PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)課件

19十月2022PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)18十月2022PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)1目錄PDCA簡(jiǎn)介績(jī)效管理PDCA績(jī)效管理實(shí)施的步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)目錄PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)2PDCA簡(jiǎn)介績(jī)效管理與PDCAPDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA簡(jiǎn)介PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)3PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，由美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W.EdwardsDeming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段：P(計(jì)劃):根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃D(實(shí)施):實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃C(檢查):根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果A(處置):指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo))。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，由美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W.Edw4PDCA循環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)APCDPDACPDACPDACPDACPDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)A5PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步6PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟步驟1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題確認(rèn)問題收集和組織數(shù)據(jù)設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法步驟2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素尋找可能的影響因素并驗(yàn)證PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)7PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟步驟3.找出影響質(zhì)量的主要因素比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟4.針對(duì)質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃尋找可能的解決方法測(cè)試并選擇提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)8PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟步驟5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃按照既定的計(jì)劃執(zhí)行措施(協(xié)調(diào)和跟進(jìn))收集數(shù)據(jù)步驟6.評(píng)估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))結(jié)果同目標(biāo)相符嗎?每項(xiàng)措施的有效性如何?哪里還存在著距離?我們學(xué)到了什么?PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)9PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣采取措施以保證長(zhǎng)期的有效性將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法分享成果重復(fù)解決方法(交流好的經(jīng)驗(yàn))步驟8.提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)10PDCA簡(jiǎn)介績(jī)效管理與PDCAPDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA簡(jiǎn)介PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)11PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。同樣，績(jī)效管理也是PDCA循環(huán)一種表現(xiàn)形式?？?jī)效管理計(jì)劃P，績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)）改進(jìn)A，績(jī)效反饋（績(jī)效應(yīng)用和異議）考核C，績(jī)效考核（績(jī)效評(píng)估）實(shí)施D，績(jī)效面談（績(jī)效實(shí)施（績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效能力發(fā)展）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序12制定績(jī)效計(jì)劃（P）：績(jī)效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者（員工）和管理者共同承擔(dān)。在績(jī)效計(jì)劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的制定應(yīng)符合“SMART”原則，即具體的（S）、可度量的（M）、可實(shí)現(xiàn)的（A）、現(xiàn)實(shí)的（R）、有截止期限的（T）。績(jī)效面談（D）：以指導(dǎo)者和幫助者（教練）的姿態(tài)與員工（運(yùn)動(dòng)員）保持積極的雙向溝通（一種可記錄、可追溯的檔案形式），幫助員工理清工作思路，提高員工的技能水平，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)制定績(jī)效計(jì)劃（P）：績(jī)效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者（13績(jī)效考核（C）在一個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)對(duì)被考核者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行診斷，以改進(jìn)績(jī)效管理?？?jī)效反饋（A）根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用到員工能力發(fā)展、績(jī)效工資（或業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)）、新一輪績(jī)效計(jì)劃的修正中。通過能力發(fā)展、強(qiáng)化、修正改進(jìn)新一輪的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)和超越經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效考核（C）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)14我們績(jī)效管理體系好不好十問人們的工作是具體的，目標(biāo)是明確的；人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)；人們明確自己是怎樣被考核的；人們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，能?zhǔn)確衡量我的績(jī)效；在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋；為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn)；為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，人們能得到贊賞和認(rèn)可；公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)我們績(jī)效管理體系好不好十問PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)15績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）績(jī)效面談（績(jī)效指導(dǎo)和改進(jìn)）績(jī)效考核（績(jī)效評(píng)估）績(jī)效反饋（績(jī)效應(yīng)用和修正）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)16績(jī)效管理系統(tǒng)第一步就是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃，指確定績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的過程。高效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包含三個(gè)層面的績(jī)效計(jì)劃，即公司層面、部門層面和個(gè)人層面。設(shè)定員工績(jī)效計(jì)劃確定太東集團(tuán)整體企業(yè)戰(zhàn)略及績(jī)效計(jì)劃設(shè)定**事業(yè)部的績(jī)效計(jì)劃設(shè)定**中心績(jī)效計(jì)劃設(shè)定**部門績(jī)效計(jì)劃PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理系統(tǒng)第一步就是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃，指確定績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)17設(shè)定績(jī)效計(jì)劃是指設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的過程。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即用來衡量評(píng)估對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作效果最直接的衡量方式工作目標(biāo)設(shè)定是指在難以量化或者不適宜量化（比如工作周期長(zhǎng)，過程復(fù)雜）關(guān)鍵工作任務(wù)時(shí)采用的考核方法，即由上級(jí)和下屬共同商議確定在考核周期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果和考核標(biāo)準(zhǔn)（考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是量化的）。能力和培訓(xùn)指為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃（指標(biāo)和目標(biāo)）為彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)能力（包括員工）與實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃要求能力之間的差距，而發(fā)展團(tuán)隊(duì)能力，包括配置合適能力的人員和培訓(xùn)開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的能力。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)設(shè)定績(jī)效計(jì)劃是指設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的過程。PDCA與18關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的主要相同點(diǎn)由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過程針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由上級(jí)設(shè)定，并評(píng)估對(duì)象認(rèn)同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的主要不同點(diǎn)：KPI定量衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)量化結(jié)果，GS(GoalSetting)定性衡量主要工作不易量化的效果KPI由客觀計(jì)算公式得出，GS由上級(jí)評(píng)分得出KPI側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)，GS可以考察長(zhǎng)期性工作KPI側(cè)重考察最終成果，GS可以考察工作的過程KPI側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，GS可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接控制力的工作PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的主要相同點(diǎn)PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)19績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）績(jī)效面談（績(jī)效指導(dǎo)和改進(jìn)）績(jī)效考核（績(jī)效評(píng)估）績(jī)效反饋（績(jī)效應(yīng)用和修正）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)20績(jī)效管理系統(tǒng)的第二步即績(jī)效面談，包括績(jī)效指導(dǎo)及改進(jìn)，這是績(jī)效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵，是指上級(jí)和下級(jí)一起跟蹤績(jī)效計(jì)劃的完成情況，并努力幫助實(shí)現(xiàn)或超越已制定的績(jī)效計(jì)劃的過程?？?jī)效面談內(nèi)容包括績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的結(jié)果評(píng)估，評(píng)估結(jié)果和績(jī)效計(jì)劃的差距分析，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（包括資源支持和能力發(fā)展），通過資源最優(yōu)配置和能力發(fā)展（即人力資源開發(fā)，比如：培訓(xùn)和引進(jìn)合適能力的成員），實(shí)現(xiàn)和超越績(jī)效計(jì)劃。每次績(jī)效面談就是一次績(jī)效結(jié)果評(píng)估（績(jī)效跟蹤）、績(jī)效指導(dǎo)和改進(jìn)，也可以理解為教練訓(xùn)練、輔導(dǎo)、指導(dǎo)運(yùn)動(dòng)員的過程。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理系統(tǒng)的第二步即績(jī)效面談，包括績(jī)效指導(dǎo)及改進(jìn)，這是績(jī)效21績(jī)效面談的方式：定期召開績(jī)效回顧會(huì)議，即用一種正式會(huì)議的形式回顧跟蹤員工績(jī)效計(jì)劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力，比如：周例會(huì)，月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等。經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵(lì)、方向、指示來幫助下屬完成績(jī)效合同中的績(jī)效指標(biāo)或績(jī)效評(píng)估表中的工作目標(biāo)。由于經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋的隨機(jī)性、非正式性以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的藝術(shù)性的要求，很可能隨著時(shí)間的推移而不斷淡化甚至消失，因此我們更強(qiáng)調(diào)績(jī)效回顧會(huì)議的形式。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效面談的方式：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)22定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既定的績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)），定期回顧的方式：績(jī)效指標(biāo)的回顧方式：連續(xù)反映績(jī)效指標(biāo)的圖表形成圖表的數(shù)據(jù)工作目標(biāo)的回顧方式由“為達(dá)成工作目標(biāo)而制訂的工作步聚、工作任務(wù)等”組成的連續(xù)的工作計(jì)劃，和由“實(shí)施工作計(jì)劃而實(shí)際完成的工作步聚、工作任務(wù)”組成的連續(xù)的執(zhí)行情況，組合而成的圖表（如：甘特圖，或者待辦事項(xiàng)清單）形成圖表的關(guān)鍵事件（里程碑事件）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既定的23記錄和收集“形成績(jī)效指標(biāo)圖表的數(shù)據(jù)和形成工作目標(biāo)圖表的關(guān)鍵事件”應(yīng)當(dāng)是在數(shù)據(jù)產(chǎn)生和關(guān)鍵事件發(fā)生的過程中自然記錄和收集，而不應(yīng)也不會(huì)是由特別的部門或者專門的人員特意或?qū)ｉT記錄和收集的，那樣記錄、收集績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)和工作目標(biāo)關(guān)鍵事件就成了額外的工作和工作的負(fù)擔(dān)。我們不能讓記錄、收集績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)和工作目標(biāo)關(guān)鍵事件成為額外的工作和工作的負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)是正常工作的一部分。記錄、收集績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)和工作目標(biāo)關(guān)鍵事件是被考核者的工作職責(zé)，如果績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)和工作目標(biāo)關(guān)鍵事件不被被考核者掌握，該績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)置就需重新評(píng)估。績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)和工作目標(biāo)關(guān)鍵事件非被考核者也可能掌握，這只是作為核對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的參照因素，如果被考核者都不知道自己做了什么，做得怎么樣，而要等待其它相關(guān)部門或相關(guān)人員告知做了什么，做得怎么樣（當(dāng)然這種反饋很重要），他就是瞎做，瞎做是要不得的。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)記錄和收集“形成績(jī)效指標(biāo)圖表的數(shù)據(jù)和形成工作目標(biāo)圖表的關(guān)鍵事24績(jī)效指標(biāo)圖表舉例－－招聘達(dá)成率招聘計(jì)劃外入職PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效指標(biāo)圖表舉例－－招聘達(dá)成率招聘計(jì)劃外入職PDCA與績(jī)效管25績(jī)效管理失敗的三大原因（穆勝語）：績(jī)效管理的測(cè)量工具不完善績(jī)效管理實(shí)施者沒有領(lǐng)導(dǎo)力，無法為不完善的測(cè)量工具“補(bǔ)漏”績(jī)效管理實(shí)施者自身有私欲，使其不愿意做這個(gè)“吃力不討好”的事情績(jī)效面談的三大對(duì)策由于太東集團(tuán)并沒有實(shí)施ERP系統(tǒng)（也沒有必要），而OA系統(tǒng)在績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的參與性不夠（OA系統(tǒng)以流程為主），不能自動(dòng)生動(dòng)績(jī)效考核結(jié)果（績(jī)效考核信息化是績(jī)效管理的目標(biāo)），還好，績(jī)效指標(biāo)圖表，能在能績(jī)效指標(biāo)的量化評(píng)估中補(bǔ)償這一不足?？?jī)效指標(biāo)圖表能一目了然反映績(jī)效，而績(jī)效指標(biāo)圖表是由數(shù)據(jù)構(gòu)成的，數(shù)據(jù)是由記錄構(gòu)成的，因此績(jī)效指標(biāo)圖表的準(zhǔn)確性和真實(shí)性是有據(jù)可查，有跡可循的。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理失敗的三大原因（穆勝語）：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)26績(jī)效面談的三大對(duì)策工作目標(biāo)圖表（工作計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)度比較表、待辦事項(xiàng)清單、其它形式等）可協(xié)助展示太東集團(tuán)管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，在考核周期內(nèi)，重要工作目標(biāo)可以持續(xù)跟蹤，而不至于遺漏和遺忘。尤其是待辦事項(xiàng)清單，可協(xié)助管理層對(duì)在績(jī)效計(jì)劃中未關(guān)注的工作目標(biāo)，也可以在績(jī)效考核中得到關(guān)注，比如：領(lǐng)導(dǎo)布置的其它事項(xiàng)，就會(huì)有內(nèi)容?？?jī)效指標(biāo)圖表和工作目標(biāo)圖表的相對(duì)客觀性（相對(duì)的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)），會(huì)壓迫管理者的權(quán)力空間、破壞平均主義的氛圍，這會(huì)不會(huì)導(dǎo)致管理層領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮和推行績(jī)效管理系統(tǒng)的積極性的削弱呢，這就是個(gè)未知數(shù)，是個(gè)難以把握的變量。私欲是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力，但不受節(jié)制的私欲卻會(huì)適得其反，所以這是最令人擔(dān)心的事。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效面談的三大對(duì)策PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)27績(jī)效面談中的“上級(jí)”最高經(jīng)營(yíng)者和最高管理者的強(qiáng)力堅(jiān)持和對(duì)整個(gè)管理層進(jìn)行洗禮的決心是績(jī)效面談，也是績(jī)效管理系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵。上級(jí)在績(jī)效面談中是至關(guān)重要的，無論是績(jī)效指標(biāo)的量化的評(píng)估，還是工作目標(biāo)的定性的評(píng)估，其主觀性是客觀存在的，不僅考驗(yàn)著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力，也是考驗(yàn)上級(jí)的公正性。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績(jī)效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，被評(píng)估者可以向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，由人力資源部門組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效面談中的“上級(jí)”PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)28經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：鼓勵(lì)型：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。方向引導(dǎo)型：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)撥及大方向指引。具體指示性：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)29經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶（內(nèi)部客戶）所期望的產(chǎn)品一致。事先指導(dǎo)開展工作工作回顧進(jìn)一步改進(jìn)下一道工序開展工作發(fā)現(xiàn)問題解決問題下一道工序PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就30強(qiáng)化理論：為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失，用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論。強(qiáng)化的基本方式：固定間隔就是在經(jīng)過不變的或固定的—段時(shí)間以后才給予強(qiáng)化物。最簡(jiǎn)單的例子是周工資和月工資。固定比率則是在—定數(shù)量的所希望的積極行為發(fā)生以后才給于強(qiáng)化物。例如：一個(gè)家具商店的家具設(shè)計(jì)師知道，每銷售一套家具給用戶，他將收到12％的傭金。這比率是固定的12％，但收入的總數(shù)則依靠他的工作成績(jī)的好壞。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)強(qiáng)化理論：為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這31強(qiáng)化的基本方式：可變間隔是根據(jù)經(jīng)過的時(shí)間給予強(qiáng)化物，但時(shí)間的長(zhǎng)短圍繞某一個(gè)平均數(shù)而變動(dòng)。例如：一組新入職的大學(xué)畢業(yè)生知道，他們?cè)谶B續(xù)的工作一年左右，有可能被提升為經(jīng)理助理，有些可能10個(gè)月后被提升，有的可能在14個(gè)月以后才被提升，然而平均是12個(gè)月以后被提升。可變比率是在一定數(shù)量的所希望的行為出現(xiàn)以后才給予強(qiáng)化物，但行為的數(shù)量是圍繞某個(gè)平均數(shù)而變化的。比如：使用口頭表?yè)P(yáng)、承認(rèn)或獎(jiǎng)金是典型的例子，并不是每一個(gè)行為都受到表?yè)P(yáng)，在給予表?yè)P(yáng)以前出現(xiàn)的行為的次數(shù)，在這一次表?yè)P(yáng)和下一次表?yè)P(yáng)之間是不同的。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)強(qiáng)化的基本方式：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)32被檢查才能被關(guān)注！這就是強(qiáng)化理論在績(jī)效面談中的應(yīng)用。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)被檢查才能被關(guān)注！這就是強(qiáng)化理論在績(jī)效面談中的應(yīng)用。PDCA33績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）績(jī)效面談（績(jī)效指導(dǎo)和改進(jìn)）績(jī)效考核（績(jī)效評(píng)估）績(jī)效反饋（績(jī)效應(yīng)用和修正）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)34月度考核計(jì)劃（經(jīng)理級(jí)及以下)績(jī)效面談（周例會(huì)）績(jī)效管理系統(tǒng)的第三步即績(jī)效考核，該過程是將實(shí)際績(jī)效與績(jī)效計(jì)劃（績(jī)劃指標(biāo)和工作目標(biāo)）進(jìn)行對(duì)照評(píng)估，對(duì)已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)和等級(jí)績(jī)效評(píng)估（月度）季度考核計(jì)劃（副總監(jiān)級(jí)以上)績(jī)效面談（月度分析會(huì)）績(jī)效評(píng)估（季度）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)月度考核計(jì)劃（經(jīng)理級(jí)及以下)績(jī)效面談績(jī)效管理系統(tǒng)的第三步即績(jī)35被考核者編制績(jī)效指標(biāo)圖表和工作目標(biāo)圖表，并每周（副總監(jiān)級(jí)以上每月）更新實(shí)際績(jī)效指標(biāo)和工作進(jìn)度，形成年度趨勢(shì)匯總本月（副總監(jiān)級(jí)以上每季）度績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)與實(shí)際績(jī)效指標(biāo)和工作進(jìn)度比較，形成年度趨勢(shì)直接上級(jí)根據(jù)績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)圖表，評(píng)估績(jī)效分?jǐn)?shù)和等級(jí)間接上級(jí)審批績(jī)效分?jǐn)?shù)，核定等級(jí)績(jī)效考核評(píng)估流程根據(jù)被考核者的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，人力資源中心審核績(jī)效分?jǐn)?shù)和等級(jí)PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)被考核者編制績(jī)效指標(biāo)圖表和工作目標(biāo)圖表，并每周（副總監(jiān)級(jí)以上36績(jī)效評(píng)估結(jié)果分成五等，即：A，95分以上B，80-94分C，60-79分D，1-59分E，0分PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果分成五等，即：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)37績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）績(jī)效面談（績(jī)效指導(dǎo)和改進(jìn)）績(jī)效考核（績(jī)效評(píng)估）績(jī)效反饋（績(jī)效應(yīng)用和修正）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)38績(jī)效反饋包括：識(shí)別被考核者的潛力，淘汰失敗者，培訓(xùn)中間力量，穩(wěn)定骨干績(jī)效不佳者15～25％失敗者5～10％表現(xiàn)尚可25～40％中堅(jiān)力量25～30%表現(xiàn)尚可25～40％最佳者10～15％中堅(jiān)力量25～30％能力和潛力高中低中高低績(jī)效現(xiàn)狀PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效反饋包括：績(jī)效不佳者失敗者表現(xiàn)尚可中堅(jiān)力量表現(xiàn)尚可最佳者39績(jī)效反饋包括：識(shí)別被考核者的潛力，淘汰失敗者，培訓(xùn)中間力量，穩(wěn)定骨干對(duì)于績(jī)效無法繼續(xù)改善的失敗者，予以淘汰，比如1次評(píng)估為E，2次評(píng)估為D，3次評(píng)估為C者培訓(xùn)處于中間階段的績(jī)效合格者，這部分是企業(yè)的最大部分，他們的部分人員經(jīng)過培訓(xùn)可以達(dá)成優(yōu)秀，另一部分人員則為滑向失敗者行列，當(dāng)然仍有相當(dāng)部分人員仍處于中間階段，這就是績(jī)效成績(jī)B，骨干從來都是少數(shù)，這也符合二八法則，當(dāng)骨干是企業(yè)的核心，需要特別的對(duì)待，包括在職位晉升，薪酬傾斜，股權(quán)激勵(lì)方面。事實(shí)上，二八法則另一層意思就是20%的人貢獻(xiàn)了80%的成就，當(dāng)然應(yīng)當(dāng)享有80%的利益。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效反饋包括：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)40績(jī)效反饋包括：根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)（業(yè)務(wù)人員除外）A，1.2*績(jī)效工資B，1.0*績(jī)效工資C，績(jī)效分?jǐn)?shù)%*績(jī)效工資D，績(jī)效分?jǐn)?shù)%*績(jī)效工資E，0*績(jī)效工資業(yè)務(wù)人員，根據(jù)業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)辦法（業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核結(jié)果），獲得相應(yīng)的業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)（或提成）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效反饋包括：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)41績(jī)效反饋包括：績(jī)效考核異議被考核者對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議，應(yīng)該有一個(gè)申訴渠道，這是改進(jìn)績(jī)效管理體系一個(gè)非常好的渠道，以發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的不足之處?？?jī)效申訴或多或少對(duì)考核者的權(quán)威和公正性提出了挑戰(zhàn)，考核者在面對(duì)績(jī)效申訴的態(tài)度是很微妙的，弄得好會(huì)給考核者適度的壓力以反向提升考核者的領(lǐng)導(dǎo)力和公正性，弄不好會(huì)造成考核者與被考核者之間的對(duì)立壓縮績(jī)效改進(jìn)的空間、造成人際關(guān)系危機(jī)。所以問題的核心是考核評(píng)估要持之有據(jù)?？己松暝V也能使被考核者全面檢討其績(jī)效，從而有利于改進(jìn)績(jī)效?？己松暝V過程的公正也會(huì)促進(jìn)被考核者對(duì)績(jī)效考核的信心，使績(jī)效管理大放異彩。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效反饋包括：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)42績(jī)效管理實(shí)施的步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施的步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)43績(jī)效管理實(shí)施步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)44績(jī)效管理系列培訓(xùn)：培訓(xùn)目的：熟悉績(jī)效管理的系統(tǒng)，掌握績(jī)效管理操作技能培訓(xùn)對(duì)象：部門經(jīng)理級(jí)以上人員或者副總監(jiān)級(jí)以上人員培訓(xùn)課程：人性與激勵(lì)（沒有趣，但是很有用）BSC與績(jī)效管理（績(jī)效管理的源頭）PDCA與績(jī)效管理（績(jī)效管理的核心）KPI指標(biāo)庫(kù)（績(jī)效管理的重要參照）績(jī)效管理制度（績(jī)效管理的操作手法）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理系列培訓(xùn)：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)45績(jī)效管理實(shí)施的步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施的步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)46運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC計(jì)劃各事業(yè)部將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（一般為財(cái)務(wù)指標(biāo)和項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃）按BSC四個(gè)維度（財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、流程「內(nèi)部運(yùn)營(yíng)」、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）進(jìn)行衡計(jì)分卡分解。我們可以根據(jù)太東集團(tuán)的實(shí)際狀況，參考BSC四個(gè)維度，分析達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的構(gòu)成要素，然后將這些要素分為可以量化的指標(biāo)和不能或不宜量化的工作目標(biāo)或工作任務(wù)，然后將這些指標(biāo)和工作目標(biāo)分配到各部門。從各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到各部門指標(biāo)和工作目標(biāo)的過程，就形成了平衡計(jì)分卡，當(dāng)然我們不一定以平衡分卡的形式出現(xiàn)，重點(diǎn)是我們通過各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到各部門指標(biāo)和工作目標(biāo)的過程，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)形成了清晰的脈絡(luò)，也就形成了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的清楚的路徑，當(dāng)然該過程需要以正式文件（記錄）的形式確認(rèn)。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC計(jì)劃PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)47貿(mào)易額1.1億元庫(kù)租收入231萬元成品油貿(mào)易收入8387萬元化工品貿(mào)易貿(mào)易2510萬元開發(fā)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部柴油√客戶開發(fā)數(shù)量√銷售額度財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部程序?qū)用婧戏ǖ慕?jīng)營(yíng)資質(zhì)1、成品油的倉(cāng)儲(chǔ)資質(zhì)2、?；方?jīng)營(yíng)資質(zhì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制績(jī)效管理機(jī)制成品油銷售能力（招聘和培訓(xùn)）成品油及調(diào)和原料市場(chǎng)信息披露、記錄及分析機(jī)制開發(fā)地產(chǎn)事業(yè)部及合作商之施工商車輛、機(jī)械柴油開發(fā)工程、礦山、工廠之車輛、機(jī)械柴油優(yōu)良的供應(yīng)商管理1、穩(wěn)定的采購(gòu)渠道（柴油調(diào)和原料和柴油）2、降低平均采購(gòu)價(jià)3、采購(gòu)質(zhì)量控制優(yōu)良的生產(chǎn)管理1、柴油技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)（國(guó)Ⅳ國(guó)Ⅴ非標(biāo)柴油）控制2、準(zhǔn)確、及時(shí)的倉(cāng)儲(chǔ)物流程序控制3、安全的操作程序優(yōu)良的客戶管理1、客服流程控制2、投訴響應(yīng)流程3、客戶分級(jí)管理流程靈活的合同管理1、快捷的合同管理程序2、快捷的付款、發(fā)票管理流程運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC計(jì)劃各事業(yè)部將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（一般為財(cái)務(wù)指標(biāo)和項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃）按BSC四個(gè)維度（財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和發(fā)展）找到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素（舉例）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)貿(mào)易額1.1億元庫(kù)租收入231萬元成品油貿(mào)易收入8387萬元48績(jī)效管理實(shí)施步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)49績(jī)效管理意見收集：意見收集目標(biāo)：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作匯總已經(jīng)采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)全面了解各部門的職責(zé)和考核重點(diǎn)探察公司上級(jí)對(duì)下屬部門的考核期望、本部門對(duì)目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對(duì)該部門的考核期望意見收集方法：現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報(bào)表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對(duì)部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理意見收集：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)50績(jī)效管理實(shí)施步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)51修訂績(jī)效管理制度修改績(jī)效計(jì)劃，包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)兩類修改績(jī)效面談，包括定期回顧方式和經(jīng)常性指導(dǎo)與反饋修改績(jī)效考核，包括經(jīng)理級(jí)以上人員按績(jī)效計(jì)劃考核，主管級(jí)以下人員按排序法考核。修改績(jī)效反饋，完善對(duì)被考核者潛質(zhì)評(píng)估的應(yīng)用。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)修訂績(jī)效管理制度PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)52績(jī)效管理實(shí)施步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)53人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）SMART原則具體的(Specific)：具體的績(jī)效或成果，不能模棱兩可。比如“開發(fā)客戶”就不具體，本月簽約客戶5家（使用柴油車隊(duì)）就具體了。可衡量的(Measurable)：目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”，使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述，可衡量性可以從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、費(fèi)用等角度入手?？蓪?shí)現(xiàn)性(Attainable)：目標(biāo)是要能夠被被考核者接受的，目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持被考核者參與，上下級(jí)達(dá)成一致。目標(biāo)是可達(dá)成的，制定出的是跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能是跳起來"摘星星"的目標(biāo)。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)54人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）SMART原則相關(guān)性(Relevant)：實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與部門績(jī)效、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效是相關(guān)聯(lián)的，比如2016年6月份取得危化品經(jīng)營(yíng)（倉(cāng)儲(chǔ)）許可證是與化工品貿(mào)易相關(guān)的，而取得危化品經(jīng)營(yíng)（銷售）許可證是不是相關(guān)性呢？實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與部門職能、崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，比如提高英語水平與前臺(tái)相關(guān)聯(lián)，提高駕駛水平是不是相關(guān)聯(lián)呢？時(shí)限性(Time-bound)：目標(biāo)是有時(shí)間限制的，根據(jù)目標(biāo)的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)進(jìn)行工作指導(dǎo)，根據(jù)異常情況變化適時(shí)調(diào)整工作計(jì)劃。德魯克認(rèn)為，不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，所以"企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)"，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)55人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡分析出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，績(jī)效計(jì)劃關(guān)注的就是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，而不是泛泛而談的一堆普通因素。關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素包括可以量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和難以量化的關(guān)鍵工作目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語言說明？是否有可能被誤解？該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)56人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)57人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？該指標(biāo)是否與整體績(jī)效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)58人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（舉例）各主要業(yè)務(wù)流程主要應(yīng)該從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面考慮是否需要對(duì)這些因素進(jìn)行控制項(xiàng)目?jī)?nèi)容時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果工作目標(biāo)靈活的合同管理1、快捷的合同管理程序2、快捷的付款、發(fā)票管理流程完成日期合法的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)1、成品油的倉(cāng)儲(chǔ)資質(zhì)2、?；穫}(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)資質(zhì)完成日期經(jīng)費(fèi)額績(jī)效指標(biāo)優(yōu)良的供應(yīng)商管理1、柴油及調(diào)和原料穩(wěn)定采購(gòu)渠道2、降低平均采購(gòu)價(jià)3、采購(gòu)質(zhì)量控制價(jià)差達(dá)成率供應(yīng)不足次數(shù)/數(shù)量采購(gòu)問題發(fā)生次數(shù)/金額優(yōu)良的生產(chǎn)管理1、國(guó)標(biāo)/非標(biāo)柴油質(zhì)量指標(biāo)2、準(zhǔn)確/及時(shí)的倉(cāng)儲(chǔ)物流程序3、安全的操作程序物流及時(shí)率物流成本違規(guī)操作次數(shù)質(zhì)量達(dá)標(biāo)率數(shù)量準(zhǔn)確率優(yōu)良的客戶管理1、客服流程控制2、投訴響應(yīng)流程3、客戶分級(jí)管理流程投訴響應(yīng)及時(shí)率投訴解決滿意度各級(jí)客戶滿意度真實(shí)性？不易衡量？PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（舉例）項(xiàng)目?jī)?nèi)容時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果59人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃不論對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定目標(biāo)值，即公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作，期望應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。目標(biāo)值的確定，可根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、人力規(guī)劃）的BSC分解確定，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。確定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法：首先應(yīng)按照上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值（上級(jí)指標(biāo)服務(wù)于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)），保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解其次參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整，如果沒有歷史數(shù)據(jù)，也可參照一些行業(yè)指標(biāo)，確定合理的水平PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)60人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)理論上講，無論是績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的目標(biāo)值，還是挑戰(zhàn)值，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來協(xié)商確定。實(shí)際上，目標(biāo)值或挑戰(zhàn)值都是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的，下級(jí)的目標(biāo)值應(yīng)是上級(jí)目標(biāo)值的分解，在這一點(diǎn)上，上級(jí)是主導(dǎo)方，討價(jià)還價(jià)或者說博弈是以保證上級(jí)目標(biāo)值達(dá)成（即經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成）為指針的。指標(biāo)一經(jīng)確定，在考核期內(nèi)一般不作調(diào)整，如遇特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?，未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)61人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃以上關(guān)于權(quán)重比例的指引不是硬性的權(quán)重分配規(guī)定，而實(shí)際執(zhí)行上的參照對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重應(yīng)有所不同，一般而言，對(duì)于職級(jí)高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定對(duì)不同發(fā)展階段的事業(yè)部，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重也應(yīng)有所不同，一般而言，建設(shè)階段工作目標(biāo)權(quán)重大于績(jī)效指標(biāo)，對(duì)于業(yè)務(wù)成熟的事業(yè)部，績(jī)效指標(biāo)的權(quán)得大于工作目標(biāo)的設(shè)定考核對(duì)象關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定高層管理100％中層管理60％40％執(zhí)行層20％80％基層100％PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃考核對(duì)象關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定62人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃對(duì)于不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：所有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%單個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高被考核崗位主要工作職責(zé)的指標(biāo)和目標(biāo)，比較而言權(quán)重要高被考核者直接控制的指標(biāo)或目標(biāo)相比直接影響的權(quán)重高被考核者工作時(shí)間分配較多的指標(biāo)和目標(biāo)，比較而言權(quán)重要高權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)63人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃在進(jìn)行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務(wù)流程分析的過程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不利于設(shè)定及實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的問題，例如：戰(zhàn)略目標(biāo)不明確各部門之間的職責(zé)分工不清各部門的工作流程沒有進(jìn)行有效的規(guī)范工作流程本身存在不合理的地方因此，通過這個(gè)過程的分析和認(rèn)識(shí)，企業(yè)可以對(duì)相關(guān)的內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，并且也可以重新認(rèn)識(shí)和調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃包括是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，但不是全部工作，這一點(diǎn)要提醒。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)64績(jī)效管理實(shí)施步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)65人力資源中心跟蹤績(jī)效面談績(jī)效管理最有價(jià)值的部分就績(jī)效面談，然而績(jī)效面談常被誤解為面對(duì)面的交談，我們必須闡明這是一種長(zhǎng)期的誤解，績(jī)效面談不是談話，也不僅僅是溝通，而是績(jī)效跟蹤，是績(jī)效實(shí)施中的重要環(huán)節(jié)。我們必須再三強(qiáng)調(diào)，是績(jī)效跟蹤，是績(jī)效實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。所以重點(diǎn)不是談話技巧，績(jī)效管理也不是增加管理層的工作量，增加管理層的負(fù)擔(dān)，而是在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和員工工作之間建立了一座直接、簡(jiǎn)單的橋梁，從而增加管理的效度，縮短了管理的路徑，即把原來彎彎曲曲的管理層級(jí)拉平了，拉直了，從而減輕了管理層的工作量，績(jī)效管理就是這么一個(gè)工具。而該工具的核心部分就績(jī)效面談，再次強(qiáng)調(diào)不是談話，也不僅僅是溝通，而是績(jī)效績(jī)效跟蹤，是績(jī)效實(shí)施中的重要環(huán)節(jié)，重要的事我們必須得說三遍。至于如何進(jìn)行績(jī)效面談，即績(jī)效面談的方式，在PDCA環(huán)節(jié)之“D”已經(jīng)講述了。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心跟蹤績(jī)效面談PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)66人力資源中心跟蹤績(jī)效面談事業(yè)部負(fù)責(zé)人是績(jī)效面談，也是績(jī)效管理系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵。事業(yè)部負(fù)責(zé)人不是績(jī)效面談的支持者，而是績(jī)效面談的實(shí)施者，是主導(dǎo)者，所以事業(yè)部不是說重視績(jī)效面談、支持績(jī)效面談，而是要踐行績(jī)效面談、主導(dǎo)績(jī)效面談，該項(xiàng)工作不可替代。事業(yè)部負(fù)責(zé)人是績(jī)效面談的評(píng)估者、指導(dǎo)者和指揮者，要對(duì)各部門的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，給予被考核者以指導(dǎo)、以培訓(xùn)或者以合適人選替代被考核者，合理調(diào)配資源以支持、以支撐被考核者的工作，達(dá)成績(jī)效計(jì)劃，改進(jìn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)、超越經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。績(jī)效面談應(yīng)圍繞績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行，或者說80%是圍繞績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行。有些會(huì)議不得要領(lǐng)，沒有重點(diǎn)，出現(xiàn)跑題，跑到抱怨上去，跑到訴苦上去，跑到不知道哪里去?？?jī)效面談的內(nèi)容是怎么樣實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃，而不是找到不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的主觀客觀原因。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心跟蹤績(jī)效面談PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)67人力資源中心跟蹤績(jī)效面談人力資源中心績(jī)效管理部參與各事業(yè)部績(jī)效，是績(jī)效面談的見證人。各事業(yè)部績(jī)效面談材料（績(jī)效指標(biāo)圖表、工作目標(biāo)圖表、待辦事項(xiàng)）及績(jī)效面談會(huì)議記錄抄送一份給人力資源中心績(jī)效管理部，作為見證過程記錄。人力資源中心績(jī)效管理部在績(jī)效面談時(shí)，可以提問，被評(píng)估者應(yīng)當(dāng)予以答復(fù)，但不干涉各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的管理權(quán)限。當(dāng)然，實(shí)踐是最好的培訓(xùn)，但是關(guān)于績(jī)效管理體系的培訓(xùn)，對(duì)績(jī)效管理的輔助也不容忽視，就好比知道原理的修車師傅，修起車來較僅憑經(jīng)驗(yàn)會(huì)更加得心應(yīng)手。人力資源中心根據(jù)需要，適時(shí)的進(jìn)行績(jī)效管理體系的培訓(xùn)，我個(gè)人認(rèn)為各事業(yè)部負(fù)責(zé)人的點(diǎn)滴培訓(xùn)更有效。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心跟蹤績(jī)效面談PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)68績(jī)效管理實(shí)施步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)69績(jī)效考核績(jī)效考核是一個(gè)績(jī)效考核周期結(jié)束時(shí)的績(jī)效面談，是績(jī)效管理的高潮部分，就好像賽車沖過終點(diǎn)的一剎那。經(jīng)過績(jī)效面談的洗禮，評(píng)估結(jié)果雖不能像雷達(dá)一樣精確，但是就像汽車的里程表一樣，其中的誤差是可以接受的。前述已備，從略。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效考核PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)70績(jī)效反饋能力發(fā)展計(jì)劃（淘汰失敗者，培訓(xùn)中間力量，穩(wěn)定骨干）能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)，而不是個(gè)人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)可以用個(gè)人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成績(jī)效計(jì)劃，須提高某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力已具備完成績(jī)效計(jì)劃的能力，如若在某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力有進(jìn)一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任已被設(shè)定為某職位的繼任者，對(duì)目標(biāo)繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計(jì)劃PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)71績(jī)效反饋能力發(fā)展計(jì)劃（淘汰失敗者，培訓(xùn)中間力量，穩(wěn)定骨干）根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的能力根據(jù)個(gè)人目前水平及企業(yè)具體情況，制定能力發(fā)展計(jì)劃，發(fā)展個(gè)人能力，完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)－如何發(fā)展，如培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)項(xiàng)目－何時(shí)發(fā)展－如何評(píng)估，如合格證書/輪崗績(jī)效評(píng)估結(jié)果/項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估結(jié)果通過關(guān)鍵績(jī)效與工作目標(biāo)的評(píng)估結(jié)果，對(duì)能力發(fā)展計(jì)劃實(shí)施狀況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)個(gè)人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo)，獲得所需發(fā)展的能力PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效反饋根據(jù)個(gè)人目前水平及企業(yè)具體情況，制定能力發(fā)展計(jì)劃，發(fā)72績(jī)效反饋績(jī)效應(yīng)用和績(jī)效反饋前述已備，從略。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)7319十月2022PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)18十月2022PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)74目錄PDCA簡(jiǎn)介績(jī)效管理PDCA績(jī)效管理實(shí)施的步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)目錄PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)75PDCA簡(jiǎn)介績(jī)效管理與PDCAPDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA簡(jiǎn)介PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)76PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，由美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W.EdwardsDeming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段：P(計(jì)劃):根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃D(實(shí)施):實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃C(檢查):根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果A(處置):指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo))。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，由美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W.Edw77PDCA循環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)APCDPDACPDACPDACPDACPDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)A78PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步79PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟步驟1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題確認(rèn)問題收集和組織數(shù)據(jù)設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法步驟2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素尋找可能的影響因素并驗(yàn)證PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)80PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟步驟3.找出影響質(zhì)量的主要因素比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟4.針對(duì)質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃尋找可能的解決方法測(cè)試并選擇提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)81PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟步驟5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃按照既定的計(jì)劃執(zhí)行措施(協(xié)調(diào)和跟進(jìn))收集數(shù)據(jù)步驟6.評(píng)估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))結(jié)果同目標(biāo)相符嗎?每項(xiàng)措施的有效性如何?哪里還存在著距離?我們學(xué)到了什么?PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)82PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣采取措施以保證長(zhǎng)期的有效性將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法分享成果重復(fù)解決方法(交流好的經(jīng)驗(yàn))步驟8.提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)83PDCA簡(jiǎn)介績(jī)效管理與PDCAPDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA簡(jiǎn)介PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)84PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。同樣，績(jī)效管理也是PDCA循環(huán)一種表現(xiàn)形式。績(jī)效管理計(jì)劃P，績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)）改進(jìn)A，績(jī)效反饋（績(jī)效應(yīng)用和異議）考核C，績(jī)效考核（績(jī)效評(píng)估）實(shí)施D，績(jī)效面談（績(jī)效實(shí)施（績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效能力發(fā)展）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序85制定績(jī)效計(jì)劃（P）：績(jī)效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者（員工）和管理者共同承擔(dān)。在績(jī)效計(jì)劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的制定應(yīng)符合“SMART”原則，即具體的（S）、可度量的（M）、可實(shí)現(xiàn)的（A）、現(xiàn)實(shí)的（R）、有截止期限的（T）?？?jī)效面談（D）：以指導(dǎo)者和幫助者（教練）的姿態(tài)與員工（運(yùn)動(dòng)員）保持積極的雙向溝通（一種可記錄、可追溯的檔案形式），幫助員工理清工作思路，提高員工的技能水平，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)制定績(jī)效計(jì)劃（P）：績(jī)效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者（86績(jī)效考核（C）在一個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)對(duì)被考核者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行診斷，以改進(jìn)績(jī)效管理。績(jī)效反饋（A）根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用到員工能力發(fā)展、績(jī)效工資（或業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)）、新一輪績(jī)效計(jì)劃的修正中。通過能力發(fā)展、強(qiáng)化、修正改進(jìn)新一輪的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)和超越經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效考核（C）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)87我們績(jī)效管理體系好不好十問人們的工作是具體的，目標(biāo)是明確的；人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)；人們明確自己是怎樣被考核的；人們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，能?zhǔn)確衡量我的績(jī)效；在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋；為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn)；為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，人們能得到贊賞和認(rèn)可；公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)我們績(jī)效管理體系好不好十問PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)88績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）績(jī)效面談（績(jī)效指導(dǎo)和改進(jìn)）績(jī)效考核（績(jī)效評(píng)估）績(jī)效反饋（績(jī)效應(yīng)用和修正）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)89績(jī)效管理系統(tǒng)第一步就是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃，指確定績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的過程。高效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包含三個(gè)層面的績(jī)效計(jì)劃，即公司層面、部門層面和個(gè)人層面。設(shè)定員工績(jī)效計(jì)劃確定太東集團(tuán)整體企業(yè)戰(zhàn)略及績(jī)效計(jì)劃設(shè)定**事業(yè)部的績(jī)效計(jì)劃設(shè)定**中心績(jī)效計(jì)劃設(shè)定**部門績(jī)效計(jì)劃PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理系統(tǒng)第一步就是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃，指確定績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)90設(shè)定績(jī)效計(jì)劃是指設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的過程。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即用來衡量評(píng)估對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作效果最直接的衡量方式工作目標(biāo)設(shè)定是指在難以量化或者不適宜量化（比如工作周期長(zhǎng)，過程復(fù)雜）關(guān)鍵工作任務(wù)時(shí)采用的考核方法，即由上級(jí)和下屬共同商議確定在考核周期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果和考核標(biāo)準(zhǔn)（考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是量化的）。能力和培訓(xùn)指為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃（指標(biāo)和目標(biāo)）為彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)能力（包括員工）與實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃要求能力之間的差距，而發(fā)展團(tuán)隊(duì)能力，包括配置合適能力的人員和培訓(xùn)開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的能力。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)設(shè)定績(jī)效計(jì)劃是指設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的過程。PDCA與91關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的主要相同點(diǎn)由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過程針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由上級(jí)設(shè)定，并評(píng)估對(duì)象認(rèn)同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的主要不同點(diǎn)：KPI定量衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)量化結(jié)果，GS(GoalSetting)定性衡量主要工作不易量化的效果KPI由客觀計(jì)算公式得出，GS由上級(jí)評(píng)分得出KPI側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)，GS可以考察長(zhǎng)期性工作KPI側(cè)重考察最終成果，GS可以考察工作的過程KPI側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，GS可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接控制力的工作PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的主要相同點(diǎn)PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)92績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）績(jī)效面談（績(jī)效指導(dǎo)和改進(jìn)）績(jī)效考核（績(jī)效評(píng)估）績(jī)效反饋（績(jī)效應(yīng)用和修正）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)93績(jī)效管理系統(tǒng)的第二步即績(jī)效面談，包括績(jī)效指導(dǎo)及改進(jìn)，這是績(jī)效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵，是指上級(jí)和下級(jí)一起跟蹤績(jī)效計(jì)劃的完成情況，并努力幫助實(shí)現(xiàn)或超越已制定的績(jī)效計(jì)劃的過程。績(jī)效面談內(nèi)容包括績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的結(jié)果評(píng)估，評(píng)估結(jié)果和績(jī)效計(jì)劃的差距分析，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（包括資源支持和能力發(fā)展），通過資源最優(yōu)配置和能力發(fā)展（即人力資源開發(fā)，比如：培訓(xùn)和引進(jìn)合適能力的成員），實(shí)現(xiàn)和超越績(jī)效計(jì)劃。每次績(jī)效面談就是一次績(jī)效結(jié)果評(píng)估（績(jī)效跟蹤）、績(jī)效指導(dǎo)和改進(jìn)，也可以理解為教練訓(xùn)練、輔導(dǎo)、指導(dǎo)運(yùn)動(dòng)員的過程。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理系統(tǒng)的第二步即績(jī)效面談，包括績(jī)效指導(dǎo)及改進(jìn)，這是績(jī)效94績(jī)效面談的方式：定期召開績(jī)效回顧會(huì)議，即用一種正式會(huì)議的形式回顧跟蹤員工績(jī)效計(jì)劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力，比如：周例會(huì)，月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等。經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵(lì)、方向、指示來幫助下屬完成績(jī)效合同中的績(jī)效指標(biāo)或績(jī)效評(píng)估表中的工作目標(biāo)。由于經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋的隨機(jī)性、非正式性以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的藝術(shù)性的要求，很可能隨著時(shí)間的推移而不斷淡化甚至消失，因此我們更強(qiáng)調(diào)績(jī)效回顧會(huì)議的形式。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效面談的方式：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)95定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既定的績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)），定期回顧的方式：績(jī)效指標(biāo)的回顧方式：連續(xù)反映績(jī)效指標(biāo)的圖表形成圖表的數(shù)據(jù)工作目標(biāo)的回顧方式由“為達(dá)成工作目標(biāo)而制訂的工作步聚、工作任務(wù)等”組成的連續(xù)的工作計(jì)劃，和由“實(shí)施工作計(jì)劃而實(shí)際完成的工作步聚、工作任務(wù)”組成的連續(xù)的執(zhí)行情況，組合而成的圖表（如：甘特圖，或者待辦事項(xiàng)清單）形成圖表的關(guān)鍵事件（里程碑事件）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既定的96記錄和收集“形成績(jī)效指標(biāo)圖表的數(shù)據(jù)和形成工作目標(biāo)圖表的關(guān)鍵事件”應(yīng)當(dāng)是在數(shù)據(jù)產(chǎn)生和關(guān)鍵事件發(fā)生的過程中自然記錄和收集，而不應(yīng)也不會(huì)是由特別的部門或者專門的人員特意或?qū)ｉT記錄和收集的，那樣記錄、收集績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)和工作目標(biāo)關(guān)鍵事件就成了額外的工作和工作的負(fù)擔(dān)。我們不能讓記錄、收集績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)和工作目標(biāo)關(guān)鍵事件成為額外的工作和工作的負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)是正常工作的一部分。記錄、收集績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)和工作目標(biāo)關(guān)鍵事件是被考核者的工作職責(zé)，如果績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)和工作目標(biāo)關(guān)鍵事件不被被考核者掌握，該績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)置就需重新評(píng)估。績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)和工作目標(biāo)關(guān)鍵事件非被考核者也可能掌握，這只是作為核對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的參照因素，如果被考核者都不知道自己做了什么，做得怎么樣，而要等待其它相關(guān)部門或相關(guān)人員告知做了什么，做得怎么樣（當(dāng)然這種反饋很重要），他就是瞎做，瞎做是要不得的。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)記錄和收集“形成績(jī)效指標(biāo)圖表的數(shù)據(jù)和形成工作目標(biāo)圖表的關(guān)鍵事97績(jī)效指標(biāo)圖表舉例－－招聘達(dá)成率招聘計(jì)劃外入職PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效指標(biāo)圖表舉例－－招聘達(dá)成率招聘計(jì)劃外入職PDCA與績(jī)效管98績(jī)效管理失敗的三大原因（穆勝語）：績(jī)效管理的測(cè)量工具不完善績(jī)效管理實(shí)施者沒有領(lǐng)導(dǎo)力，無法為不完善的測(cè)量工具“補(bǔ)漏”績(jī)效管理實(shí)施者自身有私欲，使其不愿意做這個(gè)“吃力不討好”的事情績(jī)效面談的三大對(duì)策由于太東集團(tuán)并沒有實(shí)施ERP系統(tǒng)（也沒有必要），而OA系統(tǒng)在績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的參與性不夠（OA系統(tǒng)以流程為主），不能自動(dòng)生動(dòng)績(jī)效考核結(jié)果（績(jī)效考核信息化是績(jī)效管理的目標(biāo)），還好，績(jī)效指標(biāo)圖表，能在能績(jī)效指標(biāo)的量化評(píng)估中補(bǔ)償這一不足?？?jī)效指標(biāo)圖表能一目了然反映績(jī)效，而績(jī)效指標(biāo)圖表是由數(shù)據(jù)構(gòu)成的，數(shù)據(jù)是由記錄構(gòu)成的，因此績(jī)效指標(biāo)圖表的準(zhǔn)確性和真實(shí)性是有據(jù)可查，有跡可循的。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理失敗的三大原因（穆勝語）：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)99績(jī)效面談的三大對(duì)策工作目標(biāo)圖表（工作計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)度比較表、待辦事項(xiàng)清單、其它形式等）可協(xié)助展示太東集團(tuán)管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，在考核周期內(nèi)，重要工作目標(biāo)可以持續(xù)跟蹤，而不至于遺漏和遺忘。尤其是待辦事項(xiàng)清單，可協(xié)助管理層對(duì)在績(jī)效計(jì)劃中未關(guān)注的工作目標(biāo)，也可以在績(jī)效考核中得到關(guān)注，比如：領(lǐng)導(dǎo)布置的其它事項(xiàng)，就會(huì)有內(nèi)容?？?jī)效指標(biāo)圖表和工作目標(biāo)圖表的相對(duì)客觀性（相對(duì)的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)），會(huì)壓迫管理者的權(quán)力空間、破壞平均主義的氛圍，這會(huì)不會(huì)導(dǎo)致管理層領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮和推行績(jī)效管理系統(tǒng)的積極性的削弱呢，這就是個(gè)未知數(shù)，是個(gè)難以把握的變量。私欲是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力，但不受節(jié)制的私欲卻會(huì)適得其反，所以這是最令人擔(dān)心的事。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效面談的三大對(duì)策PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)100績(jī)效面談中的“上級(jí)”最高經(jīng)營(yíng)者和最高管理者的強(qiáng)力堅(jiān)持和對(duì)整個(gè)管理層進(jìn)行洗禮的決心是績(jī)效面談，也是績(jī)效管理系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵。上級(jí)在績(jī)效面談中是至關(guān)重要的，無論是績(jī)效指標(biāo)的量化的評(píng)估，還是工作目標(biāo)的定性的評(píng)估，其主觀性是客觀存在的，不僅考驗(yàn)著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力，也是考驗(yàn)上級(jí)的公正性。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績(jī)效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，被評(píng)估者可以向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，由人力資源部門組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效面談中的“上級(jí)”PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)101經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：鼓勵(lì)型：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。方向引導(dǎo)型：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)撥及大方向指引。具體指示性：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)102經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶（內(nèi)部客戶）所期望的產(chǎn)品一致。事先指導(dǎo)開展工作工作回顧進(jìn)一步改進(jìn)下一道工序開展工作發(fā)現(xiàn)問題解決問題下一道工序PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就103強(qiáng)化理論：為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失，用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論。強(qiáng)化的基本方式：固定間隔就是在經(jīng)過不變的或固定的—段時(shí)間以后才給予強(qiáng)化物。最簡(jiǎn)單的例子是周工資和月工資。固定比率則是在—定數(shù)量的所希望的積極行為發(fā)生以后才給于強(qiáng)化物。例如：一個(gè)家具商店的家具設(shè)計(jì)師知道，每銷售一套家具給用戶，他將收到12％的傭金。這比率是固定的12％，但收入的總數(shù)則依靠他的工作成績(jī)的好壞。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)強(qiáng)化理論：為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這104強(qiáng)化的基本方式：可變間隔是根據(jù)經(jīng)過的時(shí)間給予強(qiáng)化物，但時(shí)間的長(zhǎng)短圍繞某一個(gè)平均數(shù)而變動(dòng)。例如：一組新入職的大學(xué)畢業(yè)生知道，他們?cè)谶B續(xù)的工作一年左右，有可能被提升為經(jīng)理助理，有些可能10個(gè)月后被提升，有的可能在14個(gè)月以后才被提升，然而平均是12個(gè)月以后被提升。可變比率是在一定數(shù)量的所希望的行為出現(xiàn)以后才給予強(qiáng)化物，但行為的數(shù)量是圍繞某個(gè)平均數(shù)而變化的。比如：使用口頭表?yè)P(yáng)、承認(rèn)或獎(jiǎng)金是典型的例子，并不是每一個(gè)行為都受到表?yè)P(yáng)，在給予表?yè)P(yáng)以前出現(xiàn)的行為的次數(shù)，在這一次表?yè)P(yáng)和下一次表?yè)P(yáng)之間是不同的。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)強(qiáng)化的基本方式：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)105被檢查才能被關(guān)注！這就是強(qiáng)化理論在績(jī)效面談中的應(yīng)用。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)被檢查才能被關(guān)注！這就是強(qiáng)化理論在績(jī)效面談中的應(yīng)用。PDCA106績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）績(jī)效面談（績(jī)效指導(dǎo)和改進(jìn)）績(jī)效考核（績(jī)效評(píng)估）績(jī)效反饋（績(jī)效應(yīng)用和修正）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)107月度考核計(jì)劃（經(jīng)理級(jí)及以下)績(jī)效面談（周例會(huì)）績(jī)效管理系統(tǒng)的第三步即績(jī)效考核，該過程是將實(shí)際績(jī)效與績(jī)效計(jì)劃（績(jī)劃指標(biāo)和工作目標(biāo)）進(jìn)行對(duì)照評(píng)估，對(duì)已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)和等級(jí)績(jī)效評(píng)估（月度）季度考核計(jì)劃（副總監(jiān)級(jí)以上)績(jī)效面談（月度分析會(huì)）績(jī)效評(píng)估（季度）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)月度考核計(jì)劃（經(jīng)理級(jí)及以下)績(jī)效面談績(jī)效管理系統(tǒng)的第三步即績(jī)108被考核者編制績(jī)效指標(biāo)圖表和工作目標(biāo)圖表，并每周（副總監(jiān)級(jí)以上每月）更新實(shí)際績(jī)效指標(biāo)和工作進(jìn)度，形成年度趨勢(shì)匯總本月（副總監(jiān)級(jí)以上每季）度績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)與實(shí)際績(jī)效指標(biāo)和工作進(jìn)度比較，形成年度趨勢(shì)直接上級(jí)根據(jù)績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)圖表，評(píng)估績(jī)效分?jǐn)?shù)和等級(jí)間接上級(jí)審批績(jī)效分?jǐn)?shù)，核定等級(jí)績(jī)效考核評(píng)估流程根據(jù)被考核者的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，人力資源中心審核績(jī)效分?jǐn)?shù)和等級(jí)PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)被考核者編制績(jī)效指標(biāo)圖表和工作目標(biāo)圖表，并每周（副總監(jiān)級(jí)以上109績(jī)效評(píng)估結(jié)果分成五等，即：A，95分以上B，80-94分C，60-79分D，1-59分E，0分PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果分成五等，即：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)110績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）績(jī)效面談（績(jī)效指導(dǎo)和改進(jìn)）績(jī)效考核（績(jī)效評(píng)估）績(jī)效反饋（績(jī)效應(yīng)用和修正）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效計(jì)劃（績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)111績(jī)效反饋包括：識(shí)別被考核者的潛力，淘汰失敗者，培訓(xùn)中間力量，穩(wěn)定骨干績(jī)效不佳者15～25％失敗者5～10％表現(xiàn)尚可25～40％中堅(jiān)力量25～30%表現(xiàn)尚可25～40％最佳者10～15％中堅(jiān)力量25～30％能力和潛力高中低中高低績(jī)效現(xiàn)狀PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效反饋包括：績(jī)效不佳者失敗者表現(xiàn)尚可中堅(jiān)力量表現(xiàn)尚可最佳者112績(jī)效反饋包括：識(shí)別被考核者的潛力，淘汰失敗者，培訓(xùn)中間力量，穩(wěn)定骨干對(duì)于績(jī)效無法繼續(xù)改善的失敗者，予以淘汰，比如1次評(píng)估為E，2次評(píng)估為D，3次評(píng)估為C者培訓(xùn)處于中間階段的績(jī)效合格者，這部分是企業(yè)的最大部分，他們的部分人員經(jīng)過培訓(xùn)可以達(dá)成優(yōu)秀，另一部分人員則為滑向失敗者行列，當(dāng)然仍有相當(dāng)部分人員仍處于中間階段，這就是績(jī)效成績(jī)B，骨干從來都是少數(shù)，這也符合二八法則，當(dāng)骨干是企業(yè)的核心，需要特別的對(duì)待，包括在職位晉升，薪酬傾斜，股權(quán)激勵(lì)方面。事實(shí)上，二八法則另一層意思就是20%的人貢獻(xiàn)了80%的成就，當(dāng)然應(yīng)當(dāng)享有80%的利益。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效反饋包括：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)113績(jī)效反饋包括：根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)（業(yè)務(wù)人員除外）A，1.2*績(jī)效工資B，1.0*績(jī)效工資C，績(jī)效分?jǐn)?shù)%*績(jī)效工資D，績(jī)效分?jǐn)?shù)%*績(jī)效工資E，0*績(jī)效工資業(yè)務(wù)人員，根據(jù)業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)辦法（業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核結(jié)果），獲得相應(yīng)的業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)（或提成）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效反饋包括：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)114績(jī)效反饋包括：績(jī)效考核異議被考核者對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議，應(yīng)該有一個(gè)申訴渠道，這是改進(jìn)績(jī)效管理體系一個(gè)非常好的渠道，以發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的不足之處?？?jī)效申訴或多或少對(duì)考核者的權(quán)威和公正性提出了挑戰(zhàn)，考核者在面對(duì)績(jī)效申訴的態(tài)度是很微妙的，弄得好會(huì)給考核者適度的壓力以反向提升考核者的領(lǐng)導(dǎo)力和公正性，弄不好會(huì)造成考核者與被考核者之間的對(duì)立壓縮績(jī)效改進(jìn)的空間、造成人際關(guān)系危機(jī)。所以問題的核心是考核評(píng)估要持之有據(jù)?？己松暝V也能使被考核者全面檢討其績(jī)效，從而有利于改進(jìn)績(jī)效?？己松暝V過程的公正也會(huì)促進(jìn)被考核者對(duì)績(jī)效考核的信心，使績(jī)效管理大放異彩。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效反饋包括：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)115績(jī)效管理實(shí)施的步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施的步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)116績(jī)效管理實(shí)施步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)117績(jī)效管理系列培訓(xùn)：培訓(xùn)目的：熟悉績(jī)效管理的系統(tǒng)，掌握績(jī)效管理操作技能培訓(xùn)對(duì)象：部門經(jīng)理級(jí)以上人員或者副總監(jiān)級(jí)以上人員培訓(xùn)課程：人性與激勵(lì)（沒有趣，但是很有用）BSC與績(jī)效管理（績(jī)效管理的源頭）PDCA與績(jī)效管理（績(jī)效管理的核心）KPI指標(biāo)庫(kù)（績(jī)效管理的重要參照）績(jī)效管理制度（績(jī)效管理的操作手法）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理系列培訓(xùn)：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)118績(jī)效管理實(shí)施的步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施的步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)119運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC計(jì)劃各事業(yè)部將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（一般為財(cái)務(wù)指標(biāo)和項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃）按BSC四個(gè)維度（財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、流程「內(nèi)部運(yùn)營(yíng)」、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）進(jìn)行衡計(jì)分卡分解。我們可以根據(jù)太東集團(tuán)的實(shí)際狀況，參考BSC四個(gè)維度，分析達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的構(gòu)成要素，然后將這些要素分為可以量化的指標(biāo)和不能或不宜量化的工作目標(biāo)或工作任務(wù)，然后將這些指標(biāo)和工作目標(biāo)分配到各部門。從各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到各部門指標(biāo)和工作目標(biāo)的過程，就形成了平衡計(jì)分卡，當(dāng)然我們不一定以平衡分卡的形式出現(xiàn)，重點(diǎn)是我們通過各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到各部門指標(biāo)和工作目標(biāo)的過程，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)形成了清晰的脈絡(luò)，也就形成了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的清楚的路徑，當(dāng)然該過程需要以正式文件（記錄）的形式確認(rèn)。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC計(jì)劃PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)120貿(mào)易額1.1億元庫(kù)租收入231萬元成品油貿(mào)易收入8387萬元化工品貿(mào)易貿(mào)易2510萬元開發(fā)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部柴油√客戶開發(fā)數(shù)量√銷售額度財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部程序?qū)用婧戏ǖ慕?jīng)營(yíng)資質(zhì)1、成品油的倉(cāng)儲(chǔ)資質(zhì)2、危化品經(jīng)營(yíng)資質(zhì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制績(jī)效管理機(jī)制成品油銷售能力（招聘和培訓(xùn)）成品油及調(diào)和原料市場(chǎng)信息披露、記錄及分析機(jī)制開發(fā)地產(chǎn)事業(yè)部及合作商之施工商車輛、機(jī)械柴油開發(fā)工程、礦山、工廠之車輛、機(jī)械柴油優(yōu)良的供應(yīng)商管理1、穩(wěn)定的采購(gòu)渠道（柴油調(diào)和原料和柴油）2、降低平均采購(gòu)價(jià)3、采購(gòu)質(zhì)量控制優(yōu)良的生產(chǎn)管理1、柴油技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)（國(guó)Ⅳ國(guó)Ⅴ非標(biāo)柴油）控制2、準(zhǔn)確、及時(shí)的倉(cāng)儲(chǔ)物流程序控制3、安全的操作程序優(yōu)良的客戶管理1、客服流程控制2、投訴響應(yīng)流程3、客戶分級(jí)管理流程靈活的合同管理1、快捷的合同管理程序2、快捷的付款、發(fā)票管理流程運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC計(jì)劃各事業(yè)部將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（一般為財(cái)務(wù)指標(biāo)和項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃）按BSC四個(gè)維度（財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和發(fā)展）找到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素（舉例）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)貿(mào)易額1.1億元庫(kù)租收入231萬元成品油貿(mào)易收入8387萬元121績(jī)效管理實(shí)施步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)122績(jī)效管理意見收集：意見收集目標(biāo)：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作匯總已經(jīng)采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)全面了解各部門的職責(zé)和考核重點(diǎn)探察公司上級(jí)對(duì)下屬部門的考核期望、本部門對(duì)目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對(duì)該部門的考核期望意見收集方法：現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報(bào)表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對(duì)部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理意見收集：PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)123績(jī)效管理實(shí)施步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)124修訂績(jī)效管理制度修改績(jī)效計(jì)劃，包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)兩類修改績(jī)效面談，包括定期回顧方式和經(jīng)常性指導(dǎo)與反饋修改績(jī)效考核，包括經(jīng)理級(jí)以上人員按績(jī)效計(jì)劃考核，主管級(jí)以下人員按排序法考核。修改績(jī)效反饋，完善對(duì)被考核者潛質(zhì)評(píng)估的應(yīng)用。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)修訂績(jī)效管理制度PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)125績(jī)效管理實(shí)施步驟績(jī)效管理系列培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中心組織實(shí)施BSC績(jī)效管理意見收集績(jī)效管理制度修訂人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃跟蹤績(jī)效面談（定期回顧為重點(diǎn)）績(jī)效考核績(jī)效反饋PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理實(shí)施步驟PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)126人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）SMART原則具體的(Specific)：具體的績(jī)效或成果，不能模棱兩可。比如“開發(fā)客戶”就不具體，本月簽約客戶5家（使用柴油車隊(duì)）就具體了?？珊饬康?Measurable)：目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”，使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述，可衡量性可以從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、費(fèi)用等角度入手?？蓪?shí)現(xiàn)性(Attainable)：目標(biāo)是要能夠被被考核者接受的，目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持被考核者參與，上下級(jí)達(dá)成一致。目標(biāo)是可達(dá)成的，制定出的是跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能是跳起來"摘星星"的目標(biāo)。PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）PDCA與績(jī)效管理培訓(xùn)127人力資源中心組織編制績(jī)效計(jì)劃（并持續(xù)）SMART原則相關(guān)性(Relevant)：實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與部門績(jī)效、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效是相關(guān)聯(lián)的，比如201