國資委2013高管班風險管理(新)課件

風險管理兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕。公司目標公司戰(zhàn)略計劃與預算戰(zhàn)略實施評價與考核追求股東價值最大化財務業(yè)績經(jīng)濟增加值增長性盈利性財務風險競爭優(yōu)勢差異化低成本快速響應能力結(jié)構(gòu)定位競爭對手/顧客/供應商/新進入者/替代品業(yè)務流程生產(chǎn)開發(fā)需求管理訂單處理企業(yè)的協(xié)同能力核心能力平衡現(xiàn)金流交易優(yōu)勢

共享的基礎設施組織能力領導力學習能力組織變革能力投資計劃(資本預算經(jīng)營預算籌資計劃理由一：管理風險是管理層的職責理由二：管理風險是可以降低收益的波動性理由三：風險管理可以最大化股東的價值理由四：風險管理可以促進職業(yè)和財務安全風險概念和企業(yè)的全面風險管理1、風險的概念名詞含義風險敞口（暴露）指某事件發(fā)生時所要遭受的最大損失波動率指潛在結(jié)果的變易性可損度（可能損失度）指確實可能遭受的損失數(shù)量時間跨度（持有期）風險暴露持續(xù)的時間相關(guān)性指企業(yè)種各種風險相互關(guān)系資本金（經(jīng)濟資本金）指用來彌補意外損失的資本金2、企業(yè)中的風險類型企業(yè)風險傳統(tǒng)風險其他風險戰(zhàn)略風險財務風險經(jīng)營風險市場風險信用風險道德風險人力資源風險法律風險信息風險國家風險3、企業(yè)風險管理理念及演變階段二階段三階段一風險管理的初級階段，主要是購買保險更高級別的風險管理，對各種風險進行識別和評估，沒有考慮風險的相關(guān)性風險管理進入復雜階段，將風險整合到運營和營運計劃中。風險作為一項資產(chǎn)風險作為一項負債我們必須管理風險是為了:我們必須管理風險是為了:抓住機會減少發(fā)生損失的可能性創(chuàng)造價值維護價值突破極限實施控制贏得競爭防止落后吸引投資者使投資者放心1、企業(yè)面臨的風險管理的問題Risk定義Return對于企業(yè)承受的風險，企業(yè)可以得到可接受的收益嗎？Immunization為了最小化不利因素的影響，企業(yè)應該把怎樣的限制和控制放在適當?shù)奈恢谩ystems企業(yè)有合適的系統(tǒng)去追蹤和計量風險Knowledge企業(yè)有恰當?shù)娜藛T和技巧來進行有效的風險管理嗎？企業(yè)如何進行風險管理3、風險報告總損失營運損失信用損失市場損失其他損失小計損失/收入比：金額年月日實際發(fā)生損失會計20012000199919981997損失風險事件事件風險敞口反應1**2**3**4**風險事件、風險敞口和僥幸事件報告管理評估1、2、3、4、主要風險問題的討論+-時期損失限額Var分析時期風險價值Var限額交易失誤限額時期核心風險計量營運業(yè)績時期目標其他問題指標時期改善的趨勢時期主要風險趨勢底線4、企業(yè)全面風險管理框架-風險管理的要素要素名稱定義外部環(huán)境指市場環(huán)境、國家政策、競爭者的行為等。內(nèi)部環(huán)境風險理念和風險容量、道德價值觀、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利和職責的分類。目標設定戰(zhàn)略目標－相關(guān)目標－選定目標－風險容量－風險容限。事項識別事項－影響因素－事項的識別技術(shù)－事項是相互依賴性－事項類別－區(qū)分風險和技術(shù)。風險評估固有的風險和剩余風險－估計可能性和影響－數(shù)據(jù)來源－評估技術(shù)－事項之間的關(guān)系。風險應對評價可能的應對措施－選定的應對－組合觀。控制活動制定和執(zhí)行政策與程序以幫助風險因?qū)Φ靡詫嵤?。信息和溝通指信息在主體中的向下、平行和向上流動。監(jiān)控對企業(yè)風險進行全面監(jiān)控，必要時加以修正。目標設定風險識別風險評估風險應對控制監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一、風險管理理念例某公司實施了與風險相關(guān)文化的調(diào)查在風險相關(guān)文化的調(diào)查中計量的特性1、領導能力和戰(zhàn)略展示的道德和價值觀溝通使命和目標2、人員和溝通對勝任能力的要求共享信息和知識3、責任和強化組織結(jié)構(gòu)業(yè)績計量和報酬4、風險管理的基礎設施評估和計量風險系統(tǒng)接近和安全二、高層管理者的誠信與道德價值觀1、誠信與道德規(guī)范的作用減少沒有規(guī)則和指導方針的灰色地帶在影響達到無法回頭的地步尋求幫助和報告的意愿有助于組織中的人員做事在法律和道德上都是正確的建立合規(guī)文化誠信和價值觀2、價值觀概述的范例某服務公司的價值觀的表述我們的價值觀最好的解決方法來自與同事和客戶的合作有效的協(xié)作需要關(guān)系、尊重和共享交付我們所許諾的產(chǎn)品和增加超出預期的價值通過創(chuàng)新、學習和敏捷實現(xiàn)卓越以顧客為上帝、以人為本和有創(chuàng)見的領導領導需要勇氣、遠見和誠信支持一種誠信和道德文化的技術(shù)通過公司網(wǎng)站來傳遞企業(yè)的價值觀和行為規(guī)范可以通過電子文本方式獲得規(guī)范和信息確認全體員工都收到信息集中培訓和電子化的學習在工作過程中自動參考規(guī)范和指南3、最佳常規(guī)企業(yè)的風險管理項目應努力把風險管理融入業(yè)務管理過程中，包括：業(yè)務戰(zhàn)略與規(guī)劃新產(chǎn)品與業(yè)務開發(fā)產(chǎn)品定價業(yè)務績效計量目標的設定一、戰(zhàn)略目標和相關(guān)目標例：某地的社區(qū)銀行的愿景如何與戰(zhàn)略目標及其他相關(guān)目標協(xié)調(diào)一致。使命/愿景與戰(zhàn)略和相關(guān)目標的聯(lián)系愿景成為那個地區(qū)最主要的、最值得信任的家庭金融服務的提供者，從而為我們經(jīng)營所在的社區(qū)做出貢獻。戰(zhàn)略目標保持所使用資本15%的年度收益在3年內(nèi)通過擴展50%的分支機構(gòu)網(wǎng)絡從而增長30%的客戶基數(shù)。戰(zhàn)略在符合我們目標客戶人口統(tǒng)計特征的地區(qū)獲得新的房產(chǎn)租賃保持分支機構(gòu)網(wǎng)絡目前的成本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)管理部門目標與一家有資格的房地產(chǎn)公司發(fā)展外購關(guān)系，根據(jù)資產(chǎn)組合所需要的增長確定和取得適當?shù)淖赓U在下一年開15家分支機構(gòu)保持資產(chǎn)組合下租賃成本為每平方英尺平均**美元另外招聘兩個內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)理人力資源目標客戶服務員工的年度流動率在10%以下在下一年招聘和培訓100個客戶服務員工在即將到來的與工會有關(guān)新雇員待遇問題的談判確定談判立場和計劃中高低中低高可能性影響在風險容量內(nèi)超過風險容量2、確定企業(yè)風險容量的方法：2.1風險地圖2.2確定企業(yè)風險容量的定量技術(shù)一個面臨外匯和固定收益市場風險的公司業(yè)務區(qū)VAR限額：1億美元A業(yè)務組VAR限額：6000萬美元B業(yè)務組VAR限額：6500萬美元A1業(yè)務組VAR限額：3000萬美元A2業(yè)務組VAR限額：2500萬美元A3業(yè)務組VAR限額：2000萬美元B1業(yè)務組VAR限額：4500萬美元B2業(yè)務組VAR限額：4000萬美元外匯頭寸單位A單位B總數(shù)外匯頭寸（以百萬美元計）-150百萬美元120百萬美元-30百萬美元100百萬歐元80百萬歐元180百萬歐元50百萬日元-200百萬日元-150百萬日元VAR1.28百萬美元2.73百萬美元1.94百萬美元限額2.00百萬美元3.00百萬美元4.00百萬美元利率期權(quán)（2年期，以百萬美元計）-300百萬美元0百萬美元-300百萬美元90百萬歐元150百萬歐元240百萬歐元100百萬日元-500百萬日元-400百萬日元VAR0.68百萬美元0.67百萬美元0.81百萬美元限額2.00百萬美元3.00百萬美元4.00百萬美元總體頭寸VAR1.27百萬美元2.74百萬美元2.01百萬美元限額3.00百萬美元4.50百萬美元5.00百萬美元2、組織的使命、目標、容量和容限之間的關(guān)系使命在我們經(jīng)營的區(qū)域成為高級家用產(chǎn)品的主要生產(chǎn)者戰(zhàn)略目標占據(jù)我們產(chǎn)品零售商產(chǎn)品銷售額的25%計量方法1.市場份額戰(zhàn)略擴大我們銷售前五位的零售產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足增長的需求相關(guān)目標在接下來的12個月里單元X的生產(chǎn)增加15%在所有的生產(chǎn)部門雇傭180名合格的新員工維持產(chǎn)品質(zhì)量4.0σ維持每美元訂單22%的職工費用計量方法生產(chǎn)單位雇傭的職工人數(shù)用σ衡量的產(chǎn)品質(zhì)量風險容量接受公司將消耗大量的資本投資于新的資產(chǎn)、人力和流程。接受當我們努力增大市場份額時競爭可能增加。我們不能接受對產(chǎn)品質(zhì)量的侵蝕容限20%-30%-7500/+10000-15/+20(4.0-4.5)σ目標25thpercentile150000單位180人4.0σ計量方法市場份額產(chǎn)品數(shù)量雇傭的員工數(shù)產(chǎn)品的質(zhì)量指標風險容限風險識別一、風險成因分析1、戰(zhàn)略風險外因經(jīng)濟周期的波動行業(yè)環(huán)境變化(五種競爭力量)行業(yè)的集中度不斷提高內(nèi)因董事會和高層管理者的個人經(jīng)驗很難判斷出大環(huán)境對企業(yè)整體的影響企業(yè)管理觀念落后戰(zhàn)略風險成因2、財務風險融資風險現(xiàn)金性融資風險：現(xiàn)金短缺、現(xiàn)金流入的期間結(jié)構(gòu)與債務的期限結(jié)構(gòu)不匹配而形成的支付風險收支性融資風險：企業(yè)長期收不抵支到期無力償還債務本息的風險投資風險投資項目達不到預期收益的可能性資本的虛擬化程度越來越高，金融投資風險不斷加大資產(chǎn)流動性風險財務風險成因3、市場風險流動性風險交易風險商品價格、股價的變動利率、匯率的變化資產(chǎn)和負債不匹配市場風險成因4、營運風險不健全或無效率的內(nèi)部流程/系統(tǒng)外部事件造成的直接或間接的損失營運風險成因二、風險識別的技術(shù)和方法1、風險損失清單法1.1損失清單的編制直接損失風險無法控制和無法預測的損失電力干擾戰(zhàn)爭地質(zhì)運動可控制和可預測的損失玻璃或其他易碎品破碎故障碰撞員工的疏忽一般的財務風險雇員的欺詐行為征用存貨短缺荒廢契約、所有權(quán)、專利權(quán)的失效風險損失清單間接的或者引致的損失暴露所有直接損失暴露對下列人和物的影響供應商消費者公共設施雇員額外費用資產(chǎn)的集中破產(chǎn)經(jīng)濟波動管理上的失誤第三方責任（補償和懲罰性損失）合同責任機動車責任廣告商和出版商的責任董事長和高級職員的責任玩忽職守的責任風險損失清單1.2.風險損失清單法的優(yōu)缺點優(yōu)點可以降低風險管理的成本可以避免遺漏重要的風險源缺點不是萬能的方法，不可能概括風險管理單位面臨的特殊風險。只考慮了純粹風險，沒有考慮投機風險風險損失清單的優(yōu)缺點2、現(xiàn)場調(diào)查法2.1調(diào)查表的類型事實檢查表回答問題檢查表責任檢查表某車間識別火災風險的檢查表調(diào)查問題是不是措施工序中有易燃易爆品嗎?工序中有火苗嗎?加工設備安全嗎?工序廢物經(jīng)常清掃嗎?加工設備有預防裝置嗎?加工完的貨物搬走了嗎?消防設備安全嗎?放火門安全嗎?車間有禁止煙火的標志嗎?火災報警器安全嗎?簽字：車間主任添表日期：2.2、現(xiàn)場調(diào)查表的優(yōu)缺點優(yōu)點可以獲得現(xiàn)場調(diào)查資料可以了解風險管理單位的資信情況，避免道德風險的發(fā)生可以防止事故的發(fā)生缺點耗費時間比較多現(xiàn)場的管理成本比較高風險管理人員的風險識別能力和水平?jīng)Q定調(diào)查的結(jié)果現(xiàn)場調(diào)查表的優(yōu)缺點3、財務報表法4、流程圖法供應商1供應商2供應商3原料倉庫車間（生產(chǎn)）2車間（生產(chǎn)）1車間（包裝）3成品倉庫1成品倉庫2成品倉庫3零售商1零售商2零售商3零售商4流程圖解釋表階段采購原料階段可能發(fā)生的事故原料供應不及時導致事故發(fā)生的員應供應商無法供應原材料采購員出現(xiàn)意外原材料運輸中損失可能產(chǎn)生的結(jié)果企業(yè)停產(chǎn)減產(chǎn)尋找其他供貨商的成本支付工傷費用追究承運人的責任優(yōu)點可以清楚顯示活動（或工序）的風險流程圖強調(diào)活動的過程，而不是事故的原因需要流程圖解釋的配合缺點不能識別企業(yè)面臨的一切風險流程圖的準確決定著識別風險的準確性管理成本比較高流程圖法的優(yōu)缺點5、因果圖法5.1繪制方法大骨大骨大骨風險事故大骨中骨中骨中骨中骨中骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨中骨小骨小骨機器操作者零件和材料尺寸波動操作方法安裝材料檢驗排列材料質(zhì)量健康順序方法零件儲存成分疾病疲勞定位擰緊程度形狀尺寸角度位置操作失恒穩(wěn)定素質(zhì)經(jīng)驗培訓精神集中注意力工具變形磨損直徑6、事故樹分析中間事件（A)頂上事件(T)中間事件（B)基本事件基本事件基本事件基本事件某公司自動化生產(chǎn)橡膠系統(tǒng)料斗減壓閥添加劑箱體添加劑添加劑物料槽泵閥門閥門其他工作容器爆炸的事故樹壓力過大減壓閥失靈泵故障容器爆炸輸入過量轉(zhuǎn)速錯誤計數(shù)器失靈轉(zhuǎn)速過快未及時發(fā)現(xiàn)臟人為因素P=0.5次/年P(guān)=1.5次/年新泵失效：0.25次/年新閥失效：7、首要事項指標和擴大觸發(fā)器首要風險指標和擴大觸發(fā)器業(yè)務單位的目標計量方法目標和容限潛在事項首要目標業(yè)務單位的擴大觸發(fā)器在重要區(qū)域利用超市連鎖開展產(chǎn)品的促銷活動每月每個商店售出的產(chǎn)品數(shù)目標：在促銷活動期間每個商店每月售出1000件新產(chǎn)品容限：每個商店每月售出900-1250件新產(chǎn)品消費者信心降低，導致對公司產(chǎn)品量的購買量的減少消費者的信心指標消費者信心降低超過5%創(chuàng)造和維持強有力的安全措施，抵御對系統(tǒng)的外部侵擾成功侵入的次數(shù)目標：每月0次容限：每月0次未經(jīng)授權(quán)的個人通過互聯(lián)網(wǎng)端口訪問公司的系統(tǒng)由賣方或第三方公開的、在公司的核心操作系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)的弱點，未經(jīng)授權(quán)嘗試的次數(shù)由第三方識別出的新關(guān)鍵弱點維持穩(wěn)定的高質(zhì)量的勞動力高級職員的流動率目標：高級職員的流動率小于10%容限：2%-12%高級職員辭職高級職員的員工士氣高級職員在年度公司調(diào)查中回答為“非常”或“有些”不滿意8、損失事項數(shù)據(jù)追蹤8.1使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的損失事項追蹤設備故障-主要的計量單位的生產(chǎn)的有效性的影響-相關(guān)的貨幣成本設備構(gòu)件次要構(gòu)件原因停工持續(xù)時間對生產(chǎn)有效性的影響成本（萬美元）1號泵電動機絕緣材料由于引線電纜長度過長造成絕緣材料損壞而導致熱度過高1小時20分鐘0.4%2.42號泵電動機開關(guān)產(chǎn)品缺陷2小時10分鐘0.7%4.2輸送機傳送帶滾輪滾珠油里的污染4小時45分鐘1.6%9.5風險評估可能性影響風險評估1、固有風險和剩余風險固有風險的評估經(jīng)營目標在生產(chǎn)部門雇用180名合格的新員工以滿足消費者的需要，而不造成人員的過剩。目標度量單位雇用的合格新員工數(shù)容限165-200名合格的新員工，每美元訂單人工成本費用在20%-23%之間風險固有風險的評估可能性影響可用的合格候選員工的數(shù)量不足20%雇用的員工減少10%-18個空缺職位候選員工的初次審查篩選得太嚴格30%由于拙劣的候選員工審查導致雇用的員工減少5%-9個空缺職位固有風險的評估和剩余風險的評估經(jīng)營目標從對外經(jīng)營中獲得10000萬美元營業(yè)收入度量單位對外經(jīng)營中所獲營業(yè)收入的變化風險匯率的變動對來自對外經(jīng)營的營業(yè)收入產(chǎn)生負面影響風險容限可接受的變化是+/-1000萬美元風險固有風險的評估風險應對剩余風險評估可能性影響可能性影響在90天內(nèi)外匯匯率上升1個百分點10%500萬美元沒有采取應對措施10%500萬美元在90天內(nèi)外匯匯率上升1.5個百分點4%1000萬美元取得外匯套期工具以限制影響4%500萬美元在90天內(nèi)外匯匯率上升3個百分點1%2000萬美元1%800萬美元2、定性的分析方法損失頻率損失幅度最嚴重5很嚴重4中等3不嚴重2可忽略1幾乎可確定會發(fā)生5109876經(jīng)常發(fā)生498765發(fā)生數(shù)次387654可能但未曾發(fā)生276543極少發(fā)生165432風險矩陣67891056789456783456723456低高頻率小大損失幅度3、定量的分析方法3.1概率技術(shù)3.1.1二項分布假設條件:每一次試驗有兩種可能的結(jié)果，即A或B試驗結(jié)果對應一個離散型隨機變量試驗可以在同樣的條件下重復進行各次試驗出現(xiàn)A的概率是P各次試驗的結(jié)果相互獨立3.1.2泊松分布當試驗n很大時3.1.3正態(tài)分布損失金額(萬元）5-1515-2525-3535-4545-5555-6565-75組中值（萬元）10203040506070損失次數(shù)/次2928302151xifi20180840120010503007005101520253005-1515-2525-3535-4545-5555-6565-75期望值：把隨機變量X轉(zhuǎn)化為標準的正態(tài)分布隨機變量ZZ=（X-u)/σ=(X-38.125)/11.575當損失金額小于5的概率：P（X<5）=F（5）=θ（-2.86)=1-θ（2.86)==0.0021標準差：uF(x)3.1.4風險價值法（VAR)3.1.4.1概念壓力測試變化F(x)平均數(shù)VAR尾部3.1.4.2構(gòu)建VAR的步驟例如:假設我們必須在10天內(nèi),要以99%的置信水平衡量1億美元股權(quán)投資組合的VAR，計算VAR必須的步驟如下：當前投資組合的逐日結(jié)算衡量風險因素的波動性設置時間期限設置置信水平逐日結(jié)算價值σ期限10天－a價值VAR3.1.4.2一般分布中的VAR壓力測試變化F(x)平均數(shù)VAR尾部VAR(平均值）＝E（W)-W*=-W0(R*-u)VAR(零值)=-W0R*3.1.4.3參數(shù)分布中的VAR壓力測試變化F(x)平均數(shù)VAR尾部VAR(平均值）＝E（W)-W*=-W0(R*-u)=VAR(零值)=-W0R*=R*=-aσ+u商品價格匯率利率銷貨成本銷售數(shù)量銷售收入其他成本營業(yè)收入+風險管理程序現(xiàn)金流衡量現(xiàn)金流風險風險調(diào)整業(yè)績衡量方法例：利潤（以百萬美元計）名義值（以百萬美元計）波動率VAR（以百萬美元）99%置信區(qū)間RAPM外匯交易商1010012%2836%債券交易商102004%1954%風險調(diào)整資本收益率（RAROC）=（利潤-風險調(diào)整值）/資本0200400600800100012000-20-15-10-505101400160014134725435464721987年10月19日1988年1月8日1989年10月13日1997年10月27日1998年8月31日1987年10月26日11989年3月9日99%日收益率3.2非概率技術(shù)3.2.1壓力測試企業(yè)產(chǎn)品缺陷的增加外匯匯率的變動能源價格的提高利率增加3.2.2情景分析3.2.2.1預期情景3.2.2.2歷史情景證券市場固定收入市場貨幣市場日期美國標準普爾指數(shù)日本東京證券交易所指數(shù)美國<金融時報>指數(shù)德國股票指數(shù)聯(lián)邦基金3個月短期國庫券30年期國庫券日元/美元德國馬克/美元10月19日-20.4%-2.4%-9.1%-9.4%-0.14點-0.52點0.01點-0.2%-1.3%10月20日5.3%-14.9%-11.4%-1.4%-0.77點-0.76點1.5%1.7%4、企業(yè)戰(zhàn)略風險、市場風險、財務風險、操作風險的評估風險類型評估方法戰(zhàn)略風險模型預警、指標預警財務風險評價企業(yè)的盈利能力評價企業(yè)的償債能力評價企業(yè)發(fā)展能力評價企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其穩(wěn)健性評價資金分布及其合理性營運風險損失與事件數(shù)據(jù)庫暗含資本模型收入波動模型經(jīng)濟定價模型模擬模型市場風險風險價值法壓力測試情景分析法5、總體風險評估法目標:實現(xiàn)可持續(xù)的收益的增長風險公司部門1部門2部門3主體業(yè)務單位貢獻業(yè)務單位貢獻業(yè)務單位貢獻業(yè)務單位貢獻每股收益(美元)當?shù)刎泿畔鄬γ涝档?00個基點影響1000(600)(300)(100)0.00可能性20%利率增加100個基點影響750(1600)(800)(100)(0.035)可能性20%原料價格提高10%影響(10000)(5000)(5000)(0.40)可能性20%30%15%懸而未決的工會談判使生產(chǎn)停止10天以上影響(5000)0(1000)(0.12)可能性10%025%對貫穿業(yè)務單位的多個風險的影響分析(除EPS外,單位為千美元風險應對1、風險應對的措施對風險應對的方法的說明規(guī)避轉(zhuǎn)移處置一個業(yè)務單位、生產(chǎn)線、地域性部門確定不參加會產(chǎn)生風險的新方案或活動給重大意外損失投保參與合資和合伙簽訂企業(yè)聯(lián)合組織協(xié)議通過資本市場工具防范風險外包業(yè)務流程通過合同協(xié)議與客戶、賣主或其他的商業(yè)伙伴分擔風險降低承受提供多樣化的產(chǎn)品設立經(jīng)營范圍建立有效的經(jīng)營過程加強對決策制定的管理參與和監(jiān)控調(diào)整對資產(chǎn)組合以降低特定類型的風險在經(jīng)營單位重新分配資本“自我保險”防范損失依靠組合的自然抵消承受已經(jīng)符合風險容限的風險連接目標、事項、風險評估和風險應對經(jīng)營目標在生產(chǎn)部門雇用180名合格的新員工以滿足消費者的需要，而不造成人員的過剩。保持每1美元訂單22％的員工成本目標度量單位雇用的合格新員工數(shù)容限165-200名合格的新員工，每美元訂單人工成本費用在20%-23%之間風險固有風險的評估風險應對剩余風險評估可能性影響可能性影響可用的合格候選人數(shù)量減少20％雇用員工減少10％－18個空缺職位適當?shù)嘏c第三方雇用中介簽訂合同以提供候選人10％雇用員工減少10％－18個空缺職位在我們雇用過程中無法接受的可變性30％由于拙劣的候選人篩選導致雇用員工減少5％－9個空缺職位每兩年對雇用過程實施一次審核20％由于拙劣的候選人篩選導致雇用員工減少2％－4個空缺職位[例1]68風險應對對剩余風險的影響戰(zhàn)略目標擴大“健康貓”系列產(chǎn)品的供應經(jīng)營目標通過引入一種新的“健康貓”產(chǎn)品創(chuàng)造3000萬美元/年的收入度量單位來自新產(chǎn)品的收入風險容限2500萬－3500萬美元的新收入風險固有風險的評估風險應對剩余風險評估可能性影響可能性影響競爭的產(chǎn)品首先上市40％（1000萬美元）A-向研發(fā)和生產(chǎn)部門提供追加資金以在接下來的90天內(nèi)讓產(chǎn)品上市20％來自新產(chǎn)品的收入減少15％（450萬美元）B－不為了首先上市采取特別措施40％（1000萬美元）[例2]69風險應對對剩余風險的影響風險固有風險的評估風險應對剩余風險評估可能性影響可能性影響市場對這種新產(chǎn)品的接受比市場調(diào)查顯示的結(jié)果慢25％（1500萬美元）C-與一個既有的第三方推出聯(lián)合商標產(chǎn)品20％來自新產(chǎn)品的收入減少10％（300萬美元）D－引導市場測試；相應地修改營銷方法15％來自新產(chǎn)品的收入減少15％（450萬美元）E－不為了確保市場采取措施25％（1500萬美元）接上表702、風險應對措施的成本和效益分析[例3]汽車行業(yè)的供應商（生產(chǎn)鋁懸吊模型）OEM(在期末調(diào)整需求量，調(diào)整的平均幅度為20％銷售產(chǎn)品獲取收入風險應對A:承受不得不對OEM的需求后期發(fā)生變化做出應對所發(fā)生的成本，考慮其在OEM關(guān)系的約束下生產(chǎn)并把產(chǎn)品銷售給其他客戶的程度。B：規(guī)避退出與OEM的關(guān)系，并與提供更穩(wěn)定需求的新客戶建立關(guān)系C：轉(zhuǎn)移協(xié)商修改當前的合同，規(guī)定一個“接受或支付”的條款，確保一個確定的退貨率D：降低安裝一個更復雜的預測系統(tǒng)，分析外部因素和內(nèi)部因素以更好地規(guī)劃來自所有客戶的實際需求量成本效益分析應對成本描述收益A75萬美元尋找更多客戶所需要的營銷或銷售努力和增加的運輸成本，75萬美元管理當局預計向其他客戶增加2％的銷售量，使利用率提高到82％，增加EBIT125萬美元B150萬美元由于較小的客戶支付少于溢價導致單價降低2％市場營銷的努力使得利潤率為97％，增加EBIT156萬美元識別、贏得和維持新客戶所需要的員工的薪金成本增加了75萬美元由大量的供應商引起的外運后勤成本增加25萬美元協(xié)商和達成新協(xié)議的法律費用為50萬美元C35萬美元由于OEM對“接受或支付”關(guān)系性質(zhì)做出反應，增加壓力導致單價降低5％新合同使得利用率為99％，增加EBIT10萬美元協(xié)商和修改合同協(xié)議的法律費用為25萬美元改進數(shù)據(jù)共享，預測和計劃所需要的費用10萬美元應對成本描述收益D105萬美元由于較小的客戶不支付溢價而導致平均單價降低1％改進的預測為贏得98％的利用率所需要的可選客戶提供了充足的時間，增加了315萬美元購買新軟件需要50萬美元新軟件的培訓需要5萬美元增加和預測和分析需要增加50萬美