企業(yè)內(nèi)部競聘流程設(shè)計(jì)

1、企業(yè)內(nèi)部競聘流程設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部競聘流程設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部競聘流程設(shè)計(jì)資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)內(nèi)部競聘流程設(shè)計(jì)版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 企業(yè)內(nèi)部競聘流程設(shè)計(jì) XX有限公司內(nèi)部競聘流程設(shè)計(jì)摘要：人才招聘及選拔是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它不是簡單的通過各種招聘渠道從公司外部獲得 可用人員，它更需要從公司內(nèi)部獲得優(yōu)秀的人力資源，使公司現(xiàn)有員工在本職工作的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)步，從員工 走向管理的階段。為不斷發(fā)展的公司選擇更多有潛力，有忠誠度的員工是內(nèi)部招聘的目標(biāo)。通過內(nèi)部招聘，可 以加深公司員工的工作參與性，提升主人翁意識(shí)；在招聘過程中，員工能夠展現(xiàn)

2、本身的能力，從而可以了解個(gè) 人狀況中的優(yōu)勢和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高，使得公司的生產(chǎn)力和價(jià)值也隨之提高；公司也可以通過這種方式， 滿足公司的發(fā)展需要，確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。【關(guān)鍵詞】：內(nèi)部招聘 程序 競聘方案 競聘考評(píng)一、公司背景介紹 二、現(xiàn)狀分析及存在的問題1、公司業(yè)務(wù)急速發(fā)展，中高管人員為公司成立初期的人員，大多是技術(shù)出身，總體比較善于專研、有上 進(jìn)心、與人為善，但戰(zhàn)略思維和計(jì)劃組織能力較弱，習(xí)慣于單向溝通，缺乏人際交往的勇氣，還沒有根本的從 技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦哪酥羶?yōu)秀的管理人員。出現(xiàn)的這些問題，主要有以下三點(diǎn)原因：首先，他們習(xí)慣以提供領(lǐng)先的技術(shù)為目標(biāo)，認(rèn)為只有在專業(yè)領(lǐng)域中保持

3、自己的權(quán)威，才能確立自己在公司 的地位；其次，他們的工作習(xí)慣更傾向于親力親為，希望看到具體數(shù)據(jù)、產(chǎn)品等實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)出； 第三，他們習(xí)慣于專注專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的新動(dòng)向以及專業(yè)技術(shù)的發(fā)展，對(duì)管理技能和工具相對(duì)忽視。 2、近幾年來公司發(fā)展速度較快，主要精力投放在市場和技術(shù)上，多以經(jīng)驗(yàn)管理，規(guī)章制度處于完善中，人力資源規(guī)劃不完善，公司應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)急速發(fā)展，未能及時(shí)在人員培養(yǎng)、儲(chǔ)備、晉升發(fā)展上形成一套完善的機(jī) 制，中高層管理人才匱乏。3、很多工作幾年的員工，不滿足于單純將工作作為一種生存手段，希望能夠更多涉及管理及專業(yè)一體的 工作，在公司有所提升，滿足自身對(duì)于職業(yè)發(fā)展的需求。在每年的員工滿意度調(diào)查表中職業(yè)發(fā)展、薪

4、資、培訓(xùn)高居關(guān)注榜首。 4、每年從社會(huì)上招聘員工，由于業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，人員難招，招到后入職幾個(gè)月，未通過適應(yīng)期的員工開始流失，最后所剩無幾，招聘代價(jià)卻很高昂。三、應(yīng)對(duì)策略 鑒于以上的問題，管理層主要采用了幾種方式來進(jìn)行補(bǔ)充人員： 1）內(nèi)部推薦：效果不理想，幾乎沒人進(jìn)行推薦。2）獵頭：與幾家獵頭公司合作過，但是由于公司規(guī)模并不是很大，獵頭推薦的薪資通常要求較高，公司 目前滿足不了；或者薪資能達(dá)到，但是公司對(duì)候選人不滿意。3）社會(huì)招聘：陸續(xù)有人面試，也有具備豐富管理經(jīng)驗(yàn)人選，但管理層希望是有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的，所以一 直猶豫不決，最后不了了之。最后公司決定采用內(nèi)部招聘滿足業(yè)務(wù)、管理者以及普通員工的三重需要

5、。四、內(nèi)部招聘流程設(shè)計(jì)內(nèi)部競聘，重點(diǎn)在“競”字上，參與競聘者在相同的競爭規(guī)則面前，在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)，充分展現(xiàn)自己 的綜合素質(zhì)；組織者在所有參與競聘者中發(fā)現(xiàn)適合公司的人才，選取其中的佼佼者。因此，程序公正、過程公開、結(jié)果公平是內(nèi)部競聘最根本的關(guān)注點(diǎn)及原則。1、流程示意圖2、內(nèi)部競聘流程說明1、確定競聘崗位 必須根據(jù)公司的發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合公司未來的組織結(jié)構(gòu)和公司文化氛圍，選擇合適的時(shí)機(jī)，合適的崗位進(jìn)行內(nèi)部競聘。在選擇內(nèi)部競聘的崗位時(shí)，可從三個(gè)方面來考慮： 首先，競聘崗位是否符合公司發(fā)展、未來的組織結(jié)構(gòu)變化及人力資源發(fā)展規(guī)劃的要求； 其次，空缺或需調(diào)整崗位是否適合做公開競聘，就公司情況來說，選擇中高

6、層崗位做公開競聘； 最后，內(nèi)部競聘的崗位包括發(fā)展前景、競爭力，是否能夠吸引到員工。2、競聘崗位的準(zhǔn)備 在確定了競聘崗位后，開始對(duì)崗位進(jìn)行分析，明確各崗位職能及任職條件?？梢酝ㄟ^ 工作日志分析、 問卷調(diào)研、 關(guān)鍵人員訪談等方法進(jìn)行崗位分析。同時(shí)，為進(jìn)一步明確競聘時(shí) 應(yīng)考察候選人的哪些素質(zhì)，應(yīng)在做好工作分析的同時(shí)，構(gòu)建相應(yīng)的 能力素質(zhì)模型。目的如下： 1）避免了員工在看到競聘公告后，由于不了解工作具體信息，憑經(jīng)驗(yàn)和職位名稱就形成了對(duì)工作的認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)往往帶有片面性，會(huì)影響員工對(duì)崗位的判斷，錯(cuò)誤報(bào)名的情況。 2）通過人力資源的專業(yè)方式對(duì)競聘崗位進(jìn)行分析以 崗位說明書的形式向員工公開這些崗位信息，使

7、報(bào)名者在報(bào)名前就充分了解競聘崗位的綜合情況，并針對(duì)具體的崗位任職要求，選報(bào)與自己的素質(zhì)能力、興趣特 長相吻合的職位，降低了被篩選出局的可能性。3）通過詳盡的崗位說明書和能力素質(zhì)模型，一方面不合適人員不再會(huì)盲目報(bào)名，可以降低競聘的成本， 提高競聘效率；另一方面，也體現(xiàn)了競聘的公開化、透明化、客觀性，并為競聘的考評(píng)提供了依據(jù)和指標(biāo)。3、制定并公布競聘方案 公司需要根據(jù)實(shí)際情況制定競聘方案，將競聘的相關(guān)情況公布在方案里，主要需要包括：公司內(nèi)部競聘制度、競聘崗位、崗位要求、競聘原則、競聘委員會(huì)組成、競聘程序與實(shí)施時(shí)間、考評(píng)方案、競聘結(jié)果公布等方 面，確保準(zhǔn)確、具體、公開，為下一步的競聘建立良好的開端。

8、公布競聘方案的辦法很多：張貼布告、電子郵件、網(wǎng)上公布、下發(fā)通知等等。在選擇方法之前先對(duì)各種公 布辦法優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了解，并參考以下原則選用最適合我們公司的方法，：1）在公司性質(zhì)上，XX為高科技軟件研發(fā)公司，內(nèi)部員工素質(zhì)較高，電腦、網(wǎng)絡(luò)使用普及，日常工作也多 采用無紙化聯(lián)系；2）XX除南京公司外，在外地有2家子公司、一家分公司，人員較為分散，現(xiàn)場動(dòng)員及說明難度較大；3）競聘是面向整個(gè)公司，除了希望在內(nèi)部能選擇到真正的人才外，也希望借此打造一個(gè)“識(shí)才、選才、 用才、惜才”的良好氛圍，為今后公司的發(fā)展打下基礎(chǔ)。因此最大限度的擴(kuò)大宣傳是選擇方法最根本的要求。綜上所述，選擇電子郵件、網(wǎng)上公布（包括公司網(wǎng)站公

9、布）的方法。 4、建立競聘組織 競聘的組織機(jī)構(gòu)是內(nèi)部競聘重要環(huán)節(jié)，包括競聘的評(píng)審委員和競聘工作小組。競聘評(píng)審委員即為競聘的考官，主要承擔(dān)在競聘面試中提問、打分的工作。根據(jù)公司情況，成員由3-5人 組成，建議評(píng)審會(huì)由公司高層、競聘崗位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)技術(shù)專家構(gòu)成，這樣可確保面試中對(duì)于競聘人員的考 核客觀、全面。競聘工作組的職能包括：協(xié)助設(shè)計(jì)競聘方案；發(fā)布競聘通知；向員工或其他關(guān)心競聘的人員解釋競聘方案 和其他疑問；協(xié)調(diào)公司各個(gè)部門，保障公開競聘順利進(jìn)行；初步審核參聘人員的參與資格；組織競聘考核；統(tǒng) 計(jì)競聘分?jǐn)?shù)排序；公布競聘結(jié)果等。對(duì)于競聘工作組成員有以下幾點(diǎn)要求： 首先對(duì)公司各方面比較了解，便于在

10、符合公司的情況下設(shè)計(jì)競聘方案，并能向各位員工解釋方案及其他問題；其次熟悉員工情況，能夠保證初步審核參與資格時(shí)不錯(cuò)漏。 最后具有良好的溝通、協(xié)調(diào)能力。5、考評(píng)參與競聘人員 考評(píng)參與競聘人員的過程分為接受參與競聘人員報(bào)名及資格審查、考評(píng)三個(gè)步驟。公司需要將參聘資格審核、評(píng)審辦法和競聘結(jié)果公開發(fā)布，接受員工的監(jiān)督。是否能夠得到員工的信任是競聘整個(gè)過程中特別需要注 意的，對(duì)于競聘成功的人員日后開展工作也會(huì)產(chǎn)生不利的影響。因此需要過程公平公開，結(jié)果公正。在評(píng)審辦法的選擇上，針對(duì)公司競聘崗位和要求，作出以下安排： 筆試：針對(duì)于公司和崗位的認(rèn)知，結(jié)合自身的特點(diǎn)，對(duì)競聘崗位的工作思路的闡述。其目的在于考察人員

11、的基本管理素質(zhì)和對(duì)即將面臨的工作的思路，一來使考核更全面，二來檢驗(yàn)競聘人員的基本素質(zhì)。 心理測評(píng)：在競聘中選用測評(píng)可以就競聘者本身人格素質(zhì)做一個(gè)綜合考量，作為參考。 可選擇測評(píng)：PDP性格測試、九型人格、MBTI測評(píng)等。 競聘面試：這是內(nèi)部競聘中使用最多、最合適的考核方式，可以充分體現(xiàn)競聘者的溝通、表達(dá)、對(duì)職位認(rèn)識(shí)等方面綜合情況。 流程如下：其中演講稿包括以下內(nèi)容：個(gè)人基本情況、應(yīng)聘此崗位優(yōu)勢所在、應(yīng)聘上此崗位后的工作思路、工作目標(biāo) 等。在打分環(huán)節(jié)由競聘評(píng)估小組人員根據(jù)競聘面試評(píng)估表予以評(píng)估。 6、公布競聘結(jié)果競聘成功后，除了由競聘工作組公布結(jié)果，發(fā)布任命通知，還需要進(jìn)行兩項(xiàng)工作：入選人員的指

12、導(dǎo)、觀 察；落選人員的安撫、安置。這兩項(xiàng)工作是整個(gè)競聘工作的收尾工作，也是重要的環(huán)節(jié)，處理得當(dāng)既是體現(xiàn)本 次競聘的圓滿成功，也是為以后的競聘工作做好打下基礎(chǔ)。入選人員的指導(dǎo)、觀察：競聘上崗后的 “試用期”。1）崗前指導(dǎo)：工作環(huán)境、工作性質(zhì)和工作內(nèi)容改變了，內(nèi)聘員工也需要有一個(gè)“見習(xí)期”、“適應(yīng)期”，如果忽視崗前指導(dǎo)，缺乏有計(jì)劃、有針對(duì)性的培養(yǎng)規(guī)劃，將使新人無法快速地融入新工作，甚至可能 出現(xiàn)我們常說的 “彼得原理”，最終導(dǎo)致能力不足、業(yè)績欠佳，無法完成崗位績效目標(biāo)，背離了公司采用內(nèi) 部競聘，獲得更多人才，完成公司目標(biāo)的初衷。2）加強(qiáng)績效管理：給“新”人制定明確的崗位績效目標(biāo)，包括工作目標(biāo)和行為

13、目標(biāo)，建立根據(jù)績效表現(xiàn) 能上能下的觀念和制度，如果在一定時(shí)間內(nèi)沒有實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，競聘成功的人員就會(huì)被重新評(píng)估，如確認(rèn)無法 勝任，將被替換。這就為競聘上崗者明確了努力目標(biāo)，并給予了一定的壓力，使競聘上崗工作的效用發(fā)揮到最 大水平。落選人員的安置：落選者的安置需要與其原部門共同完成。一般落選員工都會(huì)回到原部門繼續(xù)工作，在此 之前，我們會(huì)與部門主管充分溝通，幫助他們充分理解公司的聘任制度，避免對(duì)競聘人員的誤解，能夠繼續(xù)帶 領(lǐng)部門和諧共進(jìn)；另一方面，競聘者也完全可以與自己的領(lǐng)導(dǎo)做一次交流，消除誤會(huì)。五、 內(nèi)部招聘優(yōu)勢及注意事項(xiàng)內(nèi)部招聘是一種比較行之有效的招聘管理人員的方法，既能拓寬管理人才的選拔任用渠

14、道、體現(xiàn)選拔工作 的公正性與科學(xué)性、有利于選準(zhǔn)具備良好崗位勝任力的優(yōu)秀人才，并能有效平衡或化解各種人際矛盾。1）克服社會(huì)招聘人員的不確定性，如對(duì)人員背景、專業(yè)技能、品質(zhì)的不了解，參加內(nèi)部招聘人員都為公 司員工，能夠比較快速的選擇出適合人員，再進(jìn)行比較，節(jié)省了時(shí)間和成本；2）克服招聘人員的不穩(wěn)定性，參加內(nèi)部招聘的人員對(duì)于公司非常了解，也已經(jīng)度過了浮動(dòng)的新人期，同 時(shí)不再需要很長的適應(yīng)環(huán)境的時(shí)間，上崗之后相對(duì)于空降兵會(huì)更快進(jìn)入狀況，也比較容易獲得已經(jīng)熟識(shí)的同事 的支持和認(rèn)可；3）通過內(nèi)部招聘，給與了普通員工一次提升和發(fā)揮的機(jī)會(huì)。 內(nèi)部招聘注意事項(xiàng)： 1）客觀公正為前提，盡可能減少主觀判斷的偏見；2

15、）程序公開，取得員工的認(rèn)可，才能真正獲得員工的支持與參與；3）充分與候選人溝通，通過交流與測評(píng)選準(zhǔn)真正適合候選人的位置，最大限度發(fā)揮其長處。六、結(jié)語當(dāng)然，內(nèi)部招聘的方式、方法及流程也不是一成不變的，而應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷調(diào)整。在這個(gè) 過程中，明確的透明度、員工的充分參與，都是必不可少的。以上即為本人設(shè)計(jì)的XX公司內(nèi)部招聘的整個(gè)流程，由于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)所限，存在一些不足和疏漏，敬請(qǐng)各位 老師指正！附錄： 競聘申請(qǐng)表面試考核表競聘申請(qǐng)表姓名性別出生年月學(xué)歷學(xué)位進(jìn)入公司時(shí)間畢業(yè)時(shí)間及學(xué)校專業(yè)政治面貌現(xiàn)所在單位或部門專業(yè)技術(shù)職稱現(xiàn)職務(wù)有何專長（指工作方面）擬競聘崗位競聘理由主要的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷自我

16、評(píng)價(jià)申請(qǐng)人聯(lián)系電話申請(qǐng)人簽名競聘資格審查意見（非本人填寫）負(fù)責(zé)人簽名面試考核表姓名競聘職位評(píng)分項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（請(qǐng)打）儀容儀表禮節(jié)禮貌優(yōu)秀優(yōu)良較好一般較差54321語言表達(dá)能力流利且生動(dòng)流利一般較差5431領(lǐng)悟反應(yīng)能力特強(qiáng)優(yōu)秀平平稍慢極慢54321專業(yè)知識(shí)掌握情況豐富較好一般較差極差54321工作經(jīng)驗(yàn)非常豐富豐富一般不足5431進(jìn)取心和工作態(tài)度進(jìn)取心強(qiáng)烈進(jìn)取心一般較差態(tài)度非常好態(tài)度平平531服務(wù)意識(shí)極度堅(jiān)定堅(jiān)定普通較差5431平時(shí)工作表現(xiàn)非常優(yōu)秀優(yōu)秀一般較差5431溝通協(xié)調(diào)能力和親和力非常好較好平平較差5431總得分：評(píng)委小組討論結(jié)果擬予試用待考慮不考慮注釋： 工作日志法，是由任職者按時(shí)間順序，詳

17、細(xì)記錄自己在一段時(shí)間內(nèi)的工作內(nèi)容與工作過程，經(jīng)過歸納、分析，達(dá)到工作分析的目的的一種工作分析方法。 調(diào)查問卷法是人力資源管理調(diào)研最常用的方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷來了解公司員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理調(diào)研目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì)象不同、結(jié)構(gòu)不同調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。通過調(diào)研小組對(duì)調(diào)查結(jié)果 進(jìn)行加工、分析、核對(duì)后所做的分析并提出的相應(yīng)的改善方案和措施。面談是人力資源管理調(diào)研的一種有效方法。一名優(yōu)秀的調(diào)研人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談，便可以對(duì)公司人 力資源管理仍至整個(gè)公司狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。能力素質(zhì)模型方法（Competency Model）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)

18、化競爭力，提高實(shí)際業(yè)績?yōu)?目標(biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理的思維方式、工作方法、操作流程。能力素質(zhì)模型是對(duì)員工核心素質(zhì)能力進(jìn)行 不同層次的定義，以及相應(yīng)層次的行為描述，確定其關(guān)鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。崗位說明書，是表明公司期望員工做些什么、員工應(yīng)該做些什么、應(yīng)該怎么做和在什么樣的情況下履行職 責(zé)的總匯。心理測評(píng)是對(duì)貫穿于人的全部行為活動(dòng)中的個(gè)人心理特質(zhì)作出推論和數(shù)量化分析的一種科學(xué)手段。 管理學(xué)家勞倫斯丁彼得（LaurenceJPeter），1917年牛于加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位。彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出 來的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)