頂端銷售人員的七大性格特征

作為“日?！钡钠髽I(yè)文化建設(shè)現(xiàn)實中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都知道企業(yè)文化是什么和應(yīng)該怎樣建設(shè)。但是，囿于現(xiàn)實，無法和不敢開展相關(guān)的工作。比如，有的領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化就是一種葉公好龍的態(tài)度，喜歡說，但要動真格兒的，他又不愿意去“以身犯險”，因為文化變革往往首先“革”到自己頭。而“操持”企業(yè)文化的一些管理者的狀態(tài)往往是，我這個部門的權(quán)力有限，沒法去管那么多的事情，管多了得罪人，最后領(lǐng)導(dǎo)也不一定說你好。當(dāng)然，上述不完全是普遍現(xiàn)象，現(xiàn)實中總有一些人十分希望找到將企業(yè)文化融入企業(yè)日常的方法，同時，在一些成功的品牌企業(yè)，這樣的做法已經(jīng)成為常態(tài)。所謂“日?！保褪侵笡]有轟轟烈烈“搞”文化的那些時候。其實，如果留心就會注意到，每一家企業(yè)在每一個時期都是在發(fā)生變化的?？纯雌髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人你就知道，他一年365天里基本沒有舒心的日子，就是因為他老覺得企業(yè)有問題。從文化建設(shè)角度看，企業(yè)發(fā)展中的這些變化與問題，都是文化切入的關(guān)鍵。首先，學(xué)會從企業(yè)經(jīng)營管理的變化，去發(fā)掘文化的變化。企業(yè)文化的變革與進(jìn)步依賴于組織的實踐過程。從這一觀點出發(fā)，企業(yè)經(jīng)營管理中的各種變化，必然伴隨著相關(guān)文化的變化，無論是進(jìn)行“某某建設(shè)”，還是學(xué)習(xí)某典型和實施企業(yè)轉(zhuǎn)型，都是想改變企業(yè)的某一現(xiàn)狀，而所謂改變現(xiàn)狀，就是改變文化，比如改變思維方式、行為模式、固化的制度與流程、習(xí)慣的做法等等。其次，研究哪些因素能夠促進(jìn)文化建設(shè)。要在企業(yè)的經(jīng)營管理實踐中觀察與總結(jié)文化的變化，需要關(guān)注一些基本的層面或者要素，包括，人與其思想和行為、制度、流程、事件、方法、團隊等等。從觀察和研究這些要素的逐漸或快速的變化中，找到文化變化的痕跡。比如，在“某某建設(shè)”中，一個團隊提出了新的工作方法、一個人改變了自己的工作行為、發(fā)明了一種新方法，等等；在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，某團隊如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型、某部門轉(zhuǎn)型的做法與方法等。研究這些經(jīng)營管理的要素，需要注意幾個問題：一是這些要素本身不是文化，而是包涵著文化產(chǎn)生和發(fā)展的過程，是文化賴以生存和變革的附著要素；二是觀察和研究這些變化，不能僅僅從新聞和宣傳視角而要從管理觀察和文化研究的視角來寫；三是不能僅僅是對一件事情的概述，而應(yīng)該從實踐和管理的角度真正來研究其具體的、細(xì)致的過程；四是要持續(xù)跟蹤，因為新發(fā)生的變化有一個持續(xù)的過程，需要從這一過程中總結(jié)其結(jié)果。最后，要總結(jié)和發(fā)現(xiàn)文化。通過對上述要素的觀察與研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程產(chǎn)生的新文化要素，比如新思想、新制度、新團隊、新行為、新流程、新思路，等等，通過以下途徑總結(jié)新文化：這些“新”是在原有文化上的創(chuàng)造，還是一種新文化；這種新文化與原有文化的區(qū)別是什么？兩者相容還是相斥；這種新文化賴以生存的體制、制度和環(huán)境是什么？是機制和制度引發(fā)了文化，還是舊體制上的新思想，文化與環(huán)境相互適應(yīng)嗎；這種新文化是否符合規(guī)律，可以在組織中的其他單元復(fù)制嗎？如何實現(xiàn)這些新文化的傳播和復(fù)制；這種新文化是否意味著企業(yè)總體文化的變革與變遷？在多大程度上可行。頂尖銷售人員的七大性格特征如果你問一個成績斐然的銷售人員，“是什么讓你不同于一般的銷售人員？”你很可能會得到一個語焉不詳?shù)幕卮?。坦白說，成功的銷售人員可能也對真正的答案不甚了了。因為對于大多數(shù)成功的銷售人員來說，那再自然不過了。南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院史蒂夫?馬丁教授，在過去十年來，對數(shù)千位在全球領(lǐng)先企業(yè)工作的頂尖B2B銷售人員進(jìn)行了性格測試。通過測評開放性、責(zé)任心、外向性、隨和性以與消極情緒，了解讓他們出類拔萃的特征。結(jié)果說明，某些關(guān)鍵性格特質(zhì)直接影響了優(yōu)秀人員的銷售風(fēng)格以與最終的成功。下面是頂尖銷售人員的主要性格特質(zhì)，以與每個特質(zhì)對他們銷售風(fēng)格的影響，供企業(yè)人力資源管理者們在人才招聘中參考。在眾多的性格特征中，首要就是謙遜。人們往往認(rèn)為成功銷售人員都愛出風(fēng)頭，但測試結(jié)果恰恰相反，91%勺頂尖銷售人員在謙遜方面的得分處于中高水平。對銷售風(fēng)格的影響：團隊導(dǎo)向。頂尖銷售人員不會讓自己成為購買決策的焦點，而是讓團隊成為核心，幫助自己贏得客戶。其次，要有責(zé)任心。這些銷售人員對待自己的工作極為認(rèn)真，而且對工作結(jié)果高度負(fù)責(zé)。對銷售風(fēng)格的影響：掌控客戶。銷售人員面臨的最糟情況就是放棄對客戶的掌控，對客戶言聽計從，甚至更糟，朝著競爭對手的方向走。為了掌控自己的命運，頂尖銷售人員會控制銷售周期流程。第三是以成就為導(dǎo)向。頂尖銷售人員專注于實現(xiàn)目標(biāo)，而且會不斷將自己的表現(xiàn)與目標(biāo)進(jìn)行比較。對銷售風(fēng)格的影響：政治導(dǎo)向。在銷售周期中，頂尖銷售人員會努力弄清客戶決策的政治格局o他們以目標(biāo)為導(dǎo)向的性格特質(zhì)，會自然推動他們與關(guān)鍵決策者會面。因此，他們會針對銷售對象，以與所售產(chǎn)品如何適合于客戶組織制定銷售策略，而不會將注意力放在產(chǎn)品本身的功能上。第四，保持一顆好奇心。好奇心是指一個人對知識和信息的渴求。82%勺頂尖銷售人員在好奇心上得分極高。對銷售風(fēng)格的影響：好問。強烈的好奇心與銷售拜訪時的積極主動密切相關(guān)。積極主動性會推動銷售人員向客戶提出一些讓人不自在的困難問題，以便獲得缺失的信息。頂尖銷售人員想知道自己能否贏得生意，并且想盡快知道結(jié)果。第五，不合群。頂尖銷售人員和排名最后三分之一的銷售人員之間，最令人吃驚的差異，在于他們的合群性比較差銷售人員的合群性平均低了30%對銷售風(fēng)格的影響：支配力。支配力是指讓客戶愿意聽從銷售人員的推薦和建議的能力。測試結(jié)果說明，過于友善的銷售人員因為與客戶過于密切，所以很難確立支配地位。第六，永不不氣餒。只有不到10%勺頂尖銷售人員容易氣餒，經(jīng)常被消極情緒打倒。對銷售風(fēng)格的影響：競爭能力。在頂尖銷售人員中，參加過有組織的體育運動的人比例相當(dāng)高。因為頂尖銷售人員能夠應(yīng)對失望的情緒，并能從心理上為下一個競爭機會做好準(zhǔn)備。最后一項性格特征是缺少自我意識。高度的自我意識會讓人容易感到害羞和自我壓抑。而只有不到5%的頂尖銷售人員具有高度的自我意識。對銷售風(fēng)格的影響：積極進(jìn)取性。他們在銷售過程中不怕惹惱客戶。他們以行動為導(dǎo)向，不懼怕拜訪高管客戶，也敢于拜訪新客戶。并不是所有銷售人員都能取得成功。他們擁有同樣的銷售手段、教育水平和工作態(tài)度，可為什么有些銷售人員成功了，有些卻失敗了？上述證據(jù)說明，這些頂尖銷售人員的性格特質(zhì)，在他們的成功中扮演著重要的角色。如何幫助企業(yè)成功實現(xiàn)差異化？自打蘋果iPad風(fēng)靡之后，平板電腦之風(fēng)襲遍全球，各大廠商紛紛馬上推出平板電腦產(chǎn)品。根據(jù)市場調(diào)研機構(gòu)IDC的研究顯示，2011年第二季度中國多媒體平板設(shè)備市場總出貨量達(dá)到139萬臺，較第一季度增長63%這樣的市場上升空間給了廠商更多的信心。一時間，平板電腦的市場競爭升級。消費類的電子產(chǎn)品容易出現(xiàn)“同質(zhì)化”的問題，當(dāng)產(chǎn)品沒有賣點或者賣點不夠突出的時候，最終的結(jié)局不使用價格戰(zhàn)，就是消失在人們的視線中。然而，今年8月份ThinkPad在美國推出首款平板電腦，10月份已登陸中國市場。時間上，它沒有搶占先機，在硝煙正起的平板電腦產(chǎn)品市場，ThinkPad是靠什么脫穎而出的呢？聯(lián)想集團的答案是：將ThinkPad定位在商用的平板電腦，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。那么，除了市場細(xì)分進(jìn)行定位之外，還有那些方法可以幫助企業(yè)建立差異化呢？以九種途徑可以幫助企業(yè)建立差異化的競爭優(yōu)勢，供企業(yè)管理者參考。路徑一：成為市場第一。人們認(rèn)為第一是原創(chuàng)，其他都是仿冒者。原創(chuàng)意味著具備更多知識和專業(yè)化程度，如果堅持住并擊退模仿者，企業(yè)就會獲得巨大成功。路徑二：擁有特性。企業(yè)試圖模仿領(lǐng)導(dǎo)品牌的情況時常發(fā)生，但正確的方法是找一個相反的特性，并以此同領(lǐng)導(dǎo)者較勁。給競爭對手加上負(fù)面特性，是建立起自身特性行之有效的方法。路徑三：建立領(lǐng)導(dǎo)地位。領(lǐng)導(dǎo)地位是一種為品牌確立信任狀最直接的方法，企業(yè)的預(yù)期客戶可能因此相信關(guān)于企業(yè)品牌的所有言論。企業(yè)的強大并非是產(chǎn)品和服務(wù)，而是搶占顧客心智中的領(lǐng)導(dǎo)位置。路徑四：創(chuàng)造經(jīng)典。經(jīng)典產(chǎn)品具有讓企業(yè)脫穎而出的力量，因為擁有悠久歷史看起來天然地具有心理上的重要性，讓顧客選擇時有安全感：如果這家企業(yè)不是最大的，它也肯定是資歷上的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)典的一個重要方面是企業(yè)來自何處，要學(xué)會利用地域經(jīng)典的力量。路徑五：發(fā)揮市場專長。成功的專家品牌必須保持專一性，不能追求其他業(yè)務(wù)，否則會侵蝕其在顧客心智中的專家認(rèn)知。路徑六：保持最受青睞的狀態(tài)。更多情況下，顧客好比是跟著羊群移動的羊，存在從眾的心理。利用最受青睞作為差異化，就要向顧客提供“別人認(rèn)為什么是對的”信息。路徑七：炫耀制造方法。產(chǎn)品越復(fù)雜，企業(yè)就越需要一個神奇的成分把它同競爭對手的產(chǎn)品區(qū)分開來。并且，一旦找到差異之處，就要不遺余力地炫耀它。路徑八：創(chuàng)造新一代的產(chǎn)品。新一代產(chǎn)品帶來的心理反應(yīng)式顯而易見的，企業(yè)應(yīng)想方設(shè)法的推出新一代的產(chǎn)品，而不是試圖推出更好的產(chǎn)品，前者才是差異化之道。讓新產(chǎn)品突破老產(chǎn)品是很重要的，因為這樣才能讓顧客相信這是新技術(shù)。新老產(chǎn)品之間的差別越大，新產(chǎn)品就越容易銷售。路徑九：盡量使產(chǎn)品熱銷。如果你的品牌很熱，或者銷售增長的幅度高于競爭對手，就能為它抵達(dá)一定高度提供所需的推動力?！盁徜N”戰(zhàn)略的妙處在于它為品牌建立一個長期的差異化概念做了預(yù)備。小型企業(yè)公關(guān)必備的五要素盡管網(wǎng)絡(luò)工具愈來愈發(fā)達(dá)，但一致的信息、有價值的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和精彩的故事都是成功公關(guān)的必備技能。Twitter、Facebook和LinkedIn都是很好的工具,但是公共關(guān)系的基礎(chǔ)仍然重要。組織仍需一致的信息、有價值的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和精彩的故事。以下是小型企業(yè)成功公關(guān)的必備技能。第一要有好文筆。如果沒人愿意讀你的微博、博文、宣傳稿和新聞稿，那么就算所有工具都用上也幫不了你。洛杉磯的社交媒體大師喬什?奧克斯認(rèn)為，“在Facebook和Twitter上，撰寫良好的信息是一切的關(guān)鍵。在社交媒體上，你用來完善自己消息的時間越多，就越能結(jié)交朋友和賺錢?！彼ㄗh所有的信息都采用“輕快、明亮和禮貌的”語氣。特別建議：宣傳故事的時候，強調(diào)令人驚嘆的因素。例如，有一位客戶是代表各大銀行進(jìn)行集體訴訟辯護的律師，需要找到一個不錯的賣點。本來只是個沉悶的人生故事，但是發(fā)現(xiàn)她的愛好是收集來自世界各地的佛像。于是挖掘出一個好的宣傳點：在職場努力，在家中參禪！其次，要建立媒體關(guān)系網(wǎng)。握手致意，會見客戶，會見媒體，與朋友見面，在社交時建立自己的競爭優(yōu)勢。沒人比鮑勃?戈爾德更能充分表達(dá)這一點；戈爾德是美國加利福尼亞州托蘭斯一位公共關(guān)系專家。他主持或參加有六個以上關(guān)于公共關(guān)系、科技和有線電視的主流電視節(jié)目，還亮相消費電子展、有線電視營銷協(xié)會，以與全國廣播協(xié)會等等。今年5月在洛杉磯舉行的數(shù)字好萊塢活動上，戈爾德打造了一支超級演講者隊伍，其中包括一位谷歌公司的高管，他還請來了著名主持人，在重要的商業(yè)聯(lián)系人面前提高了自己的形象。特別建議：在舉行活動前就發(fā)起媒體進(jìn)行報道，事先獲取媒體并聯(lián)系記者，在活動開始前安排同媒體會面。再次，要學(xué)習(xí)掌握工具。社交網(wǎng)絡(luò)專家埃里克?施瓦茨曼樂于追蹤最新的研究動態(tài)，并能快速學(xué)習(xí)。加特納研究公司的一項研究發(fā)現(xiàn)，80%勺智能手機用戶都會在自己方圓10—20英里的區(qū)域里完成購買決策。施瓦茨曼建議企業(yè)利用這一研究結(jié)果，企業(yè)主在谷歌本地通、BingLocal和Local上注冊自己的公司，同時注冊付費服務(wù)，如環(huán)球企業(yè)列表和LocalEze。保持本地化，保持相關(guān)性，讓企業(yè)和市場在數(shù)字世界聯(lián)系起來。另外，還要與媒體交朋友?；貜?fù)記者的，幫助記者在截稿期限前完成稿件，就算企業(yè)公關(guān)團隊的話不能被引用，也可以考慮幫助完善背景信息或提供“非官方”幫助。最后，要學(xué)會拿起發(fā)起草根運動。別以為客戶和媒體會閱讀每封電子和社交媒體上的每條信息。要令社交媒體受眾幫助企業(yè)發(fā)起活動，最好的方法就是同客戶進(jìn)行私人通話，請他們轉(zhuǎn)發(fā)有關(guān)企業(yè)的微博或者在其Facebook頁面上發(fā)布企業(yè)的活動?；蛘?，通過給每位客戶發(fā)送電子，告知顧客希望他們幫忙分享企業(yè)的確切信息。這樣能夠迅速發(fā)起一個小型運動，讓成千上萬的人看到，非常有效I管理思想研究工社會化媒體驅(qū)動的商業(yè)轉(zhuǎn)型鄒德強，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院市場營銷系講師在全民C時代的背景下，網(wǎng)絡(luò)作為一種新興的溝通方式正逐漸影響著固有的商業(yè)模式。其中，社會化媒體作為信息技術(shù)對商業(yè)最具“轉(zhuǎn)型性”影響的力量之一，正從根本上改變我們進(jìn)行溝通、協(xié)作、消費與創(chuàng)造的方式。社會化媒體的“轉(zhuǎn)型性”力量已經(jīng)超越傳統(tǒng)上所研究的企業(yè)營銷與消費者行為的疇。社會化媒體已經(jīng)顛覆了行業(yè)，并在重塑其他一些行業(yè)。你知道在喬布斯去世的12小時之Twitter上提與他的有多少條嗎？這個消息在新浪微博上又是一個怎樣的數(shù)量？你知道新浪微博一天的發(fā)布量是多少條嗎？你算過自己每天“控”在各種“微博”上的時間有多少嗎？答案如下：據(jù)社交媒體監(jiān)控公司Sysomos提供的數(shù)據(jù)顯示，蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫?喬布斯(SteveJobs)去世消息公布后，Twitter用戶在12小時，一共發(fā)布了250萬條與喬布斯相關(guān)的信息；10月6日新浪微博每秒有17條原創(chuàng)微博提到喬布斯，每秒有14人次通過新浪微博搜索喬布斯三字。截止到10月7日下午4點，新浪微博中關(guān)于喬布斯的討論量總數(shù)已經(jīng)接近7500萬條。新浪一天的微博發(fā)布量是1.4億條。根據(jù)尼爾森公司的調(diào)查，每天上網(wǎng)的人有22%勺時間花在社會化媒體上，使用社會化媒體的用戶比使用者多出24%從Facebook和Twitter誕生的那一刻起，社會化媒體便注定要改變信息傳播的方式。按照維基百科對社會化媒體的解釋，社會化媒體改變以往一對多的傳播方式，以人與人之間多對多的對話互動為模式，這其中有兩個關(guān)鍵詞一一UGC（用戶創(chuàng)造容）和CGM（消費者產(chǎn)生的媒體）。社會化媒體的力量究竟表達(dá)在哪些方面呢？2011年8月23日，美國東海岸發(fā)生地震，布魯克林居民杰西?弗里德曼發(fā)微博稱：“我現(xiàn)在Twitter上看到有華盛頓特區(qū)的人說地震了，大約15秒后我感到了地震波，社交網(wǎng)絡(luò)比地震波還快！”就在大量呼叫造成手機網(wǎng)絡(luò)堵塞的時候，F(xiàn)acebook和Twitter成為美國東海岸地震后的一個重要信息通道。根據(jù)美國地質(zhì)勘測部門數(shù)據(jù)，地震發(fā)生于下午1點51分，僅僅在一分鐘Twitter上就有超過4萬條關(guān)于地震的消息，僅僅4分鐘后Facebook就顯示約300萬用戶更新狀態(tài)中就出現(xiàn)了“地震”一詞。社會化媒體傳播的力量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的想象和控制。原先對一家企業(yè)的CE球說，社會化媒體與業(yè)績沒有關(guān)系，股票的市場表現(xiàn)才與業(yè)績有關(guān)。但是在面對用戶自發(fā)創(chuàng)造、傳播容的時代，任何一條信息的發(fā)布都可能像地震那樣，經(jīng)過公眾的傳播和發(fā)酵，產(chǎn)生不可預(yù)估的后果，由社會化媒體煽動而起的蝴蝶翅膀最終會在股票市場激起巨大的波瀾。思考社會化媒體的角度社會化媒體具有規(guī)模大、速度快、粘性強的特點。這也決定了社會化媒體傳播的特點一一如同PaulGillin在其作品《新影響力人物》中提到的，傳統(tǒng)的營銷思維是長久以來聲稱一個不滿意的顧客會告訴10個人，但是在社會化媒體的新時代，他或她有工具來告訴1000萬人。當(dāng)公司發(fā)出微博時，第一層人開始轉(zhuǎn)發(fā)，然后有了所謂的朋友、朋友的朋友等第二層第三層的轉(zhuǎn)發(fā)。在轉(zhuǎn)發(fā)的過程中，有些人可以把一條信息傳遞給很多人；有些人則可以讓信息的傳播時間延長。在此過程中，企業(yè)可以知道誰是意見領(lǐng)袖，可以幫助你傳播信息。面對這個洶涌而來的新媒體物種，不少企業(yè)因為消費者感興趣而決定嘗試通過社會化媒體的平臺與消費者建立溝通機制。但是由于社會化媒體是個新興事物，沒有人知道如何做，即使很多企業(yè)嘗試過之后發(fā)現(xiàn)效果也并沒有預(yù)計中那么好，這時人們不禁要問，為什么需要社會化媒體？它可以用來解決什么問題呢？要真正理解社會化媒體，我們應(yīng)該持有的四維路徑首先是考慮為什么（why）,即為什么需要社會化媒體。是希望它提高效率，減少溝通成本，引入顧客的參與讓產(chǎn)品變得更有價值？還是希望通過它來應(yīng)對投訴？這些都是企業(yè)永遠(yuǎn)需要面對的問題，只是社會化媒體的出現(xiàn)多了一種解決方案。其次要考慮如何做（HoW,是以娛樂的方式與網(wǎng)民互動，還是用抽獎、公益、交流抑或是知識分享的方式來進(jìn)行傳播？如何讓傳播的產(chǎn)品信息既有趣又不唐突，變成網(wǎng)民自發(fā)傳播的行為？如果容本身不具備自發(fā)傳播的條件，企業(yè)為了擴大傳播面，找公關(guān)公司來打理，并且找“僵尸”來轉(zhuǎn)發(fā)，效果還是會差強人意。最后才是考慮選擇何種媒體（what）,使用傳統(tǒng)的媒體還是用社會化媒體來傳播更有效果？其實社會化媒體具有一般媒體的屬性，但不至于此。說到媒體時，人們最容易想到美國百貨商店之父約翰?沃納梅克的那句名言：“我知道在廣告上的投資有一半是無用的，但問題是我不知道是哪一半，接下來我還是會繼續(xù)做廣告?！焙芏嗳藢ι鐣襟w感興趣的原因是，似乎它的傳播效果比廣告好，但是如果它僅僅是個媒體，沒有其他更多的功能與屬性，我們又怎會關(guān)注它呢？傳播的成本在社會化媒體日盛之際，全球知名的公關(guān)公司愛德曼提出一個全新的媒體理論，即將媒體分為三種。第一種是購買的媒體，企業(yè)出錢就可以拿到版面和廣告時段；第二種是贏得的媒體，容做的好看時才會有人關(guān)注，贏得好口碑，社會化媒體即屬于贏得的媒體；第三種是自有的媒體，比如企業(yè)的博客、里的容都是有自己說了算。對企業(yè)來說，任何一項舉措都要考慮到投入產(chǎn)出。同樣，當(dāng)我們來審視贏得的媒體和付費媒體時，兩者在成本上會有什么不同呢？媒體投放會產(chǎn)生兩項成本，一是媒體成本，即購買版面和時段的成本；二是制作成本，即寫作、拍攝的成本。而社會化媒體的優(yōu)勢可以做到媒體成本為零，既不需要購買版面，也不需要請槍手。要做到這一點，我們要考慮的是社會化媒體對消費者來講貢獻(xiàn)了什么樣的價值，人們?yōu)槭裁聪矚g。在此，以下幾個原則不妨借鑒。第一，一定不能談?wù)撟约旱漠a(chǎn)品，因為人們通常對產(chǎn)品沒興趣。試想，多少人上微薄是為了看產(chǎn)品，看品牌的信息？如果這是事實的話，企業(yè)憑什么認(rèn)為產(chǎn)品信息放到網(wǎng)上人們就愿意看呢？第二，談?wù)撊嗣耜P(guān)心和感興趣的話題。網(wǎng)民上網(wǎng)是為了好玩，在自己覺得好玩的同時也會把好玩的容分享給他人。對轉(zhuǎn)發(fā)者來說，轉(zhuǎn)發(fā)的舉動也會提升他在別人眼中的形象。第三，借助這些話題，人們順便會傳播你的產(chǎn)品信息。如果在好玩的同時順便把你的產(chǎn)品信息以一種不讓人覺得唐突的方式嵌入進(jìn)去，你就創(chuàng)造了一個人們愿意談?wù)摦a(chǎn)品的條件。第四，要務(wù)：創(chuàng)造一個人們愿意談?wù)撃愕臈l件。雖然社會化媒體能省掉媒體的投放成本，但是制作成本怎么辦？請明星和名模的花費并不低。優(yōu)衣庫在這方面做了一個有益的嘗試。它推出一個名為uniq100ks的時尚社區(qū)，這是一個讓所有優(yōu)衣庫的粉絲們互相曬服飾時尚、創(chuàng)意搭配的平臺。網(wǎng)民登錄后可隨意搜索他人照片，上傳自己的照片，搜索功能更有如性別、年齡、服飾類型、地區(qū)等選項。優(yōu)衣庫會在所有上傳的照片中讓公眾投票評選出“本周最正確照片”，公布于優(yōu)衣庫官網(wǎng)與專賣店的廣告平等處。按傳統(tǒng)做法，企業(yè)會叫明星來代言他們的產(chǎn)品。當(dāng)這些衣服穿在明星身上時，顧客只能想象這些衣服穿在自己身上的效果，但也許明星穿什么都漂亮，輪到自己穿就是悲劇。優(yōu)衣庫通過公眾參與，讓年齡氣質(zhì)相近的人來展示評選，對其他消費者來說這些參與者提供了免費的穿衣樣板，幫助他們做出穿衣選擇。對優(yōu)衣庫來說，不僅媒體制作成本省了下來，其價值更加表達(dá)在了“共同創(chuàng)造”這四個字上，即顧客創(chuàng)造了產(chǎn)品的附加價值，真實而且有公眾信力，節(jié)省了溝通成本，提高了溝通的起點。同樣亞馬遜鼓勵讀者寫書評，雅詩蘭黛為其新推出的花漾唇膏打造了一個網(wǎng)絡(luò)廣告，用戶在觀看廣告的時候，用鼠標(biāo)點擊視頻上的照相機，拍攝下自己喜歡的誘人紅唇，便可參與抽獎。品牌折扣店Daffy's為了慶祝50周年紀(jì)念，在Facebook上推出了有趣的社交小游戲，邀請粉絲通過攝像頭和麥克風(fēng)吹滅屏幕上的虛擬蠟燭，如果成功吹滅，就能收到他們的生日聚會邀請。這些企業(yè)都超越了傳統(tǒng)的“顧客一一賣家”關(guān)系，公司不再需要自己去創(chuàng)造品牌的代言人，消費者成為產(chǎn)品額外價值的創(chuàng)造者，成為產(chǎn)品策略的一部分。社會化媒體的管理原則社會化媒體的出現(xiàn)讓信息的承受方式出現(xiàn)了變化。對企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)還在于觀念的轉(zhuǎn)變。在社會化媒體將人與人緊密連接在一起之后，商業(yè)唯有回歸誠信和顧客為上的本質(zhì)，才能贏得持久的人心。谷歌分析大師AvinashKaushik曾經(jīng)提到，“盡管社會化媒體帶來巨大潛力，很多企業(yè)似乎依然專注地將社會化媒體活動視為單向的促銷渠道。它們沒有為傾聽、分析社會化媒體做什么投入，從而無法獲悉消費者的對話，并將其轉(zhuǎn)化為足以影響企業(yè)盈利的信息與知識?！痹谏鐣襟w的管理中，公司首先要有正確的觀念，即顧客所發(fā)的任何一條帖子都不許刪除。只要刪除一次，顧客就再也不信了。管理講求的是細(xì)節(jié)，如果“道”和“法”沒講清，“術(shù)”是沒有意義的。比如吉祥航空不聽空管指令險些釀出航空慘禍?zhǔn)且驗樵诠镜墓芾砩系膯栴}一一機長的收入與油耗掛鉤。來看看“人類無法阻擋”的海底撈，近來海底撈在包廂中引入遠(yuǎn)程會議系統(tǒng)，讓在不同地域海底撈吃飯的人們可以在視頻中共聚一堂，可由其中的一人埋單。海底撈為媽媽們準(zhǔn)備的嬰兒床也讓人頗為驚喜?；疱伇緵]有差異，差異在于企業(yè)有沒有真正在傾聽顧客的聲音、滿足顧客的需要。因此，“傾聽”才是社會化媒體的起點。那么，“傾聽”的方法有哪些呢？“監(jiān)測分析”和“第一時間補救”。傾聽的方法一一監(jiān)測分析在社會化媒體的應(yīng)用上，戴爾一直是典企業(yè)。戴爾建立了一個對全球Twitter提到的有關(guān)戴爾信息的監(jiān)測和分析機制，并且與時整理成定量分析報告，比如顧客滿意度占比多少，抱怨占比多少。曾經(jīng)有位用戶只是在微博上傳了一戴爾電腦的照片，照片上電腦缺了個鍵，這照片引來很多人對電腦品質(zhì)的質(zhì)疑。戴爾聯(lián)系到這位用戶，說可以幫助修理電腦。用戶解釋說，這個鍵是小孩子摳下來的，上傳這照片并不是抱怨質(zhì)量而是出于好玩。戴爾堅持幫這位用戶修好電腦鍵盤，因為微博的圍觀者會認(rèn)為這是電腦的質(zhì)量問題。此后這個用戶把這段經(jīng)歷在微博上分享，圍觀者覺得戴爾電腦其實沒有那么糟糕。戴爾的這一做法就是在防微杜漸，防止微博在傳播中異化了事情本來的真相。同樣，蘋果在推出iPad之后搜索第一周Twitter上發(fā)布的有關(guān)iPad的評論,結(jié)果也找出包含“iPad”一詞的微博有54萬條。其中正面評價的占18%負(fù)面評價的占8%垃圾彳博占14%對公司來說，這些分析的作用之一是了解競爭關(guān)系。那些包含你的產(chǎn)品同時又提與競爭品牌的微博會解釋產(chǎn)品的市場定位。比如研究后發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)涉與Kindle電子書的微博沒有將iPad作為Kindle殺手來討論，也美有當(dāng)成筆記本殺手來討論。相反，他么歡迎iPad上Kindle應(yīng)用的到來。這意味著蘋果自己提供的電子書應(yīng)用會與Kindle的電子書應(yīng)用產(chǎn)生激烈的競爭。第二個作用是發(fā)現(xiàn)使用者體驗。審視那些出現(xiàn)最頻繁的字眼，可以從中獲得來自眾多用戶的反饋。比如有關(guān)iPad的微博中頻繁提到Typing（打字）與Keyboard（鍵盤）兩個詞。研究者發(fā)現(xiàn)與“打字”和“鍵盤”聯(lián)系最緊密的詞匯是“奇怪”“可怕”和“怪”，這反映了當(dāng)時人們不太適應(yīng)iPad的輸入特點。這里有一個重要的原則：負(fù)面的詞語可以幫助企業(yè)確定如何完善營銷溝通與產(chǎn)品開發(fā)。另一個意外是，在人們購買了iPad之后，Case（保護殼）這個詞馬上就常見起來了。持續(xù)出現(xiàn)的詞表達(dá)的是穩(wěn)定的觀念。有關(guān)顧客如何才能保護好他們iPad的殼、套的交易信息，廣告以與小貼士用的都是Case這個詞。傾聽的方法一一第一時間補救以前產(chǎn)品出了問題，消費者只能自認(rèn)倒霉，因為企業(yè)可以通過購買傳統(tǒng)媒體的方式來封堵輿論。但是在社會化媒體的時代，消費者會把不好的使用體驗告訴成千上萬的人，“織圍脖”的人也更愛傳播負(fù)面消息，一旦消息傳播出去，受眾之龐大、影響面之廣都不是企業(yè)所能控制的。即使廠商事后花大價錢補償用戶，估計也就是十個八個人關(guān)注補救的行為，而余下的人還是會說原來的故事。因此當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，應(yīng)該怎么做？要在第一時間進(jìn)行補救！用戶想做的只是在第一時間疏解自己的憤懣，在人們還沒有機會說你的壞話時就予以補救。在某品牌電視機的微博上，有消費者投訴說家里的電視機被燒毀，該電視機的官方微博質(zhì)疑消費者家里是否在雷區(qū)，并且賭氣似地說：“是不是微博就是以批評別人來為自己贏得眼球經(jīng)濟？”另有網(wǎng)絡(luò)名人羅永浩在微博上談與某品牌的冰箱門關(guān)不上，該品牌官方微博回復(fù)說不是質(zhì)量缺陷，于是羅永浩只得用視頻拍攝關(guān)閉冰箱門的全過程并且上傳至微博。由于企業(yè)沒有傾聽消費者或憤怒或開心的聲音，也沒在關(guān)注消費者是怎么看待產(chǎn)品的，企業(yè)的官方微博沒有起到與消費者溝通的作用。一向被視為服務(wù)楷模的海底撈也同樣會有犯錯的時候。有一次海底撈的員工給顧客上錯了菜，可是在片刻之后，一份寫有“對不起”三個字的玉米餅就被端上了餐桌。這件事同樣被顧客第一時間上傳到了微博上，海底撈贏在了處理問題的時間點，把對錯誤的真心道歉變成了一次積極的企業(yè)形象宣傳，海底撈的“對不起餅”也因此聞名網(wǎng)絡(luò)。面對形形色色的客戶和隨時可能散播到社會化媒體上的信息，海底撈應(yīng)該說建立了一套有效的部管理機制，不是等問題擴散到領(lǐng)導(dǎo)層才來解決，而是在平時就準(zhǔn)備好應(yīng)對突發(fā)事件的規(guī)手冊，教會每一位員工如何應(yīng)對突發(fā)事件。（本文整理自：商學(xué)院）I管理書摘力其實每次銷售都是賣給三個人大衛(wèi)?馬特森，美國桑德拉咨詢培訓(xùn)公司CEOt合伙人摘自：《桑德拉原則：49個跨時代的營銷原則與運用》銷售是與人合作的學(xué)問，《桑德拉原則》深刻地揭示了這個道理。這也決定了銷售的首要職責(zé)不是介紹產(chǎn)品，而是感知客戶，從客戶真實的想法中獲得服務(wù)客戶的機會。因此好的銷售不是“說服客戶”的談判高手，而是真正善于傾聽客戶想法、挖掘客戶潛在需求、能夠讓客戶產(chǎn)生合作意愿的人。桑德拉學(xué)到了很多傳統(tǒng)的銷售方式，無論是管用的還是不管用的。他對自己也更加了解，對于銷售哪些是他喜歡的，哪些是他不喜歡的，以與如何激勵他自己（或強迫自己）去做那些他并不喜歡的事情。他開始努力學(xué)習(xí)和研究有關(guān)人類行為學(xué)方面的盡可能多的知識，以便更好地理解潛在客戶不同行為的理由以與他們的購買動機。這段時間的工作為日后以他名字冠名的培訓(xùn)系統(tǒng)奠定了基石，產(chǎn)生了他被最為廣泛引用的“突破”性觀察：“人們在感情沖動下做出購買決定，接著會理性地去證實這種決定的合理性?！苯裉?，幾乎所有的銷售人員都承認(rèn)這種觀察有多么睿智，并且承受：（1）潛在客戶在決定購買時一定是有感情沖動的；（2）潛在客戶在感情層次上一定會存在某種“痛”，才會促使銷售進(jìn)行下去。那么這些對你意味著什么？你如何才能激發(fā)這種感情沖動？這種高層次智慧的討論與你的銷售工作有什么關(guān)聯(lián)呢？答案與心理學(xué)理論和心理療法中提到的交易分析（TransactionalAnalysis,簡寫為T-A）相關(guān)。T-A是心理學(xué)家埃里克?伯恩在20世紀(jì)50年代提出來的。當(dāng)大衛(wèi)?桑德拉創(chuàng)建桑德拉銷售系統(tǒng)方法的時候，他采用T-A作為他的人際關(guān)系分析模型，用它來解釋買賣雙方行為背后的原因。T-A是整個桑德拉方法的基礎(chǔ)。每個人都是“家長”、“成人”和“孩子”三位一體T-A理論提到有三種自我狀態(tài)會影響到我們的行為一一“家長”式、“成人”式、“孩子”式的自我?！凹议L”式的自我會告訴我們?nèi)绾闻袛嗍挛镏泻门c壞、對與錯、適宜與不適宜?！俺扇恕笔阶晕沂菍儆谶壿?、分析、理性的那一部分行為模式。它會衡量事物的優(yōu)點和缺點、正與反、上與下，并進(jìn)行對比?！昂⒆印笔降淖晕沂俏覀兦榫w化的那一部分，我們的情感存在于其中。這里，請注意這一點：T-A理論認(rèn)為當(dāng)我們6歲時，我們就已經(jīng)經(jīng)歷和積累了許多種情緒——這些情緒會影響我們一生。銷售人員、客戶以與每一個人都是如此。我們做出的許多決定都來自于“孩子”式的自我。不僅僅是購買決定，還有各種其他類型的決定?！昂⒆印本褪悄莻€只有6歲的自我，當(dāng)感受到一個特別的情緒時，在一個特定的時間，他就會說“我想要這個”，“我想要那樣做”，或者“我不想要這個”，“我不想要那樣做”，等等。桑德拉原則給銷售界帶來了很大的變革，因為它們意識到首先是“孩子”式的自我讓銷售流程得以開始。在那之前“家長”式的自我并沒有判斷這種購買是否適宜，“成人”式自我也沒有對這種購買做出利弊分析或比較銷售方的優(yōu)劣。一定要有一些“情緒”在驅(qū)動這個流程。桑德拉注意到在“孩子”式的自我說“我想要它”之前，其他兩個自我一一“家長”和“成人”是不會參與進(jìn)來的。讓“孩子”表現(xiàn)出欲望是銷售關(guān)系流程的關(guān)鍵階段，在桑德拉銷售系統(tǒng)中我們把這個步驟稱為“痛”。讓潛在客戶對購買發(fā)生“情緒化”的參與，并不真正意味著他們必須要有某種情緒一一比如不高興、生氣、發(fā)怒、害怕或者其他某種特定的情緒一一也不是說潛在客戶要表現(xiàn)出某種情緒。它只是簡單地意味著潛在客戶心深處的“孩子”在說“我想要它”。為什么潛在客戶心深處的“孩子”會說“我想要它”？也許是因為你幫他發(fā)現(xiàn)了他在見到你之前還不知道的東西；也許是因為你幫他站在不同的角度看到了目前的處境，對他現(xiàn)有的方式提出了一些質(zhì)疑；也許是因為你幫他聚焦于問題的真正根源。于是他的“孩子”式的自我可能會說“我想要了解這個人所知道的東西”或者“我想要這個人所提供的東西”。不論是怎樣的動機，除非潛在客戶“孩子”式的自我，首先想要這筆交易，否則你不可能完成你的銷售。培養(yǎng)對方的“孩子”，把你的“孩子”留在車上桑德拉也意識到簡單地“抓住”潛在客戶的“孩子”式的自我并不是我們想要的答案，這就引出了第二部分一一“人們在感情沖動下做出購買決定，接著會理性地去證實這種決定的合理性”。在某個階段，潛在客戶的“家長”式的自我會提出一些問題，比如：“你真的需要它嗎？”“你確信你不是過于沖動？”而且，潛在客戶的“成人式”的自我也會提出一些問題，比如：“你能負(fù)擔(dān)得起這筆開銷嗎？”“有比這更好的其他選擇嗎？”因為這些問題的產(chǎn)生，潛在客戶很有可能會產(chǎn)生新的想法，而且，如果我們出牌不對，”勝券在握的”交易可能因而被擱淺。這就是為什么桑德拉銷售系統(tǒng)包括了“預(yù)算”和“決策”的步驟來滿足決策理性的一面。從銷售人員的角度，這是幾個有關(guān)分析和決策的步驟。但從客戶的角度，這些步驟使得“家長”式與“成人”式的自我有機會介入到這個流程中來，并且詳細(xì)決定在什么條件下這個購買決定是適當(dāng)?shù)暮秃侠淼?。在獲得了這些信息之后，現(xiàn)在我們知道，我們面對的不只是一個潛在客戶，個是三個一一“孩子”、“家長”和“成人”，接下來我們就能夠按此計劃了。我們能夠以適宜的方式展示我們的產(chǎn)品和服務(wù)，使得“家長”說“好，這件事情看起來是對的，我同意這樣做”；使得“成人”說“通過所有這些信息的比較，這個看起來確實很好，讓我們繼續(xù)吧”；使得“孩子”說“是的，這就是我想要的”。雖然看起來你只是銷售給一個人，但實際上你是銷售給三個人。桑德拉認(rèn)為在你跟潛在客戶打交道的70%勺時間，你應(yīng)該是哪個“悉心”培養(yǎng)、教育孩子的“家長”，剩下30%寸問你是那個“成人”。在銷售拜訪的整個過程中，銷售人員的“孩子”式自我始終應(yīng)該留在車上。銷售是精神科專家主演的一步百老匯戲劇你是否曾經(jīng)對潛在客戶或客戶有失客觀？不要情緒化保持客觀理解并計劃好你將經(jīng)歷的人際交往中的變化購買是潛在客戶不可避免的情緒化經(jīng)歷。對銷售人員來說，銷售時常是更加情緒化的經(jīng)歷。為什么情緒會成為銷售人員的一大問題呢？因為在銷售過程中的情緒化會讓你的思維變得混亂。通常它是這樣開始的：當(dāng)你相信馬上要簽單了，你感到很激動，開始變得大意，然后遺漏一些事情，于是不知怎么的訂單就丟了。很遺憾,這根本不是什么罕見的連鎖反應(yīng)！為了理解保持沉著和客觀的重要性，我們來看看精神科專家與他的病人的關(guān)系。在一次治療中，精神病人突然跳起來，抓住醫(yī)生桌子上的開啟信封用的刀子，尖聲大叫：“我要殺了你！”面對這種情形，好的精神科醫(yī)生肯定不會以大叫“為什么是我”來回應(yīng)；相反，他會很客觀地看待當(dāng)前的情形，會問自己：“他為什么會這么做呢？”于是他回答說：“湯姆，你看起來很生氣。在你向我發(fā)怒，干出一些讓你后悔的事情之前，你能不能告訴我什么事情讓你這么生氣？也許我們能找到更好的解決方法。你愿意說出來嗎？”那個“為什么是我”的反應(yīng)很可能讓他斃命，而那個客觀的反應(yīng)卻很可能救了他一命。你也一樣，必須保持客觀地看待銷售形勢的狀態(tài)。把你情緒化的激情留待售后。而在銷售期間，請站在“第三方”位置上。你必須理解人們交流中的變化方式。就好像你是一個觀察者，正在觀察這個銷售事件。買方(你的潛在客戶)和賣方(你)都是演員，并且你還是那個導(dǎo)演！你同潛在客戶打交道，從開始見面說“您好”到合同簽署的那一刻，以與以后的所有時間將不可避免地被某種“相處原則”控制。你的工作就是發(fā)現(xiàn)那些原則，而這原則對每種關(guān)系來說又都不同。找到并遵循那些原則，就像上演一部偉大的百老匯戲劇。在那部戲劇里，你作為主角，剛好擁有一個很棒的精神科專家所擁有的所有知識、資歷以與經(jīng)驗，如果你的搭檔變得行為怪異，這個背景會對你非常有用。I策略分析工企業(yè)如何對“拍板”流程進(jìn)行改造？邁克爾?曼金斯(MichaelMankins)是貝恩公司合伙人，主管美洲區(qū)組織架構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)，全球戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團隊的主要成員，常駐舊金山辦事處；詹尼?戴維斯-派庫德(jennydavis-peccoud)是貝恩公司全球戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團隊的資深董事，常駐倫敦辦事處。蒂姆?貝克曼，國際能源公司的首席運營官，把頭深埋在雙手之間，他感到令人難以置信的沮喪。幾個月前，他最終決定舍棄公司的T662渦輪機一一一個賣不出去的產(chǎn)品。這并不是一個容易的決策。事實上，他一開始駁回了下級關(guān)于舍棄T662的建議，而將它保留在市場上。然而一段時間之后，他不得不承認(rèn)，T662的時代應(yīng)該被終結(jié)了。但是T662并沒有就此消亡。一開始是公司位于加州的工廠有意無意忽視了貝克曼的決定，繼續(xù)生產(chǎn)T662,甚至還與供應(yīng)商簽下大筆訂單。接著，公司的租賃部門指出，國際能源公司自己擁有T662的大部分成品，舍棄T662會導(dǎo)致大多數(shù)顧客不再延長他們的租約。貝克曼陷入了難題。決策的條件在不斷地變化，哪些是準(zhǔn)確的資料？還有什么備選方案？怎樣才能使決策順利執(zhí)行？總而言之，他應(yīng)該怎么做？與我們提到的“國際能源公司”一樣，有許多公司無法有效地制定和執(zhí)行關(guān)鍵決策。有些公司始終躊躇不定；有些做出了決策，卻再三修改；還有些做出了錯誤的選擇，或是從未把決策付諸行動。對于那些有著高風(fēng)險價值的決策來說，決策失敗的代價可能會異常慘重。問題的根源往往在于公司制定關(guān)鍵決策的方式。讓我們來看一個典型的例子：在關(guān)鍵會議的前一天，與會者們拿到了一份長達(dá)165頁的PPT演示文稿，容涵蓋了主要建議、邏輯關(guān)系和支持?jǐn)?shù)據(jù)。沒有人會看這份文件，因為大家都認(rèn)為會有人在第二天幫他們說明文件相關(guān)容。在第二天的會議上，每個人都充分聽取和查看報告，但反應(yīng)各不相同。有些人覺得團隊在提出建議時并未參考爭取的資料，有些人質(zhì)疑所采用的評判標(biāo)準(zhǔn)，還有人想知道有沒有更好的替代方案。還有主管不相信公司有能力實施這個建議。最終，大家同意到下個月的小組會議后再做出決定。這種情況若非如此令人煩惱，倒也頗為有趣：我們見過不少公司在這樣混亂的決策過程中苦苦掙扎。但擁有卓越?jīng)Q策效率的公司不會陷入這樣的麻煩。他們采用精心設(shè)計的方法來制定決策，確保在決策標(biāo)準(zhǔn)、事實資料、備選方案、承當(dāng)義務(wù)以與最后實施等事宜上達(dá)成一致。止匕外，它們還會采取簡單的支持舉措，促進(jìn)整個流程順利開展。采用這樣的方法，就能快速、高效地制定和執(zhí)行決策。結(jié)構(gòu)清晰的決策方法設(shè)計一套結(jié)構(gòu)清晰的方法意味著要為制定決策建立一系列的假設(shè)和流程，也就是要明確缺失或隱含的因素。決策方法包含5個關(guān)鍵因素。決策標(biāo)準(zhǔn)了解決策標(biāo)準(zhǔn)是制定決策的第一步。決策的目標(biāo)是擴大市場份額還是提升季度收入？是提升員工擁護度還是客戶忠誠度？是為了盡可能縮減今年的資本支出還是運營支出？根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多公司并不明確決策的評判標(biāo)準(zhǔn)，決策制定者們也只能盲目行事。英國某家大型零售商開展了一項實驗項目，確保某些地區(qū)的價格始終與競爭對手保持一致。但獲悉項目結(jié)果后，管理層陷入了困境。他們從未確定過該項目的目標(biāo)到底是什么，提升門店利潤、擴大市場份額、建立客戶忠誠度還是其他？他們沒有一個標(biāo)準(zhǔn)來評判這個實驗項目是否成功，所以也就不能決定是要終止這一項目還是要推廣到全國。事實資料二十年前，收集數(shù)據(jù)需要耗費大量時間和精力?，F(xiàn)在的問題恰恰相反：每個人都有太多數(shù)據(jù)，甚至獲得再多的數(shù)據(jù)也不是件難事。這導(dǎo)致了在制定關(guān)鍵決策時會出現(xiàn)一些看似無害的要求，諸如“也許我們應(yīng)該搜集更多的資料”.有時這種要合理的，可更多的時候，這只會導(dǎo)致決策的延遲。其實，最終目的并非是獲得“所有”資料，而是必要的確切資料，從而了解當(dāng)前現(xiàn)狀、制定備選方案并做出正確選擇。國際能源公司的蒂姆?貝克曼花費了很長的時間來決定舍棄T662,這個像是他孩子一樣的產(chǎn)品。他一直在要求提供更多的市場數(shù)據(jù)，希望下一批數(shù)據(jù)能提供更多的作證。然而接二連三的數(shù)據(jù)都指向了同一個結(jié)論：這個產(chǎn)品已經(jīng)賣不出去了?？傊?，更多的信息和資料并沒有推動新的備選方案。正確的選擇是：停止生產(chǎn)T662。備選方案在數(shù)年前的一項調(diào)研中，我們曾詢問過公司高管，在制定重要戰(zhàn)略決策時是否會考慮備選方案。多達(dá)82%勺受訪者都表示不會?；蛟S和大多數(shù)公司一樣，他們會徹底摒棄現(xiàn)在的做法，考慮全新的行動方案。當(dāng)然，有時他們的備選方案僅僅是新瓶裝舊酒而已。據(jù)說美國前國務(wù)卿基辛格每次向他的外交政府團隊咨詢時，團隊總是會提供三個方案。第一個總會導(dǎo)致對聯(lián)的無條件投降；第二個會引發(fā)核戰(zhàn)爭；第三個才是團隊真正想要推薦的方案。當(dāng)你無法得到好的備選方案時，決策也會很難制定。在國際能源公司，他們面臨的選擇似乎是要不要停止生產(chǎn)T662。如果決策在一開始就是為了追求“為公司創(chuàng)造最大利潤”的目標(biāo)，也許就會出現(xiàn)其他可行的備選方案。也許是縮減T662的產(chǎn)量、重新設(shè)計，或是通過合資公司進(jìn)行生產(chǎn)和出售。當(dāng)然，我們現(xiàn)在已經(jīng)無法得知到底會怎樣，因為公司從未試圖制定備選方案。為了規(guī)備選方案的提出，我們推薦我們的客戶在獲得任何種類的建議時，問一句“你們考慮或排除過哪些備選方案嗎？為什么？”這個簡單的問題強調(diào)了檢查多個選項的必要性，并有助于不斷提高決策的質(zhì)量。承當(dāng)義務(wù)在會議完畢后的交談中，沒有比聽到這種話更令人沮喪了：”等一下，我們剛剛決定要干嘛？”或是“我們可能已經(jīng)決策了要做這些，但我個人還是會再等等看?！迸c此相反的是承當(dāng)義務(wù)，就團隊做出的決策達(dá)成一致，并無異議地支持決策。決策日志，這一記錄團隊做出的每一個決策的記錄本能夠強化這種義務(wù)。有關(guān)決策的明確規(guī)定也會起到相同作用，如英特爾要求每個人“不論同不同意，一定要做出承諾承當(dāng)義務(wù)”。氏化學(xué)則更進(jìn)一步，把和業(yè)務(wù)部門有關(guān)的決策納入合同，詳細(xì)寫明已經(jīng)做出的戰(zhàn)略決策、有效執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源，以與執(zhí)行決策的負(fù)責(zé)人。最后實施我們想給讀者講一個三只青蛙的故事。三只青蛙站在一根木頭上，一只青蛙決定跳下去，那木頭上還剩下幾只呢？有些人會回答兩只，這是最顯而易見的答案；還有人回簽說一只也沒了，因為第一只青蛙晃動了木頭，把另外兩只也搖下去了。但正確答案是三只，因為決定做某事并不代表做了這件事。這個淺顯的道理在每次制定關(guān)鍵決策時都很有用：如果你沒有傳達(dá)好決策，建立起責(zé)任體系與執(zhí)行時間表，并設(shè)立一個監(jiān)督成果的反饋機制，那么決策就不會獲得有效執(zhí)行。這也正是蒂姆?貝克曼和他的加州工廠所遭遇的問題。關(guān)注最后環(huán)節(jié)十分有必要，因為再嘗試執(zhí)行決策時總是會遇到各種障礙。公司可能會需要重新分配資源和調(diào)整預(yù)算，也可能會需要重新安排每個人的職責(zé)。因此，快速的反饋非常重要，這樣高管們才能判斷決策是否按計劃執(zhí)行。在2004年，沃爾瑪決定不再假日銷售旺季提供大幅折扣。在感恩節(jié)之后的那個周五，也就是傳統(tǒng)的開日，競爭對手們注意到了沃爾瑪?shù)牟呗?，發(fā)現(xiàn)了可以從零售巨頭手中吸引顧客的機會，從而開始廣泛宣傳他們自己的假日折扣。然而，沃爾瑪立即發(fā)現(xiàn)了這一點，高管們意識到他們之前的決策出了問題。于是，他們迅速改變了策略，在幾天，沃爾瑪旗下的所有商店又恢復(fù)了公司傳統(tǒng)的假日促銷幅度。結(jié)果當(dāng)月的同店銷售額最終提升了3%離目標(biāo)的5%目差不遠(yuǎn)，這都要歸功于領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)反饋的快速應(yīng)變和整個公司迅速執(zhí)行新決策的能力。決策支持舉措上文中關(guān)于如何制定決策方法的簡要介紹應(yīng)該能夠幫助你杜絕低效率的決策流程，建立更富有成效的決策系統(tǒng)。不過許多公司發(fā)現(xiàn)，他們還需要決策支持舉措，即令決策制度更順利運行的實用方法。通過研究和經(jīng)驗，貝恩找到了四個卓有成效的決策促進(jìn)手段。以成功為目標(biāo)制定決策有太多的公司僅僅專注于主要決策本身，他們從不花時間去計劃、準(zhǔn)備，也不會以成功為目標(biāo)進(jìn)行決策，在每次決策前花點時間問一下以下問題會很有幫助：我們在試著制定一個怎樣的決策？制定這一決策的標(biāo)準(zhǔn)是什么？需要哪些信息？論證的負(fù)面影響是什么？哪個人會承當(dāng)哪些責(zé)任？決策和執(zhí)行的進(jìn)度怎么安排？最正確時間公司特別重視提前決定誰來建議備選行動方案，誰會最終做出選擇。這些人可以提前聚在一起，共同探討和回答上述幾個基本問題。不要嘗試在一次會議中做太多事我們想指出在決策相關(guān)會議中的兩個常犯錯誤。其中一個是：公司往往希望在會議中一次解決有關(guān)運營績效評估和戰(zhàn)略決策的問題，然而這是行不通的，因為他們需要不同的思考和探討方式。運營績效評估的重點必然是大家有無埋頭苦干，而戰(zhàn)略討論則取決于如何拓展人們的視野。一旦與會者把重點放在一個方面，必定會冷落另一個。另一個錯誤時：試圖在同一個會議中同時討論相關(guān)資料、備選方案和決策。弗蘭茨?休默領(lǐng)導(dǎo)下的羅氏制藥公司十分重視避免如此。第一次會議應(yīng)為參會者提供所需的準(zhǔn)備資料和適宜的備選方案，那么在第二次會議上，與會者們就能遵循事先決定并獲得同意的決策標(biāo)準(zhǔn)，在可行的方案中做出選擇，并根據(jù)執(zhí)行方案證實確定每個人所需承當(dāng)?shù)穆氊?zé)。盡管聽上去很麻煩，但實際上分兩次會議減少了很多重復(fù)勞動，加快了整個流程。制定清晰的決策上報指導(dǎo)原則任何組織都需要時不時把決策上報到一個更高的層級，例如當(dāng)?shù)图壗?jīng)理意見不一致時。除非具體的指導(dǎo)原則說明在什么情況下的上報是適宜的，不然過多的上報只會讓決策堆積在高管們的辦公桌上，而忙碌的高官們不會有時間關(guān)注這些決策。通常來說，知道路線應(yīng)該說明：1、什么時候上報是適宜的；2、上報的頻率是多少；3、什么事適宜的上報路徑。一個有用的方法是記錄重要決策的上報次數(shù)，并集思廣益想方設(shè)法降低這一數(shù)字。以英特爾的嵌入和通信集團為例，公司發(fā)現(xiàn)過多的決策被上報給了上級。ECG勺總經(jīng)理道格?戴維斯因此明確表示：“我們不允許有悖規(guī)定的上報方式?！碑?dāng)然，他同時也詳細(xì)說明了當(dāng)某人確實認(rèn)為某個方法無效時應(yīng)該遵循的流程。使用統(tǒng)一工具和模板許多高績效的公司都是用標(biāo)準(zhǔn)化的工具和模板制定決策，而不是每次都采用新的方法。對于長期戰(zhàn)略決策，規(guī)劃模板可以保證嚴(yán)格比較不同業(yè)務(wù)部分的機會。對定價等日常決策而言，模板能確保公司收集標(biāo)準(zhǔn)化的資料，并運用標(biāo)準(zhǔn)的分析工具。是用這類模板能有助于數(shù)據(jù)的收集，節(jié)省人們的經(jīng)歷，使人們能專注于評估信息和制定正確的決策。對于一個企業(yè)來說，好的決策流程和好的生產(chǎn)流程一樣重要。公司可以通過結(jié)構(gòu)清晰的決策方法和決策支持舉措來幫助員工學(xué)會必要技能，塑造恰當(dāng)?shù)男袨?，并通過在會議室設(shè)置標(biāo)志等方法提醒員工，進(jìn)一步強化這些行為，從而更快更好地制定決策并高效執(zhí)行。這也就意味著不會陷入蒂姆?貝克曼和國際能源公司所面臨的決策困境。（本文整理自：商學(xué)院）I企業(yè)家談管理工激情澎湃走樓梯德良，網(wǎng)盛科技董事長坐電梯是很快，但掉下去就沒有機會了。走樓梯雖慢卻踏實，但每一步都要走得激情澎湃。走樓梯是種理性，激情澎湃是感性，二者結(jié)合就很有力量。我最痛恨的就是自己偶爾會控制不住脾氣痛批員工，回頭想一想，其實沒有必要。改掉這個缺點還需要時間，需要境界。但我又必須說，我目前的心境非常靜。心境要養(yǎng)。靜，是健康之道，智慧之源。很多領(lǐng)導(dǎo)者做出錯誤的決策常常是因為心不靜。大國公民，普通百姓我最欽佩的是蕭山的魯冠球，我也是蕭山走出來的，從小在廣播里就聽他的創(chuàng)業(yè)故事，他的企業(yè)確實經(jīng)營得非常好，難得的是始終如此。我們有時開會遇到，他說蕭山話，保持農(nóng)民的本色，非常樸素，沒有因為財富泯滅良心。也許是受他影響，身邊的人常覺得我生活簡樸。不管企業(yè)做到什么程度，我告訴自己，要始終保持普通百姓的良好心態(tài)。要說私家車呢，從方便性考慮，不如打出租方便，有時坐公交也很方便的。其實我不會開車，而且腦子里經(jīng)常在思考事情，容易走神，并不適合開車。不只是我，我的家人也都和我一樣，我太太受到的家庭教育也是要求她簡樸，我和女兒出去買東西，她常常第一句話就是：太貴了！我希望女兒將來當(dāng)個老師，過上簡單的生活。人生最大的追求就是健康、平安、幸福，創(chuàng)業(yè)并不能給你帶來這些。我當(dāng)時一無所有，創(chuàng)業(yè)是為了口糧。既然走到了今天這個程度，就必須要堅定地走下去。我的應(yīng)酬非常少，也極少，每天都回家吃飯。公司的很多事其實沒有必要自己去處理，這是一個思想認(rèn)識問題。每天吃完飯可以散散步，看看電視，這種感覺很好。最享受的就是周末帶著女兒到西湖邊上走上一兩個小時，我就是想要一種普通人的感覺，一直以來，我都有這么一個追求一一大國公民、身正守法、普通百姓，不管企業(yè)做到何種程度，都會始終堅持。人生在悟也能悟我是一個喜歡瞎琢磨的人。知識有兩類，一類是思想，一類是專業(yè)知識。除了早年看過幾本財務(wù)的書，后來都沒怎么看書了，只讀一些文章。我覺得那么厚的一本書，無非也就是講了一兩個道理，何必花那么多時間呢？我更喜歡琢磨一些句、詞，甚至是一個字。比如，我琢磨“堅持到底就是勝利”這句話，它前面缺兩個條件，方向要正確，方法要對路。所以，要學(xué)會有條件地看問題。再如，“痛快”這個詞，有人解釋是“痛并快樂著"，我覺得應(yīng)該是“先痛后快”?！巴床⒖鞓分?，這是一種什么感覺??？中國的漢字很淵博，把中國漢字里的學(xué)問，每一個字，每一個詞的意思搞明白了，然后來組旬，其樂無窮，非常受用。我沒事的時候就想造句。比如，我組了這么一句拗口的話一一來源于實踐的理論指導(dǎo)下的實踐才會又好又快。再如，我的座右銘是“激情澎湃走樓梯”，這是在創(chuàng)業(yè)過程中一直伴隨我的一句話，也是我們公司企業(yè)文化的核心。坐電梯是很快，但萬一掉下去就沒有機會了。走樓梯是慢，但從12樓不小心摔下去，也不過是摔到12樓中間那個樓梯臺，頂多是個骨折，休息一段時間還可以繼續(xù)往上爬。做企業(yè)我更希望像走樓梯。但走樓梯的每一步