國家職業(yè)資格一級高級企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)教材

144/1442012年國家職業(yè)資格一級高級企業(yè)人力資源治理師培訓(xùn)教材第一章人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的打算或規(guī)劃，是事關(guān)全局進(jìn)展的大致方針；策略則是指依照形勢進(jìn)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略治理人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和進(jìn)展目標(biāo)動身，就企業(yè)人力資源開發(fā)與治理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略治理確實(shí)是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和操縱的過程。三、戰(zhàn)略性人力資源治理概念的理解：（選擇）1、戰(zhàn)略性人力資源治理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的治理理念。2、戰(zhàn)略性人力資源治理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化治理的過程。3、戰(zhàn)略性人力資源治理是現(xiàn)代人力資源治理進(jìn)展的更高時(shí)期，不管是在實(shí)踐方面，依舊在理論創(chuàng)新方面，都有了專門大的進(jìn)步。4、戰(zhàn)略性人力資源治理對企業(yè)專職人力資源治理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃治理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。四、戰(zhàn)略性人力資源治理定義：戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源治理進(jìn)展到高級時(shí)期，以全新的治理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)治理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源治理提升到企業(yè)戰(zhàn)略治理的高度，實(shí)現(xiàn)了治理職能和角色的全然性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)進(jìn)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源治理體系。五、戰(zhàn)略性人力資源治理經(jīng)歷的重要進(jìn)展時(shí)期及其要緊思想：1、經(jīng)驗(yàn)治理時(shí)期要緊思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的損害是無法彌補(bǔ)的。工廠主把一個(gè)人肢解成各種碎片，使其變成機(jī)器的附屬物，工人在工作中的活力完全消逝，而工作變成了令人厭惡的苦差事。2、科學(xué)治理時(shí)期要緊思想：科學(xué)治理師對所有公司或企業(yè)職員的一種完全性的精神革命，即職員對待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對待自己的職責(zé)、同事和下屬職員的態(tài)度方面的一種完全性的精神革命，假如沒有這兩個(gè)方面完全性的精神革命，科學(xué)治理也就不復(fù)存在了。3、現(xiàn)代治理時(shí)期要緊思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會學(xué)、心理學(xué)，為人力資源治理的實(shí)踐和理論作出了貢獻(xiàn)，人力資源治理的專門多知識、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。六、1、現(xiàn)代人事治理之父：羅伯特.歐文2、科學(xué)治理之父：泰勒3、霍桑試驗(yàn)：梅奧4、需要層次理論：馬斯洛5、“激勵(lì)-保健”雙因素理論：赫茨伯格6、X-Y理論：麥格雷戈七、研究人力資源治理實(shí)踐與理論的進(jìn)展軌跡，能夠看出現(xiàn)代人力資源治理經(jīng)歷了三個(gè)具體進(jìn)展時(shí)期及其各時(shí)期的特點(diǎn)：1、傳統(tǒng)人事治理由萌芽到成長迅速進(jìn)展的時(shí)期。從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事治理由萌芽到成長迅速進(jìn)展的時(shí)期。特點(diǎn)：（1）、人事治理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事治理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、職員規(guī)則（手冊）、人事統(tǒng)計(jì)和職員記錄等;（2）、治理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性治理，擴(kuò)展到實(shí)行集中式的職員招聘、人員測試和選擇、正式職員績效評估，以及有效激勵(lì)的薪資福利治理；（3）、企業(yè)雇主的認(rèn)識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采納動作時(shí)刻研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額；（4）、出現(xiàn)專職的人事治理主管和人事治理部門。2、現(xiàn)代人力資源治理替代傳統(tǒng)人事治理的時(shí)期。從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事治理的轉(zhuǎn)換期。特點(diǎn)：（1）、人事治理的范圍接著擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)；(2)、不但人事部門承擔(dān)著職員的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源治理活動及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)；（3）、企業(yè)人事治理不僅對內(nèi)部的職員負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高職員的職業(yè)生活質(zhì)量；（4）、企業(yè)雇主開始同意了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財(cái)寶的價(jià)值觀。3、現(xiàn)代人力資源治理由初階向高階進(jìn)展的時(shí)期。特點(diǎn);人力資源治理在現(xiàn)代企業(yè)中差不多上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)治理的中心和重點(diǎn)。八、戰(zhàn)略性人力資源治理差不多特征的分析：1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源治理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營打算的要求，提升到企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)成為企業(yè)總體進(jìn)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源治理的差不多原理和差不多方法。3、人力資源治理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。九、戰(zhàn)略性人力資源治理基于的五種理論：1、一般系統(tǒng)理論：職員的知識技能是投入，職員的行為是轉(zhuǎn)換，職員的中意度和績效是產(chǎn)出。2、行為角色理論3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨4、交易成本理論5、資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種差不多資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。十、人力資源治理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點(diǎn)：1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變;2、治理角色的轉(zhuǎn)變:國外專家從治理程序、治理對象、治理期限（短期與長期）、治理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個(gè)維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源治理在企業(yè)經(jīng)營治理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位3、治理者職能的轉(zhuǎn)變（現(xiàn)代人力資源治理之因此能夠不斷演進(jìn)，其全然緣故在于人力資源治理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，戰(zhàn)略性人力資源治理的擴(kuò)展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能為起點(diǎn)）和橫向（由提升職員職業(yè)生活質(zhì)量，注重職員的勞動安全衛(wèi)生和軀體健康，進(jìn)展到企業(yè)的社會性職能即社會責(zé)任方面）。）4、治理模式的轉(zhuǎn)變（實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)治理到方向性戰(zhàn)略治理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用正確的方式方法做正確的情況，突出了：治理的開放性和適應(yīng)性；治理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；治理的針對性和靈活性）十一、戰(zhàn)略性人力資源治理衡量的標(biāo)準(zhǔn)：1、基礎(chǔ)工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4.、綜合治理的創(chuàng)新程度5、治理活動的精確程度十二、從企業(yè)戰(zhàn)略治理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)治理、財(cái)務(wù)治理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源治理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。十三、戰(zhàn)略的定義：1、戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成差不多目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。2、戰(zhàn)略是企業(yè)差不多的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動方案與配置所需資源的決策。3、戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。4、戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排的，即打算性，也包括臨時(shí)隨機(jī)決定采取的戰(zhàn)略，即非打算性的。十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)：一般特點(diǎn)：1、目標(biāo)性（第一特點(diǎn)）2、全局性3、打算性（企業(yè)戰(zhàn)略治理的打算過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價(jià)與選擇）、戰(zhàn)略方案的實(shí)施等內(nèi)容）4、長遠(yuǎn)性5、綱領(lǐng)性6、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個(gè)鮮亮的特點(diǎn)：精神性、可變性、可調(diào)性。十五、企業(yè)目標(biāo)是以下六種差不多要素綜合平衡的結(jié)果：獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術(shù)水平、職員進(jìn)展、社會責(zé)任。十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和進(jìn)展目標(biāo)動身，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和進(jìn)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。十七、在企業(yè)總體進(jìn)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義：1、有利于使企業(yè)明確在以后相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源治理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要緊密關(guān)注的。2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的治理問題能夠分成內(nèi)、外兩個(gè)部分，對內(nèi)治理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外治理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存進(jìn)展空間，與外界機(jī)構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系。3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源治理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)人力資源治理的職能包括吸引、錄用、保持、進(jìn)展、評價(jià)和調(diào)整六個(gè)方面。4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5、有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。6、有利于全體職員樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞職員的斗氣，增強(qiáng)職員的信心，努力進(jìn)行工作。十八、企業(yè)戰(zhàn)略的治理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個(gè)職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體進(jìn)展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志能夠作出區(qū)分：從時(shí)限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略從層級和內(nèi)容能夠區(qū)分為人力資源總體進(jìn)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、職員培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、職員招聘策略、績效治理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、職員激勵(lì)與進(jìn)展策略、勞動關(guān)系治理策略等從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略差不多上能夠區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來講，內(nèi)部導(dǎo)向的進(jìn)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的進(jìn)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，能夠指定兩種促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型長期進(jìn)展戰(zhàn)略人力資源型中短期進(jìn)展戰(zhàn)略1、長期進(jìn)展戰(zhàn)略中短期進(jìn)展戰(zhàn)略2、注重機(jī)械設(shè)備更新強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)3、依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，通過技術(shù)創(chuàng)新以工作地的人力資源為來大幅度提高生產(chǎn)率為對象，注重人的潛在能力的開發(fā)4、自上而下推動，外延擴(kuò)大自下而上推動，采納內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)模式再生產(chǎn)進(jìn)展模式5、以職能組織為中心要緊依靠技術(shù)以團(tuán)隊(duì)為中心，要緊依靠作業(yè)小組長和操縱者專家和系統(tǒng)工程師后果：6、形成有行資產(chǎn)的積存鼓舞了職員的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系二十、企業(yè)能夠依照自身的實(shí)際情況，采取以下兩類競爭策略：企業(yè)要在市場競爭中生存進(jìn)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個(gè)特點(diǎn)：一是獨(dú)特性；二是受到消費(fèi)者青睞廉價(jià)競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴(kuò)大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。獨(dú)特性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點(diǎn)為滿足特定需要，降低價(jià)格敏感性、溢價(jià)補(bǔ)償。二十一、與兩種競爭策略對應(yīng)的三種人力資源治理策略：P23表1-1P24表1-2吸引策略投資策略參與策略特點(diǎn)中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格操縱、依據(jù)工資、獎金維持職員的積極性重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與職員建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮治理人員和技術(shù)人員的作用企業(yè)決策權(quán)下放，職員參與治理，使職員具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)職員的積極性和主動性和制造性競爭策略廉價(jià)取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)對職員要求具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率地進(jìn)行生產(chǎn)并對職員進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和操縱IBM，聘用多于實(shí)際工作需要的職員，注重專門人才儲備和培養(yǎng)，高度重視職員的教育和培訓(xùn)，不斷提高職員和企業(yè)素養(yǎng)，并通過提供較高的薪湊福利保險(xiǎn)，與職員建立穩(wěn)定關(guān)系日本，大多數(shù)企業(yè)的人力資源治理采納的策略大部格外資或者合資企業(yè)大部格外資或者合資企業(yè)企業(yè)競爭性策略與人力資源治理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源治理的打算性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)通過兩個(gè)差不多途徑來阻礙企業(yè)精神、職員信念和行為：一是物質(zhì)性的治理活動能夠的作用和阻礙；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源治理系統(tǒng)的運(yùn)行起決定性指導(dǎo)作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是職員行為的先決條件。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要緊阻礙因素：波特《競爭戰(zhàn)略》提出5個(gè)重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭替代性產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅購買者的談判條件和實(shí)力供應(yīng)商的談判條件和實(shí)力企業(yè)外部的環(huán)境和條件：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度工會組織的作用企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力二十二、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以下因素有關(guān)：勞動力參與率、人口的平均壽命、工作時(shí)刻長度、人員素養(yǎng)和技能水平提高的程度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平，以及增長率、投資率和消費(fèi)率的阻礙二十三、企業(yè)文化的定義及分類：定義：企業(yè)文化確實(shí)是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。分類：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大伙兒庭，彼此關(guān)懷愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)）、進(jìn)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重進(jìn)展與創(chuàng)新）、市場式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)職員按時(shí)按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，要求職員有章可循，有法可依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)治理追求穩(wěn)定性和持久性）。二十四、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識、職員素養(yǎng)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性，獨(dú)特性又包括時(shí)代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險(xiǎn)型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵(lì)、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高職員的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視職員的社會價(jià)值，尊重職員的獨(dú)立人格。二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等差不多要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇遠(yuǎn)景是企業(yè)進(jìn)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和方法二十六、機(jī)遇包括經(jīng)濟(jì)高速進(jìn)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機(jī)制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防備進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素養(yǎng)迅速提高，集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等。威脅包括經(jīng)濟(jì)低迷，進(jìn)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場；進(jìn)攻不利，防備失敗等。二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時(shí)，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定防備型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效治理：認(rèn)真做到組織落實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略治理的支持系統(tǒng)有效調(diào)動全員的積極因素充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價(jià)與操縱過程包括：確定評價(jià)的內(nèi)容建立評價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)評估實(shí)際績效依照分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。實(shí)際上是制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的定義及特征：定義：企業(yè)集團(tuán)（EG\BG\IG）是現(xiàn)代企業(yè)高度進(jìn)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。差不多特征：1、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。2、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為要緊聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)不于其他企業(yè)聯(lián)合體最差不多特征。3、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直操縱的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二、企業(yè)聯(lián)合的形式：1、卡特爾：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價(jià)格等方面通過協(xié)議形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2、辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3、托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)活動。4、康采恩參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，然而生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)楹凶陨隙虏倏v的意思，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。三、企業(yè)集團(tuán)的要緊作用：1、企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量2、企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體3、企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主治理者，能夠幸免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭4、能夠?qū)ｉT快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次：法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：一是對公司進(jìn)行操縱，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的操縱權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實(shí)施操縱，如何操縱風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會（最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和治理權(quán)力中心）、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（托付代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東（要緊是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般職職員作績效監(jiān)督和評價(jià)的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施方法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。六、企業(yè)集團(tuán)治理體制的特點(diǎn)：1、治理活動的協(xié)商性2、治理體制的創(chuàng)新性3、治理內(nèi)容的復(fù)雜性4、治理形式的多樣性5、治理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性與多層次性七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)差不多原則：1、堅(jiān)持等價(jià)交換原則2、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則3、堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4、堅(jiān)持平等互利的原則八、國外企業(yè)集團(tuán)治理體制的類型：1、歐美型歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個(gè)控股公司。母公司的要緊職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、打算的協(xié)調(diào)與操縱；（2）、組織治理與協(xié)調(diào)；（3）、財(cái)務(wù)治理（包括稅后利潤分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與操縱；（5）、子公司高級職員的聘任。在“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”形勢下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上依舊一個(gè)“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。2、日本型該治理體制要緊是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種治理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會—公司—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實(shí)上的大股東會，職能要緊有：（1）、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團(tuán)的對外活動，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的進(jìn)展戰(zhàn)略和投資打算，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)打算，并只對公司負(fù)責(zé)。九、國外企業(yè)集團(tuán)治理體制的特點(diǎn)：1、組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：（1）、職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；（2）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員同意治理者的決定；（3）決策系統(tǒng)，對集團(tuán)的經(jīng)營治理進(jìn)行合理決策。2、因地制宜性3、重視人的作用十、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：1、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任要緊分為三種情況：（1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守慎重和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（2）對有操縱協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損假如不能用該企業(yè)積存的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；（3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司能夠成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。2、集團(tuán)本部—事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：集團(tuán)本部操縱事業(yè)部的措施要緊有：資金操縱、打算操縱、分配操縱、人事操縱十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式：定義：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者講企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。層次：依照企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，能夠從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款2）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，能夠分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。控股子公司在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在專門大程度上受核心企業(yè)的制約和操縱，這種制約和操縱在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯，要緊表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素養(yǎng)。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢：定義：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或托付發(fā)行債券，以經(jīng)常而緊密的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢：1、資金借貸能夠幸免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立性；2、關(guān)于中小型企業(yè)來講，由于社會融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)；3、債券和貸款利息能夠計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，因此選擇資金借貸方式對其來講更有利。十三、組織結(jié)構(gòu)的阻礙因素：變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標(biāo)?？v向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。（1）、企業(yè)系列確實(shí)是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點(diǎn)是：治理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的專門地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點(diǎn)是：使高層治理者陷入日常活動，無法進(jìn)行長期性的打算考慮；而且，由于高層治理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，因此他們差不多上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計(jì)、評價(jià)整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和打算編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是依照整個(gè)公司的全盤需要作出的反應(yīng)。（2）、控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的治理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的要緊特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)治理公司，對大型跨國公司特不適應(yīng)。十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺點(diǎn)：1、依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套治理人員”的治理體制。優(yōu)勢：（1）減少治理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點(diǎn)：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的治理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于適應(yīng)上的緣故或其他緣故，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)講自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的治理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確，層次清晰，一般可不能發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)治理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采納為好。3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，不管是依托型企業(yè)集團(tuán)依舊獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可依照需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心要緊有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司要緊有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。十六、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：直線主管與參謀人員的關(guān)系組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系主管與下屬的授權(quán)關(guān)系企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略治理人力資本的含義及特征：含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或以后收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝聚于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就可不能獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價(jià)值，能夠通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。特征：（1）人力資本是一種無形資本（2）人力資本具有時(shí)效性（3）人力資本具有收益遞增性（4）人力資本具有累積性（5）人力資本具有無限制造性（6）人力資本具有能動性（7）人力資本具有個(gè)體差異性二、企業(yè)人力資本的含義：依照人力資本的定義，將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體職員投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或以后制造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價(jià)值。三、人力資本治理與人力資源治理的關(guān)系：1、與人力資源治理不同的是，人力資本治理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也確實(shí)是更重視對“知識職員”的治理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的治理問題的研究和實(shí)踐。2、與人力資源治理的另一個(gè)差異是，人力資本治理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的差不多看法與人力資源治理不同。人力資源治理認(rèn)為，職員是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本治理認(rèn)為i，認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資者。將職員作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，職員對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報(bào)。四、人力資本的范疇：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員—董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級的技術(shù)人才、治理人才和所有職員所擁有的人力資本。狹義的人力資本要緊包括經(jīng)理班子成員、高級治理人才和高級技術(shù)人才。五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本治理及其內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)的人力資本治理確實(shí)是對企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用?；蛘呒劝▽ζ髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員非企業(yè)職員的知識、技能和體能的治理，也包括對擁有這些知識技能和體能的人的治理。企業(yè)集團(tuán)人力資本治理的全然目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。內(nèi)容：1、人力資本的戰(zhàn)略治理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價(jià)值計(jì)量4、人力資本投資5、人力資本績效評價(jià)6、人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制六、企業(yè)集團(tuán)人力資本治理的特點(diǎn)：1、企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2、集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的治理要緊是以產(chǎn)權(quán)操縱為主的間接操縱3、以母子公司之間的人力資本治理為重點(diǎn)4、人力資本治理具有多種層次結(jié)構(gòu)七、企業(yè)集團(tuán)人力資本治理的優(yōu)勢：1、它能夠在更寬敞的領(lǐng)域獲得和配置人力資本2、它能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和整體實(shí)力3、它具有專門強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4、人力資本能夠在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的差不多原則：１、適度合理２、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合３、權(quán)變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：1、雙向規(guī)劃過程2、并列關(guān)聯(lián)過程3、單獨(dú)制定過程又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)進(jìn)行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)是：不依靠企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，能夠針對某個(gè)具體問題或主題而獨(dú)立制定；能夠在其他方面的打算、政策和活動中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會使人們認(rèn)為這是職能部門的情況，應(yīng)由職能部門人員負(fù)責(zé)，而與自己關(guān)系不大，阻礙實(shí)施效果。同時(shí)，它的實(shí)施效果也取決對企業(yè)集團(tuán)最重要問題的體現(xiàn)程度。九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施：1、統(tǒng)一認(rèn)識時(shí)期2、戰(zhàn)略的打算時(shí)期3、戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)期4、操縱與評估時(shí)期十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：1、指令型特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門打算人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層治理者執(zhí)行2、變革型特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題3、合作型該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層治理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和操縱的各個(gè)時(shí)期。4、文化型這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有職員都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有職員達(dá)成共識，形成具有共同志愿和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)進(jìn)展迅速。5、增長型這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程十一、人力資本戰(zhàn)略評價(jià)與操縱，應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面的工作：環(huán)境評價(jià)問題確定戰(zhàn)略制定行動打算和資源分配第二章招聘與配置1、勝任特征的概念P88指確保勞動者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的，深層次的各種特質(zhì)。2、勝任特征的定義有以下幾層含義：P88-89首先，勝任特征含有對個(gè)體或組織的差不多要求。作為個(gè)體，應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的能力，而作為組織，應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的能力。其次，勝任特征能夠判不績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個(gè)體或組織的卓越要求。3、自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機(jī)P88圖4、勝任特征模型的概念是指采納科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般職員為基礎(chǔ)來尋求鑒不性崗位勝任特征，通過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式5、崗位勝任特征的分類P90A、按情境不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征B、按主體不同，分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征C、按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、專門技術(shù)勝任特征特征名稱任務(wù)具體性公司具體性行業(yè)具體性元勝任特征低非非行業(yè)通用勝任特征低低高組織內(nèi)部勝任特征低高高標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高低低行業(yè)技術(shù)勝任特征高非高專門技術(shù)勝任特征高高高D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，分為鑒不性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征6、崗位勝任特征模型的分類P91A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型B、按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型（關(guān)注一個(gè)職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（要緊用于績效治理）、錨型模型7、研究崗位勝任特征的意義和作用（一）人員規(guī)劃的意義要緊體現(xiàn)在工作崗位分析上。它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)職員以及為職員的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。崗位勝任特征在工作分析中的意義：1、崗位勝任特征能夠引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向2、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，因此在實(shí)施工作分析時(shí)引入勝任特征，能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷（二）人員招聘1、崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn)2、崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進(jìn)行高績效水平的工作3、基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)進(jìn)展愿景，企業(yè)價(jià)值觀和工作分析評價(jià)的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān)系（三）培訓(xùn)開發(fā)意義：使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和有用性。1、崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。使得職員潛能也躋身于培訓(xùn)中2、基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素養(yǎng)，為職員量身制訂培訓(xùn)打算，提高培訓(xùn)效率3、勝任特征研究有利于職員職業(yè)生涯的進(jìn)展（四）績效治理1、勝任特任模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提2、勝任特征模型的建立完善績效考評治理體系提供了可靠的保障8、構(gòu)建崗位勝任特征模型的差不多程序和步驟：P98表2-1（一）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：采納工作崗位分析和專家小組討論的方法來確定。（二）選取效標(biāo)分析樣本（三）獵取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：采納行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀看法等來獵取樣本。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回憶調(diào)查技術(shù)，一般采納問卷與面談相結(jié)合的方式。關(guān)鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。（四）建立崗位勝任特征模型A、首先進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和要緊業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。B、通過對行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項(xiàng)勝任和相關(guān)程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。（五）驗(yàn)證崗位勝任特征驗(yàn)證。驗(yàn)證崗位勝任模型能夠采納回歸法或其它相關(guān)方法9、訪談的內(nèi)容要緊包括三個(gè)部分：（1）被訪者的差不多資料（2）被訪談?wù)吡信e自己件成功事件和三件不成功事件（3）對被訪談?wù)叩木C合評價(jià)10、崗位勝任模型的要緊方法屬于定性研究的要緊方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法屬于定量研究的要緊方法有T檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析人事測評技術(shù)包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試11、沙盤能夠分為簡易沙盤和永久性沙盤簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時(shí)制的，永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長期保存沙盤具有立體感強(qiáng)、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟(jì)有用的特點(diǎn)。12、瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家多拉?？柗蚴巧潮P的正式創(chuàng)立者。13、沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，特不是針對高層治理人員的培訓(xùn)沙盤作為人事測評的重要手段之一，要緊適用于針對企業(yè)高級治理人員的測評和選拔，通過能夠考察被試者決策、打算、統(tǒng)籌、預(yù)測、分析、溝通、解決問題和團(tuán)隊(duì)合作能力。14、沙盤推演測評法的特點(diǎn)1、場景能激發(fā)被試的興趣2、被試之間能夠?qū)崿F(xiàn)互動3、直觀展示被試的真實(shí)水平4、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)5、能考察被試的綜合能力15、沙盤推演測評法的操作過程：1、被試熱身2、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)則4、實(shí)戰(zhàn)模擬5、時(shí)期小結(jié)6、決戰(zhàn)勝負(fù)7、評價(jià)時(shí)期16、公文筐測試的含義公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實(shí)踐充實(shí)、完善并被證明是專門有效的治理人員測評方法，是對實(shí)際工作中治理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。17、公文筐測試的特點(diǎn)1、公文筐測試的對象中高層治理人員，它能夠關(guān)心組織選拔優(yōu)秀的治理人才，考核現(xiàn)有治理人員或甄選出新的治理人員。考察被試者打算、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測、決策能力等2、公文筐測試從以下兩下角度對治理人員進(jìn)行測查：A、技能角度，要緊考察治理者的打算、預(yù)測、決策和溝通力B、業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)3、公文筐測試對評分者的要求較高4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛5、情境性強(qiáng)公文筐還存在著以下不足:1、顯著缺點(diǎn)是評分比較困難2、不夠經(jīng)濟(jì)3、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制4、試題對被試能力發(fā)揮的阻礙比較大18、試題的設(shè)計(jì)程序公文筐測試的一項(xiàng)重要內(nèi)容是試題的設(shè)計(jì)和編寫，抓住三個(gè)環(huán)節(jié)：A、工作崗位分析B、文件設(shè)計(jì)C、確定評分標(biāo)準(zhǔn)19、公文筐測試的具體操作步驟20、應(yīng)用公文筐時(shí)，應(yīng)注題以下問題A、被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一B、被試常犯的錯(cuò)誤是不理解“模擬”的含義21、心理測試及相關(guān)概念心理測試是指在操盡情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本。從而對個(gè)人行為作出評價(jià)。從內(nèi)容上劃分，分為個(gè)性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試從形式上劃分，分為紙筆測試（一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測試系統(tǒng)包括客觀的計(jì)分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和項(xiàng)目分析數(shù)據(jù)，之因此被廣泛采納，是具有方便性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性）、心理實(shí)驗(yàn)、投射測試、筆跡分析測試22、人格特征與形成人格即個(gè)性，除能力以外部分總和，包括需要、動機(jī)、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價(jià)值觀、人際關(guān)系等，也能夠講是與社會行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。在招聘新職員時(shí)，個(gè)性是企業(yè)重點(diǎn)考察的因素之一個(gè)性具有以下四個(gè)差不多特征：1、獨(dú)特性2、一致性3、穩(wěn)定性4、特征性人的個(gè)性要緊取決于三個(gè)因素：即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素23、能力的含義指個(gè)體順利完成某項(xiàng)體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件，并直接阻礙著績效的個(gè)性心理特征。24、心理測試的特點(diǎn)：1、代表性2、間接性3、相對性25、職業(yè)心理測試的種類（手段）1、學(xué)業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。2、職業(yè)興趣測試：目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。SCII、COPS、KPRV3、職業(yè)能力測試：一般能力測試（國內(nèi)外最有阻礙和權(quán)威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推理測試等，其中韋克絲勒成人、瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多）和專門能力測試（適用于僅僅具有較少經(jīng)驗(yàn)或者缺乏經(jīng)驗(yàn)的求職者如對計(jì)算機(jī)或者其他技術(shù)人員的選拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4、職業(yè)人格測試：個(gè)性測試，關(guān)于人的穩(wěn)定態(tài)度和適應(yīng)化行為方式的測試。要緊有自陳量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技術(shù)。職業(yè)指導(dǎo)中阻礙最大得到最廣泛認(rèn)可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探究量表。5、投射測試：只能有限地用于高級治理人員的選拔，大多數(shù)應(yīng)用于臨床心理診斷：PRI、TAT26、心理測試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求1、標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目、施測、評分、分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化2、衡量測試有效性的指標(biāo)效度，方法要緊有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和校標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。要緊對應(yīng)于以下三個(gè)問題的回答：a測試測量到了所要測得心理屬性嗎？b測試對相應(yīng)的心理屬性的測量達(dá)到了何等準(zhǔn)確程度c通過測試能夠在多大程度上提高決策的準(zhǔn)確率？3、信度是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)，即測試結(jié)果是否反映了受測者的穩(wěn)定的、可靠的真實(shí)特征。A重測信度高（被試者在不同時(shí)刻同意測試的結(jié)果一致）b同質(zhì)性信度高（同一測試內(nèi)部各題目所測的是同一種行為或者行為特點(diǎn)）c評分者信度高（不評分者對同一測評結(jié)果的評分一致）4、常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括集中趨勢（平均數(shù)）、離散趨勢（標(biāo)準(zhǔn)差）。常模是用以比較不同受測者測試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)，它能夠講明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相關(guān)于同類被測者所處的水平。27、選擇測試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素1、時(shí)刻2、費(fèi)用3、實(shí)施4、表面效度5、測試結(jié)果28、使用心理測試的要求1、要對使用心理測試的人進(jìn)行專門的訓(xùn)練2、要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。心理測試是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3、要妥善保管好心理測試結(jié)果4、要做好使用心理測試方法的宣傳第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔29、制訂招聘規(guī)劃的原則1、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化2、確保企業(yè)職員的合理使用3、組織和職員共同長期受益30、招聘規(guī)劃的分工協(xié)作1、高層治理者在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則2、部門經(jīng)理掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源治理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作3、人力資源經(jīng)理具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策首先，需要同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究職員需求情況其次，分析內(nèi)外部因素對招聘的阻礙和制約再次，制定具體的招聘策略和招聘程序最后，人力資源部門進(jìn)行具體的招聘工作，后期邀請部門經(jīng)理參與面試和錄用決策此外，還需對缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗(yàn)的部門招聘人員進(jìn)行面試培訓(xùn)31、企業(yè)人員招聘環(huán)境分析（簡答題了解阻礙情況）招聘一般在以下幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理。此外，新公司的成立、工作性質(zhì)的變化等一、招聘外部環(huán)境分析1、技術(shù)的變化：這種變化表現(xiàn)為對熟練工人的負(fù)面阻礙更大，對受過高等教育的人則相對有利2、產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況：a市場狀況對用工量的阻礙：市場需求增長擴(kuò)大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用工量。B市場預(yù)期對勞動力供給的阻礙：若單位所屬市場具有巨大進(jìn)展?jié)摿?，就能吸引大量人才涌入。C市場狀況對工資的阻礙：指企業(yè)所在行業(yè)市場狀況，阻礙企業(yè)支付給職員的工資。3、勞動力市場：1）市場的需求關(guān)系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動條件的可能。資源約束型勞動力市場失業(yè)率低，勞動者工資收入、勞動條件相應(yīng)比較好，單位招聘要設(shè)計(jì)周密打算、招聘期也要相應(yīng)變得更長。2）市場的地理范圍：局部的一般人員、區(qū)域的高技能人員、國家的專業(yè)性人員和國際的專門性人員。4、競爭對手：可能向求職者提供替代性的工作機(jī)會競爭對手情報(bào)包括如下信息：1）競爭對手正在招聘哪些人員？招聘的條件是什么？2）采取什么樣的招聘方法3）薪金水品如何樣？4）有什么樣的用人政策二、招聘內(nèi)部環(huán)境分析1、組織戰(zhàn)略：不僅提出了對應(yīng)聘者的技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。2、職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)，讓下級干上級的活，激發(fā)上進(jìn)心發(fā)揮潛在能力，降低單位人力資本投入，增加利潤。職位進(jìn)展和晉升機(jī)會，滿足舞臺的需求。3、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：人力資源規(guī)劃和內(nèi)部晉升政策。32、優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢1、高工資和福利（最佳方法）2、良好的組織形象和企業(yè)文化3、增強(qiáng)職職員作崗位的成就感4、提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5、給予更多、大的責(zé)任或權(quán)限6、保持工作、學(xué)習(xí)和生活的平衡33、企業(yè)吸引人才其它途徑和方法1、向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息2、利用廉價(jià)的廣告機(jī)會3、與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系4、建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)5、營造尊重人才的氛圍6、巧妙獵取候選人信息（研討會、MBA班級同學(xué)通訊錄）34、人才選拔的程序和方法1、篩選申請材料（1）學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和技能水平（2）職業(yè)生涯進(jìn)展趨勢（3）履歷的真實(shí)可信度（4）自我評價(jià)的適度性（5）推舉人的資格審定及評價(jià)（6）書寫格式的規(guī)范化（7）求職者聯(lián)系方式的自由度2、預(yù)備性面試預(yù)備性面試關(guān)注的五個(gè)方面：（1）對簡歷內(nèi)容進(jìn)行簡要核對（2）注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化（3）通過談話考察求職者概括化的思維水平（4）注意求職者的非言語行為（5）與崗位要求符合性（6）應(yīng)依照崗位講明書的要求選拔3、職業(yè)心理測試4、公文筐測試：要緊考察打算、決策能力。5、結(jié)構(gòu)化面試：要緊功能是選優(yōu)6、評價(jià)中心測試：一種高級人才測評技術(shù)：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景評價(jià)、角色扮演、演講等7、背景調(diào)查：第三方要緊指應(yīng)聘者原來的雇主、同事以及其他了解應(yīng)聘者的相關(guān)人員或者能夠驗(yàn)證應(yīng)聘提供資料準(zhǔn)確性的機(jī)構(gòu)和個(gè)人。要緊采納電話、訪談、要求提供推舉性等方式。也能夠托付代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行，但應(yīng)遵循以下原則：（１）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明今后錄用或者拒絕有依據(jù)（２）重點(diǎn)調(diào)查核實(shí)客觀內(nèi)容，忽略應(yīng)聘者性格方面的主觀評價(jià)內(nèi)容（３）慎重選擇第三方。（４）評估調(diào)查資料的可靠程度，一般來講直接上級更可信（５）利用結(jié)構(gòu)化表格，確?？刹荒苓z漏重要問題。第四節(jié)人力資源流淌治理人力資源流淌的種類A、分為人力資源的地理流淌、人力資源的職業(yè)流淌和人力資源和社會流淌B、按流淌范圍分為國內(nèi)流淌和國際流淌C、在國內(nèi)，分為企業(yè)之間流淌和企業(yè)內(nèi)部流淌D、按流淌意愿，分為自愿流淌和非自愿流淌E、企業(yè)層次的流淌分為流入、流出和內(nèi)部流淌2、按人力資源流淌的社會方向，分為水平流淌和垂直流淌A、水平流淌指的是沒有發(fā)生社會地位變化的流淌，例如企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間B、垂直流淌指職員在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化。如晉升、降職3、選拔晉升候選人的方法（１）配對比較法（２）主管評定法（３）評價(jià)中心法（４）升等考試法（５）綜合選拔法４、對職員出現(xiàn)違紀(jì)行為時(shí)，企業(yè)能夠采取的措施：談話（批判）、警告、懲戒性調(diào)動和降職、臨時(shí)停職。５、編制職員流淌率定期調(diào)查表應(yīng)考慮因素：（１）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素（２）職員家庭生活方面的阻礙因素（３）職員個(gè)人進(jìn)展方面（４）其他方面６、職員總流淌率＝某時(shí)期內(nèi)職員流淌總數(shù)／同期的職員平均人數(shù)（特不可能出綜合題目和計(jì)算題）P154同期平均人數(shù)=（期初+期末）/2職員流失率=某時(shí)期內(nèi)流出職員/同期期初職員總數(shù)職員留存率=某時(shí)期在職人數(shù)/同期期初人數(shù)職員留存率=1-職員流失率第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)職員培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元職員培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)企業(yè)為職員提供充分的培訓(xùn)與開發(fā)的條件和機(jī)會，最終目的是為了增強(qiáng)職員自身競爭優(yōu)勢。系統(tǒng)：確實(shí)是為了實(shí)現(xiàn)某種專門目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓(xùn)開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對培訓(xùn)開發(fā)需要的分析評價(jià)，確定培訓(xùn)目標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，實(shí)施培訓(xùn)，最后對培訓(xùn)效果進(jìn)行檢驗(yàn)，培訓(xùn)系統(tǒng)是各個(gè)部分相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)；二是培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓(xùn)效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，必須回答三個(gè)問題：即培訓(xùn)目標(biāo)是什么？開展哪些活動才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？如何樣檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到？企業(yè)職員培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總體構(gòu)成p162圖3-1、p163圖3-2包括培訓(xùn)開發(fā)需求的分析與確定，培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)的內(nèi)容和對象的設(shè)置，培訓(xùn)方法、方式和設(shè)施、器具、場地等資源的配置，培訓(xùn)師和培訓(xùn)主管的選擇，培訓(xùn)開發(fā)打算的實(shí)施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評價(jià)和反饋等多個(gè)環(huán)節(jié)和多項(xiàng)內(nèi)容。一、職員培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動之前，由培訓(xùn)部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和要求、各級職員的素養(yǎng)狀況、職業(yè)生涯進(jìn)展等方面相關(guān)信息，運(yùn)用特定的分析方法和技術(shù)，對各類各層級人員的能力素養(yǎng)和進(jìn)展目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的鑒不與分析，以確定企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的總體目標(biāo)的活動過程。它的關(guān)鍵是找出生產(chǎn)培訓(xùn)需求的真正緣故，并確定是否能通過培訓(xùn)開發(fā)來解決。培訓(xùn)開發(fā)的需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)和企業(yè)職員培訓(xùn)開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。二、職員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)職員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的進(jìn)展目標(biāo)，對企業(yè)以后一段時(shí)刻內(nèi)（至少在3-5年以上）職員的培訓(xùn)與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計(jì)與全面安排。企業(yè)職員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計(jì)必須滿足企業(yè)與職員兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與職員素養(yǎng)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。三、職員培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施治理系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹實(shí)施是職員培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)四、職員培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)評估反饋是一個(gè)系統(tǒng)地收集有關(guān)人力資源培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于關(guān)心企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動以及推斷其價(jià)值的時(shí)候作出更明智的決策。培訓(xùn)評估反饋體系是一個(gè)完整的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。第二單元培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂一、企業(yè)職員培訓(xùn)開發(fā)的進(jìn)展趨勢1、加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用。2、加強(qiáng)對智力資本的存儲和運(yùn)用。3、加強(qiáng)與外界的合作。4、新型培訓(xùn)方式的實(shí)施與開發(fā)。二、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)置能夠采納學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式和虛擬培訓(xùn)組織五種模式。（以上五種模式的優(yōu)缺點(diǎn)詳見P165-166）學(xué)院模式：企業(yè)組建培訓(xùn)部門，部門負(fù)責(zé)人會同一組特定專家或特定技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家共同領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：1、培訓(xùn)師市他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域的專家；2、培訓(xùn)部門打算專門容易擬定。不足：會建立具有專業(yè)水準(zhǔn)的培訓(xùn)職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓(xùn)內(nèi)容?？蛻裟Ｊ剑阂詽M足公司內(nèi)部某個(gè)職能部門的培訓(xùn)需求，是培訓(xùn)項(xiàng)目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓(xùn)師的專業(yè)技能相一致。缺點(diǎn)：在成為企業(yè)有價(jià)值的培訓(xùn)師之前，必須花費(fèi)相當(dāng)多時(shí)刻來研究經(jīng)營部門業(yè)務(wù)職能。大量的專題培訓(xùn)項(xiàng)目是客戶開發(fā)出來的，有效性可能會出現(xiàn)差異。矩陣模式：組建培訓(xùn)部門，培訓(xùn)師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門經(jīng)理匯報(bào)工作。優(yōu)點(diǎn)：有助于經(jīng)培訓(xùn)與經(jīng)營需要聯(lián)系起來培訓(xùn)師能夠通過了解某一特定經(jīng)營職能來獲得專門知識培訓(xùn)師由于對培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)，還需要保持自身專業(yè)知識的不斷完善與更新缺點(diǎn)：培訓(xùn)師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因?yàn)橐騼蓚€(gè)經(jīng)理匯報(bào)工作：職能經(jīng)歷和培訓(xùn)主管。企業(yè)辦學(xué)模式：適用于范圍更廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目與課程。客戶群包括職員、經(jīng)理、公司外部的相關(guān)利益者；企業(yè)的剪紙關(guān)和文化將在企業(yè)大學(xué)得到重視；保證企業(yè)某部門內(nèi)部開展有價(jià)值的培訓(xùn)活動在正整個(gè)企業(yè)進(jìn)行傳播；能夠通過開發(fā)系統(tǒng)的培訓(xùn)實(shí)踐與培訓(xùn)政策來操縱成本。虛擬培訓(xùn)組織：與傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的最大區(qū)不體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的培訓(xùn)組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導(dǎo)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)師和治理者來運(yùn)營。而VTO中的培訓(xùn)師的數(shù)量則依照對產(chǎn)品和服務(wù)的需求不同而變化。培訓(xùn)師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務(wù)。VTO的運(yùn)作遵循三個(gè)原則：1、職員對學(xué)習(xí)負(fù)要緊責(zé)任；2、在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)；3、經(jīng)理與職員的關(guān)系對將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成工作績效起著重要作用。三、企業(yè)職員的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容企業(yè)職員的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的進(jìn)展方向和總體目標(biāo)動身，結(jié)合企業(yè)與職員共同進(jìn)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)上，對企業(yè)職員以后（5年乃至更長期）的培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式等所作出的預(yù)測、決策和總體安排。企業(yè)職員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃要緊應(yīng)解決以下問題：1、如何結(jié)合企業(yè)的進(jìn)展需求，制訂合適的中長期培訓(xùn)開發(fā)打算和年度打算？2、如何切實(shí)地滿足企業(yè)內(nèi)部職員職業(yè)生涯進(jìn)展的需求？3、如何使企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視與支持？4、企業(yè)職員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃究竟該如何樣貫徹實(shí)施，才能在企業(yè)人力資源治理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？四、制訂企業(yè)職員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的前提制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，除了分析企業(yè)外部的培訓(xùn)環(huán)境外，還應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，職員的進(jìn)展期望，以及職員自身進(jìn)展和素養(yǎng)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的前提與依據(jù)。（一）經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要緊有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。（不同經(jīng)營戰(zhàn)略對應(yīng)不同的職員培訓(xùn)開發(fā)需求，詳見P168表3-1）（二）職員自我進(jìn)展期望與對企業(yè)進(jìn)展期望值的關(guān)系P169圖３－３從市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的差不多規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進(jìn)職員與企業(yè)同步進(jìn)展、雙向和諧的人力資源治理策略，同時(shí)使職員和企業(yè)都從舊體制中解脫出來，走向市場。四種情況：1、對企業(yè)、自己期望都高：實(shí)現(xiàn)雙贏；2、對企業(yè)期望高，對自己期望低：企業(yè)進(jìn)展緩慢、不持久；3、對企業(yè)期望低，對自己期望高：人才流失4、對企業(yè)、自己期望都低：對雙方不利:.阻礙企業(yè)進(jìn)展的要緊因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力等，阻礙個(gè)人進(jìn)展的因素有：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、中意程度等。企業(yè)外在的進(jìn)展是贏得市場的競爭的制高點(diǎn)，內(nèi)在的進(jìn)展是靠職員個(gè)體素養(yǎng)和組織整體素養(yǎng)的提高。外在發(fā)在的進(jìn)展是職級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。內(nèi)在進(jìn)展是心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、崗位適合度等。企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是以企業(yè)內(nèi)在進(jìn)展要素為對象制訂的規(guī)劃，它不僅要對職員的外在進(jìn)展的目標(biāo)、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對職員內(nèi)在進(jìn)展的目標(biāo)、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設(shè)計(jì)。（三）企業(yè)人力資源質(zhì)量分析企業(yè)人力資源開發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個(gè)方面。質(zhì)量開發(fā)，即職員心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開發(fā)。一、企業(yè)職員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂1、全面掌握各類職員的知識、技能等方面素養(yǎng)的狀況，深入進(jìn)行職員培訓(xùn)與開發(fā)的需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報(bào)告。2、結(jié)合企業(yè)總體進(jìn)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的差不多要求，確立企業(yè)職員培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。3、將職員培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)與企業(yè)職員隊(duì)伍的現(xiàn)狀相對比，將照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營治理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行細(xì)分，以明確各類人員的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)要求。4、初步擬訂企業(yè)職員的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃草案。5、反復(fù)征求各級職能、業(yè)務(wù)部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進(jìn)行必要修改和調(diào)整。6、上報(bào)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)覺問題及時(shí)修正。經(jīng)批準(zhǔn)后，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)正式公布并組織實(shí)施。7、各下屬部門依照企業(yè)職員培訓(xùn)規(guī)劃的要求，分不制訂年度培訓(xùn)打算，將企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目標(biāo)和要求落到實(shí)處。8、企業(yè)人力資源治理部門應(yīng)當(dāng)對各個(gè)部門的培訓(xùn)開發(fā)年度打算進(jìn)行審核，并對年度打算的執(zhí)行情況進(jìn)行必要指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)。9、每年對企業(yè)職員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行一次評估，對比培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)、內(nèi)容、要求和效果，進(jìn)行時(shí)期性總結(jié)，及時(shí)修正培訓(xùn)規(guī)劃，提出新的要求。二、年度培訓(xùn)打算的制訂年度培訓(xùn)打算是指依照培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃制訂的全年運(yùn)作打算，本質(zhì)上屬于作業(yè)打算，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個(gè)部門。該打算應(yīng)當(dāng)正確回答“誰需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，采取何種方式培訓(xùn)，如何組織實(shí)施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等差不多問題。（一）年度培訓(xùn)打算的內(nèi)容：1、培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)。2、培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作打算。3、資源治理打算。4年度培訓(xùn)預(yù)算。5、培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制建設(shè)。（二）年度培訓(xùn)打算制訂的差不多步驟：1、前期預(yù)備2、培訓(xùn)調(diào)查與分析3、年度培訓(xùn)打算主體內(nèi)容的確定主體內(nèi)容包括：培訓(xùn)組織建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)作打算、資源治理打算、年度預(yù)算、機(jī)制建設(shè)等。4、年度培訓(xùn)打算的審批以及開展。（三）年度培訓(xùn)打算制訂的差不多要求：１、各部門及下屬機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)依照自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓(xùn)打算，體現(xiàn)職員培訓(xùn)需求和部門培訓(xùn)需求２個(gè)層次。２、培訓(xùn)部門應(yīng)分析組織層面的培訓(xùn)需求，作為培訓(xùn)打算的方向。３、培訓(xùn)部門綜合所有年度培訓(xùn)打算并進(jìn)行評價(jià)論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓(xùn)打算４、各個(gè)部門或者機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)依照公司通過的年培訓(xùn)打算，對本部門或機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)打算進(jìn)行修改，并提交培訓(xùn)治理部門進(jìn)行備案。制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項(xiàng)：1、高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度。2、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實(shí)到部門。企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：(1)了解企業(yè)的進(jìn)展歷程和進(jìn)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。(2)對培訓(xùn)行業(yè)有相當(dāng)?shù)牧私?，熟悉大量的培?xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)講師。(3)掌握培訓(xùn)需要調(diào)查的差不多方法和手段，能夠深入了解職員狀況。(4)能夠進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算治理和培訓(xùn)實(shí)施治理。(5)掌握培訓(xùn)評估的要緊方法和手段。3、清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容。學(xué)員的評估方式：口試、筆試、實(shí)地模擬、培訓(xùn)后工作表現(xiàn)。培訓(xùn)師的評估方式：觀看、測試、或通過學(xué)員表現(xiàn)評估。4、重視培訓(xùn)方法的選擇。5、重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇。6、重視培訓(xùn)師的選擇。第三單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造一、培訓(xùn)文化的含義及其功能培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)進(jìn)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。功能：1、衡量培訓(xùn)工作的完整性。2、體現(xiàn)培訓(xùn)工作在組織中的重要性。3、檢驗(yàn)培訓(xùn)的進(jìn)展水平。4、明確培訓(xùn)資源的狀況。5、提高職員積極參與的意識。6、審查培訓(xùn)與組織目標(biāo)、職員具體需求的相關(guān)性。7、體現(xiàn)培訓(xùn)信息的交流和培訓(xùn)內(nèi)容的資源共享程度。8、明確組織文化及其進(jìn)展需求，并加以傳播和建設(shè)。9、明確培訓(xùn)工作存在的問題，以及解決方法。二、培訓(xùn)文化的進(jìn)展過程培訓(xùn)文化的建立是多層次的，需要一個(gè)漸進(jìn)的過程，可粗分為三個(gè)時(shí)期，即萌芽時(shí)期、進(jìn)展時(shí)期和成熟時(shí)期。1、萌芽時(shí)期：現(xiàn)在將“組織需求為先導(dǎo)”作為原則，培訓(xùn)治理者只是扮演著實(shí)施者的角色，要緊負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的組織與實(shí)施。2、進(jìn)展時(shí)期：培訓(xùn)治理者既是組織戰(zhàn)略的促進(jìn)者，又是培訓(xùn)的實(shí)施者。3、成熟時(shí)期：培訓(xùn)治理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進(jìn)者，實(shí)施者的職能則由各部門獨(dú)立有效地執(zhí)行。培訓(xùn)治理者對各部門的培訓(xùn)擔(dān)負(fù)統(tǒng)籌、操縱和引導(dǎo)的職責(zé)。要區(qū)分上述三個(gè)時(shí)期，可考察一下幾個(gè)指標(biāo)：培訓(xùn)的打算性、培訓(xùn)的參與性、培訓(xùn)的內(nèi)容和形式、培訓(xùn)資源的利用程度、培訓(xùn)基礎(chǔ)治理平臺的完善、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。推斷從萌芽時(shí)期進(jìn)入進(jìn)展時(shí)期的三個(gè)重要標(biāo)志是：企業(yè)是否真正理解和認(rèn)識了現(xiàn)代培訓(xùn);企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃與實(shí)施打算；企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求專門好匹配的培訓(xùn)課程體系。三、學(xué)習(xí)型組織的含義、特征和功能（一）學(xué)習(xí)型組織的含義“學(xué)習(xí)型組織”是指一個(gè)通過獵取或制造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)于變革能力的組織。關(guān)于學(xué)習(xí)型組織來講，首先，應(yīng)當(dāng)明確學(xué)習(xí)涉及個(gè)人、團(tuán)體、組織和社會四個(gè)維度。它會不斷改變組織的形態(tài)，其次，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持六個(gè)行為準(zhǔn)則，即制造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會；促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討與對話；鼓舞共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；促進(jìn)成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。（二）學(xué)習(xí)型組織的特征：與傳統(tǒng)組織相比，學(xué)習(xí)型組織具有以下特征：1、愿景驅(qū)動型的組織2、組織由多個(gè)制造型團(tuán)隊(duì)組成：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之因此重要，是因?yàn)榻M織的所有目標(biāo)差不多上直接或間接地通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來達(dá)到目的。3、自主治理的扁平型組織：與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層治理者在考慮，基層人員在行動；而在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人的考慮與行動都必須合為一體。從而形成以多個(gè)自主治理型團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)、以基層為主的扁平型組織結(jié)構(gòu)。4、組織的邊界將被重新界定5、注重職員家庭生活與職業(yè)進(jìn)展的平衡。6、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色：設(shè)計(jì)師、仆人、教練。7、善于不斷學(xué)習(xí)的組織：職員個(gè)人終身學(xué)習(xí)（人的終身學(xué)習(xí)具有個(gè)體屬性、社會屬性、中介屬性和進(jìn)展屬性。）、全員學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)工作化、團(tuán)體學(xué)習(xí)。8、具有制造能量的組織：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)是強(qiáng)調(diào)能把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為制造力?？傊?，學(xué)習(xí)型組織是通過組織成員和整個(gè)組織的持續(xù)學(xué)習(xí)而建立的，持續(xù)學(xué)習(xí)是組織持續(xù)進(jìn)展的精神基礎(chǔ)。（三）學(xué)習(xí)型組織的功能P圖３－４及文字講明組織學(xué)習(xí)是在個(gè)人、團(tuán)體、組織、社會四個(gè)層次上進(jìn)行。學(xué)習(xí)型組織是營造企業(yè)培訓(xùn)文化的要緊方法。一、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)內(nèi)容：1、自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)5、系統(tǒng)考慮。二、組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)力是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)進(jìn)展的基礎(chǔ)動力源。阻礙組織學(xué)習(xí)力的要素，也確實(shí)是這些對各種內(nèi)外信息的認(rèn)知與反應(yīng)的能力，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：1、對以后的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確：預(yù)警能力是組織學(xué)習(xí)力的首要視覺和觸覺環(huán)節(jié)。2、對事物的認(rèn)知程度，掌握認(rèn)知能力：認(rèn)知能力是組織學(xué)習(xí)力的重要環(huán)節(jié)。3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通：提高信息的傳遞速度是提高組織學(xué)習(xí)力的一個(gè)關(guān)鍵。信息傳遞能力是組織學(xué)習(xí)力的又一個(gè)重要環(huán)節(jié)。4、對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時(shí)：這是組織學(xué)習(xí)力中最后也是最具實(shí)質(zhì)性的環(huán)節(jié)。調(diào)節(jié)能力是組織學(xué)習(xí)力的行動環(huán)節(jié)。第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元思維創(chuàng)新能力要求：一、創(chuàng)新能力的含義：1、創(chuàng)新與制造創(chuàng)新：是指主體為了一定的目的，遵循事物進(jìn)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進(jìn)行變革，從而使其得以更新與進(jìn)展的活動，它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和進(jìn)展型等因素。制造：是指主體為了達(dá)到一定的目的，遵循制造活動的規(guī)律，發(fā)揮制造的能力和人格特質(zhì)，制造出新穎獨(dú)特、具有社會或個(gè)人價(jià)值的產(chǎn)品的活動，它的特征是首創(chuàng)性和獨(dú)創(chuàng)性?？梢妱?chuàng)新與制造緊密相關(guān)，創(chuàng)新的含義比制造廣。2、創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)覺或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，制造性地提出新的發(fā)覺、發(fā)明或改進(jìn)革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中要緊由提出問題、解決問題兩種能力構(gòu)成。提出問題又叫形成問題，過程包括發(fā)覺問題、查找資料、弄清問題。二、常見思維障礙1、適應(yīng)性思維障礙（又稱思維定式），對解決老問題一般問題有效，對新問題成障礙；2、直線型思維障礙（死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套，不善于從側(cè)面、反面或者迂回考慮問題）；3、權(quán)威型思維障礙；4、從眾型思想障礙；5、書本型思維障礙；6、自我中心型思維障礙（一葉蔽目、不見泰山局限在自己的指示或者城郭范圍內(nèi)）；7、自卑型思維障礙；8、麻木型思維障礙。三、發(fā)散思維與收斂思維發(fā)散思維又稱擴(kuò)散思維、輻射思維或多向思維，收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維。（一）發(fā)散思維的類型依照思維發(fā)散