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民營(yíng)企業(yè)如何留住人才民營(yíng)企業(yè)如何留住人才民營(yíng)企業(yè)如何留住人才資料僅供參考文件編號(hào):2022年4月民營(yíng)企業(yè)如何留住人才版本號(hào):A修改號(hào):1頁(yè)次:1.0審核:批準(zhǔn):發(fā)布日期:民營(yíng)企業(yè)如何留住人才時(shí)下,一個(gè)由于人才離職引發(fā)的產(chǎn)業(yè)新聞吸引了越來(lái)越多的關(guān)注者,尤其是民營(yíng)企業(yè)家們。2000年11月2日,在4年內(nèi)一手將創(chuàng)維電視的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)從7億元做到43億元的創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷(xiāo)售部前總經(jīng)理陸強(qiáng)華,發(fā)表《致創(chuàng)維銷(xiāo)售體系全體員工公開(kāi)信》,將其與創(chuàng)維集團(tuán)4年來(lái)的恩恩怨怨徹底公開(kāi),并攜150多名精兵強(qiáng)將投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高路華,一個(gè)原本簡(jiǎn)單的高層員工流動(dòng)變成對(duì)原企業(yè)擊而收?qǐng)?。?lián)系此前發(fā)生的杜建君離開(kāi)TCL等經(jīng)理人離職事件,我們不能不給予足夠關(guān)注,為什么企業(yè)發(fā)展了,人才卻是選擇了離開(kāi)目前企業(yè)的留人機(jī)制出現(xiàn)了什么問(wèn)題作為民營(yíng)企業(yè),為了自身的健康發(fā)展,留人機(jī)制應(yīng)該如何面對(duì)呢?
原因可以說(shuō)是多方面的。表面上是“政見(jiàn)”不合,深層次還是反映出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展在理念與實(shí)踐操作上的不健全,特別是民營(yíng)企業(yè)做大后的利益分享機(jī)制不健全。民營(yíng)企業(yè)的家族化經(jīng)營(yíng)、個(gè)人式獨(dú)裁在當(dāng)今十分普遍,伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和職業(yè)人才的介入,加之目前民營(yíng)企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來(lái)約束住員工,可能會(huì)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家的權(quán)力衰弱而人才的勢(shì)力膨脹,如陸強(qiáng)化能夠帶走那么多人就很說(shuō)明問(wèn)題。在這種情況下,由于民營(yíng)企業(yè)家難以駕御人才的工作會(huì)很自然的選擇讓其走人;也可能由于人才的能力已趨于最大極限,而民營(yíng)企業(yè)家在潛意識(shí)里僅僅是把人才看作是雇傭關(guān)系,為企業(yè)的更大發(fā)展會(huì)選擇“過(guò)河拆橋”。此外,由于我國(guó)很少重視職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的培養(yǎng),缺乏正確的職業(yè)觀,導(dǎo)致職業(yè)人才隊(duì)伍的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的缺乏,面對(duì)民營(yíng)企業(yè)家的無(wú)理、苛刻要求,跳槽是家常便飯,過(guò)分的話就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)在的這一幕。
民營(yíng)企業(yè)家做出解聘的決定,總會(huì)有其為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮的理由,而對(duì)于職業(yè)人才的跳槽來(lái)說(shuō),謀求個(gè)人發(fā)展是其最大理由,在沒(méi)有融洽溝通、達(dá)成共識(shí)的前提下,二者之間只能是一對(duì)矛盾。隨著市場(chǎng)逐步國(guó)際化和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,民營(yíng)企業(yè)家在考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí),有必要花點(diǎn)心思關(guān)注一下企業(yè)內(nèi)部管理,尤其是人才的忠誠(chéng)問(wèn)題。不少企業(yè)家都頗有感慨:為什么我付出那么好的待遇條件,人才卻怎么也不領(lǐng)情呢為什么同患難容易,共分享困難其實(shí),答案往往掌握在企業(yè)家手里。我們口頭上常講的“以人為本”是否真正落實(shí)呢人才在企業(yè)中是處于什么地位呢,是否是“當(dāng)驢做馬”的打工身份呢如陸強(qiáng)華是逐步被架空失去經(jīng)營(yíng)權(quán)力,這是否說(shuō)明企業(yè)家對(duì)于經(jīng)理人的認(rèn)識(shí)與態(tài)度的不正確呢要知道忠誠(chéng)優(yōu)秀的人才,完全是企業(yè)塑造出來(lái)的,只是企業(yè)家潛意識(shí)里還沒(méi)足夠重視。
現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解它所面對(duì)的人才是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造財(cái)富的寶貴人力資源,更在一定程度上上升到人力資本的位置上,是與企業(yè)家的資本所有者地位對(duì)等的智力資本所有者,這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關(guān)系,更是平等的資本所有者之間平等的合作關(guān)系——只不過(guò)你是出資金,他是出智力罷了。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在優(yōu)秀的人才身上,是頭腦中的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā),新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展就充分說(shuō)明了這一點(diǎn),因而善對(duì)人才的智力資本完全是時(shí)代使然,民營(yíng)企業(yè)家將無(wú)法回避,還不如未雨綢繆。企業(yè)家要想贏得人才的認(rèn)同,就必須堅(jiān)持“以人為本”的管理理念,擺正自我與人才的位置關(guān)系,平等的合作關(guān)系必須時(shí)時(shí)體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中,針對(duì)他們的需求和特點(diǎn),采取有效措施主動(dòng)激勵(lì)他們,幫助他們成長(zhǎng),并給予他們足夠的舞臺(tái)空間,讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感,使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共呼吸的使命感,從而真正塑造出忠誠(chéng)于企業(yè)的人才來(lái)。
設(shè)立共同遠(yuǎn)景并融入企業(yè)文化
企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè),更是員工的企業(yè),是社會(huì)的企業(yè),企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識(shí)——社會(huì)化,是企業(yè)走向長(zhǎng)壽的必然。民營(yíng)企業(yè)家要認(rèn)識(shí)到智力資本在未來(lái)信息時(shí)代的價(jià)值,把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對(duì)待,尋求彼此的協(xié)調(diào)一致,共建企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與發(fā)展遠(yuǎn)景。同時(shí),人才作為職業(yè)社會(huì)的優(yōu)秀者,謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財(cái)富創(chuàng)造的均勻分享機(jī)制是其追求,企業(yè)家有必要改變自己的思維模式,把人才從單純的人力資源里解脫出來(lái),賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù),也只有如此,人才才能真正融入企業(yè),企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀,產(chǎn)生所謂的愿景來(lái),并自覺(jué)融入到企業(yè)文化中去。民營(yíng)企業(yè),絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系,爭(zhēng)取人才對(duì)企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對(duì)認(rèn)同,這樣才能徹底擺脫類(lèi)似陸強(qiáng)化一走就帶走骨干的“人治化”現(xiàn)象發(fā)生。
不少實(shí)踐表明,好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則而存在,會(huì)在增強(qiáng)人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無(wú)形作用,如海爾集團(tuán),不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上,很重要的是其獨(dú)特的企業(yè)文化對(duì)于人才的吸引,用不少人的說(shuō)法是“那種氛圍吸引著你”。目前,很多民營(yíng)企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化,但往往不為人才所接受、認(rèn)可,因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書(shū)面上,真正落實(shí)的并不多,而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的,這就給我們傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn),破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營(yíng)企業(yè)樹(shù)立富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化的第一步。對(duì)于人才來(lái)說(shuō),他們絕不肯、也不能成為打工者,分享共同成長(zhǎng)的利潤(rùn)與喜悅是其必然追求,民營(yíng)企業(yè)家們要正視人才的需求,采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃K集團(tuán)在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破,真正實(shí)現(xiàn)人才有股份,與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣,企業(yè)就是和人才站在同一條船上,分享著同樣的成功喜悅,盡管存在著利益大小的問(wèn)題,但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了,不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”,企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展,從而會(huì)很容易為著共同愿景而努力。不少調(diào)查表明企業(yè)吸引經(jīng)理人的最重要的一個(gè)條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間,是在乎企業(yè)對(duì)于自身發(fā)展前途的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和具體表現(xiàn)的企業(yè)文化上,也即體現(xiàn)了“選擇了一個(gè)企業(yè),就是選擇一種生活”的說(shuō)法。這就要求企業(yè)要對(duì)自身的發(fā)展要有個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,著眼于打造百年企業(yè),同時(shí)還要讓人才參與其中,并讓他們切實(shí)感受到未來(lái)的美好。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),擺脫短期化經(jīng)營(yíng)行為是贏得人才信任的關(guān)鍵一步。例如,日本松下幸之助對(duì)松下電器公司的發(fā)展前景有句名言,我為松下制定了250年的奮斗周期,要10代松下人不斷奮斗,使這個(gè)世界成為物質(zhì)的樂(lè)土。國(guó)內(nèi)華為、華僑城兩家公司推出企業(yè)憲章,對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)走向理性化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)模式。面對(duì)這樣一個(gè)有充分發(fā)展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業(yè),人才會(huì)很容易地找到自己的舞臺(tái)和看到自己光明的未來(lái),無(wú)論企業(yè)提出怎樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和要求,他們?nèi)匀粫?huì)選擇忠誠(chéng)地留下。
完善內(nèi)部管理機(jī)制,讓人才感覺(jué)到自己受重視國(guó)內(nèi)不少新銳企業(yè)的衰退,一個(gè)原因就是壯大之后在內(nèi)部管理上的落伍造成人員流動(dòng)的混亂正是“得人才者得天下,失人才者失天下”。企業(yè)在成長(zhǎng)早期還可以實(shí)行家族制等初級(jí)管理形式加強(qiáng)人員控制,到規(guī)模擴(kuò)張走向大市場(chǎng)的時(shí)候,就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的以人為本的現(xiàn)代管理體系。
管理,成為企業(yè)保持旺盛生命力的原動(dòng)力,正所謂“家和萬(wàn)事興”嘛。企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣,輔以完善的制度架構(gòu),建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢,發(fā)揮出人的主觀能動(dòng)性,才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機(jī)體。特別是面對(duì)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),科層制越來(lái)越難以適應(yīng)當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求,精簡(jiǎn)管理層次、建立扁平化組織模式是當(dāng)務(wù)之急。要知道沒(méi)有一個(gè)人才愿意被蒙在鼓里對(duì)企業(yè)運(yùn)作一無(wú)所知而成為企業(yè)的局外人,都渴望深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一線,能夠在第一時(shí)間精確地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)向和決策而不是接受傳了好幾手的信息,真正參與到企業(yè)中來(lái)。這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開(kāi)放、透明,建立順暢的內(nèi)部溝通渠道,重要的是,形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,增加內(nèi)部管理的公平性。每個(gè)人都有被重視的渴望,企業(yè)敢不敢于放手用人,給予一個(gè)施展才華的舞臺(tái)與機(jī)會(huì),使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感,充分體現(xiàn)人才的自我價(jià)值和在企業(yè)中的位置來(lái),是影響經(jīng)理人忠誠(chéng)的一個(gè)重要方面。面對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大,如果還是堅(jiān)持個(gè)人獨(dú)裁不民主的話,企業(yè)隨時(shí)會(huì)面臨倒退的危險(xiǎn)。讓人才參與到企業(yè)中來(lái),是真正體現(xiàn)人才是企業(yè)主人的必然做法,利于調(diào)動(dòng)人才的最大創(chuàng)造力和工作積極性,達(dá)到“上下同欲者勝”。明智的做法是學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇當(dāng)個(gè)開(kāi)明的民營(yíng)企業(yè)家,抓住民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問(wèn)題而把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給人才,選擇那些優(yōu)秀人才,給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力,讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺(tái)。特別是當(dāng)經(jīng)理人晉升到一定的管理崗位時(shí),權(quán)力就成為他們最大的苛求,能不能滿足他們就成為一個(gè)重要砝碼,他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作吧實(shí)踐證明,授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn),企業(yè)民營(yíng)企業(yè)家要善于通過(guò)授權(quán)留住精英人才。
精明的管理者,正是通過(guò)給予一定的權(quán)力和職位,使人才得以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值,而企業(yè)得以順利發(fā)展,達(dá)到兩全其美的境界,對(duì)此我們的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到了嗎
尊重、激勵(lì)人才
人才參加工作,絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作,更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái),我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí),忽視了人才潛能與情商的管理與開(kāi)發(fā)。人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用,這是任何企業(yè)都不能忽視的,而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗,如按陸強(qiáng)華所說(shuō)是逐步被剝奪尊嚴(yán)的,想想不少外資企業(yè)宣揚(yáng)“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念,不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎尊重人才,意味著人才不僅是工作的伙伴,還是生活中的朋友,彼此之間在人格上是同等的;也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服從。對(duì)人才來(lái)說(shuō),不再是單純被使用,而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上,選擇更利于人才成長(zhǎng)的工作項(xiàng)目和問(wèn)題解決之道。這樣,管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動(dòng)接受者、實(shí)施者,而會(huì)很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴,工作也就成了人才追求自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)價(jià)值平臺(tái)。企業(yè)的人力資源管理政策就會(huì)很自然地考慮人才的需求(注意,這里絕不應(yīng)是故做姿態(tài)),容易贏得人才的認(rèn)可和贊同,在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮??▋?nèi)基顧問(wèn)公司行政總裁萊文這樣總結(jié)說(shuō)“人們往往在感受到被關(guān)心的情況下才會(huì)感到自信,并希望這種關(guān)心能用金錢(qián)或其他無(wú)形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們,才會(huì)追隨你,為你賣(mài)命苦干。”“錢(qián)不是萬(wàn)能的,但是沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的”。單純的給人才高工資,已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了,那樣企業(yè)始終沒(méi)有人才的利益參與,有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)更清楚地看到希望:1、股票期權(quán)?,F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具,特別是對(duì)核心人才來(lái)說(shuō)。通過(guò)股票期權(quán),企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體,人才成為企業(yè)的主人,更得以長(zhǎng)遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。2、沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度,包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、股份等以吸引人才,但是這些條件不是一次性就能得到,而需要個(gè)考察周期,只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項(xiàng),被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”,實(shí)踐價(jià)值可觀。3、權(quán)力下放與精神激勵(lì)。這是人才成為管理者的最大向往,權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國(guó)外,只要你優(yōu)秀,你就擁有足夠的舞臺(tái),我們也有必要順應(yīng)世界趨勢(shì),把優(yōu)秀的管理人才推到前臺(tái)。如有些企業(yè)實(shí)行所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離,就是給優(yōu)秀人才足夠的權(quán)力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。
重視人才學(xué)習(xí)、教育,積極幫助其自我成長(zhǎng)
“21世紀(jì)將是人力資源競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代”。建立學(xué)習(xí)型組織,開(kāi)展有效培訓(xùn),積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠(chéng)中極為關(guān)鍵的工作。新經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐證明,人才的教育、培訓(xùn)是最有效的投資,可以使企業(yè)以極小的投入換來(lái)無(wú)盡的收益,同時(shí)通過(guò)人才的能力提升讓他們感覺(jué)到自我發(fā)展有奔頭,有所貢獻(xiàn)也有及時(shí)補(bǔ)充,從而更加忠實(shí)于企業(yè)。因而越來(lái)越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓(xùn)提高上來(lái),使自己的組織變得更加精英起來(lái)。精英團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn),一個(gè)結(jié)果就是讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀,產(chǎn)生一種和諧環(huán)境留人的效果,不要忘記優(yōu)秀人才是喜歡“扎堆”的。隨著學(xué)習(xí)型組織的推廣與普及,人們認(rèn)識(shí)到單純的培訓(xùn)仍不足以解決問(wèn)題,關(guān)鍵在于建立集體學(xué)習(xí)制度,使學(xué)習(xí)成為人才每個(gè)人的自覺(jué)行為,主動(dòng)地按照企業(yè)發(fā)展需求相應(yīng)自我提高,讓人才感受到在精英團(tuán)隊(duì)中自我學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)與可能,可以在工作與同事交流中學(xué)得更多,進(jìn)步更快,產(chǎn)生工作著是自豪的、快樂(lè)的感覺(jué),這對(duì)人才來(lái)說(shuō)是種很有吸引力的。讓學(xué)習(xí)成為連接企業(yè)與人才互相溝通、彼此促進(jìn)的很好工具,樹(shù)立彼此發(fā)展的雙贏關(guān)系,注意雙方的利益融合,這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)新的挑戰(zhàn)。民營(yíng)企業(yè)一定要有這樣一種理
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