組織行為學(xué)第11章陳國海

第十一章組織變革與發(fā)展第一頁，共四十頁。學(xué)習(xí)目標(biāo)1.掌握組織變革和組織發(fā)展的概念2.了解組織變革過程的溫勒模式和科特模式3.掌握組織變革的力場(chǎng)分析方法4.掌握組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)第二頁，共四十頁。一、組織變革與發(fā)展的概念（一）什么是組織變革組織變革（OrganizationalChange,簡稱OC）是組織為了提高效率，改變現(xiàn)有狀態(tài)并朝預(yù)期狀態(tài)不斷前進(jìn)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)（珍妮弗·M·喬治，加雷思·R·瓊斯，2010）。狹義的組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變化及時(shí)地改變自己內(nèi)在的正式結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。廣義的組織變革還包括行為變革和技術(shù)變革。第一節(jié)組織變革和發(fā)展概述第三頁，共四十頁。（二）什么是組織發(fā)展

組織發(fā)展（OrganizationalDevelopment，簡稱OD）是組織的自我更新和開發(fā)，它是組織應(yīng)付外界環(huán)境變化的產(chǎn)物，將外界壓力轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的應(yīng)變力及解決問題能力，以改善組織效能。狹義的組織發(fā)展是指以行為科學(xué)研究和理論為基礎(chǔ)，有計(jì)劃、系統(tǒng)性地促成組織成員行為的變革。廣義的組織發(fā)展還包括結(jié)構(gòu)變革和技術(shù)變革。第四頁，共四十頁。組織發(fā)展具有以下八個(gè)特征①變革是有計(jì)劃的、長期的，包括整個(gè)組織的各階層②注重群體和組織的過程，而不是在任務(wù)部分③工作小組是組織發(fā)展工作的基本單元④強(qiáng)調(diào)工作群體的協(xié)作⑤采用行動(dòng)研究模型⑥有變革專業(yè)人員的參與⑦必須得到最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持⑧目標(biāo)在于開發(fā)組織解決實(shí)際問題的潛力，而不是親自去解決或提建議第五頁，共四十頁。二、組織變革與組織發(fā)展的目標(biāo)

組織變革和發(fā)展始于確定一個(gè)符合SMART原則的組織變革和發(fā)展目標(biāo)。SMART意指：

Specific（詳細(xì)具體）

Measurable（可以衡量）

Achievable（可以實(shí)現(xiàn)）

Relevant（與變革行為密切相關(guān)）

Time-limited（期望時(shí)間內(nèi)能實(shí)現(xiàn)）第六頁，共四十頁。（一）組織變革的目標(biāo)1.使組織與環(huán)境（特別是全球化）相適應(yīng)2.改變企業(yè)內(nèi)部職工們的工作態(tài)度和交往手段第七頁，共四十頁。（二）組織發(fā)展的目標(biāo)

貝克哈特認(rèn)為組織發(fā)展的具體目標(biāo)包括：

（1）組織的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)有所變化；

（2）改變組織中不適應(yīng)要求的工作風(fēng)格和方法；

（3）管理者要適應(yīng)新的組織功能；

（4）積極解決個(gè)體與群體之間的沖突；

（5）切實(shí)改正組織管理結(jié)構(gòu)上的缺陷；

（6）提倡目標(biāo)管理，按照計(jì)劃要求改善管理工作。

組織發(fā)展的主要目標(biāo)是：

（1）促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織任務(wù)相配合；

（2）不斷解決管理中的問題；

（3）提高企業(yè)組織創(chuàng)新能力。第八頁，共四十頁。三、組織變革與發(fā)展的理論（一）系統(tǒng)理論

系統(tǒng)理論是將人類的社會(huì)組織看作是一個(gè)開放、有機(jī)和動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，企業(yè)組織是社會(huì)的子系統(tǒng)。企業(yè)組織作為一個(gè)系統(tǒng)，一般說來它又由三個(gè)子系統(tǒng)所組成，即技術(shù)系統(tǒng)、管理和行政系統(tǒng)以及文化系統(tǒng)。這三個(gè)子系統(tǒng)相互作用制約著人的行為和相互的關(guān)系，影響到企業(yè)組織經(jīng)營活動(dòng)的最終成果。企業(yè)組織行為是一種協(xié)調(diào)人類活動(dòng)的系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^有效地解決人際關(guān)系沖突，協(xié)調(diào)組織的功能，加速組織變革與創(chuàng)新的過程。第九頁，共四十頁。（二）權(quán)變理論

權(quán)變理論認(rèn)為，在組織管理中沒有一成不變、普遍適用的最好的管理理論和方法。管理關(guān)系和行為應(yīng)以環(huán)境情況作為中介變量。

作為一個(gè)企業(yè)組織來說，要充分發(fā)揮管理的有效性，就要不斷地分析組織的特殊情況，包括組織內(nèi)人的心理情境的變化等，要有的放矢地使管理與具體的情境相適應(yīng)，即不斷地進(jìn)行組織變革。第十頁，共四十頁。（三）行為理論

行為理論認(rèn)為，企業(yè)組織中的人的行為是作為組織和個(gè)人行為相互作用的結(jié)果。企業(yè)組織能夠影響和控制人們的行為，同時(shí)，不同的組織結(jié)構(gòu)可以產(chǎn)生不同的行為風(fēng)格和價(jià)值取向。與此同時(shí)，還要改變管理人員的認(rèn)知方式，以及他們考慮和解決組織問題的方法。

第十一頁，共四十頁。（四）組織再構(gòu)造理論

組織再構(gòu)造理論認(rèn)為，市場(chǎng)的需求（即顧客的需求）是企業(yè)組織行為的準(zhǔn)則和目的，技術(shù)的高速發(fā)展使企業(yè)組織有可能最大限度地滿足顧客的需求成為可能，技術(shù)的發(fā)展和變化會(huì)影響到企業(yè)組織的各個(gè)方面，其中包括重新建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。第十二頁，共四十頁。四、組織變革的診斷

管理心理學(xué)家西斯克（N.L.Sisk）認(rèn)為，當(dāng)組織具有以下特征時(shí)，就必須進(jìn)行變革：組織的主要功能顯示沒有效率，或者不能發(fā)揮真正的作用。組織的決策形成過于緩慢。組織內(nèi)有不良意見在溝通。

組織缺少創(chuàng)新，沒有新觀念。第十三頁，共四十頁。組織診斷的內(nèi)容主要包括：確定應(yīng)變革的問題。比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程序、工作任務(wù)、工作慣例、工作方法等。確定進(jìn)行改革的準(zhǔn)備狀態(tài)、實(shí)施能力、估計(jì)組織內(nèi)人們對(duì)改革的態(tài)度、激勵(lì)的程度，以及進(jìn)行改革所具備的資源。鑒定改革專業(yè)人員的能力。確定過渡性的改革策略和目標(biāo)。第十四頁，共四十頁。五、組織變革過程的模式

（一）組織變革過程的勒溫模式

“解凍—移動(dòng)—再凍”就是他針對(duì)組織成員的心理態(tài)度和行為而提出的變革三步驟。第十五頁，共四十頁。第一階段：解凍---創(chuàng)造變革的動(dòng)力。

機(jī)制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時(shí)間內(nèi)不再強(qiáng)化或穩(wěn)定；

機(jī)制2：這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感；

機(jī)制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對(duì)失敗的恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。第十六頁，共四十頁。

第二階段：移動(dòng)，又稱變革---指明改變的方向，實(shí)施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為。

機(jī)制1：對(duì)角色模型的認(rèn)同。即學(xué)習(xí)一種新的觀點(diǎn)，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這些人作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。機(jī)制2：從客觀實(shí)際出發(fā)，對(duì)多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。第十七頁，共四十頁。第三階段：再凍---穩(wěn)定變革。機(jī)制1：讓成員有機(jī)會(huì)來檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對(duì)角色模型的認(rèn)同可能很小，應(yīng)當(dāng)用鼓勵(lì)的辦法使之保持持久。機(jī)制2：讓成員有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的其他人是否接受和肯定新的態(tài)度。群體成員彼此強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個(gè)人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。第十八頁，共四十頁。（二）組織變革過程的科特模式

科特（1996）認(rèn)為，組織變革由以下八個(gè)步驟組成：①建立危機(jī)意識(shí)②組建強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)③創(chuàng)建愿景④與成員就愿景進(jìn)行廣泛溝通⑤授權(quán)他人按愿景行事⑥規(guī)劃短期目標(biāo)并創(chuàng)造短期成果⑦鞏固成果并深化變革⑧新方法制度化第十九頁，共四十頁。六、組織發(fā)展過程（一）進(jìn)入與簽約

涉及的主要問題包括：

①弄清楚組織的問題；

②確定相關(guān)人員；

③選擇組織發(fā)展專家。第二十頁，共四十頁。（二）組織診斷

組織診斷是指評(píng)估組織當(dāng)前的狀況，為制定組織的變革措施提供必要信息的過程。組織診斷一般包括如下三種類型：

①組織水平診斷，指對(duì)整個(gè)組織、大型組織的分部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的診斷，內(nèi)容涉及組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

②群體水平診斷，指對(duì)部門、小群體或團(tuán)隊(duì)的診斷。

③個(gè)體水平診斷，是指對(duì)個(gè)體的工作或職位的診斷。第二十一頁，共四十頁。（三）設(shè)計(jì)與執(zhí)行干預(yù)措施

干預(yù)措施是一套旨在提高組織有效性的有計(jì)劃的行動(dòng)或事件。（三）群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)

有效的干預(yù)措施包括干預(yù)措施可分為如下主要四種①建立在關(guān)于組織運(yùn)作的有效信息的技術(shù)上；②能夠帶來預(yù)想結(jié)果；③能夠提高組織成員管理變革的能力。①人類過程干預(yù)；②技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)；③人力資源管理干預(yù)；④戰(zhàn)略干預(yù)。第二十二頁，共四十頁。（四）評(píng)估干預(yù)效果

評(píng)估組織發(fā)展干預(yù)效果涉及判斷干預(yù)是否按計(jì)劃執(zhí)行以及是否取得了預(yù)期結(jié)果，比如在提高員工滿意度和組織績效方面的效果。越來越多的管理者要求對(duì)組織發(fā)展干預(yù)進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估以決定是否繼續(xù)投資于組織變革的項(xiàng)目。第二十三頁，共四十頁。一、勒溫的力場(chǎng)分析方法

勒溫的基本觀點(diǎn)是：改革不是一種靜止的狀態(tài)，而是相反方向作用的各種力量的一種能動(dòng)的均衡狀態(tài)。對(duì)于一項(xiàng)變革，企業(yè)中存在著兩種力量：一種是動(dòng)力，即有利于變革實(shí)現(xiàn)的力量，它能引發(fā)一種變化，或使變化持續(xù)下去；另一種是阻力，它扼制了變革的發(fā)生或繼續(xù)進(jìn)行。當(dāng)這兩種力量對(duì)等時(shí)，就會(huì)達(dá)到平衡。第二節(jié)組織變革的力場(chǎng)分析第二十四頁，共四十頁。力場(chǎng)分析法的程序如下：（1）尋找問題。（2）分析問題，列出動(dòng)力及阻力因素，并按強(qiáng)弱程度排列。（3）制定變革策略，對(duì)其中兩至三項(xiàng)阻力因素，找出減少阻力的辦法。第二十五頁，共四十頁。第二十六頁，共四十頁。二、組織變革的壓力和動(dòng)力

（一）社會(huì)環(huán)境的變化1.顧客需求的不斷變化2.科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步3.新的管理理論、方法和技術(shù)大量涌現(xiàn)

（二）工作生活質(zhì)量的變化

（三）勞動(dòng)力素質(zhì)的變化和提高第二十七頁，共四十頁。三、組織變革的阻力（一）組織內(nèi)個(gè)體對(duì)變革的阻力第二十八頁，共四十頁。（二）組織對(duì)變革的阻力第二十九頁，共四十頁。四、積極克服組織變革的阻力

（一）運(yùn)用力場(chǎng)分析方法，減緩組織變革的阻力

（二）培育創(chuàng)新的組織文化

（三）合理安排組織變革的進(jìn)程

（四）積極開展教育和思想工作

（五）擴(kuò)大員工參與組織變革的過程

（六）正確運(yùn)用群體動(dòng)力第三十頁，共四十頁。一、組織變革方式

（一）格雷納模式1．單方的權(quán)力

單方的權(quán)力是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者依靠職位的權(quán)力及權(quán)威，單方面提出變革。其中包括如下三種不同的方式：

（1）憑借命令：由上級(jí)單方面宣布變革，傳達(dá)至基層組織及職工。

（2）更換人員：在與下級(jí)無磋商的情況下，以其他人代替一個(gè)或更多職位上的人員，借以增進(jìn)組織績效。

（3）調(diào)整結(jié)構(gòu)：通過改變組織的層級(jí)、部門等正式結(jié)構(gòu)，來影響組織成員的行為及績效。第三節(jié)組織變革方式與組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)第三十一頁，共四十頁。⒉分享的權(quán)力

分享的權(quán)力是指在組織變革階段，仍然注重職權(quán)和地位運(yùn)用，并注意行駛權(quán)力的主動(dòng)與分享。主要有如下兩種變革方式：

（1）群體決策：組織成員參與選擇預(yù)先由上級(jí)所擬定的多種變革方案。

（2）群體解決問題：經(jīng)由群體討論的方法來確定組織存在的問題并提出解決問題的方法。第三十二頁，共四十頁。⒊授權(quán)的權(quán)力

授權(quán)的權(quán)力是指在變革階段將變革的權(quán)力移交給下級(jí)主持變革。主要有以下兩種方式：

（1）案例討論：鼓勵(lì)成員對(duì)變革案例提出自己的看法與分析，并研究可取的變革方案。

（2）敏感性訓(xùn)練：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的相互了解，提高成員個(gè)體的自覺性，從而達(dá)到增進(jìn)組織績效的目的。第三十三頁，共四十頁。（二）萊維特模式⒈以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革方式⒉以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式⒊以人為重點(diǎn)的變革方式第三十四頁，共四十頁。二、組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)（一）人類過程干預(yù)技術(shù)T—小組過程咨詢第三方干預(yù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織面臨會(huì)議群際關(guān)系干預(yù)大群體干預(yù)方格訓(xùn)練第三十五頁，共四十頁。（二）技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)裁員平行結(jié)構(gòu)高投入組織全面質(zhì)量管理社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)第三十六頁，共四十頁。（三）人力資源管理干預(yù)技術(shù)目標(biāo)設(shè)置績效評(píng)估報(bào)酬制度事業(yè)發(fā)展勞動(dòng)力多樣化員工援助計(jì)劃第三十七頁，共四十頁。（四）戰(zhàn)略干預(yù)技術(shù)

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