企業(yè)員工管理制度

3/3企業(yè)員工管理制度企業(yè)員工管理制度

眾多的中小型民營(yíng)企業(yè)在依靠其靈活機(jī)制不斷取得效益的同時(shí)，也遇到了不少問(wèn)題。其中，員工激勵(lì)問(wèn)題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問(wèn)題，但是它乂關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。從某種意義上講，〃優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要〃（德魯克）。要使民營(yíng)企業(yè)機(jī)制的靈活性充分發(fā)揮作用，應(yīng)從以下兒個(gè)方面入手:笫一，建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。第二，關(guān)心員工發(fā)展和成長(zhǎng)，引入員工〃職業(yè)生涯設(shè)訃〃等導(dǎo)向機(jī)制。第三，充分認(rèn)識(shí)和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力。笫四，建立溝通與反饋機(jī)制。當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營(yíng)企業(yè)在依黑其靈活機(jī)制不斷取得效益的同時(shí)，也遇到了不少問(wèn)題。其中，員工激勵(lì)問(wèn)題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問(wèn)題，但是它乂關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。引例YK公司原是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機(jī)電部件，產(chǎn)品有較大的市場(chǎng)空間。然而公司1994年到1997年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想。1997年企業(yè)改制后，它成為一家民營(yíng)企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國(guó)內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時(shí)成了所在區(qū)的納稅大戶(hù)。但是，伴隨市場(chǎng)成功而來(lái)的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報(bào)酬比起其他企業(yè)來(lái)都已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失;在崗的員丄也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來(lái)了極大的威脅。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題呢?從以下兒個(gè)具體事例也許能窺見(jiàn)公司的人力資源管理和員工激勵(lì)方面存在的問(wèn)題:〃紅包事件〃一公司改制時(shí)，保留了〃員工編制〃這一提法（盡管這個(gè)〃編制〃是公司自己定的，而非原來(lái)的國(guó)家事業(yè)單位編制），這就使公司有了三種不同〃身份〃的員工，即"工人〃、”在編職工"和〃特聘員工"。其中，"工人〃是通過(guò)正規(guī)渠道雇傭的外來(lái)務(wù)工人員；〃在編職工〃是與公司正式簽訂過(guò)勞動(dòng)合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制

前的職工，一部分是改制后聘用的;〃特聘員工〃則是向社會(huì)聘用的高級(jí)人才，有專(zhuān)職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放帶福利性質(zhì)的獎(jiǎng)金時(shí)，"工人〃和〃在編職工〃的獎(jiǎng)金是正式造表公開(kāi)發(fā)放的，而〃特聘員工〃是以紅包形式"背靠背〃發(fā)放的，并且〃特聘員工〃所得是“在編職工〃的2-3倍。

但這件事的實(shí)際效果卻是大大挫傷了員工，特別是〃特聘員工〃的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒(méi)有把他們當(dāng)作〃自己人〃，而更多的人則誤認(rèn)為〃在編職工"肯定也得到了紅包，作為公司的"自己人〃，所得數(shù)額一定比〃特聘員工"更多，自己的辛勤付出沒(méi)有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢(qián)不但沒(méi)有換來(lái)員工的凝聚力，反而"買(mǎi)"來(lái)了〃離心力"?！ㄈ吮M其用法則〃一公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的〃愛(ài)才"是出了名，公司在〃招才"上舍得花成本，但在如何〃用才"上，卻不盡如人意。公司的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置很簡(jiǎn)單，廠長(zhǎng)室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長(zhǎng)兼任主要生產(chǎn)車(chē)間主任，還兼管供應(yīng);財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、文秘等均壓縮在綜合科;市場(chǎng)則由副總經(jīng)理直管。因此，職能科室成員往往是〃一位多職〃，如會(huì)計(jì)師同時(shí)還可能是文秘，乂要作接待等等。這本來(lái)體現(xiàn)了用人機(jī)制的靈活性和高效性。但是，這種"一位多職"乂不穩(wěn)定，一項(xiàng)任務(wù)交給誰(shuí)完成，十分隨意，乂因職責(zé)與分工不明確，最終也就無(wú)從考核。于是多數(shù)科員為減輕自己的工作強(qiáng)度，紛紛降低工作效率，以免顯得過(guò)于〃空閑〃而被額外〃加碼評(píng)比出矛盾〃一公司定期對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，整個(gè)考評(píng)工作由各部門(mén)分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出A、B、C三等，并將考評(píng)結(jié)果與待遇掛鉤。這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。VK公司出現(xiàn)的問(wèn)題在中小型民營(yíng)企業(yè)中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過(guò)來(lái)乂加劇了企業(yè)對(duì)員工的不信任和對(duì)人員培養(yǎng)的忽視，從而嚴(yán)重制約了企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定與發(fā)展。問(wèn)題分析透過(guò)上述事例，我們可以看出，與YK公司相似的中小型民營(yíng)企業(yè)存在以下兒個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)栴}一，以〃經(jīng)濟(jì)人觀"看待全體員工。這在類(lèi)似企業(yè)中相當(dāng)普遍。在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。問(wèn)題二，〃靈活性〃與〃隨意性〃

劃等號(hào)。代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的有連續(xù)性的行為規(guī)則，類(lèi)似問(wèn)題的處理往往因時(shí)、因人而不同，如上例的工作指派。這一方面使員工感到企業(yè)在對(duì)待不同人員缺乏公正，另

一方面乂有〃鞭打快?！ǖ牟涣夹Ч?。組織效率的下降是必然的。問(wèn)題三，人力資源管理無(wú)序。企業(yè)一般沒(méi)有對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對(duì)人員的招收和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃。問(wèn)題四，缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職丄相互溝通的機(jī)制；山于員工得不到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見(jiàn)的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快;加之考評(píng)中采用〃強(qiáng)制分檔，末位受損〃的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到”雙因素論〃中所謂的〃激勵(lì)〃，就連〃保健因素〃都存在很大問(wèn)題。員工對(duì)工作不滿意是在情理之中的。盡管企業(yè)人才流失的原因是多方面的，但企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題必然是造成人才流失的重要原因之一。解決對(duì)策從某種意義上講，〃優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要〃（德魯克）。要使民營(yíng)企業(yè)機(jī)制的靈活性充分發(fā)揮作用，應(yīng)從以下兒個(gè)方面入手:第一，建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲H性，也為員工業(yè)績(jī)考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒(méi)有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄〃末位淘汰制〃之類(lèi)嚴(yán)重挫傷員丄積極性的制度。第二，關(guān)心員工發(fā)展和成長(zhǎng)，引入員工"職業(yè)生涯設(shè)計(jì)"等導(dǎo)向機(jī)制。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員丄設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)LI標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)LI標(biāo)的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，乂可以提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。對(duì)于一部分高級(jí)人才，可以用"期權(quán)制"等方式來(lái)處理他們與企業(yè)的關(guān)系，這將有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定、發(fā)展和壯大。第三，充分認(rèn)識(shí)和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力。

作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)心工作的同時(shí)，必須高度重視人際關(guān)系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達(dá)到個(gè)人LI標(biāo)與組織相統(tǒng)一的口的，以便

使企業(yè)最終成為低工作、低關(guān)系的成熟型組織。第四，建立溝通與反饋機(jī)制。從個(gè)體行為的角度來(lái)考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織