關(guān)于如何進(jìn)行某集團(tuán)內(nèi)部整合工作的建議

關(guān)于如如何進(jìn)進(jìn)行**集集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部部整合合工作作的建建議1、進(jìn)一一步明明確集集團(tuán)的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)2、確定定各事事業(yè)部部戰(zhàn)略略并建建立相相應(yīng)的的目標(biāo)標(biāo)與關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)體系系3、確定定總裁裁與副副總裁裁（以以及其其它高高管之之間）的的正式式溝通通渠道道與匯匯報制制度整合的的思路路：理念整整合決策機機制整整合執(zhí)行機機構(gòu)整整合關(guān)鍵職職能整整合董事會會成員員統(tǒng)一一理念念與戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展思思路完善董董事會會相關(guān)關(guān)職責(zé)責(zé)與決決策流流程企業(yè)文文化、、CI系統(tǒng)、、信息息、人人力資資源、、財務(wù)務(wù)第一步步：理理念整整合（重中中之重重）－戰(zhàn)略略定位位－企業(yè)業(yè)文化化的核核心內(nèi)內(nèi)容－核心心競爭爭力是是什么么－多元元化程程度－業(yè)務(wù)務(wù)如何何組合合－品牌牌價值值定位位理念整整合之之一：：戰(zhàn)略略定位位4.目標(biāo)顧客3.產(chǎn)品?2.地域?確定我我們的的位置置：1、產(chǎn)業(yè)：是電電子信信息服服務(wù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，，還是是衛(wèi)星星廣播播電視視行業(yè)？？對產(chǎn)產(chǎn)業(yè)清清晰的的定義義和描描述是是什么么？2、地域：全球球？中中國？？重點點是哪哪里？？…3、產(chǎn)品：產(chǎn)品品線如如何組組合？？…4、目標(biāo)市市場：鎖定定怎樣樣的目目標(biāo)顧顧客群群？…關(guān)鍵問問題：：我們憑憑什么么如此此決定定？我們的的資源源及能能力優(yōu)優(yōu)勢是是什么么，因因而我我們能做好好什么么？1.行業(yè)?理念整整合之之二：：企業(yè)業(yè)文化化的核核心內(nèi)內(nèi)容價值觀觀愿景使命集團(tuán)的的使命陳陳述是什么么？它將闡闡述我我們崇崇高的的理想想及我我們存在的的最終終目的的，并并能從從顧客客的角度清清楚的的解釋釋我們們真正正所處處的行業(yè)是是什么么？當(dāng)我們們實現(xiàn)現(xiàn)愿景景之后后的美好藍(lán)藍(lán)圖是怎樣樣的？？我們會會實現(xiàn)現(xiàn)怎樣樣的規(guī)規(guī)模與成就就？我我們的的顧客客、合作伙伙伴會會怎樣樣？我我們的員工工會怎怎樣？？…什么樣樣的價值觀觀念為我們提提供指指導(dǎo)，，以保保證所有有員工工在行行為方方式上的的一致致性？？即我們們?nèi)绾魏螌Υ返碌?、追追求、、品質(zhì)質(zhì)、顧顧客、、員工工、利利益、、責(zé)任任…等等的的態(tài)度度和觀觀念；；以及及這些些觀念念的重重要性性如何何排序序？理念整合合之三：：我們的的核心競競爭力？？人才團(tuán)隊隊？學(xué)習(xí)型組組織？企業(yè)文化化？應(yīng)變速度度？高新技術(shù)術(shù)？品牌聲譽譽？通路渠道道？管理能力力？資本資金金？社會關(guān)系系？……關(guān)鍵問題題：核心競爭爭力一定定是別人人所難以以模仿的的。我們將要要在哪些些方面去去打造集集團(tuán)的核核心競爭爭力？還是不相關(guān)多多元化？？理念整合合之四：：我們的的多元化化程度相關(guān)多元化不相關(guān)多元化超出了我們現(xiàn)有的行業(yè)，但與現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場相關(guān)程度高通常的理由：－控制供應(yīng)鏈的上游或下游，以獲得數(shù)量、質(zhì)量、價格、成本等的優(yōu)勢；－控制更多更廣的渠道以占領(lǐng)市場；－新業(yè)務(wù)可以充分發(fā)揮現(xiàn)有的核心能力、技術(shù)及相關(guān)資源，以進(jìn)行新的利潤區(qū)域；

…完全進(jìn)入全新的行業(yè)，和我們現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場完全不相關(guān)通常的理由：－有閑置資源、能力或者富余資金需要加以充分利用；－現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)品處于衰退階段，不相關(guān)多元化是唯一可能的“逃離”方式；－環(huán)境難以預(yù)測，需要分散風(fēng)險；

…選擇相關(guān)多元元化？在成長的的過程中中，有時時候明確確自己不不能做什什么比明明確自己己能做什什么更重重要理念整合合之五：：業(yè)務(wù)如如何組合合**集團(tuán)團(tuán)的現(xiàn)有有業(yè)務(wù)：：**集團(tuán)團(tuán)**粉末末廠車載天線線手機高頻頭、、接收機機衛(wèi)星天線線家居智能能數(shù)字電視視安防工程程微波陶瓷瓷**生源源**注塑塑廠理念整合合之五：：業(yè)務(wù)如如何組合合通過對業(yè)業(yè)務(wù)單位位的分析析，對現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行分分類，以以確定集集團(tuán)資源源（資金金、人力力、技術(shù)術(shù)、管理理支持等等）投入入的重點點及該業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展方向向（哪些是是主營業(yè)業(yè)務(wù)？哪哪些是投投資成長長型業(yè)務(wù)務(wù)？哪些些是輔助助型業(yè)務(wù)務(wù)？哪些些業(yè)務(wù)該該出售或或剝離？？）對業(yè)務(wù)單單位的分分析：基基于分析析，各業(yè)業(yè)務(wù)單位位應(yīng)該分分別放入入下列矩陣中中的什么么位置競爭優(yōu)勢市場吸引力－市場份額－管理層能力－技術(shù)領(lǐng)先與研發(fā)能力－營銷與銷售能力－制造能力－人才隊伍－競爭地位：形象質(zhì)量/可靠性

…－規(guī)范化管理程度－市場容量－市場增長率－產(chǎn)品生命周期－競爭激烈程度－行業(yè)利潤率－技術(shù)發(fā)展趨勢－進(jìn)入壁壘高低－宏觀環(huán)境影響……高投入追求高增長次重點投入追求規(guī)?；蚶麧櫨S持現(xiàn)狀或逐漸收縮次重點投入培育競爭力慎重選擇是否投入出售/剝離慎重選擇是否投入出售/剝離出售/剝離高中中低低行業(yè)吸引引力競爭優(yōu)勢勢高中中低低理念整合合之六：：品牌/產(chǎn)品價值值定位－集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)有的主主力產(chǎn)品品/品牌的戰(zhàn)略價值值定位是怎樣的的？－各產(chǎn)品品/品牌的顧客范圍圍能否擴大大或重新新定義？？他們的的需求和和潛在需需求是怎怎樣的？？－所處產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的各各項關(guān)鍵競爭爭要素究竟是哪哪些？主主要競爭爭對手在在各項關(guān)關(guān)鍵競爭爭要素上上的表現(xiàn)的的相對強強弱怎樣樣？產(chǎn)業(yè)業(yè)的平均均標(biāo)準(zhǔn)是是怎樣的的？－基于對對顧客范范圍的重重新定義義及對其其的了解解，我們們應(yīng)該剔剔除－減減少－增增加－創(chuàng)創(chuàng)造哪些競爭要要素，從從而降低低某些成成本，將將資源投投入到能能夠超越越現(xiàn)有需需求并實實現(xiàn)差異異化的要素上上例：某企企業(yè)產(chǎn)品品的價值值定位圖圖該產(chǎn)業(yè)的競爭關(guān)鍵鍵要素高低低價格成成本本使使用可靠靠性外外觀觀壽壽命…….其他某企業(yè)行業(yè)平均均水平第二步：：決策機機制整合合－完善董董事會的的相關(guān)職職能－完善董董事會的的會議制制度－完善相相關(guān)的決決策流程程集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃的的決策流流程各事業(yè)部部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的決決策流程程新投資項項目的決決策流程程年度經(jīng)營營目標(biāo)與與計劃的的決策流流程決策機制制整合之之一：完善董事事會相關(guān)關(guān)職能目前的董董事會結(jié)結(jié)構(gòu)：董事會執(zhí)行董事事財務(wù)中心審計中心董事會辦公室信息中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心人力資源中心三產(chǎn)中心投資公司董事長：***副董事長：***執(zhí)行董事：***董事：***、**、**、**、**董事會辦公室：**財務(wù)中心、審計中心、投資公司：**三產(chǎn)中心：**總裁決策機制制整合之之一：完善董事事會相關(guān)關(guān)職能董事會的職能：：對股東大會負(fù)責(zé)－執(zhí)行股東大會決議，負(fù)責(zé)召集股東大會，并向大會報告工作高層領(lǐng)導(dǎo)班子的任命、評價與激勵－確定高層領(lǐng)導(dǎo)班子的任職資格、提名、任命、評價及更替方案，并聘用相應(yīng)人選－確定高層領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬，建立對其的激勵和約束機制戰(zhàn)略管理－制定集團(tuán)的使命、愿景和價值觀－制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、決定組織結(jié)構(gòu)、審議并通過各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃－監(jiān)督戰(zhàn)略實施過程，評估戰(zhàn)略的有效性，適時調(diào)整戰(zhàn)略投資決策－審議并決定對內(nèi)、對外大額投資－決定收購、出售資產(chǎn)項目的方案并監(jiān)督執(zhí)行決定年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃并監(jiān)督實施－審議并通過集團(tuán)的年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃－定期聽取執(zhí)行層的報告，監(jiān)督目標(biāo)與計劃實施的進(jìn)度財務(wù)監(jiān)控－審議并通過集團(tuán)財務(wù)預(yù)、決算方案，定期對財務(wù)報告所反映的情況進(jìn)行評審－制訂利潤分配方案與彌補虧損方案自我完善與提高－建立并完善公司治理結(jié)構(gòu)、董事會運作流程－對自身職能的實現(xiàn)程度進(jìn)行總結(jié)、評價與改善其他－制訂公司增加或者減少注冊資本的方案－擬定公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案－重大問題或危機的解決－與政府、戰(zhàn)略伙伴合作保持良好關(guān)系，為集團(tuán)營造良好的外部環(huán)境決策機制制整合之之一：完善董事事會相關(guān)關(guān)職能董事會辦辦公室的職能：：會議組織與管理－籌備股東大會和董事會會議－制定會議議程，準(zhǔn)備和遞交會議所需的相關(guān)資料－負(fù)責(zé)會議的記錄、會議文件、記錄的傳遞和保管文件管理－負(fù)責(zé)股東大會、董事會相關(guān)決議文件的起草、審批與發(fā)放－建立健全股東大會、董事會有關(guān)的資料和文件，并分類存檔信息傳遞與溝通聯(lián)絡(luò)－按要求將信息傳遞到相應(yīng)部門或人員，保證有權(quán)得到公司有關(guān)記錄和文件的人即時獲得記錄和文件－負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)投資者關(guān)系、股東咨詢來訪的解答和接待工作

股權(quán)管理－負(fù)責(zé)公司的股份登記、股權(quán)變動、股份的托管與轉(zhuǎn)托管，建立公司股東數(shù)據(jù)信息庫

－負(fù)責(zé)公司融資方案的落實及年度分紅派息、轉(zhuǎn)增股本方案的實施

對決議的執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤－定期對董事會的決議、決定的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，并定期向董事會報告關(guān)鍵問題題：做為董事事會的一一個常設(shè)設(shè)機構(gòu)，，董事會會辦公室室是否實實現(xiàn)了其其應(yīng)有的的職責(zé)，，會關(guān)系系到董事事會的工工作效益益及職能能實現(xiàn)程程度決策機制制整合之之一：完善董事事會相關(guān)關(guān)職能董事長、、執(zhí)行董董事、總總裁的職能：：董事長執(zhí)行董事總裁……？……？……？……？……？……？關(guān)鍵問題題：如何清晰晰的界定定董事長長、執(zhí)行行董事、、總裁的的職權(quán)范范圍？決策機制制整合之之一：完善董事事會相關(guān)關(guān)職能財務(wù)中心心、審計計中心、、三產(chǎn)中中心、高高視投資資公司的職能：：財務(wù)中心審計中心三產(chǎn)中心高視投資公司……？……？……？……？……？……？……？……？決策機制制整合之之二：完善董事事會的會會議制度度一、會議議舉行時時間：－例行會會議每每？？月一次次－臨時性性會議當(dāng)當(dāng)董董事長認(rèn)認(rèn)為必要要時；1/3以上董事事提議時時；總裁提議議時…二、會議議出席要要求：－董事長長、副董董事長、、執(zhí)行董董事原則則上必須須出席；；－其余必必須至少少？名董董事出席席，缺席席的董事事必須書書面授權(quán)權(quán)董事會會其他成成員代為行使使表決權(quán)權(quán)；－根據(jù)議議程內(nèi)容容的需要要，可適適當(dāng)邀請請董事會會以外的的執(zhí)行層層人員或或外部專專家參加，但但這些人人只提供供信息或或陳述觀觀點，不不參與表表決。三、董事事會決議議的表決決規(guī)定：：－決議必必須有？？以上表表決權(quán)表表示通過過方可生生效；－董事長長有1/3的表決權(quán)權(quán)，其余余7名董事共共有2/3的表決權(quán)權(quán)；－決議通通過后，，董事應(yīng)應(yīng)當(dāng)在董董事會決決議上簽簽字并承承擔(dān)責(zé)任任；－董事會會決議如如違反法法律法規(guī)規(guī)或章程程，令公公司蒙受受損失時時，參與與決議的的董事要承擔(dān)擔(dān)賠償責(zé)責(zé)任，但但經(jīng)證明明在表決決時曾表表明異議議并記載載于會議議記錄的，該董董事可免免除責(zé)任任。決策機制制整合之之二：完善董事事會的會會議制度度四、會議議前的準(zhǔn)準(zhǔn)備：－例行會會議至少少提前10日，臨時時性會議議至少提提前3日；－由董事事會辦公公室書面面或郵件件形式通通知全體體董事，，通知的的內(nèi)容應(yīng)應(yīng)包括：：（1）會議時時間、地地點及預(yù)預(yù)計期限限；（2）會議議議程；（3）有助于于董事提提前預(yù)習(xí)習(xí)會議議議程的相相關(guān)資料料。五、會議議主持：：－由董事事長負(fù)責(zé)責(zé)主持會會議并控控制會議議的節(jié)奏奏與有效效性；－當(dāng)董事事長不能能履行職職責(zé)時，，應(yīng)指定定副董事事長或一一名董事事代為主主持會議議，如未指定定，則由由副董事事長或1/2以上董事事共同推推舉一名名董事主主持會議議；六、會議議記錄：：－由董事會辦辦公室指定專專人負(fù)責(zé)記錄錄－會議記錄的的內(nèi)容包括：：會議時間、、地點、提議議人、主持人人；出席人、未出出席人及其授授權(quán)書；會議議程與各各位人員的發(fā)發(fā)言要點；決策機制整合合之二：完善董事會的的會議制度每一項決議事事項的表決方方式與結(jié)果（（要注明贊成、棄權(quán)、反反對的票數(shù)與與對應(yīng)董事姓姓名）－會議記錄人人應(yīng)在會議結(jié)結(jié)束前或與會會人離開前，，將會議記錄錄及董事會決決議形成書面文件件，會議記錄錄人與出席的的董事在會議議記錄上簽字字，所有參與與表決的董事要要在董事會決決議上簽字。。七、會議結(jié)束束后的后續(xù)工工作：－會議記錄、、董事會決議議及其他相關(guān)關(guān)資料做為董董事會的重要要檔案，由董董事會辦公室負(fù)責(zé)責(zé)分類存檔；；－董事會辦公公室根據(jù)董事事會決議擬定定需要的文件件，由董事長長簽署后發(fā)放放至相關(guān)部門或人人員；－董事會辦公公室負(fù)責(zé)追蹤蹤董事會決議議及相關(guān)文件件的執(zhí)行情況況。決策機制整合合之三：完善相關(guān)的決決策流程一、集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃的決策策流程：指定部門或人員董事長、副董事長董事會董事會辦公室提交《集團(tuán)戰(zhàn)略分析報告與建建議》閱讀《集團(tuán)戰(zhàn)略分析報告與建建議》提出集團(tuán)戰(zhàn)略略的綱領(lǐng)性意見形成《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》討論并形成決決議形成正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃書書》下達(dá)給總裁、、副總裁進(jìn)入執(zhí)行階階段決策機制整合合之三：完善相關(guān)的決決策流程一、集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃的決策策流程相關(guān)說說明：《集團(tuán)戰(zhàn)略分析析報告與建議議》：時間要求：每每？年？月之之前提交應(yīng)包含內(nèi)容：：集團(tuán)面臨的的宏觀環(huán)境分分析、行業(yè)和和競爭分析、、市場分析、資源、能能力和現(xiàn)狀分分析提出核心能力力塑造、業(yè)務(wù)務(wù)組合、資源源組合、新投投資方向、技術(shù)創(chuàng)新、、組織變革等的的建議《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃草案》、《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃書》：時間要求：分分別于？日之之內(nèi)完成應(yīng)包含內(nèi)容：：集團(tuán)的戰(zhàn)略略定位組織的期望（（使命、愿景景、價值觀））集團(tuán)的核心競競爭力定位及及實現(xiàn)的方法法集團(tuán)的業(yè)務(wù)組組合及相應(yīng)的的資源投入方方案集團(tuán)新的投資資方向與技術(shù)術(shù)創(chuàng)新方向集團(tuán)組織變革革的需求集團(tuán)3－5年的發(fā)展規(guī)劃劃（市場規(guī)模模、研發(fā)方向向、生產(chǎn)能力、資本運運營、人力資資源等方面的的規(guī)劃）決策機制整合合之三：完善相關(guān)的決決策流程二、各事業(yè)部部戰(zhàn)略規(guī)劃的的決策流程（每年？月前前開始進(jìn)行，，？個工作日日內(nèi)最終完成成？）事業(yè)部總經(jīng)理副總裁總裁董事會董事會辦公室提交《事業(yè)部戰(zhàn)略分析報告告與建議》形成《事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草案》進(jìn)入執(zhí)行階段段閱讀并提出修修正意見進(jìn)行修改閱讀并提出修修正意見討論并形成決議形成正式的《事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃書》進(jìn)入執(zhí)行階段段進(jìn)入執(zhí)行階段段決策機制整合合之三：完善相關(guān)的決決策流程二、各事業(yè)部部戰(zhàn)略規(guī)劃的的決策流程相相關(guān)說明：《事業(yè)部戰(zhàn)略分分析報告與建建議》：時間要求：每每？年？月之之前提交應(yīng)包含內(nèi)容：：事業(yè)部面臨臨的宏觀環(huán)境境分析、行業(yè)業(yè)和競爭分析析、市場分析、資源、能能力和現(xiàn)狀分分析提出品牌/產(chǎn)品的戰(zhàn)略略價值定位位、市場定定位及事業(yè)業(yè)部市場策略、技技術(shù)研發(fā)策策略、人力力資源策略略、組織優(yōu)優(yōu)化方案、生產(chǎn)運運作策略等等的建議《事業(yè)部戰(zhàn)略略規(guī)劃草案案》、《事業(yè)部戰(zhàn)略略規(guī)劃書》：時間要求：：分別于？？日之內(nèi)完完成應(yīng)包含內(nèi)容容：事業(yè)部部的戰(zhàn)略價價值定位與與市場定位位事業(yè)部的產(chǎn)產(chǎn)品線規(guī)劃劃事業(yè)部品牌牌/產(chǎn)品的市場場營銷策略略與渠道策策略事業(yè)部的技技術(shù)研發(fā)策策略事業(yè)部的人人力資源策策略、組織織優(yōu)化方案案與生產(chǎn)運運作策略事業(yè)部3－5年的發(fā)展規(guī)規(guī)劃（市場場規(guī)模、研研發(fā)方向、、生產(chǎn)能力、財財務(wù)政策、、人力資源源等方面的的規(guī)劃）決策機制整整合之三：：完善相關(guān)的的決策流程程三、新投資資項目的決決策流程：：提議人董事會論證項目組財務(wù)中心執(zhí)行項目組提交《新投資項目建議書書》討論并決定定是否立項搜集信息資資料、進(jìn)行評估估論證提交《項目可行性分析報報告》財務(wù)分析、、預(yù)算、審查決議是否進(jìn)進(jìn)行投資確定評估項項目組成員確定執(zhí)行項項目組成員制定目標(biāo)、、策略及行動方方案審議批準(zhǔn)進(jìn)入執(zhí)行階階段YESYES決策機制整整合之三：：完善相關(guān)的的決策流程程四、年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)與與計劃的決決策流程：：事業(yè)部總經(jīng)理副總裁總裁董事會董事會辦公室提交《事業(yè)部年度經(jīng)營目目標(biāo)與計劃》進(jìn)行修改進(jìn)行目標(biāo)分分解閱讀并提出出修正意見進(jìn)行修改閱讀并提出出修正意見討論并形成成決議形成正式的的《集團(tuán)年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)與計劃劃》進(jìn)入執(zhí)行階階段進(jìn)入執(zhí)行階階段制訂《集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)與計劃》決策機制整整合之三：：完善相關(guān)的的決策流程程四、年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)與與計劃的決決策流程相相關(guān)說明：：《年度經(jīng)營目目標(biāo)與計劃劃》：時間要求：：各事業(yè)部部于每年？？月之前提提交；總裁裁于每年？？月之前提提交應(yīng)包含內(nèi)容容：財務(wù)目標(biāo)要使我們的的股東滿意意，我們必須達(dá)成哪哪些財務(wù)指指標(biāo)？市場與顧客客目標(biāo)要達(dá)成戰(zhàn)略略與財務(wù)目目標(biāo)，我們必須達(dá)成成的顧客滿滿意度、市場規(guī)模/占有率及其其他市場目標(biāo)與品品牌建設(shè)的的目標(biāo)？內(nèi)部流程改改進(jìn)目標(biāo)要令我們的的客戶和股股東滿意？我們必須須在哪些內(nèi)內(nèi)部管理流程程上上獲獲得得優(yōu)優(yōu)化化和和改改進(jìn)進(jìn)？？學(xué)習(xí)習(xí)和和成成長長目目標(biāo)標(biāo)要達(dá)達(dá)成成長長期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，我我們們應(yīng)該該如如何何促促進(jìn)進(jìn)員員工工和和組組織織的的學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長，，以以滿滿足足企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展和和創(chuàng)創(chuàng)新新的的需需求求？？使命命愿景景戰(zhàn)略略第三三步步：：執(zhí)執(zhí)行行機機構(gòu)構(gòu)整整合合－進(jìn)進(jìn)一一步步明明確確集集團(tuán)團(tuán)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)－總總裁裁、、副副總總裁裁、、事事業(yè)業(yè)部部總總經(jīng)經(jīng)理理的的職職責(zé)責(zé)與權(quán)權(quán)限限－戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行：：建建立立目目標(biāo)標(biāo)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)、、預(yù)預(yù)算算與控控制制體體系系－建建立立總總裁裁、、副副總總裁裁、、事事業(yè)業(yè)部部總總經(jīng)經(jīng)理理的的正式式溝溝通通渠渠道道與與匯匯報報制制度度執(zhí)行行機機構(gòu)構(gòu)整整合合之之一一：：進(jìn)一一步步明明確確集集團(tuán)團(tuán)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁裁財務(wù)中心……高視投資公司副總總裁裁副總總裁裁事業(yè)部……事業(yè)部事業(yè)部……事業(yè)部董事事會會執(zhí)行行董董事事建議議：：將資資源源投投入入多多、、管管理理力力度度大大的的主主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)及及投投資資成成長長型型業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)納納入入到到主主體體經(jīng)經(jīng)營營體體系系中中，，而而只需需進(jìn)進(jìn)行行財財務(wù)務(wù)管管控控的的其他他周周邊邊業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位，，則則納納入入高高視視投投資資公公司司或或其其他他部部門門管管理理，，以以免免過過多多的的分分散散總總裁裁、、副副總總裁裁的的精精力力主體體經(jīng)經(jīng)營營體體系系執(zhí)行行機機構(gòu)構(gòu)整整合合之之二二：：進(jìn)一一步步明明確確職職責(zé)責(zé)與與權(quán)權(quán)限限總裁、、副總總裁、、事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理的職能能：總裁副總裁事業(yè)部總經(jīng)理……？……？……？……？……？……？關(guān)鍵問問題：：清晰的的界定定總裁裁、副副總裁裁、事事業(yè)部部總經(jīng)經(jīng)理的的職權(quán)權(quán)范圍圍？執(zhí)行機機構(gòu)整整合之之三：：目標(biāo)管管理系系統(tǒng)目標(biāo)的的確定定與分分解目標(biāo)承承諾目標(biāo)的的過程程管理理目標(biāo)的的考核核與反反饋目標(biāo)必必須明明確、、可衡衡量、、可達(dá)達(dá)成、、結(jié)果果導(dǎo)向向、有有時間間限制制；從集團(tuán)團(tuán)總目目標(biāo)，，分解解到事事業(yè)部部目標(biāo)標(biāo)，再再層層層分解解到部部門和和個人人的目目標(biāo)與與關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)體體系中中的每每位管管理者者都要要了解解所下下達(dá)目目標(biāo)的的執(zhí)行行過程程，并并在過過程時時隨時時進(jìn)行行反饋饋、激激勵與與輔導(dǎo)導(dǎo)依照雙雙方在在進(jìn)行行目標(biāo)標(biāo)承諾諾階段段確定定好的的衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行行考核核與評評價，，上級級與下下級面面對面面坦誠誠交流流，制制訂業(yè)業(yè)績改改進(jìn)計計劃目標(biāo)確確定（（自上上而下下）上下級級平等等、坦坦誠溝溝通雙方認(rèn)認(rèn)同工工作目目標(biāo)其中一一方不不認(rèn)同同進(jìn)行重重新修修訂、、再交交流交流所所需支持資資源交流實施方方案交流結(jié)結(jié)果衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行機機構(gòu)整整合之之四：：預(yù)算與與控制制體系系業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算：：銷售售收入入預(yù)算算利潤預(yù)預(yù)算成本預(yù)預(yù)算材料備備品預(yù)預(yù)算費用預(yù)預(yù)算總裁副總裁裁副總裁裁事業(yè)部……事業(yè)部董事會會部門……部門部門……部門事業(yè)部……事業(yè)部部門……部門部門……部門資本預(yù)預(yù)算：：籌資資預(yù)算算固定資資產(chǎn)投投資預(yù)預(yù)算其他投投資預(yù)預(yù)算財務(wù)預(yù)預(yù)算：：現(xiàn)金金預(yù)算算利潤表表預(yù)算算預(yù)計資資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表表現(xiàn)金流流量預(yù)預(yù)算財務(wù)體系審計體系執(zhí)行機機構(gòu)整整合之之五：：建立正正式溝溝通渠渠道與與匯報報制度度下級直接上上級匯報述述職反饋指指導(dǎo)項目參與人員頻率內(nèi)容溝通方式年度述職副總裁對總裁事業(yè)部總經(jīng)理對副總裁每年一次本年度工作總結(jié)與分析下年度工作目標(biāo)與計劃書面報告演示講解及面對面交談季度述職副總裁對總裁事業(yè)部總經(jīng)理對副總裁每季度一次本季度工作總結(jié)與分析下季度工作目標(biāo)與計劃書面報告面對面交談月度總結(jié)與計劃事業(yè)部部門對事業(yè)部總經(jīng)理每月一次本月工作總結(jié)與下月工作計劃Email交流或面對面交談年度目標(biāo)和計劃下達(dá)所有上級對下級每年一次目標(biāo)和計劃下達(dá)并討論達(dá)成共識面對面交流書面文件事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃或調(diào)整建議事業(yè)部總經(jīng)理及相關(guān)人員對總裁、副總裁每年一次相關(guān)戰(zhàn)略分析，提出戰(zhàn)略規(guī)劃或調(diào)整建議書面報告、演示講解及面對面交談或會議其他不限不定期溝通、交流問題、了解信息Email、電話面談、會議等第四步步：關(guān)關(guān)鍵職職能整整合－企業(yè)業(yè)文化化－CIS系統(tǒng)－信息息－人力力資源源－財務(wù)務(wù)關(guān)鍵職職能整整合之之一：：企業(yè)業(yè)文化化納入新員工培訓(xùn)董事會會達(dá)成成核心心理念念的共共識指定部部門或或人員員負(fù)責(zé)責(zé)形成文文案初初稿組織相相關(guān)人人員進(jìn)進(jìn)行討討論搜集相相關(guān)故故事與與案例例形成文文案、、再討討論董事會會審核核、定定稿擬定宣宣導(dǎo)計計劃培訓(xùn)專項培訓(xùn)教案設(shè)計與編寫內(nèi)部宣宣傳內(nèi)部報紙海報、卡片征文比賽等活動外部宣宣傳網(wǎng)站企業(yè)簡介其他宣傳制度建建設(shè)員工手冊人力資源政策相關(guān)制度調(diào)整定期充充實、、修訂訂企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的言傳身教總結(jié)、、提煉煉宣宣導(dǎo)關(guān)鍵職職能整整合之之二：：CIS系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營理理念、、文化化與精精神（MindIdentity,簡稱MI）：對內(nèi)：：使命命、愿愿景和和價值值觀對外：：企業(yè)業(yè)形象象定位位、品品牌形形象定定位及及其基基本廣廣告語語企業(yè)CIS（CorporateIdentitySystem）系統(tǒng)：企業(yè)種種種的的語言言及行行動（BehaviorIdentity,簡稱BI）：對內(nèi)：內(nèi)部部的相關(guān)制制度、各類類活動、員員工的行為為標(biāo)準(zhǔn)…對外：企業(yè)業(yè)宣傳、新新產(chǎn)品推廣廣、品牌傳傳播、社會會與行業(yè)形形象的提升升活動…企業(yè)印象的的系統(tǒng)化視視覺符號（VisualIdentity,簡稱VI）