chǎn)品與Service的一系列

11、列活動(dòng)選定能夠夠同時(shí)達(dá)達(dá)成顧客客要求事事項(xiàng)與事事業(yè)戰(zhàn)略略的核心心Process為選定核核心Process,至少要展展開到下下位24Level,從而充分分地具體化VOB分析通過VOB分析的CTQ導(dǎo)出(營(yíng)業(yè)戰(zhàn)略略 例)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 目標(biāo)相關(guān)ProcessKPI相關(guān)資料名改善機(jī)會(huì)(Opportunity)/達(dá)成 戰(zhàn)略(Strategy)事業(yè)部Team(Group)MDC體現(xiàn)-人均銷售向上 : 00%-利潤(rùn)成長(zhǎng) : 00%-戰(zhàn)略產(chǎn)品 M/S : 00%流通結(jié)構(gòu)改善 -銷售 擴(kuò)大 : 00% -新規(guī)市場(chǎng)開拓 :00個(gè)物流營(yíng)業(yè)營(yíng)業(yè)營(yíng)業(yè)Marketing每人銷售向上率(%)新規(guī)市場(chǎng)開拓(件)忠誠(chéng)顧客確保率(%)

12、銷售傳票VOC DB 全速流通競(jìng)爭(zhēng)力 確保Digital Conversion試模型市場(chǎng)優(yōu)先占領(lǐng)戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售 Capa擴(kuò)大 Marketing 革新忠誠(chéng)顧客(Royal)確保 營(yíng)業(yè)Process革新-顧客預(yù)訂傳送 :D+3日 發(fā)貨營(yíng)業(yè)物流信息Infra顧客送達(dá)遵守率(%)信息Infra運(yùn)用度納期遵守率(%)CRM顧客 DB-Logistics Process 革新-CRM 積極推進(jìn)-信息 Infra 建立-顧客 DB 建立及管理經(jīng)營(yíng)管理 Process改善經(jīng)營(yíng)管理人力運(yùn)營(yíng)事務(wù)革新經(jīng)營(yíng)管理員工滿足度(%)電子決裁使用率(%)經(jīng)營(yíng)管理 Process構(gòu)筑率(%)人力DBSingle-戰(zhàn)略聯(lián)系資源配

13、置-組織價(jià)值極大化-議事決定Process建立-經(jīng)營(yíng)管理 Infra. 建立注)相關(guān)Process :為經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)達(dá)成,記述相相關(guān)ProcessKeymetrics:主要達(dá)達(dá)成指指標(biāo)(尺度)VOB分析VOC分析什么是顧顧客?顧客是指指由于Project而受影響響的所有有相關(guān)者者,其由內(nèi)部部顧客、外部顧顧客、利害關(guān)聯(lián)聯(lián)者等組組成顧客定定義顧客細(xì)細(xì)分化優(yōu)先順序序化要求事事項(xiàng)掌掌握要求事事項(xiàng)分分析顧客是誰(shuí)誰(shuí)?顧客細(xì)細(xì)分化顧客優(yōu)優(yōu)先順序序化收集方法法 決定定資料收收集VOC解釋KANO分析通過VOC分析的CTQ導(dǎo)出Project的目的在在于滿足足顧客,所以掌握握顧客的的要求事事項(xiàng)后,導(dǎo)出改改善必

14、要的CTQVOC分析通過要求求事項(xiàng)分分析的CTQ導(dǎo)出(例:Marketing)MarketingTeam為調(diào)查00產(chǎn)品的購(gòu)購(gòu)買力,以30歲主婦1000名為對(duì)象象,面談?wù)務(wù){(diào)查“本社00產(chǎn)品的滿滿足度調(diào)調(diào)查”結(jié)果,按照優(yōu)先先順序得得出了如如下的要要求事項(xiàng)項(xiàng)顧客層別(細(xì)分化)VOCCCRCTQ外部顧客(30歲主婦）與其他公司產(chǎn)品相比價(jià)格高與競(jìng)爭(zhēng)社對(duì)比存在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力原價(jià)降低 :全年對(duì)比0%銷售 Cost 降低 : 0%使用中經(jīng)常發(fā)生故障 (1年內(nèi)故障) 要制作銷售后1年之內(nèi)沒有故障的有信賴性的產(chǎn)品市場(chǎng)不良率減少 : 100ppm 以下維持 產(chǎn)品購(gòu)買后不能按時(shí)送貨必須遵守與顧客達(dá)成協(xié)議的送貨日程 產(chǎn)品競(jìng)

15、爭(zhēng)力強(qiáng)化: 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 100%Design單純且粗雜必須對(duì)準(zhǔn)購(gòu)買層,引出 Design conceptDigital 新產(chǎn)品開發(fā): 0 件Service費(fèi)用太高Service費(fèi)用必須適當(dāng)Service競(jìng)爭(zhēng)力確保 顧客問卷卷調(diào)查結(jié)結(jié)果分析析例COPQ =Visual +HiddenQ-COST=VisualCOPQ內(nèi) 失敗敗,包括未包包含于檢檢查費(fèi)用用與COPQ費(fèi)用的預(yù)預(yù)防費(fèi)用用不良廢棄及 ScrapClaim惡性廢棄再作業(yè),A/S設(shè)計(jì)變更脫離顧客及失去信賴過多在庫(kù)納期延遲Lead Time 增加期間浪費(fèi)售價(jià)降低不必要的 資金分配The tip of the Iceberg VisualHidd

16、enCOPQ分析COPQ的 定義義在完善的的品質(zhì)狀狀態(tài)下,不以支支出的費(fèi)費(fèi)用,在經(jīng)營(yíng)全全部Process中找出不不合理、不必要要、低附附加價(jià)值值活動(dòng), 用錢錢換算的的費(fèi)用通過COPQ分析活動(dòng)動(dòng)的CTQ導(dǎo)出COPQ分析COPQ項(xiàng)目發(fā)掘COPQ算出COPQ分析節(jié)減計(jì)劃劃樹立(CTQ)已經(jīng)知道道的項(xiàng)目目現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)項(xiàng)目不知道的的項(xiàng)目損失計(jì)算算優(yōu)先順序序化WorstCOPQ選定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃聯(lián)系檢檢討Top-DownMethodBrainStormingC&EDiagramProcess Flow總資源法法每Unit CostB/M(GoldStandard)ParetoPieChart比較分析析通過COP

17、Q分析的CTQ選定例例區(qū)分COPQ 項(xiàng)目詳細(xì) 項(xiàng)目COPQ 金額內(nèi) 容擔(dān)當(dāng)現(xiàn)在費(fèi)用品質(zhì)再作業(yè)發(fā)生零件 不良00億0億00零件 Assy 組裝不良制造電路 零件(IC) 不良制造00零件不良制造Main 零件不良制造式樣 變更 損失00億00億電路 零件不良開發(fā)外觀零件式樣變更開發(fā)Marketing 損失0億0億00產(chǎn)品合同履行正確度降低Marketing營(yíng)業(yè)力弱化MarketingCOPQ分析事業(yè)部/Team單位發(fā)掘BigY通過對(duì)事事業(yè)戰(zhàn)略略分析,顧客要要求或KeyProcess中分析非非附加價(jià)價(jià)值業(yè)務(wù)務(wù)費(fèi)用等等,而找找出能夠夠取得事事業(yè)部/Team單位最大大經(jīng)營(yíng)成成果的CTQs,并其中6SI

18、GMA方法論的的適用最最合適的的CTQs定為BigY.BigY的意義-通過VOC、VOB、COPQ的分析發(fā)發(fā)掘的CTQs中,適用用6SIGMA方法論可可能解決的大大型課題題-通過BigY設(shè)定預(yù)達(dá)達(dá)成的成成果尺度度(Metrics),DrillDown展開到下下位水準(zhǔn)準(zhǔn),發(fā)掘6SIGMA課題,并將Project的推進(jìn)成成果運(yùn)用用為與經(jīng)經(jīng)營(yíng)成果果相連的的工具SmallY的意義從BigY進(jìn)一步以以Group或部門為為單位被被發(fā)掘的的重型課課題有必要與與BigY相同地設(shè)設(shè)定預(yù)達(dá)達(dá)成的成成果尺度度BigY導(dǎo)出Project展開步驟驟(Top-down展開)注)VOC:VoiceofCustomerCCR

19、:CriticalCustomerRequirementCOPQ分析Process浪費(fèi)分分析VOC-CCR分析VOB-CBR分析CTQ選定(優(yōu)先順序序適用)Big YSmall Y單位 ProjectLead Time, DeliverySERVICE/Claim產(chǎn)品改善善顧客不滿滿事項(xiàng)員工要求求事項(xiàng)(Speed, Cost, Quality)MBOGOAL事業(yè)單位位CTQGroup單位CTQ單位CTQGBM長(zhǎng)/Team長(zhǎng)Group長(zhǎng)推進(jìn)LEADER(BB/GB)注) VOC: Voice of CustomerCCR:CriticalCustomerRequirementCOPQ :Cost

20、ofPoor QualityVOB:VoiceofBusinessCBR:CriticalBusinessRequirementCTQ:CriticaltoQualityBigY導(dǎo)出潛在單位位Project為達(dá)成從從經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)導(dǎo)出出的BigY及SmallY的Team或Group單位目標(biāo)標(biāo),判斷為有有必要的的Mega/BB/GB Project潛在Project發(fā)掘潛在單位位Project基準(zhǔn)是否為慢慢性問題題?急于解決決的現(xiàn)案案問題是是由于大大部分潛潛在的慢慢性問題題所引起起的可視視性表現(xiàn)現(xiàn),其意意義是比一時(shí)時(shí)性的問問題,還還是解決決根本性性的問題題,從而而來極大大化本身身效果是否為影影響事業(yè)

21、業(yè)的大問問題?是否為管管理可能能的規(guī)模模?Project必須要詳詳細(xì)區(qū)分分推行,才能夠夠達(dá)成日日程與目目標(biāo),當(dāng)當(dāng)規(guī)模大大時(shí),用用Mega Project進(jìn)行全部部管理測(cè)定與否否?必須明確確成果指指標(biāo),才才能管理理及維持持成功與否否?成功的Project其重要性性在于適適當(dāng)?shù)囊?guī)規(guī)格與日日程、Team員等的資資源分配配潛在Project發(fā)掘Project發(fā)掘方法法以Champion(經(jīng)營(yíng)團(tuán))為中心,將事業(yè)業(yè)部/Team單位BigYs進(jìn)行DrillDow展開后,發(fā)掘潛潛在的單單位Project任員及相相關(guān)者的的推薦Workshop/ WorkoutBrainstorming潛在單位位Project的

22、推薦可以由任任員、部部門長(zhǎng)、實(shí)務(wù)團(tuán)團(tuán)或BLACKBELT等推薦任員團(tuán)推薦薦的Project可能為影影響全部部組織的的Project,如此重要要的Project有必要多多個(gè)部門門的共同同參與部門長(zhǎng)可推薦薦達(dá)成組組織目標(biāo)標(biāo)與Vision需要的，并能夠夠提高部部門能力力的Project實(shí)務(wù)團(tuán)可推推薦日常常業(yè)務(wù)中中能夠滿滿足顧客客要求的的，并能能夠極大大化能力力的ProjectWorkout Meeting實(shí)施Workout準(zhǔn)備Champion接受6SIGMAT/F及專家的的支援,已被選選定的事事業(yè)部/Team單位的BigY為中心,為達(dá)成成此BigY,引導(dǎo)出潛潛在單位位的Project向所有參參加者(

23、6-8名程度適適當(dāng))提前通報(bào)報(bào)近日將將實(shí)施的的Workout目的及結(jié)果物Champion針對(duì)在Workout Meeting中導(dǎo)出的的潛在單單位Project,引導(dǎo)樹立立DATA收集計(jì)劃劃.Workout實(shí)施Workout Meeting中,堅(jiān)持Brainstorming 4項(xiàng)原則并并實(shí)施禁止對(duì)意意見及問問題提出出的批判判或評(píng)價(jià)價(jià)為使能夠夠在自由由的氛圍圍中導(dǎo)出出所有問問題,進(jìn)進(jìn)行相互互努力多多益善善 即,將問題不不看作問問題偏向他人人的IDEA,作出贊成成的態(tài)度度潛在Project發(fā)掘- Brainstorming方法 FreeWheeling方式:對(duì)話形式式(可性的Idea發(fā)掘容易易) R

24、ound Robin方式: Team員輪流地地發(fā)掘Idea.一次提出出一項(xiàng)IDEA.此番順序序未提出出IDEA可以通過過 Card方式:記錄Idea后,貼在在墻上進(jìn)進(jìn)行分類類的方式式結(jié)果導(dǎo)出出-為達(dá)成事事業(yè)部/Team單位的BigY,編制潛在在Project LIST-制作樣式式: BigY選定樣式式 參照照結(jié)果運(yùn)用用-由事業(yè)部部 6SIGMAT/F綜合各Team/Group別導(dǎo)出的的潛在Project潛在Project發(fā)掘Big Y潛在 單位 Project備 注M/S 率 提高(02年:10%)原價(jià) 降低(全年對(duì)比:0%) PCB 設(shè)計(jì)最佳化 以總原價(jià)管理降低制造原價(jià) 以使用方法改善降低制

25、造直接經(jīng)費(fèi) SMT 設(shè)備稼動(dòng)效率向上 (MTBF : 00分-00分) 零件在工在庫(kù)縮短(00日-0日) 完成品在庫(kù)縮短(0日-0日)開發(fā)間接制造制造間接/制造間接Marketing革新(銷售增加:0%) 00產(chǎn)品訂單正確度向上 (0%) 營(yíng)業(yè)力強(qiáng)化(00-00) 間接間接Digital 新產(chǎn)品 開發(fā)(0件) 00 電路國(guó)產(chǎn)化開發(fā) 00 MODEL 新產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)開發(fā)產(chǎn)品 競(jìng)爭(zhēng)力 強(qiáng)化(準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn):100%) 00 MODEL 噪音品質(zhì)改善(0dB) 協(xié)力社納入物流Process改善 00 工程部品不良改善(0-0) 開發(fā)/制造間接制造制造 生產(chǎn)性 提高(生產(chǎn)性:0%)試生產(chǎn) Process 基

26、準(zhǔn)再設(shè)定為向上00制品檢出力，建立檢查SYSTEM 間接制造從BigY發(fā)掘潛在在Project的例潛在Project發(fā)掘潛在Project的優(yōu)先順順序化對(duì)發(fā)掘的的Project考慮到如如下事項(xiàng)項(xiàng),賦與與優(yōu)先順順序后進(jìn)進(jìn)行推進(jìn)進(jìn)優(yōu)先順序序賦與基基準(zhǔn)(例)潛在影響度緊急性機(jī)會(huì)損失危險(xiǎn)性對(duì)變化的抵抵抗等優(yōu)先順序序Tool :利用選定定MATRIX項(xiàng)目目:詳細(xì)的項(xiàng)項(xiàng)目選定定根據(jù)事事業(yè)的特特性與Process/產(chǎn)品會(huì)發(fā)發(fā)生優(yōu)先先順序項(xiàng)項(xiàng)目的變變更,并并且按照照其業(yè)務(wù)務(wù)特性可可進(jìn)行追追加.加重值:按照重要要度賦予予15分加重重值潛在Project選定選定MATRIX制作要領(lǐng)領(lǐng)對(duì)評(píng)價(jià)基基準(zhǔn)的合合議對(duì)評(píng)價(jià)基基

27、準(zhǔn)的加加重值賦賦予1.Team員各自對(duì)對(duì)各評(píng)價(jià)價(jià)基準(zhǔn),按總分分100分賦予分分?jǐn)?shù)2.對(duì)各評(píng)價(jià)價(jià)基準(zhǔn)別別賦予的的分?jǐn)?shù)計(jì)計(jì)算平均均3.檢討及合合議分?jǐn)?shù)數(shù)MATRIX制定按課題別別對(duì)各評(píng)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)準(zhǔn)配分1.Team員各自按按課題別別對(duì)各基基準(zhǔn)從05分進(jìn)行配分2. 按課課題別對(duì)對(duì)各基準(zhǔn)準(zhǔn)計(jì)算平平均檢討及合合議分?jǐn)?shù)數(shù)決定優(yōu)先先順序潛在Project選定選定MATRIX的例潛在單單位Project潛在影影響緊急性危險(xiǎn)性變化抵抗抗投資金額額所需時(shí)間間計(jì)很大(少) :5大(少) :4普通: 3少(大) :2很少(大) :11以使用方法法改善,降低制制造直接接經(jīng)費(fèi)2.00工 零件件不良改改善3.SMT設(shè)備稼動(dòng)動(dòng)效

28、率向上Rank3020201010101003/902/403/602/205/502/202804/1203/603/602/204/404/403405/1504/805/1003/303/304/30430321潛在Project選定4.00MODEL噪音品質(zhì)質(zhì)改善2/603/604/801/102/201/1024055.為檢出力力向上,建立檢查SYSTEM3/903/604/801/102/201/102704好的6SIGMA課題是?必須要有有根據(jù)定定義目標(biāo)標(biāo)的明確確范圍如果太大大,便很很難推進(jìn)進(jìn)必須為組組織的重重要Issue事項(xiàng)如果不是是Issue事項(xiàng),就就很難得得到支援援.必須為

29、顧顧客能夠夠進(jìn)行反反應(yīng)的事事項(xiàng)必須要抓抓顧客癢癢癢的部部分.為混合性性的效果果創(chuàng)出,必須與與其他Project共同展開開將焦點(diǎn)對(duì)對(duì)準(zhǔn)到非非部分改改善的全全部改善善.焦點(diǎn)必須須為非Process內(nèi)的改善善,而是是Process之間的改改善.必須要以以我所屬屬的組織織的力量量顯示其其改善如果他部部分不協(xié)協(xié)助時(shí),便很難難改善.需要他部部分的幫幫助時(shí),事前要要形成充充分的氛氛圍.BB必須要與與日常業(yè)業(yè)務(wù)有聯(lián)聯(lián)系追加業(yè)務(wù)務(wù)很難進(jìn)進(jìn)行.潛在Project選定在于Project選定經(jīng)常范的的錯(cuò)誤Project的資源不不足時(shí),與其他Project有重復(fù)時(shí)時(shí),喪失Project推進(jìn)動(dòng)機(jī)機(jī)時(shí),容易的原原因、容容易

30、的解解決對(duì)策策接近時(shí)時(shí),而未接近近根本原原因及解解決對(duì)策策為避免錯(cuò)錯(cuò)誤事前確認(rèn)認(rèn)資源,并接受受相關(guān)權(quán)權(quán)限的委委任事前調(diào)查查SigmaPark后,調(diào)整整方向設(shè)定周期期性的檢檢討周期期,并制制定意識(shí)識(shí)疏通計(jì)計(jì)劃潛在Project選定Project方法決決定Project方法決決定Flow單位Project選定6SIGMAProject ?Process/產(chǎn)品(Redesign)Process/產(chǎn)品(Improvement)即 改善善or其他技法法(QuickFix)DMADVDMAICJust Do itYesNoProject方法決決定SixSigmaProject區(qū)分例例項(xiàng)目Six Sigma

31、 課題即 改善 課題(Quick Fix) 問題發(fā)生類型 慢性 問題 -. 通過以前的改善活動(dòng),并未改善(失敗經(jīng)驗(yàn)) -. 為問題解決的責(zé)任人不明確 -. 針對(duì)目標(biāo)達(dá)成持續(xù)失敗的問題 改善后 再發(fā)性 課題 -. 改善后 相同問題 再發(fā)(年 2次以上) 事業(yè)部?jī)?nèi) 初期 課題 -. 事業(yè)部?jī)?nèi)無相同類型進(jìn)行的課題(BB) -. 類似Project課題(GB) 一次性 問題 -. 變更點(diǎn) 相關(guān)問題 等 有解決對(duì)策的課題 -. 已投資預(yù)定的課題 等 單純 暫時(shí) 變更性 課題 維持 管理性 課題財(cái)務(wù) 成果 與經(jīng)營(yíng)成果直接相關(guān)的大規(guī)模的課題 -. BB : 1億元以上, GB : 2千萬元以上 小規(guī)模 課題

32、 -. Input 對(duì)比 Output 不足期限 最大 6個(gè)月 以內(nèi) (DFSS 8個(gè)月以內(nèi)) 無限制 (一般為 短期) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃聯(lián)系 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃聯(lián)系課題 財(cái)務(wù) : 損益/賣出 C.S : Claim, 市場(chǎng)不良率 營(yíng)業(yè) : M/S, 銷售額 生產(chǎn) : 收率, Cost 開發(fā) : 新規(guī)開發(fā) 單純 課題 -. 提案性 等Project方法決決定區(qū) 分DMAICDMADV主要 基準(zhǔn)Process 改善(Improve):通過現(xiàn)象分析的改善Project 設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)(Design/Redesign):通過新概念導(dǎo)入的改善IMAGE范 例通過分析現(xiàn)在Forecast方法中預(yù)測(cè)失敗的原因后,進(jìn)行改善分析

33、手動(dòng)作業(yè)進(jìn)行Process的現(xiàn)象后,進(jìn)行改善通過分析物流管理的月末集中現(xiàn)象,進(jìn)行改善通過分析國(guó)內(nèi)-海外間物流流通的問題點(diǎn)進(jìn)行改善通過建立標(biāo)準(zhǔn)Process來改善由于無一定的Rule 所引起的混亂現(xiàn)在 Forecast 方法不可,所以通過導(dǎo)入新的Forecast方法來進(jìn)行改善通過建立SYSTEM來改善手動(dòng)作業(yè)進(jìn)行時(shí)發(fā)生的問題通過導(dǎo)入新的物流管理Process來進(jìn)行 改善通過建立現(xiàn)地本身調(diào)配SYSTEM來改善國(guó)內(nèi)-海外間物流流通的問題點(diǎn)通過建立新的標(biāo)準(zhǔn)Process來改善由于無一定Rule 所引起的混亂方法論區(qū)區(qū)分基準(zhǔn)準(zhǔn)SpecSpecProject確定/ List登錄 Project 管理 Fl

34、ow Project 登錄Project 運(yùn)行Project 事后管理流程圖CTQBig YBig YBig YSigma Park內(nèi)全部登錄Project LISTSmall ySmall ySmall yProject 1Project 2Project 3Project 4Project 5Sigma Park內(nèi)承認(rèn)步驟部分變更DMAIC完了DMADV完了指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)財(cái)務(wù)Chanpion123412財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)每季度在財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審批 Process別 運(yùn)營(yíng) 擔(dān)當(dāng)FBB(CHAMPION)BB/GB完了檢討FBB(CHAMPION)(CHAMPION:Group/PART長(zhǎng)(CH

35、AMPION:Team/Group長(zhǎng)(CHAMPION:GBM長(zhǎng))指導(dǎo)(承認(rèn))BB/GBBB/GBBB/GBBB/GBBB/GBMBB,FBB事務(wù)局事務(wù)局事務(wù)局事務(wù)局登錄(運(yùn)行)每月成果登錄 : BB/GB財(cái)務(wù)合議:每3個(gè)月檢討C/VI/DAMD運(yùn)行ProjectSmall yBig YCTQ(經(jīng)營(yíng)目標(biāo))變更 必要Process別活動(dòng)內(nèi)內(nèi)容Project確定/ List登錄區(qū)分內(nèi)容擔(dān)當(dāng)者日程Project登錄 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/Big Y/Small y項(xiàng)目登錄 . 登錄內(nèi)容 : 6SIGMA 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 項(xiàng)目 (Project數(shù)與預(yù)想成果用 Project登錄DATA自動(dòng)表示)承認(rèn) : CHAMPIO

36、N登錄 : 事務(wù)局 (承認(rèn)后登錄)11月 運(yùn)行Project 登錄 . 登錄內(nèi)容 : Project記述書,預(yù)想成果, 運(yùn)行日期,運(yùn)行者,CHAMPIONProject發(fā)掘及登錄 : MBB,事務(wù)局,FBB財(cái)務(wù)成果檢討 : FEA(財(cái)務(wù)專家)12月 運(yùn)行Project Assign : FBB 或由事務(wù)局指定/通報(bào)運(yùn)行者承認(rèn) : 事務(wù)局, FBB 向運(yùn)行者用SIGLE通報(bào)Project運(yùn)行前Project運(yùn)行- Project階段別運(yùn)行內(nèi)容登錄登錄 : (F)BB, GB- Project階段別指導(dǎo)及承認(rèn)指導(dǎo) : (F)BB 以上財(cái)務(wù)成果檢討 : FEA承認(rèn) : CHAMPION- Proje

37、ct刪除(Drop)承認(rèn) : CHAMPION運(yùn)行 : 事務(wù)局,FBB- Project評(píng)價(jià) : 在完了階段實(shí)施評(píng)價(jià) : CHAMPION/MBB-Project事后管理- 事后管理 DATA 登錄 . DATA : 財(cái)務(wù)成果(附錄文件), SIGMA水準(zhǔn)登錄 : Project LEADER每月- 成果檢查 : 以3個(gè)月為單位 FEA 檢查檢討 : FEA (財(cái)務(wù)專家)每3個(gè)月Step 2:Project定義學(xué)習(xí)目目標(biāo)能夠記述述Project的推進(jìn)背背景及問問題/目目標(biāo)能夠設(shè)定定Project的推進(jìn)范范圍組成有效效的Team,并能夠制制定推進(jìn)進(jìn)日程能夠算出出Project的期待效效果定義義.

38、設(shè)定目標(biāo)標(biāo)與范圍圍,掌握握期待效效果Step 2:Project定義問題記述述目標(biāo)記述述Project范圍設(shè)定定Project Team組成Project效果掌握握問題記記述目標(biāo)記記述MGPSIPOCTeam組成日程建建立期待效果果掌握(財(cái)務(wù),非非財(cái)務(wù))Project選定Project定義Project承認(rèn)Project定義為成功地地運(yùn)行Project需要的檢檢討事項(xiàng)項(xiàng)什么是問問題?需要多少少改善?需要改善善哪里?和誰(shuí)一起起改善更更有效?改善到何何時(shí)為止止?若改善,會(huì)發(fā)生生何種效效果?相關(guān)部門門或人力力的后援援是否充充分?Project定義為有效運(yùn)運(yùn)行Champion賦予的Project及效果

39、的的極大化化,詳細(xì)細(xì)地檢討討、確定定Project進(jìn)行必要要的事項(xiàng)項(xiàng)問題記述目標(biāo)記述范圍設(shè)定日程建立Team構(gòu)成效果掌握問題記記述為運(yùn)行Project的基本必必要事項(xiàng)項(xiàng)是?什么是問問題?何時(shí)或何何種條件件下發(fā)生生問題?問題發(fā)生生點(diǎn)在哪哪里?何種程度度的問題題?問題的影影響是什什么?問題記述述的4個(gè)個(gè)重要要要素1.記述關(guān)心心、問題題或機(jī)會(huì)會(huì),并且要記記述非推推測(cè)或假假設(shè)的、已被公公開的、能夠檢檢證的、測(cè)測(cè)定可能能的事實(shí)實(shí)2.需要記述述能夠顯顯示問題題重要性性的一種種以上的的尺度,并且要有有對(duì)何時(shí)時(shí)、在哪哪里發(fā)生生/發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題的的相關(guān)調(diào)調(diào)查3.它們必須須要與Project有關(guān)系4.敘述問題題的影響

40、響、結(jié)果果或由于于問題所所造成的的危險(xiǎn)問題記記述有效的問問題記述述例:當(dāng)社的SMT工程設(shè)備備效率與與競(jìng)爭(zhēng)社社對(duì)比達(dá)達(dá)到80%水準(zhǔn).記述內(nèi)容容檢討具體地(Specific)明確表達(dá)達(dá)了特定定Process與問題是是什么測(cè)定可可能(Measurable)稼動(dòng)效率率以日為為單位可可被測(cè)定管理可能能(Manageable)問題局限限于效率率類型觀測(cè)可可能(Observable)問題的證證據(jù)資料料,可以以從內(nèi)容容報(bào)告書書或顧客客中取得得問題記記述有效的問問題記述述對(duì)原因不不做暗示示如果暗示示原因的的話,會(huì)會(huì)有礙于于Team發(fā)現(xiàn)真正正的原因因不責(zé)難,即不記記述誰(shuí)的的過錯(cuò)問題記述述中,若若責(zé)難誰(shuí)誰(shuí)的話,大部

41、分分情況下下,會(huì)引引起防御御行動(dòng),這樣會(huì)會(huì)減弱客客觀地收集DATA及Team的分析能能力.對(duì)解決對(duì)對(duì)策不做做提示.可能是錯(cuò)錯(cuò)誤的解解決對(duì)策策,又可可能誤導(dǎo)導(dǎo)Project Team.問題記記述錯(cuò)的問題題記述問題記記述例例當(dāng)社的替替換部品品裝船時(shí)時(shí)間比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)社平平均長(zhǎng)10天,應(yīng)消除除替換部部品裝船船前的文件作成成延遲問問題記述內(nèi)容容檢討雖然記述述了發(fā)生生原因可可能為文文件作成成延遲,但如果果收集DATA進(jìn)行分析析的話,很有可能能會(huì)糾出出其他主主要原因因原因的提提示查出問題題的原因因是Project Team的任務(wù)對(duì)問題原原因的成成見會(huì)是是不完全全或不正正確的問題記記述錯(cuò)的問題題記述問題記述述例當(dāng)

42、社的替替換部品品裝船時(shí)時(shí)間比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)社長(zhǎng)長(zhǎng)平均10天,為Process的迅速化化需要設(shè)設(shè)置裝船SYSTEM記述內(nèi)容容檢討這個(gè)記述述書包含含不管實(shí)實(shí)際耽擱擱的原因因是什么么,只只要是電電算化裝裝船SYSTEM就能解決決問題的的錯(cuò)誤的的想法。解決對(duì)策策的提示示在不知道道原因的的情況下下，找解解決對(duì)策策是不可可能的。不分析原原因就想想解決問問題，最最終會(huì)失失敗。問題記記述錯(cuò)的問題題記述問題記記述例例為了縮短短替換部部品裝船船時(shí)間，裝船擔(dān)擔(dān)當(dāng)部門門有必要要改善業(yè)業(yè)務(wù)順序序。記述內(nèi)容容檢討意味著裝裝船擔(dān)當(dāng)當(dāng)部門在在這問題題上有責(zé)責(zé)任。責(zé)難為了徹底底解決問問題，需需要許多多部門的的積極參參與責(zé)難會(huì)減減弱參加

43、加解決問問題的個(gè)個(gè)人意志志甚至如果果不能真真正掌握握問題的的原因的的話,責(zé)責(zé)任會(huì)無無緣無故故地轉(zhuǎn)加加到毫無相關(guān)關(guān)的人身身上。問題記記述請(qǐng)檢討并并評(píng)價(jià)下下列問題題記述最近調(diào)查查中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)35%以上的的顧客對(duì)對(duì)我們的的SERVICE表示了很很多或多多少不滿滿生產(chǎn)太多多的不良良PUMP.由于貸款款申請(qǐng)的的失誤,目前正正在接受受每周平平均24件的不不滿投訴訴部門內(nèi)的的意識(shí)流流通不流流暢Project的最終成成果?通過Project預(yù)達(dá)成的的是什么么?通過Project所期待的的成果水水準(zhǔn)是什什么程度度?目標(biāo)達(dá)成成需要的的時(shí)間是是什么程程度?目標(biāo)是?必須具體體及明確確(Specific)必須測(cè)定定可能(M

44、easurable)必須是功功擊性的的,并且且要達(dá)成成可能(AggressiveandAchievable)必須與事事業(yè)計(jì)劃劃有關(guān)聯(lián)聯(lián)性(Relevanttothe business plan)必須在規(guī)規(guī)定時(shí)間間形成(Timebound)目標(biāo)記述述是?必須客觀觀地記述述用數(shù)值表表現(xiàn)必須記述述顧客觀觀點(diǎn)用顧客觀觀點(diǎn)的指指標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)記記述目標(biāo)設(shè)定定的一般般GuideLine檢討選定定時(shí)設(shè)定定的目標(biāo)標(biāo)水準(zhǔn),并確定定可能達(dá)達(dá)成的目目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定定例SMT設(shè)備稼動(dòng)動(dòng)效率30%向上半導(dǎo)體00工程的收收率3%改善00工程的生生產(chǎn)性20%向上等等.目標(biāo)水準(zhǔn)準(zhǔn)不明確確時(shí),一般GuideLine現(xiàn)在缺陷陷水準(zhǔn)為為

45、3SIGMA未滿時(shí),指標(biāo)的的90%水準(zhǔn)改善善例)當(dāng)工程不不良為20%時(shí),目標(biāo)標(biāo)約向2%水準(zhǔn)(90%減少)- 現(xiàn)在在缺陷水水準(zhǔn)為3SIGMA以上時(shí),指標(biāo)的的90%水準(zhǔn)改善善例)當(dāng)工程不不良為2%時(shí),目標(biāo)標(biāo)約向1%水準(zhǔn)(50%減少)在Measure階段Project運(yùn)行中管管理可能能的Process內(nèi),將ProjectYs細(xì)分化及及設(shè)定目標(biāo)記記述問題/目標(biāo)記述述 例問題: (Project =SMT設(shè)備稼動(dòng)動(dòng)效率30%向上)SMT工程生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品品發(fā)生了了5%的不良,所以造成成Rework作業(yè),并并且由于于Rework效率下降降及再作作業(yè)所造造成的Loss,相應(yīng)的稼稼動(dòng)率也也有所下下降目標(biāo)記記述C

46、ase1.將產(chǎn)品的的工程不不良減少少至2%以內(nèi)焦點(diǎn)放在在為減少少不良的的方法上上,并且且要同時(shí)時(shí)考慮對(duì)對(duì)投入資資源的部部分Case 2.將Rework作業(yè)效率率增加50%焦點(diǎn)放在在為修理理不良品品的方法法改善上上Case 3.將設(shè)備稼稼動(dòng)率提提高30%有必要正正確分析析對(duì)工程程內(nèi)稼動(dòng)動(dòng)效率的的影響及及現(xiàn)象目標(biāo)記記述下列目標(biāo)標(biāo)記述中中包含有有問題與與目標(biāo),請(qǐng)判斷斷是否有有效追加部品品向顧客客裝船所所需時(shí)間間太長(zhǎng),縮短部品品傳遞到到顧客的的時(shí)間。每年支付付$130萬由由于申請(qǐng)請(qǐng)錯(cuò)誤而而發(fā)生貸貸款回收收延遲的的利息費(fèi)費(fèi)用,減少申請(qǐng)請(qǐng)錯(cuò)誤而引引起的未未收款額額。需要計(jì)劃劃Project完成，需需要準(zhǔn)確

47、確的跟蹤蹤作業(yè)完完成程度度的電算算System，年末前購(gòu)買買及安裝裝這種System。在計(jì)算臺(tái)臺(tái)客戶Checkout時(shí)，沒有有及時(shí)通通報(bào)客室室管理,為了減少少客室整整理所需的時(shí)間間，改善善前臺(tái)和和客室管管理之間間的Communication實(shí)習(xí)習(xí)目標(biāo)記記述Project范圍設(shè)設(shè)定:為取得Project的成果,需要明明確設(shè)定定重點(diǎn)改改善Project后,集中中Team的資源Project范圍設(shè)設(shè)定Project范圍設(shè)定定ToolMGP(MultiGeneration Plan)1階段 : 4個(gè)月 計(jì)劃2階段 : 1年 計(jì)劃3階段 : 中期方向最佳Process Map(SIPOC)SIProce

48、ssOCProject范圍設(shè)設(shè)定基基準(zhǔn)具有事業(yè)業(yè)相關(guān)的的明確目目的.設(shè)在Team的權(quán)限內(nèi)內(nèi),并能能夠利用用必要的的外部資資源具有利用用可能的的DATA,并且對(duì)顧顧客的影影響大易于計(jì)算算成果.4個(gè)月以內(nèi)內(nèi)可以結(jié)結(jié)束Project.追加有不不能幫助助Team員的業(yè)務(wù)務(wù)Project的范圍太太廣.(例:世界的饑饑餓問題題)對(duì)顧客與與功能的的影響很很少找出改善善方案所所需時(shí)間間太長(zhǎng)無投資者者的資源源好的Project范圍如果要提提高成功功可能性性，必須明確確以Team的資源集集中要進(jìn)進(jìn)行改善善的Project范圍錯(cuò)的Project范圍Project范圍設(shè)設(shè)定(如果有) Team會(huì)在何種種制約條條件下實(shí)

49、施作業(yè)業(yè)?是否有脫脫離Team的影響或或可用資資源范圍的環(huán)環(huán)境?是否有此此Project中不能涉涉及的問問題側(cè)面?向Team員給予多多少能夠夠運(yùn)行Project的時(shí)間?在運(yùn)行PROJET期間,Team員們的正正規(guī)業(yè)務(wù)如何何得到處處理?確認(rèn)Project范圍時(shí)的的考慮事事項(xiàng)Team應(yīng)將焦點(diǎn)點(diǎn)放在何何種產(chǎn)品品/Process上?是否有能能夠?qū)?zhǔn)準(zhǔn)焦點(diǎn)的的顧客、辦公室室、位置置、工廠廠、產(chǎn)品品的特定定部分?需要開發(fā)發(fā)/改善善的Process的警戒是是什么?始發(fā)點(diǎn)/終點(diǎn)是是?Team利用可能能的資源源是什么么?(如果有) Team領(lǐng)域外的的事情是是什么?Project范圍設(shè)設(shè)定MultiGenerat

50、ion Plan(MGP)是?世代別區(qū)區(qū)分Project后,設(shè)定定中長(zhǎng)期期計(jì)劃多世代計(jì)計(jì)劃則經(jīng)經(jīng)過多年年時(shí)間包包含如下下事項(xiàng).-產(chǎn)品、SERVICE及Process的長(zhǎng)期VISION-列出朝向向其VISION的各自的的世代.-預(yù)提高技技術(shù)與基基本支架架的計(jì)劃劃第一世代代記述完完后,深深刻定義義第一世世代Project內(nèi)包含什什么,此此時(shí)In-OutChart會(huì)有助于于作業(yè)的的進(jìn)行MGP制定方法法理 想(Vision)對(duì)已設(shè)定的核心Process(工程)/產(chǎn)品的長(zhǎng)期方向印 象(Image)需要改善的產(chǎn)品/Process的 ImageINFRA(Infra)利用作為改善基礎(chǔ)的產(chǎn)品/Service/

51、Process的核心力量、現(xiàn)技術(shù)，能夠?qū)嵭蠱GP的能力和包括各世代的基本技術(shù)所需要的開發(fā)技術(shù)的確認(rèn)MGPMGP例:納期約定定最佳設(shè)設(shè)計(jì)1資材業(yè)體體生產(chǎn)直到顧客客用SupplyChainManagement建立e-Business選別顧客客 最佳佳的SERVICE通訊銷售售、會(huì)計(jì)計(jì)、銷售售管理改改善提供公司司與顧客客間的信信息通過電算算生產(chǎn)確確認(rèn)可能能ERPAPS(ERP)CRMe-Business(SCM)建立(供應(yīng)商社內(nèi)顧客(CRM)3世代核心內(nèi)資資材管理理體系不不足管理對(duì)象象業(yè)體選選定SEC供應(yīng)商間間Process建立供應(yīng)商ERP引進(jìn)&建立支援援Collaboration Tool檢討及選

52、選定N/W供應(yīng)商之之間的聯(lián)聯(lián)系供應(yīng)商Collaboration體制建立立銷售變化化 對(duì)應(yīng)應(yīng)不足及時(shí)對(duì)應(yīng)應(yīng)銷售變變動(dòng)抑制不必必要在庫(kù)庫(kù)發(fā)生計(jì)劃中所所有問題題MTR正確的納納期約定定銷售變動(dòng)動(dòng)同期對(duì)對(duì)應(yīng)Kit在庫(kù)/Simulation開發(fā)INFRACollaboration(CSP)ERPAPS(ERP)APS(ERP)IMAGEVISION區(qū) 分e-Procurement建立(供應(yīng)商社內(nèi))APS建立(社內(nèi))2世代1世代CSP:CollaborativeSupplyPlanningCRM:Customer RelationshipManagement現(xiàn)在改改善范圍圍MGPSIPOC最佳Proces

53、s Map(SIPOC)最佳Process Map是將Process最重要的的45階段按按照進(jìn)行行順序作作出表示示最佳Process Map可作為向向后制定定詳細(xì)Process Map時(shí)的基礎(chǔ)礎(chǔ)資料有助于Project實(shí)行計(jì)劃劃書的完完成最佳Process Map制定的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)將復(fù)雜的的Process,變換成簡(jiǎn)簡(jiǎn)單及視視覺化的的結(jié)構(gòu)Team能夠看到到全部Process,并能維持持活動(dòng)的的焦點(diǎn)證明對(duì)Project范圍的妥妥當(dāng)性掌握Team的影響或或是否有有脫離可可用資源源范圍的的環(huán)境幫助公司內(nèi)、外部人人們能夠夠易于理理解Process測(cè)定PSIOC工程圖供給者輸入Process輸出內(nèi)部顧客客或外部

54、顧客客CTQsCTQs測(cè)定SIPOCSIPOC最佳Process Map作成步驟驟SIPOC對(duì)象Process定義顧客的CTQ定義顧客Needs輸出確確認(rèn)主要Process確認(rèn)明確標(biāo)記記重要的的輸入提供輸入入的供給給者規(guī)明明Process Map的妥當(dāng)性性檢證定義顧客客的CTQs及與其相相對(duì)應(yīng)的的規(guī)格規(guī)明顧客客的CTQ與對(duì)應(yīng)的的輸出(VOC技法使用用)當(dāng)為輸出出時(shí),使使用名詞詞(例. Sales Call,提案等)當(dāng)為CTQ時(shí),使用用形容詞詞(例.及時(shí)的,能知道的的等)利用BRAINSTORMING及魚刺圖圖方法將全體Process分為57階段重要的輸輸入規(guī)明供給給者不是非異異常的Proces

55、s,而是否如如實(shí)反映映現(xiàn)在實(shí)實(shí)行中的的ProcessProcess NAME決定:境界(終階段與與始階段段)決定始階段:從供給者者處接受受輸入的的第一始始點(diǎn)終階段:向顧客移移交產(chǎn)品品的終點(diǎn)點(diǎn). S I P O C 生產(chǎn)管理理PCB業(yè)體Solder業(yè)體部品業(yè)業(yè)體作業(yè)Tool生產(chǎn)計(jì)劃劃PCBCreamSolderChip部品作業(yè)時(shí)時(shí)間設(shè)備稼動(dòng)動(dòng)率客戶(海外)ProjectSMT 設(shè)備稼動(dòng)效率 30% 提高Process NameSMT(Surface Mount Tech.)入庫(kù)印刷實(shí)裝(Mount)ReflowTFT-LCD產(chǎn)品裝船船Process再設(shè)計(jì)SIPOC例SIPOC檢查Rework為了

56、運(yùn)行行Project而極大化化經(jīng)營(yíng)成成果,必必須由能能夠解決決Project的重要要要素的人人力實(shí)施施Team活動(dòng)Team構(gòu)成要素素Champion:為效果的的極大化化,支援援Team構(gòu)成及擔(dān)擔(dān)任必要要業(yè)務(wù)的的優(yōu)先順序的任任員或Group長(zhǎng)Team Leader:有效利用用6SIGMA方法論的的Leader(BB)Team員: Process的主要參參加者(BB/GB)具備專門門知識(shí)的的主題別別專家指導(dǎo)者:指導(dǎo)進(jìn)行行必要的的方法論論的FBB或MBBTeam活動(dòng)的重重要要素素Team員的功能能/權(quán)限/責(zé)任的明明確化Team員間的差差異點(diǎn)(Synergy效果)Team員由CrossFunction

57、al Team(CFT)構(gòu)成Team為分辨真真假的鑰鑰匙,根根據(jù)Team員差異會(huì)會(huì)發(fā)生Synergy效果在會(huì)議中中,如果果2人持持有相同同觀點(diǎn)的的話,其其中一人人的存在在是不必必要的Team員間的理理解與協(xié)協(xié)助Project Team構(gòu)成Team構(gòu)成步步驟Project Team構(gòu)成問題在哪哪里發(fā)生生,并且且由其造造成的影影響如何何?原因在哪哪里發(fā)生生?具備能夠夠掌握根根本原因因的特別別信息與與技術(shù)及及知識(shí)的的人是誰(shuí)誰(shuí)?在于適用用解決對(duì)對(duì)策,組組織內(nèi)的的哪一部部門能夠夠給予幫幫助?相關(guān)組織織掌握問題點(diǎn)共有Team評(píng)價(jià)由于待解解決的問問題而受受最大影影響的組組織內(nèi)各各部門必必須具備備向PROJE

58、TTeam給予說明的機(jī)機(jī)會(huì)Team員及Team的資格要要件必須對(duì)問問題直接接,并且且必須保保留個(gè)人人的信息息與經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)必須能夠夠割舍召召開Project Team會(huì)議與實(shí)實(shí)行所賦賦與的業(yè)業(yè)務(wù)的時(shí)時(shí)間必須正確確掌握與與問題相相關(guān)的全全部Process的細(xì)微部部分必須掌握握各Process間的相互互關(guān)聯(lián)性性必須具備備能夠與與相關(guān)部部門有效效進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)的能能力(必須要由由符合業(yè)業(yè)務(wù)的并并具備權(quán)權(quán)限與責(zé)責(zé)任的成成員組成成)自豪高效效率的Team的特性Project Team構(gòu)成區(qū)分內(nèi)容明確的目標(biāo)對(duì)MISSION,目標(biāo)等有明確的定義,并且被全部成員接受后,作成活動(dòng)計(jì)劃. 非形式性全部氛圍為非形式性,并且既

59、平穩(wěn),又和諧,看不到絲毫緊張感或無聊感 參與進(jìn)行活潑的討論,并且激勵(lì)全部成員的參與 建設(shè)性意見雖然存在不同意見,但對(duì)此無拒絕感,并且從不躲避沖突或抑制 合議決定決定重要的議事時(shí),雖然目標(biāo)是多數(shù)合議,但通過全部成員的開放性討論,形式性投票的回避,容易的妥協(xié)等,并非急于達(dá)成全場(chǎng)一致意見的效果 自由對(duì)話, 多種Style自由的意見交流可能,并且連隱藏的動(dòng)機(jī)都不存在,親密關(guān)系在會(huì)議場(chǎng)所外明確的功能及業(yè)務(wù)分擔(dān)措施的實(shí)行與否被決定時(shí),形成功能區(qū)分,各成員則充分履行各自分擔(dān)的業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)分擔(dān)極為公平 Leadership由正式被選拔的Leader,確立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)與規(guī)范,并對(duì)全部成員作出榜樣自我評(píng)價(jià)要定期實(shí)施運(yùn)

60、營(yíng)檢查,并且指出阻礙Team效率性的要素Project范圍Project利害關(guān)系系者,SponsorSIPOC要求事項(xiàng)項(xiàng)(顧客、公公司、受受影響的的職員)顧客要求求事項(xiàng)的的Process用語(yǔ)化DefineMeasureAnalyzeImproveControlData收集項(xiàng)目目、方法法何種測(cè)定定為核心心?Process內(nèi)主要缺缺陷范圍圍是?利害關(guān)系系者委任任水準(zhǔn)及及戰(zhàn)略性性影響程程度Process Map(實(shí)際)為了分析析而被使使用的方方法是?VitalFewXs&散布的根根源是?抵抗的源源泉在哪哪里,并并且如何何能夠一一起克服服?為判斷潛潛在解決決對(duì)策的的基準(zhǔn)是是?如何說服服解決對(duì)對(duì)策實(shí)行行