成本合約管理制度講解課件

成本合約管理制度講解成本合約管理制度講解培訓(xùn)目的1、合并了《成本管理制度》和《合約管理制度》。2、根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)開展情況，使之更貼近我們的工作和發(fā)展需要。第2頁培訓(xùn)目的第2頁內(nèi)容架構(gòu)一、總則（第一條~第七條）二、成本管理工作指引（第八條~第二十條）三、合作商名冊管理工作程序（第二十一條~第二十五條）四、招標(biāo)采購工作程序（第二十六條~第四十四條）五、合約管理工作程序（第四十五條~第六十三條）六、甲供物資管理工作程序（第六十四條~第八十一條）七、成本合約文檔管理指引（第八十二條~第九十條）第3頁內(nèi)容架構(gòu)一、總則（第一條~第七條）第3頁成本管理的思路：全過程管理688：三級管控，集團(tuán)管“一頭一尾”，區(qū)域管“一頭一尾＋中間”81：兩級管控，強調(diào)“主動控制、過程控制”

（服務(wù)和管理的力度均會加強）第4頁成本管理的思路：全過程管理第4頁一、總則1、管理職責(zé)：在總部成立全過程成本管理小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)中海宏洋各項目的成本管理工作。財務(wù)資金部是全過程成本管理小組的日常辦事機(jī)構(gòu)?？偛堪l(fā)展管理部

負(fù)責(zé)建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探測繪費、環(huán)境評估費、報建費用、工程管理費以及經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。地區(qū)公司總經(jīng)理是本公司項目成本管理的第一責(zé)任人，統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作，向總部全過程成本管理小組負(fù)責(zé)。地區(qū)公司財務(wù)資金部負(fù)責(zé)牽頭本公司的成本管理工作。第5頁一、總則1、管理職責(zé)：第5頁一、總則3、地區(qū)公司管理部職責(zé)：編制合約策劃報告，以指導(dǎo)項目的全過程合約管理工作。編制各階段建安成本預(yù)測表以報批成本控制值，據(jù)此控制建安成本。組織合作商考察和履約評價等工作，建立并維護(hù)QDSS名冊。負(fù)責(zé)項目工程分判和物資采購的招投標(biāo)工作。負(fù)責(zé)工程、物資合同的合約管理工作，辦理工程物資付款、結(jié)算。分析建安成本，形成經(jīng)驗數(shù)據(jù)，填報成本數(shù)據(jù)庫，為內(nèi)部決策提供成本合約的專業(yè)意見。掌握物資信息，為經(jīng)營銷售部門和設(shè)計管理部門提供決策依據(jù)。為項目建安成本控制提供甲供材料和設(shè)備價格信息。負(fù)責(zé)ERP項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用工作，負(fù)責(zé)物資采購信息平臺的填報與應(yīng)用工作。完成與中海宏洋總部要求相關(guān)聯(lián)的其它工作。第6頁一、總則3、地區(qū)公司管理部職責(zé)：第6頁二、成本管理1、成本科目：在建安費用中增加二級成本科目“賣場”，售樓處/樣板房的實體建設(shè)費和裝修費（不含軟裝）不再列在營銷費中，改由合約部監(jiān)控。保障房和市政大配套成本列在建安費中進(jìn)行測算，但科目歸口為地價中的基礎(chǔ)設(shè)施配套費。說明：“戶內(nèi)裝飾”的內(nèi)容為批量戶內(nèi)精裝修，不同物業(yè)類型再從科目下進(jìn)行劃分，不得將戶內(nèi)裝飾拆分到各物業(yè)類型中。物業(yè)管理用房的裝修列入其所在的物業(yè)類型中。第7頁二、成本管理1、成本科目：第7頁二、成本管理2、目標(biāo)成本控制值：三個階段市場定位階段（V2.1版）：與《項目發(fā)展綱要》同時上報；規(guī)劃設(shè)計階段（V3.1版）：方案定稿后15個工作日內(nèi)上報；施工階段（V4.1版）：第一個總包定標(biāo)后15個工作日內(nèi)上報；說明：a.每個階段都需要上報《建安成本預(yù)測明細(xì)表》，《盈利預(yù)測表》等表格

已去除；b.原則上，下一版的成本目標(biāo)應(yīng)低于上一版的；c.如增加批量精裝修等原因需要追加目標(biāo)成本，需重新進(jìn)行項目盈利預(yù)測。第8頁二、成本管理2、目標(biāo)成本控制值：三個階段第8頁二、成本管理3、建安成本追加因市場原因提高項目產(chǎn)品配置、戶內(nèi)裝飾標(biāo)準(zhǔn)，并獲得總部營銷策劃部及規(guī)劃設(shè)計部的批準(zhǔn)文件。因建筑市場價格漲幅劇烈且在合同中約定、政府相關(guān)政策發(fā)生重大變化而導(dǎo)致建安成本發(fā)生較大變化。因市場原因增加示范單位、樣板房或銷售中心，并獲得總部營銷策劃部及規(guī)劃設(shè)計部的批準(zhǔn)文件。因市場原因?qū)е聭魞?nèi)精裝修面積發(fā)生較大變化，并獲得總部營銷策劃部及發(fā)展管理部的批準(zhǔn)文件。說明：

前兩種情況建安成本累計變化率必須達(dá)到2%及以上時，地區(qū)公司方可申請建安成本追加，否則地區(qū)公司應(yīng)在原成本控制值額度中自行消化。

申請建安成本追加時，需說明清楚關(guān)于項目售價和發(fā)展節(jié)點的調(diào)整情況。第9頁二、成本管理3、建安成本追加第9頁二、成本管理4、限額設(shè)計地區(qū)公司按照《項目發(fā)展綱要》中的項目定位、住宅產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)等要求進(jìn)行限額設(shè)計，對規(guī)劃方案、技術(shù)指標(biāo)、結(jié)構(gòu)形式、建筑用料、設(shè)備選型等影響成本的重要內(nèi)容進(jìn)行反復(fù)比較，嚴(yán)格控制各項指標(biāo)含量（如墻積比、窗積比、含鋼量、砼含量等），具體限額指標(biāo)參見總部規(guī)劃設(shè)計部發(fā)布的《中海宏洋建筑設(shè)計限額控制指標(biāo)》、《中海宏洋結(jié)構(gòu)設(shè)計限額控制指標(biāo)》和《中海宏洋集合住宅產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)》等文件。說明：

如果設(shè)計指標(biāo)超出總部的限額標(biāo)準(zhǔn)，地區(qū)公司必須獲得總部規(guī)劃設(shè)計部的批準(zhǔn)。

第10頁二、成本管理4、限額設(shè)計第10頁二、成本管理5、過程監(jiān)控和預(yù)警：每月編制合約成本月報，對項目成本進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控；三級預(yù)警：橙色、紅色、黑色。說明：

原則上各二級科目下的單項成本內(nèi)容不允許超支。二級科目的內(nèi)容有前期、基礎(chǔ)、單體、配套、室外、戶內(nèi)裝飾和賣場七項，即各項成本均彼此獨立，各項目內(nèi)的成本節(jié)超不允許跨項調(diào)配。第11頁二、成本管理5、過程監(jiān)控和預(yù)警：第11頁二、成本管理6、統(tǒng)一合約模式總包＋專業(yè)分包

說明：總包和分包之間可采用“總承包模式”或“平行發(fā)包模式”。無圖發(fā)標(biāo)、有圖定判付款比例：不得超過90％，建議為80％

說明：正常付款方式采用工程形象進(jìn)度按月度付款。如采用里程碑付款的方

式，或者付款周期不以月度計算，需在合約策劃報告中進(jìn)行特別說明。但注

意并非禁止使用里程碑付款，只要求提前在合約策劃階段考慮并說明清楚。價格浮動：除鋼筋主材按市場價浮動外，其余所有綜合單價包干第12頁二、成本管理6、統(tǒng)一合約模式第12頁二、成本管理6、統(tǒng)一合約模式：開辦費：包括臨時設(shè)施費、大型機(jī)械安拆及進(jìn)退場費、現(xiàn)場文明施工增加費、冬雨季（含臺風(fēng)）施工增加費、腳手架費用、主包為專業(yè)分包提供服務(wù)的配合費等。

說明：原規(guī)定中“腳手架費用”是放入工程量清單中的。對于供應(yīng)給多家承建商的甲供物資，需分別簽署物資采購合同，與相應(yīng)的工程合同一一對應(yīng)。甲供物資出現(xiàn)節(jié)約或超供的處理方式，應(yīng)在工程合同中進(jìn)行約定。一般來說，超供的部分加收一定比例的管理費，節(jié)約的部分按不超過50%的比例計算補款。第13頁二、成本管理6、統(tǒng)一合約模式：第13頁三、合作商管理1、合作商名冊：

新引進(jìn)（N）、合格（Q）、壟斷（A）、不合格四類第14頁三、合作商管理1、合作商名冊：第14頁三、合作商管理2、資格預(yù)審和考察：1）資料預(yù)審，重點包括：公司概況、營業(yè)執(zhí)照（經(jīng)營范圍、注冊資本）、資質(zhì)證書（資質(zhì)等級、年檢情況）、公司組織架構(gòu)、近三年的業(yè)績、當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況等。2）對承建商的考察重點：公司辦公場所、材料設(shè)備基地（如有）、在建工程（優(yōu)先選擇與擬建工程類似的）、近期已完工的類似工程。對于需要在工廠制作半成品的專業(yè)工程（如木門、鋁門窗、欄桿、櫥柜等），還應(yīng)該考察其工廠，以了解生產(chǎn)技術(shù)裝備、生產(chǎn)工藝、材料品質(zhì)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)管理水平、成品包裝和運輸?shù)惹闆r。3）對供貨商的考察重點：公司辦公場所、工廠、產(chǎn)品所應(yīng)用的項目。如果產(chǎn)品是當(dāng)?shù)刂放魄覐S址在外地不便考察，則重點考察產(chǎn)品在項目中的應(yīng)用情況及客戶反饋。4）對于掛靠的情形，不僅應(yīng)考察掛靠人的資金實力、工程管理能力、誠信記錄、工程業(yè)績等，還應(yīng)考察被掛靠公司的資質(zhì)、資金實力、企業(yè)信用情況以及與掛靠人的合作情況、合作模式、支持力度等。第15頁三、合作商管理2、資格預(yù)審和考察：第15頁三、合作商管理2、資格預(yù)審和考察：說明：1、對于引入中海其它地區(qū)公司的QDSS，可不進(jìn)行實地考察其辦公場所

和工程實體，但需進(jìn)行資格預(yù)審，通過其它兄弟公司了解該企業(yè)的情

況，并與該企業(yè)的經(jīng)營高管建立直接的聯(lián)系，進(jìn)一步加強彼此的溝通

和深入了解。2、考察意見中必須說明“新引進(jìn)”合作商的可參與投標(biāo)的專業(yè)工程范圍。對于能夠承接多種專業(yè)工程的合作商，可同時對其進(jìn)行多項專業(yè)能力的考察。如之前未進(jìn)行考察的專業(yè)范圍，后續(xù)需要時須重新補充考察。3、潛在合作商擬進(jìn)入“壟斷商”名冊的需由地區(qū)公司合約管理部指導(dǎo)發(fā)起部門編制《新增壟斷商審批表》，由各相關(guān)部門審批通過后方可進(jìn)入“壟斷商”名冊。4、新引進(jìn)承建商/供應(yīng)商2年內(nèi)未參加公司任何投標(biāo)的，需重新安排考察。第16頁三、合作商管理2、資格預(yù)審和考察：第16頁三、合作商管理3、考察人員：

總包承建商考察：由合約管理部負(fù)責(zé)人組織，合約管理部招標(biāo)經(jīng)辦人、發(fā)展管理部負(fù)責(zé)人、項目部主管工程師、項目部負(fù)責(zé)人、合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)參加。分包承建商或供應(yīng)商考察:由合約管理部招標(biāo)經(jīng)辦人組織，發(fā)展管理部工程師1名、項目部主管工程師、主管設(shè)計師（視需要而定）參加，原則上合約管理部負(fù)責(zé)人和項目部負(fù)責(zé)人應(yīng)該參加。說明：

總包考察，合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)由“應(yīng)當(dāng)”參加改為“必須”參加。分包考察，組織者由合約部負(fù)責(zé)人改為合約部招標(biāo)經(jīng)辦人，合約部負(fù)責(zé)人和項目部負(fù)責(zé)人應(yīng)盡量參加。

第17頁三、合作商管理3、考察人員：第17頁三、合作商管理4、未考察先行投標(biāo)：

對于合同金額預(yù)計不超過20萬元的招標(biāo),可以不對初次參加投標(biāo)的承建商/供應(yīng)商進(jìn)行考察，但如果具備中標(biāo)條件，則在發(fā)出中標(biāo)通知書之前，必須對其進(jìn)行考察。未能通過考察的，不得安排中標(biāo)。說明：

只對小額工程有效，合同金額預(yù)計≥20萬元的招標(biāo)，不得未考察先行投標(biāo).

原制度中對于100萬和50萬的規(guī)定不再適用，提前儲備足夠的投標(biāo)單位是一項必須的工作。第18頁三、合作商管理4、未考察先行投標(biāo)：第18頁三、合作商管理5、履約評價：

所有合作商在合同完成且驗收合格后，由地區(qū)公司合約管理部組織公司合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展管理部、項目部、設(shè)計管理部（視情況參加）對其履約情況做出評價。說明：注意是所有合作商均需進(jìn)行履約評價。通過履約評價的“新引進(jìn)”合作商，應(yīng)在地區(qū)公司“QDSS名冊”中將其現(xiàn)狀調(diào)整為“合格”合作商；如已為“合格”合作商，則其狀態(tài)不變；履約情況評價未獲通過的合作商，應(yīng)從地區(qū)公司“QDSS”名冊中刪除并列入地區(qū)公司“不合格”合作商名冊。第19頁三、合作商管理5、履約評價：第19頁三、合作商管理6、履約調(diào)查：

合作商在合作過程中或工程竣工后，如有公司領(lǐng)導(dǎo)、項目部、合約管理部、設(shè)計管理部對其履約情況提出投訴、質(zhì)疑、建議重新評價的，合約管理部需組織公司合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展管理部、項目部、設(shè)計管理部（視情況參加）進(jìn)行履約情況調(diào)查。參與評價人員對合作商履約情況不滿意的人數(shù)達(dá)到總數(shù)的三分之一及以上的，視為未通過履約情況調(diào)查。未通過履約情況調(diào)查的合作商并列入地區(qū)公司“不合格”合作商名冊。第20頁三、合作商管理6、履約調(diào)查：第20頁三、合作商管理7、不合格合作商：

有下列行為的，須評定為不合格承建商/供應(yīng)商：出現(xiàn)工期嚴(yán)重延誤而又不積極采取措施補救的；出現(xiàn)嚴(yán)重安全文明事故或施工質(zhì)量問題，且被媒體曝光，對我司造成負(fù)面影響的；以合同價“過低”為借口，故意停工索賠，不達(dá)目的拒不復(fù)工的；出現(xiàn)工人或分包商“圍攻”我司生產(chǎn)或經(jīng)營場所，或至政府主管部門投訴以致對我司造成不良影響的；連續(xù)三次實測實量在中海宏洋綜合排名列為最后三名且低于85分者；其它嚴(yán)重妨礙工程順利發(fā)展或?qū)ξ宜韭曌u造成負(fù)面影響的行為。說明：注意“實測實量”結(jié)果對合作商履約評價的影響。第21頁三、合作商管理7、不合格合作商：第21頁三、合作商管理7、不合格合作商：

地區(qū)公司將該合作商列入“不合格”合作商后，應(yīng)該及時上報總部，總部根據(jù)其問題的嚴(yán)重性，確定是否將其列入中海宏洋集團(tuán)“不合格”合作商名單。

說明：總部不是要進(jìn)行審批，而是看是否需要進(jìn)一步處理。如合作商在投標(biāo)過程中被總部列為集團(tuán)“不合格”，地區(qū)公司不得安排其中標(biāo)。地區(qū)公司“不合格”合作商，自被評為“不合格”之日起，兩年之內(nèi)不得參加本地區(qū)公司的投標(biāo)。總部發(fā)展管理部及時更新和發(fā)布中海宏洋集團(tuán)“不合格”合作商名冊，合作商自被評為中海宏洋集團(tuán)“不合格”之日起，兩年之內(nèi)不得參與中海宏洋任何地區(qū)公司的投標(biāo)。第22頁三、合作商管理7、不合格合作商：第22頁四、招標(biāo)采購管理1、工作原則最低價中標(biāo)原則；預(yù)算控制原則，中標(biāo)價應(yīng)限制在所對應(yīng)的建安成本控制值以內(nèi)；整體招標(biāo)原則，禁止將應(yīng)整體招標(biāo)的項目化整為零或以其它方式規(guī)避招標(biāo)。

2、職責(zé)和權(quán)限地區(qū)公司的工程分判和物資采購評審小組是定標(biāo)的決策機(jī)構(gòu)，總部參與并指導(dǎo)大額合同的招標(biāo)采購的定標(biāo)決策。說明：“工程分判和物資采購評審小組”是固定名詞。地區(qū)公司合約管理部是招標(biāo)采購工作的執(zhí)行部門，設(shè)計管理部、發(fā)展管理部、項目部及財務(wù)資金部參與?？偛堪l(fā)展管理部負(fù)責(zé)對大額合同招標(biāo)采購工作進(jìn)行過程管理。第23頁四、招標(biāo)采購管理1、工作原則第23頁四、招標(biāo)采購管理3、合約管理策劃：合約管理策劃報告應(yīng)包括的內(nèi)容包括項目概況、各分判工程的標(biāo)段劃分、投標(biāo)單位的來源和資質(zhì)要求、招標(biāo)采購計劃、指定分包工程合同關(guān)系安排、甲供物資種類、項目合約管理要點、其它部門對合約管理的協(xié)調(diào)配合工作等。合約管理策劃報告需經(jīng)過合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合評審后，并報總部發(fā)展管理部審批。合約管理策劃報告中的分判工程招標(biāo)采購計劃，應(yīng)隨工程施工進(jìn)度計劃的變動而及時更新。尤其在售樓準(zhǔn)備工程開放節(jié)點達(dá)成之后，應(yīng)根據(jù)實際情況及時更新后續(xù)工程的招標(biāo)采購計劃。說明：不追求篇幅，避免套話空話廢話。《招標(biāo)采購計劃表》是重點。第24頁四、招標(biāo)采購管理3、合約管理策劃：第24頁四、招標(biāo)采購管理4、投標(biāo)單位數(shù)量：說明：要求降低，原制度2、3項的要求分包是6家、8家。

投標(biāo)數(shù)量是下限，盡量增加不觸碰。第25頁四、招標(biāo)采購管理4、投標(biāo)單位數(shù)量：第25頁四、招標(biāo)采購管理5、招標(biāo)文件：非小額工程（含零星采購）的招標(biāo)文件，必須評審。說明：原制度為合同金額超過100萬才須評審。招標(biāo)文件包含招標(biāo)圖紙及樣板、招標(biāo)要求及投標(biāo)須知、合同范本及工程量清單、質(zhì)量技術(shù)要求等，招標(biāo)文件應(yīng)符合總部關(guān)于合同條款、工程量清單及統(tǒng)一合約模式的相關(guān)規(guī)定。招標(biāo)圖紙及樣板應(yīng)滿足限額設(shè)計的要求，如果超出限額，合約管理部應(yīng)及時聯(lián)系設(shè)計管理部進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化或采取其它解決措施。第26頁四、招標(biāo)采購管理5、招標(biāo)文件：第26頁四、招標(biāo)采購管理6、投標(biāo)保證金：地區(qū)公司根據(jù)實際情況可自行確定向投標(biāo)單位收取投標(biāo)保證金，金額一般不超過投標(biāo)總價的2%，最高不超過50萬元。招標(biāo)工作結(jié)束后，未中標(biāo)單位可立即全額退還，中標(biāo)單位在簽訂合同后全額退還。如需收取履約保證金的合同，中標(biāo)單位的投標(biāo)保證金可自動轉(zhuǎn)為履約保證金，待合同履行完成后退還。除非嚴(yán)重違反招標(biāo)程序和紀(jì)律、或招標(biāo)過程中隨意棄標(biāo)、或中標(biāo)后毀約的單位將沒收其投標(biāo)保證金，被我司淘汰的單位不應(yīng)沒收。關(guān)于投標(biāo)保證金的相關(guān)要求應(yīng)在投標(biāo)邀請函中明確。說明：總部對于投標(biāo)保證金、履約保證金、履約保函等不做統(tǒng)一要求。第27頁四、招標(biāo)采購管理6、投標(biāo)保證金：第27頁四、招標(biāo)采購管理7、開標(biāo)：開標(biāo)人員：

合約主管領(lǐng)導(dǎo)、合約部負(fù)責(zé)人和經(jīng)辦人、財務(wù)負(fù)責(zé)人（或授權(quán)人員）。填寫要求：手工（投標(biāo)單位名稱可事先打印好）。帶樣板投標(biāo)：

先確定樣板，直至所有投標(biāo)樣板均滿足要求后，再開經(jīng)濟(jì)標(biāo)。帶設(shè)計方案投標(biāo)：

先確定設(shè)計方案，直至所有設(shè)計方案均滿足要求后，再開經(jīng)濟(jì)標(biāo)。第28頁四、招標(biāo)采購管理7、開標(biāo)：第28頁四、招標(biāo)采購管理8、清標(biāo)：根據(jù)招標(biāo)文件的規(guī)定，對所有投標(biāo)文件進(jìn)行全面審查，列出投標(biāo)文件的響應(yīng)程度和技術(shù)方法措施等方面存在的所有偏差；對投標(biāo)報價進(jìn)行校核，列出投標(biāo)文件存在的算術(shù)錯誤；按照招標(biāo)文件規(guī)定的方法和標(biāo)準(zhǔn)，對投標(biāo)報價進(jìn)行換算修正。9、技術(shù)標(biāo)：定標(biāo)環(huán)節(jié)如需考慮技術(shù)標(biāo)因素的，技術(shù)標(biāo)由項目部負(fù)責(zé)評定，發(fā)展管理部、設(shè)計管理部（視需要）參與評審意見。帶樣板投標(biāo)的，合約管理部填寫《投標(biāo)樣板評審表》，設(shè)計管理部對樣板簽署評審意見，作為技術(shù)標(biāo)分析的一部分；帶設(shè)計方案投標(biāo)的，其投標(biāo)設(shè)計方案的安全性和合理性由設(shè)計管理部或發(fā)展管理部負(fù)責(zé)評定。對于機(jī)電設(shè)備類的材料，合約管理部根據(jù)機(jī)電設(shè)備的種類、規(guī)格、型號、功能、技術(shù)要求及產(chǎn)地屬性（進(jìn)口、合資或國產(chǎn)）等，填寫《機(jī)電設(shè)備投標(biāo)評審表》，由設(shè)計管理部或發(fā)展管理部進(jìn)行評審。第29頁四、招標(biāo)采購管理8、清標(biāo)：第29頁四、招標(biāo)采購管理10、評標(biāo)：評標(biāo)報告中應(yīng)說明最低標(biāo)的有效性和合理性。如果最低的標(biāo)價高于市場平均價格水平，合約管理部應(yīng)提出建議的中標(biāo)價格，并以此為依據(jù)與投標(biāo)單位進(jìn)行議標(biāo)。無工程量清單的招標(biāo)采購，評標(biāo)報告中應(yīng)在綜合考慮各種因素之后，評定出最合適的定價原則和投標(biāo)單位。對于物資采購，評標(biāo)分析中應(yīng)從中海招標(biāo)網(wǎng)的物資信息平臺上查詢相應(yīng)同類物資的價格信息進(jìn)行對比。11、議標(biāo)：合約主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)評標(biāo)分析的情況，召集相關(guān)人員討論決定入圍下一輪議標(biāo)的投標(biāo)單位名單。大額分判工程的議標(biāo)，建議合約主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)參加。第30頁四、招標(biāo)采購管理10、評標(biāo)：第30頁四、招標(biāo)采購管理12、定標(biāo)：定標(biāo)記錄應(yīng)在定標(biāo)會上當(dāng)場手工填制并簽字。暫定內(nèi)容的金額≥100萬元的暫定總價合同，定標(biāo)后應(yīng)上報總部發(fā)展管理部核定暫定總價后，才能簽發(fā)中標(biāo)通知書。說明：暫定內(nèi)容超過100萬而不是暫定總價超過100萬。任何招標(biāo)采購的中標(biāo)價格超過所對應(yīng)科目的成本控制值的，地區(qū)公司應(yīng)將定標(biāo)結(jié)果報總部發(fā)展管理部備案，附原因說明和后續(xù)應(yīng)對措施。中標(biāo)通知書由總經(jīng)理簽發(fā)。（小額工程可由合約主管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)）第31頁四、招標(biāo)采購管理12、定標(biāo)：第31頁四、招標(biāo)采購管理13、擴(kuò)標(biāo)：書面請示經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可采取擴(kuò)標(biāo)形式定標(biāo)。擴(kuò)標(biāo)單位必須在同一項目（或分期項目）在建合作單位中選擇。已竣工退場的合作單位不能作為擴(kuò)標(biāo)候選單位。擴(kuò)標(biāo)金額不得超過原合同金額，且在任何時候同項工程累計金額不得超過200萬元，同類物資不得超過50萬元，否則必須重新安排招標(biāo)。擴(kuò)標(biāo)部分的價格原則上應(yīng)與原合同保持一致水平。

說明：不接受任何擴(kuò)標(biāo)價格高于原合同價格的理由。第32頁四、招標(biāo)采購管理13、擴(kuò)標(biāo)：第32頁四、招標(biāo)采購管理14、直接議標(biāo)：對于實行政府行業(yè)壟斷不能招標(biāo)，以及產(chǎn)品或服務(wù)擁有專利無替代性的專門工程或物資，可以由合約管理部邀請唯一的合作商進(jìn)行直接議標(biāo)。說明：必須具備唯一性。直接議標(biāo)單位必須從壟斷商名冊中選擇。直接議標(biāo)的議標(biāo)報告中除要與我司以往項目進(jìn)行對比，另外要與本地區(qū)同行業(yè)中的相關(guān)的造價水平及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分的比較分析。第33頁四、招標(biāo)采購管理14、直接議標(biāo)：第33頁四、招標(biāo)采購管理15、小額工程及物資采購招標(biāo)合同金額預(yù)計＜20萬元的工程及物資采購招標(biāo)，不須上定標(biāo)會，由合約主管領(lǐng)導(dǎo)決定投標(biāo)單位，由合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)共同確定中標(biāo)單位。16、零星采購招標(biāo)工程急需使用，且金額預(yù)計＜5萬元物資采購，可直接議標(biāo)；零星物資供應(yīng)商不受QDSS資格限制，可由合約管理部直接選定。金額≥1萬元的，應(yīng)簽訂書面合同。第34頁四、招標(biāo)采購管理15、小額工程及物資采購招標(biāo)第34頁四、招標(biāo)采購管理17、需總部參與審批的事項：大額合同招標(biāo)采購包括：所有總承包工程招標(biāo)、預(yù)計合同金額≥500萬的工程招標(biāo)、預(yù)計合同金額≥200萬元的物資采購。

說明：監(jiān)理招標(biāo)按工程招標(biāo)處理，即合同金額達(dá)到500萬才算大額。投標(biāo)單位審批；每一輪回標(biāo)后，將《開標(biāo)書》掃描報總部備案，并附相應(yīng)的標(biāo)價分析以及擬定的議標(biāo)單位名單。說明：標(biāo)價分析指主要指標(biāo)含量以及與成本控制值對比情況，可采用

電子版上報。最終評標(biāo)報告經(jīng)總部發(fā)展管理部審核后，由總裁召集定標(biāo)會議；說明：《大額合同中標(biāo)單位審批表》雖不再需要在規(guī)定時間（定標(biāo)會

后第二天）報總部審批，仍需盡快。第35頁四、招標(biāo)采購管理17、需總部參與審批的事項：第35頁四、招標(biāo)采購管理18、簽約大于200萬的工程合同和大于100萬的物資合同需報總部審批。帶樣板的招標(biāo)，中標(biāo)單位需向合約管理部提供中標(biāo)材料樣板一式兩份，這兩份樣板均需設(shè)計管理部簽字確認(rèn)并分別封存于合約管理部和項目部。中標(biāo)通知書簽發(fā)后的一個月之內(nèi)應(yīng)完成合同簽署。我司應(yīng)當(dāng)保存合同正本、副本各一份。正本交財務(wù)資金部存檔，副本由合約管理部保管使用。合同簽署后的15天內(nèi)應(yīng)該完成ERP項目管理系統(tǒng)的錄入或物資信息平臺的填報。第36頁四、招標(biāo)采購管理18、簽約第36頁四、招標(biāo)采購管理19、合約交底對于合同金額在200萬以上的合同，合約管理部組織項目部、監(jiān)理單位及設(shè)計管理部（視情況而定）進(jìn)行合約交底。交底人員為合約管理部負(fù)責(zé)人、項目造價師（或機(jī)電造價師、物資采購工程師）。對于涉及外觀效果的工程或物資，設(shè)計管理部的項目建筑師、設(shè)計經(jīng)辦人也應(yīng)參加交底。交底對象為項目部負(fù)責(zé)人、該分判工程和交界工程的主管工程師、項目部造價師。合約交底的內(nèi)容包括分判工程承包范圍（著重說明與其它分判工程有工序交接的劃分界線）、包干形式、重要或特殊的合同條件、合同總價、工期、質(zhì)量、安全文明施工要求、以及合同執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的索賠事項。注意：地區(qū)公司應(yīng)重視合約交底工作，不能流于形式。第37頁四、招標(biāo)采購管理19、合約交底第37頁四、招標(biāo)采購管理20、議標(biāo)、定標(biāo)規(guī)則議標(biāo)單位選擇1）合同金額超過100萬的招標(biāo)，不得實行“開標(biāo)即定標(biāo)”制，必須組織一次或多次議標(biāo)后，方可定標(biāo)。2）每次選擇議標(biāo)單位的數(shù)量，原則上不得少于投標(biāo)單位數(shù)量或上次參加議標(biāo)單位數(shù)量的50%。3）議標(biāo)單位的選擇，應(yīng)以標(biāo)價為順序，不得跨越標(biāo)價順序人為地挑選投標(biāo)單位安排議標(biāo)。第38頁四、招標(biāo)采購管理20、議標(biāo)、定標(biāo)規(guī)則第38頁四、招標(biāo)采購管理20、議標(biāo)、定標(biāo)規(guī)則定標(biāo)原則1）無因加價：招標(biāo)單位并未增加工作內(nèi)容、擴(kuò)大承包范圍、提高工藝和材料檔次，也未加重了責(zé)任，議標(biāo)單位因自身原因上調(diào)原始投標(biāo)總價的，視為無因加價。2）無因降價：“大幅度”的定義為總包工程招標(biāo)降低相對比例（以首次修正投標(biāo)總價為基數(shù)）超過5%、非總包工程降低絕對金額超過200萬元或相對比例超過10%

說明：原制度為降低絕對金額超過100萬元且相對比例（以首次修正投標(biāo)總價為基數(shù)）超過5%。3）議標(biāo)單位出現(xiàn)無因加價和無因降價的，無中標(biāo)優(yōu)先機(jī)會。4）中標(biāo)機(jī)率：不得超過40%。第39頁四、招標(biāo)采購管理20、議標(biāo)、定標(biāo)規(guī)則第39頁四、招標(biāo)采購管理20、議標(biāo)、定標(biāo)規(guī)則禁止的行為：1）任何情況下都絕對不允許沒有經(jīng)過定標(biāo)程序就先行開工，也不允許以施工準(zhǔn)備為由，現(xiàn)行進(jìn)場造成既成事實；2）不接受在議標(biāo)過程中，隨意增減其報價以讓其達(dá)至合適中標(biāo)的條件；3）不可以對某些比較有競爭力的投標(biāo)單位，以掛靠或沒實力為理由簡單拒絕；4）不能接受對新引進(jìn)QDSS橫加理由拒絕；5）不能出現(xiàn)所有投標(biāo)單位報價最終結(jié)果幾乎全部相近；6）避免在某一項目中各類工程合約完全由同一家承建商中標(biāo)。說明：去掉“禁止同一總包單位在同一地區(qū)公司連續(xù)中標(biāo)3次或以上”的規(guī)定第40頁四、招標(biāo)采購管理20、議標(biāo)、定標(biāo)規(guī)則第40頁五、合約管理1、工程款支付：根據(jù)工程形象進(jìn)度計算當(dāng)月累計進(jìn)度款，當(dāng)期工程款＝當(dāng)期累計工程款－上期累計工程款單筆金額≥100萬元的工程或物資款支付，報總部發(fā)展部審批。合同約定之外的非正常付款，包括付款方式變更、付款周期變更、付款比例變更、提前支付保固金/保修金等改變合同付款條款的事項;合同金額以外的例外特殊事項付款，包括如因我司原因造成的工期、質(zhì)量等事項的賠付或各類獎金、開辦費用等付款。

審批流程：《合同例外事項付款審批表》由地區(qū)公司總經(jīng)理審批，報

總部發(fā)展管理部備案。第41頁五、合約管理1、工程款支付：第41頁五、合約管理2、工程變更管理1）工程管理指令：設(shè)計變更指令發(fā)給項目部，以工程管理指令的形式發(fā)給承建商；不要一份工程管理指令同時致多家承建商；項目部簽發(fā)的工程管理指令或其它正式函件的內(nèi)容不應(yīng)涉及：價款確認(rèn)、合同解釋、承建商違約行為判定等越權(quán)內(nèi)容。對于涉及雙方合同責(zé)任界定、索賠與反索賠、承建商之間相互索賠的正式函件，可能引起加重或減輕承建商責(zé)任等事項的，應(yīng)事先征詢合約部意見；工程管理指令應(yīng)按月統(tǒng)計，按合同分類。第42頁五、合約管理2、工程變更管理第42頁五、合約管理2、工程變更管理2）工程管理指令的評審設(shè)計變更評審：詳見規(guī)劃設(shè)計部的相關(guān)制度文件項目部發(fā)出的工程管理指令評審新增項目價款預(yù)計超過20萬元、且與原分判工程無必然聯(lián)系、在施工工序上無依附關(guān)系的，應(yīng)優(yōu)先考慮通過招標(biāo)程序來決定價格和承建商。第43頁五、合約管理2、工程變更管理第43頁五、合約管理2、工程變更管理3）指令完成確認(rèn)一份工程管理指令對應(yīng)一份指令完成確認(rèn)單；如果根據(jù)指令及所附圖紙可以計算出變更的工程量及變更費用的，則《指令完成確認(rèn)單》可無需注明工程量；如果根據(jù)工程變更指令不能計算出變更的工程量和變更費用，則應(yīng)及時到現(xiàn)場核實工程量，承建商應(yīng)將核實的工程量填寫在《指令完成確認(rèn)單》中，必要時用圖示、照片的形式加以說明。任何變更確認(rèn)均應(yīng)避免以點工或臺班計算。第44頁五、合約管理2、工程變更管理第44頁五、合約管理2、工程變更管理3）指令完成確認(rèn)對于因任何原因而返工的項目，必須詳細(xì)說明返工程度及材料損耗數(shù)量，注明返工原因，對于承建商提出的材料“全部損耗”必須特殊說明(如損耗的材料是否可以在今后重復(fù)使用等)。對于可繼續(xù)利用或可變賣的材料，簽證意見需要說明具體的處理方式?！吨噶钔瓿纱_認(rèn)單》的簽署僅代表對指令完成情況的事實確認(rèn)，并不表明由該指令造成的費用增加全部屬于業(yè)主的責(zé)任。如果根據(jù)合同或現(xiàn)場有證據(jù)表明，承建商對該指令造成的費用增加負(fù)有全部或部分責(zé)任，則業(yè)主有權(quán)不支付或部分支付該費用?！吨噶钔瓿纱_認(rèn)單》中的數(shù)量均不代表是業(yè)主確認(rèn)的最終數(shù)量。在工程變更價款審批時，只要有真實可靠的證據(jù)、或經(jīng)計算可以得出新的數(shù)量，則承建商須無條件地承認(rèn)新的數(shù)量。第45頁五、合約管理2、工程變更管理第45頁五、合約管理4）工程變更價款的審核審批權(quán)限說明：原制度中＜2萬元由合約部負(fù)責(zé)人審批的權(quán)限已取消。每一份《工程變更價款審批表》對應(yīng)一份工程變更指令和變更指令完成確認(rèn)單。合約部在進(jìn)行工程變更價款審核時，應(yīng)先根據(jù)合同判斷是否屬于承建商的責(zé)任，并對工程量及單價的合理性做出審核。涉及減少合同工作和合同責(zé)任的工程管理指令，合約部應(yīng)及時完成變更價款審核，并在當(dāng)期工程進(jìn)度款中扣除。第46頁五、合約管理4）工程變更價款的審核第46頁五、合約管理2、工程變更管理5）大額增補：固定總價的工程合同，其增補的變更價款累計總包合同累計超過200萬元、分包合同累計超過100萬元時，如果需要中期付款，應(yīng)報總部發(fā)展管理部審批，經(jīng)審批后的變更價款才能辦理款項支付。就單個合同而言，每個合同（除鋼筋調(diào)差以外）的大額增補原則上只能審批一次。

說明：原制度不分總包分包，均為100萬元。暫定總價的工程合同，在轉(zhuǎn)為固定總價合同之前，不得確認(rèn)增補變更價款。說明：暫定總價合同簽署完成后應(yīng)該在3個月內(nèi)轉(zhuǎn)為固定總價合同（

包括工程合同中的甲供物資應(yīng)供量）。第47頁五、合約管理2、工程變更管理第47頁五、合約管理3、結(jié)算結(jié)算對象：按每個工程施工合同為結(jié)算對象，工程完成并驗收合格后應(yīng)及時結(jié)算。合約管理部應(yīng)在承建商申報的結(jié)算基礎(chǔ)上審核結(jié)算金額。結(jié)算條件：合同約定的全部工作內(nèi)容已經(jīng)完成，取得建設(shè)主管部門出具的竣工驗收合格證明書，或甲方專項驗收合格報告。工程遺留問題已經(jīng)處理完畢。結(jié)算計劃：項目售樓示范區(qū)開放后一個月內(nèi)，由合約管理部編制《××項目（前置工程）結(jié)算計劃》；項目完成整體竣工驗收備案后一個月內(nèi)，由合約管理部編制當(dāng)前已完工程《××項目結(jié)算計劃》。結(jié)算時間：總包12個月，分包6個月。第48頁五、合約管理3、結(jié)算第48頁五、合約管理3、結(jié)算未能在工程竣工前完成審核的變更價款，可以在審核結(jié)算時一并處理，逐單履行正式的審批程序后匯總在結(jié)算總額中。

說明：原則上每單都需履行變更價款的審批程序。結(jié)算金額要按照中海宏洋統(tǒng)一成本科目進(jìn)行歸類，并與成本控制值進(jìn)行對比。大額合同結(jié)算超出合同額≥200萬元或≥合同額的10%，以及一般工程結(jié)算額超出合同額的金額≥100萬元或≥合同額的20%的，地區(qū)公司合約部先與承建商達(dá)成共識，但應(yīng)聲明并非最終結(jié)算金額，報總部發(fā)展管理部進(jìn)行專業(yè)層面審核后，再由地區(qū)公司根據(jù)審核意見與承建商作最終確認(rèn)。說明：原制度為任何合同結(jié)算超出≥200萬元、或大額合同結(jié)算超出

合同額≥10％。第49頁五、合約管理3、結(jié)算第49頁六、甲供物資管理1、地區(qū)公司自行采購的物資兩種模式：說明：不設(shè)定和限制兩種模式的適用類型。1）甲供：由地區(qū)公司經(jīng)過招標(biāo)確定物資的品牌和價格，并直接與供應(yīng)商簽訂采購合同。2）甲指乙供：由地區(qū)公司經(jīng)過招標(biāo)確定物資的品牌和價格，但由接收物資的承建商與供應(yīng)商簽訂采購合同，或者由地區(qū)公司、接收物資的承建商與供應(yīng)商簽訂三方采購合同。

說明：禁止指定唯一品牌但不指定價格的甲指乙供形式。地區(qū)公司應(yīng)限定3個及以上的同檔次的品牌范圍，供投標(biāo)單位自行選擇。

第50頁六、甲供物資管理1、地區(qū)公司自行采購的物資第50頁六、甲供物資管理2、集中采購的物資1）集采物資的采購合同價格由總部確認(rèn)后，地區(qū)公司簽訂采購合同；2）集采物資自行采購如果地區(qū)公司經(jīng)過調(diào)研評估后，確定自行采購可以有效降低成本，則可向總部發(fā)展管理部提出申請，經(jīng)批準(zhǔn)后進(jìn)行招標(biāo)采購。在定標(biāo)前，地區(qū)公司須向總部發(fā)展管理部上報招標(biāo)結(jié)果，由總部發(fā)展管理部對比集采物資價格后，再通知地區(qū)公司定標(biāo)意見。不論合同金額大小，地區(qū)公司不得擅自定標(biāo)。定標(biāo)后，地區(qū)公司應(yīng)將定標(biāo)資料報總部發(fā)展管理部備案。第51頁六、甲供物資管理2、集中采購的物資第51頁六、甲供物資管理3、甲供物資應(yīng)供量合約管理部要認(rèn)真計算工程量，確定合理的損耗率，從而形成明確的甲供物資應(yīng)供量清單，以此作為工程合同的組成部分，也是確定物資采購合同采購數(shù)量的重要依據(jù)。甲供物資的損耗率應(yīng)區(qū)別不同的材料、施工方法分別確定，在應(yīng)供量清單中分別列明實物工程量、損耗率、損耗量、應(yīng)供量。物資采購工程師要在工程招標(biāo)階段介入應(yīng)供量的計算工作，確保甲供物資應(yīng)供數(shù)量的準(zhǔn)確性。嚴(yán)禁拖延到結(jié)算時才計算應(yīng)供量。第52頁六、甲供物資管理3、甲供物資應(yīng)供量第52頁六、甲供物資管理4、甲供物資的合同管理1）到貨準(zhǔn)備：采購合同簽訂后，合約管理部應(yīng)在適當(dāng)時間要求承建商提供甲供材料接收人員姓名、職務(wù)、聯(lián)系方式、簽名式樣及承建商項目部印章式樣。首批物資到貨前一周，承建商應(yīng)準(zhǔn)備好倉儲場所。項目部和供應(yīng)商將現(xiàn)場查看倉儲的位置和條件。對倉儲條件有特殊要求的，承建商應(yīng)配合完成。項目部、供應(yīng)商、承建商應(yīng)共同確定運輸車輛?？康攸c。

說明：原制度為合約部、供應(yīng)商、承建商共同確定。第53頁六、甲供物資管理4、甲供物資的合同管理第53頁六、甲供物資管理4、甲供物資的合同管理2）物資卸貨：除供應(yīng)商負(fù)責(zé)安裝的物資以外，如工程合同和采購合同未作規(guī)定，則卸貨責(zé)任方規(guī)定如下：建筑材料、裝飾性材料及設(shè)備，除潔具外，由承建商卸貨；潔具由供應(yīng)商卸貨。機(jī)電設(shè)備由供應(yīng)商卸貨。以上卸貨責(zé)任如相應(yīng)合同中有明確約定，則按合同約定執(zhí)行。第54頁六、甲供物資管理4、甲供物資的合同管理第54頁六、甲供物資管理4、甲供物資的合同管理3）合同結(jié)算采購合同在供貨完成后三個月內(nèi)辦理結(jié)算手續(xù)，合約部計算出供貨數(shù)量、合同金額、承建商領(lǐng)用數(shù)量，并與供應(yīng)商、承建商共同簽署《物資合同結(jié)算確認(rèn)表》。物資采購結(jié)算無需再簽署《結(jié)算協(xié)議書》，可以用《采購合同結(jié)算確認(rèn)表》代替。第55頁六、甲供物資管理4、甲供物資的合同管理第55頁七、文檔管理1、資料庫架構(gòu)第56頁七、文檔管理1、資料庫架構(gòu)第56頁七、文檔管理2、存檔規(guī)定所有資料均由合約管理部文員統(tǒng)一保管。項目成本合約資料在工作過程中由經(jīng)辦的合約人員保管，工作完成后統(tǒng)一交文員保管，待所有工程結(jié)算完成后移交檔案室?！昂献魃藤Y料庫”的存檔期限：長期

說明：可以掃描存入QDSS系統(tǒng)中。

“項目成本合約資料庫”的存檔期限：動態(tài)成本資料庫：長期；招標(biāo)資料庫：項目竣工結(jié)算完成，且不少于3年；圖紙及工程指令資料庫：項目竣工結(jié)算完成；工程合同及結(jié)算資料庫、物資合同及結(jié)算資料庫：項目所有合同結(jié)算完成后兩年。第57頁七、文檔管理2、存檔規(guī)定第57頁八、輔助說明

新版制度中的金額規(guī)定3000萬：總包工程建筑面積超過10萬m2的、其它工程招標(biāo)金額預(yù)計超過3,000萬元的，投標(biāo)單位數(shù)量不得少于7家（≤2個標(biāo)段）。1000萬：總包工程建筑面積超過5萬m2的、其它工程招標(biāo)金額預(yù)計超過1,000萬元的，投標(biāo)單位數(shù)量不得少于5家（1個標(biāo)段）。500萬：單次招標(biāo)金額500萬元及以上的專業(yè)分包工程合同為大額合同。第58頁八、輔助說明八、輔助說明

新版制度中的金額規(guī)定200萬：1、單次招標(biāo)金額200萬元及以上的物資采購合同為大額合同；2、擴(kuò)標(biāo)金額不得超過原合同金額，且在任何時候同項工程累計金額不得超過200萬元，否則必須重新安排招標(biāo)；3、大于200萬的工程合同需報總部審批；4、金額在200萬以上的合同，合約管理部應(yīng)組織合約交底；5、總包合同增補的變更價款累計超過200萬元時，如果需要中期付款，應(yīng)報大額增補至總部審批；6、大額合同結(jié)算額超出合同額的金額≥200萬元或≥合同額的10%，報總部審核。第59頁八、輔助說明八、輔助說明

新版制度中的金額規(guī)定100萬：1、暫定總價合同中暫定內(nèi)容的金額≥100萬元時，地區(qū)公司應(yīng)在定標(biāo)后上報總部發(fā)展管理部進(jìn)行暫定總價核定后，才能簽發(fā)中標(biāo)通知書。2、大于100萬的物資合同需報總部審批。3、當(dāng)期付款額≥100萬元時，地區(qū)公司審核完成后，需上報總部進(jìn)行審批后方可付款。4、分包合同增補的變更價款累計超過100萬元時，如果需要中期付款，應(yīng)報大額增補至總部審批；5、一般工程結(jié)算額超出合同額的金額≥100萬元或≥合同額的20%的，報總部審核。6、招標(biāo)金額預(yù)計超過100萬元的，投標(biāo)單位數(shù)量不得少于4家。第60頁八、輔助說明八、輔助說明

新版制度中的金額規(guī)定

第61頁50萬：1、投標(biāo)保證金金額一般不超過投標(biāo)總價的2%，最高不超過50萬元；

2、擴(kuò)標(biāo)金額不得超過原合同金額，且在任何時候同類物資不得超過50萬元，否則必須重新安排招標(biāo)；

3、八、輔助說明八、輔助說明

新版制度中的金額規(guī)定

第62頁20萬：1、合同額大于20萬元的非小額工程，投標(biāo)單位必須從QDSS名冊中選取。2、對于合同金額預(yù)計不超過20萬元的招標(biāo),可以不對初次參加投標(biāo)的承建商/供應(yīng)商進(jìn)行考察，但如果具備中標(biāo)條件，則在發(fā)出中標(biāo)通知書之前，必須對其進(jìn)行考察。未能通過考察的，不得安排中標(biāo)。3、新增項目價款預(yù)計超過20萬元、且與原分判工程無必然聯(lián)系、在施工工序上無依附關(guān)系的，應(yīng)優(yōu)先考慮通過招標(biāo)程序來決定價格和承建商。4、合同金額預(yù)計＜20萬元的小額工程（物資采購）可采取簡易招標(biāo)模式。八、輔助說明八、輔助說明

新版制度中的金額規(guī)定

第63頁5萬：1、工程急需使用且采購物資金額預(yù)計＜5萬元的，適用零星采購模式。2、對于零星采購的集中采購物資（5萬元以下），地區(qū)公司申報《項目采購合同價格確認(rèn)表》后，由集中采購工作相關(guān)人員進(jìn)行核價，總部發(fā)展管理部審定。八、輔助說明八、輔助說明

新版制度中的金額規(guī)定

第64頁2萬：1萬：金額≥1萬元的零星物資采購，需簽訂書面合同。1萬元以內(nèi)的無需簽訂合同，合約管理部憑《零星采購物資價格審批表》連同物資驗收憑據(jù)辦理貨款支付手續(xù)。八、輔助說明九、地區(qū)公司問題解答QDSS中，比如A公司，考察意見參加為土建工程，考察合格后，納入土建工程QDSS內(nèi)；如果A公司同時可以參加土方工程，是否需要進(jìn)行再次考察，重新進(jìn)行QDSS流程？回答：新版制度“第二十三條”增加了“考察意見中必須說明新引進(jìn)合作商的可參與投標(biāo)的專業(yè)工程范圍”，明確了“專業(yè)工程范圍”的規(guī)定。對于能夠承接多種專業(yè)工程的合作商，可同時對其進(jìn)行多項專業(yè)能力的考察。如之前未進(jìn)行考察的專業(yè)范圍，后續(xù)需要時須重新補充考察。

第65頁九、地區(qū)公司問題解答QDSS中，比如A公司，考察意見參加為土九、地區(qū)公司問題解答對于可能出現(xiàn)招標(biāo)價格超出成本控制值的情況，如果進(jìn)行成本調(diào)配，應(yīng)根據(jù)什么原則？可否跨物業(yè)類型，跨科目？回答：原則上各二級科目下的分項成本內(nèi)容不允許超支。二級科目的內(nèi)容有前期、基礎(chǔ)、單體、配套、室外、戶內(nèi)裝飾和賣場七項，即各項成本均彼此獨立，原則上各分項內(nèi)的成本節(jié)超不允許跨項調(diào)配。如在投標(biāo)過程中，如果被列為不合格承建商,投標(biāo)單位是否應(yīng)該停止繼續(xù)參與投標(biāo)，如因此造成投標(biāo)單位數(shù)量不足如何處理？回答：不允許繼續(xù)投標(biāo)，地區(qū)公司另行補足投標(biāo)單位數(shù)量。地區(qū)公司在確定投標(biāo)單位時就應(yīng)該盡量增加，不能只走下限。

第66頁九、地區(qū)公司問題解答對于可能出現(xiàn)招標(biāo)價格超出成本控制值的情況九、地區(qū)公司問題解答合約制度P19頁“如果單次招標(biāo)的合同額度超過上述額度，即使分標(biāo)段定標(biāo)后的單筆合同金額低于上述標(biāo)準(zhǔn)的，亦屬于大額合同”是否可以這樣理解：（1）如果投標(biāo)單位審批與招標(biāo)文件審批的預(yù)計額度均屬于大額定標(biāo)額度范圍，但最終定標(biāo)只定了其中一個標(biāo)段或某種原因縮小承包范圍，此部分金額小于大額定標(biāo)額度范圍。則也必須按大額定標(biāo)執(zhí)行。（2）如果整體項目按出圖時間或現(xiàn)場需要分開招標(biāo)，合計金額屬大額，而分開招并未構(gòu)成大額，是否可以接受?；卮穑旱冢?）種情況屬大額；第（2）種情況如果分開招標(biāo)時間間隔較遠(yuǎn)，可以不算大額。

第67頁九、地區(qū)公司問題解答合約制度P19頁“如果單次招標(biāo)的合同額度九、地區(qū)公司問題解答工程獎金是否有審批權(quán)限要求?；卮穑阂弧⒁诤贤斜M可能事先設(shè)定；二、如合同中未約定，則屬于合同例外事項，按《例外事項付款審批》的流程執(zhí)行，即總經(jīng)理審批，報總部備案。同時注意實行現(xiàn)場獎罰平衡原則，合同累計的獎罰額度可參考工程變更價款的審批權(quán)限?！豆こ套兏鼉r款確認(rèn)書》是否每單均需要？建議10萬以上金額的變更價款需簽署，小額無需簽署?；卮穑涸瓌t上每單都需要，并應(yīng)盡快處理。考慮到地區(qū)公司實際工作情況，往往許多變更價款的審批都放到結(jié)算時進(jìn)行，為避免重復(fù)勞動，對于10萬元以下的變更價款審批可簡化，但不提倡。

第68頁九、地區(qū)公司問題解答工程獎金是否有審批權(quán)限要求。第68頁謝謝！中海宏洋新版成本合約管理制度講解完畢！第69頁謝謝！中海宏洋新版成本合約管理制度講解完畢！第69頁成本合約管理制度講解成本合約管理制度講解培訓(xùn)目的1、合并了《成本管理制度》和《合約管理制度》。2、根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)開展情況，使之更貼近我們的工作和發(fā)展需要。第71頁培訓(xùn)目的第2頁內(nèi)容架構(gòu)一、總則（第一條~第七條）二、成本管理工作指引（第八條~第二十條）三、合作商名冊管理工作程序（第二十一條~第二十五條）四、招標(biāo)采購工作程序（第二十六條~第四十四條）五、合約管理工作程序（第四十五條~第六十三條）六、甲供物資管理工作程序（第六十四條~第八十一條）七、成本合約文檔管理指引（第八十二條~第九十條）第72頁內(nèi)容架構(gòu)一、總則（第一條~第七條）第3頁成本管理的思路：全過程管理688：三級管控，集團(tuán)管“一頭一尾”，區(qū)域管“一頭一尾＋中間”81：兩級管控，強調(diào)“主動控制、過程控制”

（服務(wù)和管理的力度均會加強）第73頁成本管理的思路：全過程管理第4頁一、總則1、管理職責(zé)：在總部成立全過程成本管理小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)中海宏洋各項目的成本管理工作。財務(wù)資金部是全過程成本管理小組的日常辦事機(jī)構(gòu)。總部發(fā)展管理部

負(fù)責(zé)建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探測繪費、環(huán)境評估費、報建費用、工程管理費以及經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。地區(qū)公司總經(jīng)理是本公司項目成本管理的第一責(zé)任人，統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作，向總部全過程成本管理小組負(fù)責(zé)。地區(qū)公司財務(wù)資金部負(fù)責(zé)牽頭本公司的成本管理工作。第74頁一、總則1、管理職責(zé)：第5頁一、總則3、地區(qū)公司管理部職責(zé)：編制合約策劃報告，以指導(dǎo)項目的全過程合約管理工作。編制各階段建安成本預(yù)測表以報批成本控制值，據(jù)此控制建安成本。組織合作商考察和履約評價等工作，建立并維護(hù)QDSS名冊。負(fù)責(zé)項目工程分判和物資采購的招投標(biāo)工作。負(fù)責(zé)工程、物資合同的合約管理工作，辦理工程物資付款、結(jié)算。分析建安成本，形成經(jīng)驗數(shù)據(jù)，填報成本數(shù)據(jù)庫，為內(nèi)部決策提供成本合約的專業(yè)意見。掌握物資信息，為經(jīng)營銷售部門和設(shè)計管理部門提供決策依據(jù)。為項目建安成本控制提供甲供材料和設(shè)備價格信息。負(fù)責(zé)ERP項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用工作，負(fù)責(zé)物資采購信息平臺的填報與應(yīng)用工作。完成與中海宏洋總部要求相關(guān)聯(lián)的其它工作。第75頁一、總則3、地區(qū)公司管理部職責(zé)：第6頁二、成本管理1、成本科目：在建安費用中增加二級成本科目“賣場”，售樓處/樣板房的實體建設(shè)費和裝修費（不含軟裝）不再列在營銷費中，改由合約部監(jiān)控。保障房和市政大配套成本列在建安費中進(jìn)行測算，但科目歸口為地價中的基礎(chǔ)設(shè)施配套費。說明：“戶內(nèi)裝飾”的內(nèi)容為批量戶內(nèi)精裝修，不同物業(yè)類型再從科目下進(jìn)行劃分，不得將戶內(nèi)裝飾拆分到各物業(yè)類型中。物業(yè)管理用房的裝修列入其所在的物業(yè)類型中。第76頁二、成本管理1、成本科目：第7頁二、成本管理2、目標(biāo)成本控制值：三個階段市場定位階段（V2.1版）：與《項目發(fā)展綱要》同時上報；規(guī)劃設(shè)計階段（V3.1版）：方案定稿后15個工作日內(nèi)上報；施工階段（V4.1版）：第一個總包定標(biāo)后15個工作日內(nèi)上報；說明：a.每個階段都需要上報《建安成本預(yù)測明細(xì)表》，《盈利預(yù)測表》等表格

已去除；b.原則上，下一版的成本目標(biāo)應(yīng)低于上一版的；c.如增加批量精裝修等原因需要追加目標(biāo)成本，需重新進(jìn)行項目盈利預(yù)測。第77頁二、成本管理2、目標(biāo)成本控制值：三個階段第8頁二、成本管理3、建安成本追加因市場原因提高項目產(chǎn)品配置、戶內(nèi)裝飾標(biāo)準(zhǔn)，并獲得總部營銷策劃部及規(guī)劃設(shè)計部的批準(zhǔn)文件。因建筑市場價格漲幅劇烈且在合同中約定、政府相關(guān)政策發(fā)生重大變化而導(dǎo)致建安成本發(fā)生較大變化。因市場原因增加示范單位、樣板房或銷售中心，并獲得總部營銷策劃部及規(guī)劃設(shè)計部的批準(zhǔn)文件。因市場原因?qū)е聭魞?nèi)精裝修面積發(fā)生較大變化，并獲得總部營銷策劃部及發(fā)展管理部的批準(zhǔn)文件。說明：

前兩種情況建安成本累計變化率必須達(dá)到2%及以上時，地區(qū)公司方可申請建安成本追加，否則地區(qū)公司應(yīng)在原成本控制值額度中自行消化。

申請建安成本追加時，需說明清楚關(guān)于項目售價和發(fā)展節(jié)點的調(diào)整情況。第78頁二、成本管理3、建安成本追加第9頁二、成本管理4、限額設(shè)計地區(qū)公司按照《項目發(fā)展綱要》中的項目定位、住宅產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)等要求進(jìn)行限額設(shè)計，對規(guī)劃方案、技術(shù)指標(biāo)、結(jié)構(gòu)形式、建筑用料、設(shè)備選型等影響成本的重要內(nèi)容進(jìn)行反復(fù)比較，嚴(yán)格控制各項指標(biāo)含量（如墻積比、窗積比、含鋼量、砼含量等），具體限額指標(biāo)參見總部規(guī)劃設(shè)計部發(fā)布的《中海宏洋建筑設(shè)計限額控制指標(biāo)》、《中海宏洋結(jié)構(gòu)設(shè)計限額控制指標(biāo)》和《中海宏洋集合住宅產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)》等文件。說明：

如果設(shè)計指標(biāo)超出總部的限額標(biāo)準(zhǔn)，地區(qū)公司必須獲得總部規(guī)劃設(shè)計部的批準(zhǔn)。

第79頁二、成本管理4、限額設(shè)計第10頁二、成本管理5、過程監(jiān)控和預(yù)警：每月編制合約成本月報，對項目成本進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控；三級預(yù)警：橙色、紅色、黑色。說明：

原則上各二級科目下的單項成本內(nèi)容不允許超支。二級科目的內(nèi)容有前期、基礎(chǔ)、單體、配套、室外、戶內(nèi)裝飾和賣場七項，即各項成本均彼此獨立，各項目內(nèi)的成本節(jié)超不允許跨項調(diào)配。第80頁二、成本管理5、過程監(jiān)控和預(yù)警：第11頁二、成本管理6、統(tǒng)一合約模式總包＋專業(yè)分包

說明：總包和分包之間可采用“總承包模式”或“平行發(fā)包模式”。無圖發(fā)標(biāo)、有圖定判付款比例：不得超過90％，建議為80％

說明：正常付款方式采用工程形象進(jìn)度按月度付款。如采用里程碑付款的方

式，或者付款周期不以月度計算，需在合約策劃報告中進(jìn)行特別說明。但注

意并非禁止使用里程碑付款，只要求提前在合約策劃階段考慮并說明清楚。價格浮動：除鋼筋主材按市場價浮動外，其余所有綜合單價包干第81頁二、成本管理6、統(tǒng)一合約模式第12頁二、成本管理6、統(tǒng)一合約模式：開辦費：包括臨時設(shè)施費、大型機(jī)械安拆及進(jìn)退場費、現(xiàn)場文明施工增加費、冬雨季（含臺風(fēng)）施工增加費、腳手架費用、主包為專業(yè)分包提供服務(wù)的配合費等。

說明：原規(guī)定中“腳手架費用”是放入工程量清單中的。對于供應(yīng)給多家承建商的甲供物資，需分別簽署物資采購合同，與相應(yīng)的工程合同一一對應(yīng)。甲供物資出現(xiàn)節(jié)約或超供的處理方式，應(yīng)在工程合同中進(jìn)行約定。一般來說，超供的部分加收一定比例的管理費，節(jié)約的部分按不超過50%的比例計算補款。第82頁二、成本管理6、統(tǒng)一合約模式：第13頁三、合作商管理1、合作商名冊：

新引進(jìn)（N）、合格（Q）、壟斷（A）、不合格四類第83頁三、合作商管理1、合作商名冊：第14頁三、合作商管理2、資格預(yù)審和考察：1）資料預(yù)審，重點包括：公司概況、營業(yè)執(zhí)照（經(jīng)營范圍、注冊資本）、資質(zhì)證書（資質(zhì)等級、年檢情況）、公司組織架構(gòu)、近三年的業(yè)績、當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況等。2）對承建商的考察重點：公司辦公場所、材料設(shè)備基地（如有）、在建工程（優(yōu)先選擇與擬建工程類似的）、近期已完工的類似工程。對于需要在工廠制作半成品的專業(yè)工程（如木門、鋁門窗、欄桿、櫥柜等），還應(yīng)該考察其工廠，以了解生產(chǎn)技術(shù)裝備、生產(chǎn)工藝、材料品質(zhì)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)管理水平、成品包裝和運輸?shù)惹闆r。3）對供貨商的考察重點：公司辦公場所、工廠、產(chǎn)品所應(yīng)用的項目。如果產(chǎn)品是當(dāng)?shù)刂放魄覐S址在外地不便考察，則重點考察產(chǎn)品在項目中的應(yīng)用情況及客戶反饋。4）對于掛靠的情形，不僅應(yīng)考察掛靠人的資金實力、工程管理能力、誠信記錄、工程業(yè)績等，還應(yīng)考察被掛靠公司的資質(zhì)、資金實力、企業(yè)信用情況以及與掛靠人的合作情況、合作模式、支持力度等。第84頁三、合作商管理2、資格預(yù)審和考察：第15頁三、合作商管理2、資格預(yù)審和考察：說明：1、對于引入中海其它地區(qū)公司的QDSS，可不進(jìn)行實地考察其辦公場所

和工程實體，但需進(jìn)行資格預(yù)審，通過其它兄弟公司了解該企業(yè)的情

況，并與該企業(yè)的經(jīng)營高管建立直接的聯(lián)系，進(jìn)一步加強彼此的溝通

和深入了解。2、考察意見中必須說明“新引進(jìn)”合作商的可參與投標(biāo)的專業(yè)工程范圍。對于能夠承接多種專業(yè)工程的合作商，可同時對其進(jìn)行多項專業(yè)能力的考察。如之前未進(jìn)行考察的專業(yè)范圍，后續(xù)需要時須重新補充考察。3、潛在合作商擬進(jìn)入“壟斷商”名冊的需由地區(qū)公司合約管理部指導(dǎo)發(fā)起部門編制《新增壟斷商審批表》，由各相關(guān)部門審批通過后方可進(jìn)入“壟斷商”名冊。4、新引進(jìn)承建商/供應(yīng)商2年內(nèi)未參加公司任何投標(biāo)的，需重新安排考察。第85頁三、合作商管理2、資格預(yù)審和考察：第16頁三、合作商管理3、考察人員：

總包承建商考察：由合約管理部負(fù)責(zé)人組織，合約管理部招標(biāo)經(jīng)辦人、發(fā)展管理部負(fù)責(zé)人、項目部主管工程師、項目部負(fù)責(zé)人、合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)參加。分包承建商或供應(yīng)商考察:由合約管理部招標(biāo)經(jīng)辦人組織，發(fā)展管理部工程師1名、項目部主管工程師、主管設(shè)計師（視需要而定）參加，原則上合約管理部負(fù)責(zé)人和項目部負(fù)責(zé)人應(yīng)該參加。說明：

總包考察，合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)由“應(yīng)當(dāng)”參加改為“必須”參加。分包考察，組織者由合約部負(fù)責(zé)人改為合約部招標(biāo)經(jīng)辦人，合約部負(fù)責(zé)人和項目部負(fù)責(zé)人應(yīng)盡量參加。

第86頁三、合作商管理3、考察人員：第17頁三、合作商管理4、未考察先行投標(biāo)：

對于合同金額預(yù)計不超過20萬元的招標(biāo),可以不對初次參加投標(biāo)的承建商/供應(yīng)商進(jìn)行考察，但如果具備中標(biāo)條件，則在發(fā)出中標(biāo)通知書之前，必須對其進(jìn)行考察。未能通過考察的，不得安排中標(biāo)。說明：

只對小額工程有效，合同金額預(yù)計≥20萬元的招標(biāo)，不得未考察先行投標(biāo).

原制度中對于100萬和50萬的規(guī)定不再適用，提前儲備足夠的投標(biāo)單位是一項必須的工作。第87頁三、合作商管理4、未考察先行投標(biāo)：第18頁三、合作商管理5、履約評價：

所有合作商在合同完成且驗收合格后，由地區(qū)公司合約管理部組織公司合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展管理部、項目部、設(shè)計管理部（視情況參加）對其履約情況做出評價。說明：注意是所有合作商均需進(jìn)行履約評價。通過履約評價的“新引進(jìn)”合作商，應(yīng)在地區(qū)公司“QDSS名冊”中將其現(xiàn)狀調(diào)整為“合格”合作商；如已為“合格”合作商，則其狀態(tài)不變；履約情況評價未獲通過的合作商，應(yīng)從地區(qū)公司“QDSS”名冊中刪除并列入地區(qū)公司“不合格”合作商名冊。第88頁三、合作商管理5、履約評價：第19頁三、合作商管理6、履約調(diào)查：

合作商在合作過程中或工程竣工后，如有公司領(lǐng)導(dǎo)、項目部、合約管理部、設(shè)計管理部對其履約情況提出投訴、質(zhì)疑、建議重新評價的，合約管理部需組織公司合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展管理部、項目部、設(shè)計管理部（視情況參加）進(jìn)行履約情況調(diào)查。參與評價人員對合作商履約情況不滿意的人數(shù)達(dá)到總數(shù)的三分之一及以上的，視為未通過履約情況調(diào)查。未通過履約情況調(diào)查的合作商并列入地區(qū)公司“不合格”合作商名冊。第89頁三、合作商管理6、履約調(diào)查：第20頁三、合作商管理7、不合格合作商：

有下列行為的，須評定為不合格承建商/供應(yīng)商：出現(xiàn)工期嚴(yán)重延誤而又不積極采取措施補救的；出現(xiàn)嚴(yán)重安全文明事故或施工質(zhì)量問題，且被媒體曝光，對我司造成負(fù)面影響的；以合同價“過低”為借口，故意停工索賠，不達(dá)目的拒不復(fù)工的；出現(xiàn)工人或分包商“圍攻”我司生產(chǎn)或經(jīng)營場所，或至政府主管部門投訴以致對我司造成不良影響的；連續(xù)三次實測實量在中海宏洋綜合排名列為最后三名且低于85分者；其它嚴(yán)重妨礙工程順利發(fā)展或?qū)ξ宜韭曌u造成負(fù)面影響的行為。說明：注意“實測實量”結(jié)果對合作商履約評價的影響。第90頁三、合作商管理7、不合格合作商：第21頁三、合作商管理7、不合格合作商：

地區(qū)公司將該合作商列入“不合格”合作商后，應(yīng)該及時上報總部，總部根據(jù)其問題的嚴(yán)重性，確定是否將其列入中海宏洋集團(tuán)“不合格”合作商名單。

說明：總部不是要進(jìn)行審批，而是看是否需要進(jìn)一步處理。如合作商在投標(biāo)過程中被總部列為集團(tuán)“不合格”，地區(qū)公司不得安排其中標(biāo)。地區(qū)公司“不合格”合作商，自被評為“不合格”之日起，兩年之內(nèi)不得參加本地區(qū)公司的投標(biāo)?？偛堪l(fā)展管理部及時更新和發(fā)布中海宏洋集團(tuán)“不合格”合作商名冊，合作商自被評為中海宏洋集團(tuán)“不合格”之日起，兩年之內(nèi)不得參與中海宏洋任何地區(qū)公司的投標(biāo)。第91頁三、合作商管理7、不合格合作商：第22頁四、招標(biāo)采購管理1、工作原則最低價中標(biāo)原則；預(yù)算控制原則，中標(biāo)價應(yīng)限制在所對應(yīng)的建安成本控制值以內(nèi)；整體招標(biāo)原則，禁止將應(yīng)整體招標(biāo)的項目化整為零或以其它方式規(guī)避招標(biāo)。

2、職責(zé)和權(quán)限地區(qū)公司的工程分判和物資采購評審小組是定標(biāo)的決策機(jī)構(gòu)，總部參與并指導(dǎo)大額合同的招標(biāo)采購的定標(biāo)決策。說明：“工程分判和物資采購評審小組”是固定名詞。地區(qū)公司合約管理部是招標(biāo)采購工作的執(zhí)行部門，設(shè)計管理部、發(fā)展管理部、項目部及財務(wù)資金部參與?？偛堪l(fā)展管理部負(fù)責(zé)對大額合同招標(biāo)采購工作進(jìn)行過程管理。第92頁四、招標(biāo)采購管理1、工作原則第23頁四、招標(biāo)采購管理3、合約管理策劃：合約管理策劃報告應(yīng)包括的內(nèi)容包括項目概況、各分判工程的標(biāo)段劃分、投標(biāo)單位的來源和資質(zhì)要求、招標(biāo)采購計劃、指定分包工程合同關(guān)系安排、甲供物資種類、項目合約管理要點、其它部門對合約管理的協(xié)調(diào)配合工作等。合約管理策劃報告需經(jīng)過合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合評審后，并報總部發(fā)展管理部審批。合約管理策劃報告中的分判工程招標(biāo)采購計劃，應(yīng)隨工程施工進(jìn)度計劃的變動而及時更新。尤其在售樓準(zhǔn)備工程開放節(jié)點達(dá)成之后，應(yīng)根據(jù)實際情況及時更新后續(xù)工程的招標(biāo)采購計劃。說明：不追求篇幅，避免套話空話廢話?！墩袠?biāo)采購計劃表》是重點。第93頁四、招標(biāo)采購管理3、合約管理策劃：第24頁四、招標(biāo)采購管理4、投標(biāo)單位數(shù)量：說明：要求降低，原制度2、3項的要求分包是6家、8家。

投標(biāo)數(shù)量是下限，盡量增加不觸碰。第94頁四、招標(biāo)采購管理4、投標(biāo)單位數(shù)量：第25頁四、招標(biāo)采購管理5、招標(biāo)文件：非小額工程（含零星采購）的招標(biāo)文件，必須評審。說明：原制度為合同金額超過100萬才須評審。招標(biāo)文件包含招標(biāo)圖紙及樣板、招標(biāo)要求及投標(biāo)須知、合同范本及工程量清單、質(zhì)量技術(shù)要求等，招標(biāo)文件應(yīng)符合總部關(guān)于合同條款、工程量清單及統(tǒng)一合約模式的相關(guān)規(guī)定。招標(biāo)圖紙及樣板應(yīng)滿足限額設(shè)計的要求，如果超出限額，合約管理部應(yīng)及時聯(lián)系設(shè)計管理部進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化或采取其它解決措施。第95頁四、招標(biāo)采購管理5、招標(biāo)文件：第26頁四、招標(biāo)采購管理6、投標(biāo)保證金：地區(qū)公司根據(jù)實際情況可自行確定向投標(biāo)單位收取投標(biāo)保證金，金額一般不超過投標(biāo)總價的2%，最高不超過50萬元。招標(biāo)工作結(jié)束后，未中標(biāo)單位可立即全額退還，中標(biāo)單位在簽訂合同后全額退還。如需收取履約保證金的合同，中標(biāo)單位的投標(biāo)保證金可自動轉(zhuǎn)為履約保證金，待合同履行完成后退還。除非嚴(yán)重違反招標(biāo)程序和紀(jì)律、或招標(biāo)過程中隨意棄標(biāo)、或中標(biāo)后毀約的單位將沒收其投標(biāo)保證金，被我司淘汰的單位不應(yīng)沒收。關(guān)于投標(biāo)保證金的相關(guān)要求應(yīng)在投標(biāo)邀請函中明確。說明：總部對于投標(biāo)保證金、履約保證金、履約保函等不做統(tǒng)一要求。第96頁四、招標(biāo)采購管理6、投標(biāo)保證金：第27頁四、招標(biāo)采購管理7、開標(biāo)：開標(biāo)人員：

合約主管領(lǐng)導(dǎo)、合約部負(fù)責(zé)人和經(jīng)辦人、財務(wù)負(fù)責(zé)人（或授權(quán)人員）。填寫要求：手工（投標(biāo)單位名稱可事先打印好）。帶樣板投標(biāo)：

先確定樣板，直至所有投標(biāo)樣板均滿足要求后，再開經(jīng)濟(jì)標(biāo)。帶設(shè)計方案投標(biāo)：

先確定設(shè)計方案，直至所有設(shè)計方案均滿足要求后，再開經(jīng)濟(jì)標(biāo)。第97頁四、招標(biāo)采購管理7、開標(biāo)：第28頁四、招標(biāo)采購管理8、清標(biāo)：根據(jù)招標(biāo)文件的規(guī)定，對所有投標(biāo)文件進(jìn)行全面審查，列出投標(biāo)文件的響應(yīng)程度和技術(shù)方法措施等方面存在的所有偏差；對投標(biāo)報價進(jìn)行校核，列出投標(biāo)文件存在的算術(shù)錯誤；按照招標(biāo)文件規(guī)定的方法和標(biāo)準(zhǔn)，對投標(biāo)報價進(jìn)行換算修正。9、技術(shù)標(biāo)：定標(biāo)環(huán)節(jié)如需考慮技術(shù)標(biāo)因素的，技術(shù)標(biāo)由項目部負(fù)責(zé)評定，發(fā)展管理部、設(shè)計管理部（視需要）參與評審意見。帶樣板投標(biāo)的，合約管理部填寫《投標(biāo)樣板評審表》，設(shè)計管理部對樣板簽署評審意見，作為技術(shù)標(biāo)分析的一部分；帶設(shè)計方案投標(biāo)的，其投標(biāo)設(shè)計方案的安全性和合理性由設(shè)計管理部或發(fā)展管理部負(fù)責(zé)評定。對于機(jī)電設(shè)備類的材料，合約管理部根據(jù)機(jī)電設(shè)備的種類、規(guī)格、型號、功能、技術(shù)要求及產(chǎn)地屬性（進(jìn)口、合資或國產(chǎn)）等，填寫《機(jī)電設(shè)備投標(biāo)評審表》，由設(shè)計管理部或發(fā)展管理部進(jìn)行評審。第98頁四、招標(biāo)采購管理8、清標(biāo)：第29頁四、招標(biāo)采購管理10、評標(biāo)：評標(biāo)報告中應(yīng)說明最低標(biāo)的有效性和合理性。如果最低的標(biāo)價高于市場平均價格水平，合約管理部應(yīng)提出建議的中標(biāo)價格，并以此為依據(jù)與投標(biāo)單位進(jìn)行議標(biāo)。無工程量清單的招標(biāo)采購，評標(biāo)報告中應(yīng)在綜合考慮各種因素之后，評定出最合適的定價原則和投標(biāo)單位。對于物資采購，評標(biāo)分析中應(yīng)從中海招標(biāo)網(wǎng)的物資信息平臺上查詢相應(yīng)同類物資的價格信息進(jìn)行對比。11、議標(biāo)：合約主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)評標(biāo)分析的情況，召集相關(guān)人員討論決定入圍下一輪議標(biāo)的投標(biāo)單位名單。大額分判工程的議標(biāo)，建議合約主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)參加。第99頁四、招標(biāo)采購管理10、評標(biāo)：第30頁四、招標(biāo)采購管理12、定標(biāo)：定標(biāo)記錄應(yīng)在定標(biāo)會上當(dāng)場手工填制并簽字。暫定內(nèi)容的金額≥100萬元的暫定總價合同，定標(biāo)后應(yīng)上報總部發(fā)展管理部核定暫定總價后，才能簽發(fā)中標(biāo)通知書。說明：暫定內(nèi)容超過100萬而不是暫定總價超過100萬。任何招標(biāo)采購的中標(biāo)價格超過所對應(yīng)科目的成本控制值的，地區(qū)公司應(yīng)將定標(biāo)結(jié)果報總部發(fā)展管理部備案，附原因說明和后續(xù)應(yīng)對措施。中標(biāo)通知書由總經(jīng)理簽發(fā)。（小額工程可由合約主管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)）第100頁四、招標(biāo)采購管理12、定標(biāo)：第31頁四、招標(biāo)采購管理13、擴(kuò)標(biāo)：書面請示經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可采取擴(kuò)標(biāo)形式定標(biāo)。擴(kuò)標(biāo)單位必須在同一項目（或分期項目）在建合作單位中選擇。已竣工退場的合作單位不能作為擴(kuò)標(biāo)候選單位。擴(kuò)標(biāo)金額不得超過原合同金額，且在任何時候同項工程累計金額不得超過200萬元，同類物資不得超過50萬元，否則必須重新安排招標(biāo)。擴(kuò)標(biāo)部分的價格原則上應(yīng)與原合同保持一致水平。

說明：不接受任何擴(kuò)標(biāo)價格高于原合同價格的理由。第101頁四、招標(biāo)采購管理13、擴(kuò)標(biāo)：第32頁四、招標(biāo)采購管理14、直接議標(biāo)：對于實行政府行業(yè)壟斷不能招標(biāo)，以及產(chǎn)品或服務(wù)擁有專利無替代性的專門工程或物資，可以由合約管理部邀請唯一的合作商進(jìn)行直接議標(biāo)。說明：必須具備唯一性。直接議標(biāo)單位必須從壟斷商名冊中選擇。直接議標(biāo)的議標(biāo)報告中除要與我司以往項目進(jìn)行對比，另外要與本地區(qū)同行業(yè)中的相關(guān)的造價水平及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分的比較分析。第102頁四、招標(biāo)采購管理14、直接議標(biāo)：第33頁四、招標(biāo)采購管理15、小額工程及物資采購招標(biāo)合同金額預(yù)計＜20萬元的工程及物資采購招標(biāo)，不須上定標(biāo)會，由合約主管領(lǐng)導(dǎo)決定投標(biāo)單位，由合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)共同確定中標(biāo)單位。16、零星采購招標(biāo)工程急需使用，且金額預(yù)計＜5萬元物資采購，可直接議標(biāo)；零星物資供應(yīng)商不受QDSS資格限制，可由合約管理部直接選定。金額≥1萬元的，應(yīng)簽訂書面合同。第103頁四、招標(biāo)采購管理15、小額工程及物資采購招標(biāo)第34頁四、招標(biāo)采購管理17、需總部參與審批的事項：大額合同招標(biāo)采購包括：所有總承包工程招標(biāo)