醫(yī)藥營(yíng)銷與團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)課件

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第1章醫(yī)藥行業(yè)分析與政策解讀 2第1節(jié)新醫(yī)改進(jìn)程及對(duì)市場(chǎng)的阻礙 2第2節(jié)醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)加速整合 8第3節(jié)外資企業(yè)的中國(guó)戰(zhàn)略 12第4節(jié)新醫(yī)改需要查找新出路 14第5節(jié)以后5年，醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)架構(gòu) 19第2章醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷變革 23第1節(jié)市場(chǎng)調(diào)研是營(yíng)銷變革成功的基礎(chǔ) 23第2節(jié)對(duì)醫(yī)藥營(yíng)銷體系變革的考慮 30第3節(jié)制藥企業(yè)要突破固有的營(yíng)銷思維 38第4節(jié)H企業(yè)的深度營(yíng)銷變革 45第5節(jié)強(qiáng)勢(shì)出擊——中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷對(duì)策 49第6節(jié)針對(duì)遼寧醫(yī)改方案如何重組營(yíng)銷體系 56第7節(jié)營(yíng)銷體系變革案例 60第3章醫(yī)藥企業(yè)的銷售區(qū)域市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)治理 67第1節(jié)強(qiáng)化銷售區(qū)域市場(chǎng)治理——提高醫(yī)藥營(yíng)銷速度和質(zhì)量的全然 67第2節(jié)區(qū)域經(jīng)理存在的問題 73第3節(jié)區(qū)域經(jīng)理如何經(jīng)營(yíng)好自己的地盤 77第4節(jié)如何分解銷售目標(biāo)、制定銷售打算 81第5節(jié)以后醫(yī)藥行業(yè)銷售人員的必備技能 84第6節(jié)人力資源治理是銷售區(qū)域市場(chǎng)成功的關(guān)鍵 90第7節(jié)醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)部的中國(guó)式進(jìn)化 96第4章不同藥品的營(yíng)銷策略 103第1節(jié)處方藥的院線營(yíng)銷規(guī)劃 103第2節(jié)打造高績(jī)效的普藥營(yíng)銷體系 109第3節(jié)品牌化的OTC營(yíng)銷 116第4節(jié)疫苗營(yíng)銷分析 122第5節(jié)如何應(yīng)對(duì)醫(yī)藥招商變局 126第6節(jié)醫(yī)藥營(yíng)銷托管新思路 130第5章醫(yī)藥企業(yè)的終端市場(chǎng)策略 132第1節(jié)醫(yī)藥企業(yè)的終端機(jī)會(huì) 132第2節(jié)第三終端——充滿誘惑和陷阱的藍(lán)海 136第3節(jié)醫(yī)藥全終端策略不可取 140第4節(jié)制藥企業(yè)如何規(guī)劃第三終端 143第6章藥店的營(yíng)銷出路 146第1節(jié)藥店轉(zhuǎn)型的進(jìn)展趨勢(shì) 146第2節(jié)連鎖藥店轉(zhuǎn)型——供應(yīng)鏈 150第3節(jié)連鎖藥店的白熱化競(jìng)爭(zhēng)實(shí)戰(zhàn)案例 155第1章醫(yī)藥行業(yè)分析與政策解讀第2節(jié)醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)加速整合一、十二五規(guī)劃加速醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)整合2011年，科技部公布了《醫(yī)學(xué)科技進(jìn)展“十二五”規(guī)劃》?！兑?guī)劃》提出以重大新藥、醫(yī)療器械、中藥現(xiàn)代化為核心，進(jìn)展生物醫(yī)藥戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，提高中高端醫(yī)療產(chǎn)品的國(guó)產(chǎn)化能力，提升產(chǎn)業(yè)規(guī)模和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力,在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的同時(shí)，為提高醫(yī)療服務(wù)能力提供產(chǎn)業(yè)支撐。至今為止，我國(guó)獲得國(guó)際認(rèn)可的重大新藥只有兩個(gè)產(chǎn)品：一個(gè)是青蒿素，一個(gè)是三氧化二砷。2011年，圍繞青蒿素的發(fā)覺歸屬權(quán)問題，引發(fā)了國(guó)際爭(zhēng)論，目前青蒿素的專利權(quán)持有人并不是中國(guó)公司，而是瑞士諾華制藥有限公司。青蒿素是中國(guó)藥物創(chuàng)新的驕傲，卻沒有為中國(guó)帶來巨大的收益。在發(fā)覺青蒿素的治療作用后，我國(guó)并未深入分析并申請(qǐng)專利，而重慶、成都一些地區(qū)大量種植青蒿素，為外資藥企提供原料。青蒿素沒有推動(dòng)中國(guó)醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展。由于新藥尤其是重大新藥的研發(fā)具有難度大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高、資金投入大等特點(diǎn)，國(guó)家會(huì)將新藥研發(fā)資源向擁有較大資金實(shí)力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的大型國(guó)有企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)傾斜。這導(dǎo)致中小生物制藥企業(yè)和民營(yíng)制藥企業(yè)在現(xiàn)在和以后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中日益困難，融資能力和融資水平迅速下降。因此，中小生物制藥企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)必須盡快提高治理水平，從仿制藥和基層醫(yī)療的規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)中獲得一個(gè)甚至多個(gè)品種的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得生存的能力，再圖后期的進(jìn)展。由于十二五規(guī)劃的推進(jìn)，中國(guó)在生物制藥的研發(fā)上出現(xiàn)研發(fā)資源整合的現(xiàn)象，研發(fā)資源整合直接導(dǎo)致醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度發(fā)生變化，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度的變化會(huì)加劇產(chǎn)業(yè)的整合速度，這種整合速度會(huì)從全國(guó)性的加劇整合和區(qū)域性的省級(jí)整合中體現(xiàn)出來。因此，中小制藥企業(yè)或者民營(yíng)企業(yè)必須從國(guó)家層級(jí)的研發(fā)資源或者省級(jí)的產(chǎn)業(yè)整合上獲得支持，最好的做法確實(shí)是從省級(jí)平臺(tái)獲得生存資源和研發(fā)資源。國(guó)家相關(guān)的政策出臺(tái)和資源配置后，每個(gè)省都會(huì)有自己的醫(yī)藥醫(yī)療進(jìn)展規(guī)劃，以保證本省的醫(yī)藥醫(yī)療資源不被國(guó)家層級(jí)的大型企業(yè)集團(tuán)占據(jù)，同時(shí)支持本省區(qū)的醫(yī)藥醫(yī)療水平朝著本省的規(guī)劃方向進(jìn)展。盡管國(guó)家層面的生物制藥產(chǎn)業(yè)具體的振興規(guī)劃尚未出臺(tái)，然而各地差不多緊鑼密鼓地開始了培育省級(jí)生物制藥產(chǎn)業(yè)的部署，如江蘇省生物制藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)展規(guī)劃綱要就已正式出臺(tái)，表示“至2012年，江蘇省生物制藥產(chǎn)業(yè)銷售收入超過5000億元，成為全球生物制藥創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)化最活躍的地區(qū)之一?！薄兑?guī)劃》給全國(guó)的生物制藥、醫(yī)療器械、中藥現(xiàn)代化、醫(yī)療行業(yè)和健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)帶來較大的沖擊，這種沖擊是必定的，這也導(dǎo)致醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)的自發(fā)性和被動(dòng)性整合加劇。中小制藥企業(yè)、中小醫(yī)療器械企業(yè)和中小健康服務(wù)企業(yè)將面臨以下四種選擇。（1）茍且生存，自然滅亡。（2）稍作調(diào)整，被動(dòng)進(jìn)展，結(jié)局是被惡性收購(gòu)。（3）提升治理能力、生存能力，提升自身價(jià)值，后期在整合大潮中被良性收購(gòu)。（4）提升治理能力，爭(zhēng)取資源，形成獨(dú)特性，險(xiǎn)中求生，在中國(guó)醫(yī)藥醫(yī)療的大競(jìng)爭(zhēng)中獲得長(zhǎng)期生存和進(jìn)展的能力。二、重構(gòu)醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局隨著新醫(yī)改的推進(jìn)，國(guó)家的醫(yī)藥行業(yè)政策也逐漸完善，中國(guó)的醫(yī)藥市場(chǎng)格局必將重構(gòu)。中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局重構(gòu)的驅(qū)動(dòng)因素：國(guó)家醫(yī)藥行業(yè)政策的頻頻出臺(tái)，國(guó)家對(duì)醫(yī)藥工業(yè)、商業(yè)和零售業(yè)的政策導(dǎo)向的引導(dǎo)，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)“多、小、散、亂、差”的惡性競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)開始趨于結(jié)構(gòu)化調(diào)整，專利藥大批到期，外資藥企在中國(guó)的戰(zhàn)略重建，國(guó)有藥企加快市場(chǎng)壟斷步伐，同時(shí)，國(guó)有藥企之間存在競(jìng)爭(zhēng)、醫(yī)療市場(chǎng)格局轉(zhuǎn)變、各地新醫(yī)改的步伐加快。這些驅(qū)動(dòng)因素將會(huì)促進(jìn)國(guó)家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，國(guó)家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型必將導(dǎo)致醫(yī)藥體制改革持續(xù)深化。醫(yī)藥價(jià)格體制改革將隨著醫(yī)藥體質(zhì)改革更加理性，配套價(jià)格體制的招標(biāo)治理趨于合理化和市場(chǎng)化，在此基礎(chǔ)上，各省將快速推進(jìn)公立醫(yī)院和基層醫(yī)療的變革。隨著新醫(yī)改目標(biāo)的逐步明確，高端醫(yī)療體系將迎來多元化格局，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制將被引入高端醫(yī)療體系，逐步或者有目的的高端醫(yī)療體系市場(chǎng)化也會(huì)出現(xiàn)。在醫(yī)療體系治理層次上，管辦將逐步分離，管辦分開促使高端醫(yī)療市場(chǎng)市場(chǎng)化和競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)化，有利于提高國(guó)民醫(yī)療水平。然而，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在2020年之前將由政府主導(dǎo)，將會(huì)形成巨大的基層醫(yī)療市場(chǎng)，那個(gè)市場(chǎng)將形成壟斷局面，這種壟斷內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制將逐步失效。由于國(guó)內(nèi)企業(yè)長(zhǎng)期被外資企業(yè)壓制，在市級(jí)以下市場(chǎng)進(jìn)展，國(guó)家的基層醫(yī)療市場(chǎng)的政府化和壟斷化致使專門多中小型醫(yī)藥企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)，而國(guó)有大型醫(yī)藥企業(yè)因?yàn)檎呃弥鸩饺娓采w基層醫(yī)療市場(chǎng)。2012年，深圳市通過了《深圳市公立醫(yī)院醫(yī)藥分開改革實(shí)施方案》，決定分時(shí)期實(shí)施。第一時(shí)期針對(duì)深圳差不多醫(yī)療保險(xiǎn)參保人，取消社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)保目錄藥品加成；第二時(shí)期范圍擴(kuò)大到全部就醫(yī)人群、全部藥品。深圳市公立醫(yī)院醫(yī)藥分開改革實(shí)施方案中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制重構(gòu)醫(yī)藥市場(chǎng)格局，除了在行政決策層面的調(diào)整，深圳市醫(yī)藥分開改革還促使固有的醫(yī)藥市場(chǎng)格局重新洗牌。在取消藥品加成的表述中，并非只限定于政府舉辦的公立醫(yī)院，而是涵蓋了所有的社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，包括民營(yíng)醫(yī)院。為使藥價(jià)達(dá)到合理水平，深圳市的改革方案還將進(jìn)一步放開患者購(gòu)藥的選擇空間，在保留公立醫(yī)院門診藥房的前提下，同意患者憑大夫處方到零售藥店購(gòu)買藥品。依據(jù)這一方案，深圳市將選擇若干家大型連鎖藥品流通企業(yè)，配齊全市公立醫(yī)院的所有用藥藥品，為公立醫(yī)院開具的處方提供調(diào)劑服務(wù)。深圳市政府鼓舞具備條件的社會(huì)零售藥店申請(qǐng)醫(yī)保定點(diǎn)資格，以公立醫(yī)院周邊區(qū)域?yàn)橹鳎瑪U(kuò)大差不多醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)藥店覆蓋范圍。深圳醫(yī)改方案迫使公立醫(yī)院加強(qiáng)治理、降低成本、改善服務(wù)。在取消藥品加成后，保留醫(yī)院的門診藥房，盡可能地保障病人用藥方便，同時(shí)也促進(jìn)了社會(huì)零售藥房規(guī)范治理。伴隨深圳醫(yī)改，深圳市衛(wèi)生部門專門出臺(tái)了5條禁令：嚴(yán)禁收受藥品經(jīng)銷商和醫(yī)藥代表等任何形式的藥品回扣；嚴(yán)禁收受醫(yī)用耗材、醫(yī)療設(shè)備、檢驗(yàn)試劑、后勤物資、物業(yè)治理供應(yīng)商等任何形式的回扣；嚴(yán)禁外泄“統(tǒng)方”信息；嚴(yán)禁收受藥品、器械、耗材、試劑、后勤物資、物業(yè)治理供應(yīng)商等利益相關(guān)人的禮金、紅包；嚴(yán)禁醫(yī)療機(jī)構(gòu)或科室在藥品、儀器檢查、化驗(yàn)檢查及其他醫(yī)學(xué)檢查等醫(yī)療服務(wù)中開單提成。目前，各省的醫(yī)改差不多成為各省醫(yī)療體系深度推進(jìn)的風(fēng)向標(biāo)，看清各省的醫(yī)改就能明顯感受到醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。隨著各地醫(yī)改的推進(jìn)，我國(guó)藥品消費(fèi)結(jié)構(gòu)將發(fā)生新變化：用藥結(jié)構(gòu)漸趨合理，藥品消耗過快增長(zhǎng)的勢(shì)頭將得到操縱。療效好、價(jià)格低廉將是病患者用藥時(shí)需要考慮的兩個(gè)因素，療效好、價(jià)格低的藥品是國(guó)內(nèi)藥企競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，這促使醫(yī)藥工業(yè)向規(guī)?；图s化進(jìn)展。2012年，國(guó)家發(fā)改委公布《藥品流通環(huán)節(jié)價(jià)格治理暫行方法(征求意見稿)》，實(shí)施時(shí)刻是2012年7月1日。這將導(dǎo)致醫(yī)藥行業(yè)“底價(jià)模式”受到嚴(yán)峻沖擊，以“倒票”為生的商業(yè)企業(yè)及掛靠代理商將消逝，進(jìn)一步推動(dòng)流通領(lǐng)域整合和良性進(jìn)展。《藥品流通方法》將使醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)處理稅票成本，也對(duì)醫(yī)藥工業(yè)稅務(wù)治理能力提出新的要求，而且將迫使醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)重構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)、重建市場(chǎng)布局。對(duì)醫(yī)藥流通企業(yè)來講，《藥品流通方法》是災(zāi)難性的，醫(yī)藥流通格局將被完全顛覆。隨著國(guó)家新GMP的逐步推進(jìn)，專門多無法達(dá)標(biāo)的中小醫(yī)藥工業(yè)將成為保健品的生產(chǎn)基地。而關(guān)于保健品市場(chǎng)，由于人們的保健意識(shí)全面提高，想長(zhǎng)壽的要求越來越強(qiáng)烈，人們不僅對(duì)藥物有需求，對(duì)知識(shí)也有需求；從原來被動(dòng)用藥逐步轉(zhuǎn)向自己選擇藥物，從被動(dòng)治療逐步向預(yù)防及保健的方向進(jìn)展。因此，用于預(yù)防疾病及保健的藥品銷量將會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)。我國(guó)目前保健品年銷售額接近1000億元，并以18%～25%的幅度增長(zhǎng)，高于醫(yī)藥各大類藥品的增幅，也明顯高于發(fā)達(dá)國(guó)家保健品的增長(zhǎng)幅度。保健品市場(chǎng)的持續(xù)快速增長(zhǎng)，給專門多中小企業(yè)帶來一線生機(jī)，保健品市場(chǎng)格局將會(huì)發(fā)生巨大變化。我國(guó)醫(yī)藥長(zhǎng)期被“多、小、散、亂、差”等頑疾所困，隨著國(guó)家醫(yī)藥行業(yè)集中地政策導(dǎo)向外，一些企業(yè)將被兼并、重組，一些企業(yè)將退出市場(chǎng)，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)格局將被重新劃分。能夠預(yù)測(cè)，“十二五”后中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)將減少60%。就現(xiàn)時(shí)期醫(yī)藥市場(chǎng)而言，競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始，因?yàn)橥赓Y準(zhǔn)入領(lǐng)域仍有諸多限制。但隨著外資企業(yè)運(yùn)用合資、合作、控股、收購(gòu)、購(gòu)股等多種手段，將對(duì)中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)形成巨大的沖擊。中國(guó)醫(yī)藥政策的變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化使我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)面臨生死抉擇，醫(yī)藥企業(yè)如何整合資源，強(qiáng)化研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷將是以后生存的全然，同時(shí)，還需要借助資本的手段進(jìn)展壯大。中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)必將重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)格局。第3節(jié)外資企業(yè)的中國(guó)戰(zhàn)略一、外資企業(yè)在中國(guó)的進(jìn)展戰(zhàn)略（一）全額收購(gòu)或控股中國(guó)本土醫(yī)藥企業(yè)收購(gòu)中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)有利于快速獲得產(chǎn)品上市許可，同時(shí)也使銷售網(wǎng)絡(luò)本土化，更有利于進(jìn)入中國(guó)廣袤的基層醫(yī)療市場(chǎng)。比如，美敦力收購(gòu)康輝公司，要緊是基于先于其他國(guó)家強(qiáng)勢(shì)醫(yī)療器械企業(yè)占據(jù)基層市場(chǎng)的戰(zhàn)略考慮?？递x公司早于幾年前就布局基層市場(chǎng)，基層市場(chǎng)隨著新醫(yī)改推進(jìn)持續(xù)擴(kuò)大，康輝公司的基層市場(chǎng)布局和網(wǎng)絡(luò)覆蓋面對(duì)美敦力來講幾乎是現(xiàn)成的“金礦”。美敦力采取收購(gòu)的方式，直接獲得了中國(guó)基層市場(chǎng)的銷售權(quán)。同時(shí)，康輝公司的產(chǎn)品要緊是骨科領(lǐng)域的產(chǎn)品，這也在一定程度上彌補(bǔ)了美敦力產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不足的缺陷，強(qiáng)化了美敦力在中國(guó)乃至全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品線。（二）與中國(guó)企業(yè)組建合資公司比如，海正藥業(yè)公告公司及全資子公司海正杭州公司與美國(guó)輝瑞公司全資子公司輝瑞盧森堡公司正式簽訂《合資經(jīng)營(yíng)協(xié)議》，三方將共同出資設(shè)立合資公司——海正輝瑞制藥有限公司。海正和輝瑞的結(jié)合，正是輝瑞中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的延伸。中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)立即成為全球第二大消費(fèi)市場(chǎng)，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)在跨國(guó)藥廠中的地位越來越重要，輝瑞在中國(guó)的戰(zhàn)略確實(shí)是持續(xù)加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入和操縱，這種進(jìn)展方式是多方面的，合資確實(shí)是其中的一種方式。默克集團(tuán)宣布與先聲藥業(yè)開展合作，雙方將建立合資公司。依照雙方簽訂的合作協(xié)議，兩家公司將在心血管疾病領(lǐng)域?yàn)楹腺Y公司提供雙方的精選品牌藥品與仿制藥品組合，同時(shí)，雙方還將積極合作，共同提高中國(guó)糖尿病患者對(duì)西格列汀的可及性。（三）建立生產(chǎn)基地依照中國(guó)外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)藥品研制和開發(fā)行業(yè)委員會(huì)（RDPAC）的數(shù)據(jù)顯示，目前該協(xié)會(huì)旗下的37家會(huì)員公司中，70%以上已在中國(guó)設(shè)立了生產(chǎn)廠，工廠數(shù)量達(dá)到50家。（四）與中國(guó)企業(yè)開展單產(chǎn)品合作比如，海翔藥業(yè)與輝瑞制藥下屬子公司輝瑞亞洲制造公司簽訂了關(guān)于鹽酸克林霉素系列有關(guān)產(chǎn)品的合作協(xié)議，海翔利用輝瑞提供的技術(shù)和工藝加工生產(chǎn)并向后者供貨，協(xié)議有效期20年。然而，海翔不享有該技術(shù)和工藝的專利所有權(quán)、只擁有使用權(quán)，并按照產(chǎn)品數(shù)量向輝瑞公司支付一定的使用費(fèi)用。（五）購(gòu)買國(guó)內(nèi)公司股票比如，美敦力購(gòu)買深圳先健科技公司（以下簡(jiǎn)稱先健公司）19%的股權(quán)，獲得先健公司的產(chǎn)品分銷權(quán)。先健公司地處深圳，在香港上市，致力于心血管治療領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)。（六）專注原研藥百時(shí)美施貴寶戰(zhàn)略規(guī)劃為：目前，百時(shí)美施貴寶可不能考慮進(jìn)展仿制藥，而是要通過創(chuàng)新的原研藥滿足現(xiàn)在還沒有被滿足的醫(yī)療需求。不管外資公司在中國(guó)市場(chǎng)采取何種戰(zhàn)略，都會(huì)進(jìn)一步蠶食中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)，尤其是中國(guó)基層醫(yī)療市場(chǎng)，而中國(guó)基層醫(yī)療市場(chǎng)是中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)生存和進(jìn)展的全然。因此，中國(guó)公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略尤其是營(yíng)銷戰(zhàn)略，這是生死攸關(guān)的情況。二、外資企業(yè)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式外資企業(yè)什么緣故不在乎人事變動(dòng)？什么緣故不怕客戶流失？也確實(shí)是講，外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)摒棄了哪些操作流程、汲取了哪些經(jīng)驗(yàn)才得以本土化的？在中國(guó)，外資醫(yī)藥企業(yè)推崇專業(yè)化的學(xué)術(shù)營(yíng)銷、注重營(yíng)銷的安全性和專業(yè)性，這值得國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)學(xué)習(xí)，而且，外資醫(yī)藥企業(yè)特不注重公共關(guān)系建設(shè)，這是外資醫(yī)藥企業(yè)高層的日常工作。外資醫(yī)藥企業(yè)由于在營(yíng)銷治理、品牌建設(shè)、專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣和薪酬績(jī)效等方面建立了龐大的專業(yè)化藥品營(yíng)銷體系，因此在中國(guó)市場(chǎng)上如魚得水，一般的人事變動(dòng)是不可能撼動(dòng)那個(gè)體系的，這確實(shí)是體系的力量。我認(rèn)為外資企業(yè)注重在治理上下工夫，國(guó)內(nèi)企業(yè)注重在人事上下工夫，也確實(shí)是講，外資企業(yè)琢磨治理，國(guó)內(nèi)企業(yè)琢磨人。外資企業(yè)本土化是進(jìn)展趨勢(shì)，本土化的人才、本土化的策略，等等。在過去幾十年里和與國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，外資企業(yè)學(xué)會(huì)了專門多國(guó)內(nèi)企業(yè)不規(guī)范的策略手段，這導(dǎo)致近幾年專門多外資企業(yè)出現(xiàn)了銷售帶金的問題。外資企業(yè)的專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣包括哪些內(nèi)容？什么緣故會(huì)經(jīng)久不衰？專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣分為一個(gè)核心三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一個(gè)核心是“專業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)提煉”；三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)分不是“專業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍”、“專業(yè)的溝通工具”和“專業(yè)的推廣表現(xiàn)”。專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣在中國(guó)經(jīng)久不衰的緣故是學(xué)到往常國(guó)內(nèi)企業(yè)沒有學(xué)到的、真正的專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣的精髓，現(xiàn)在隨著國(guó)家管控日益嚴(yán)格，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)其精髓。外資企業(yè)在中國(guó)遇到哪些經(jīng)營(yíng)問題？據(jù)了解，外資企業(yè)在中國(guó)的業(yè)績(jī)基數(shù)差不多專門大了，在做大的市場(chǎng)上如何接著開發(fā)市場(chǎng)呢？外資企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的問題要緊有五個(gè)。（1）集體行賄事件頻出，銷售帶金成為平常事。（2）由于外資醫(yī)藥企業(yè)的非國(guó)民待遇，引起以后醫(yī)改的重視。（3）對(duì)中國(guó)職員的尊重有待提高。（4）專利藥大批到期，醫(yī)藥企業(yè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。（5）過多的學(xué)術(shù)推廣會(huì)議引發(fā)了醫(yī)院的逆反心理，效果逐漸減弱。我認(rèn)為，以后外資企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)展需要更加專業(yè)化、更加靈活化，但要遵守中國(guó)市場(chǎng)的治理規(guī)則。第5節(jié)以后5年，醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)架構(gòu)一、透視中小醫(yī)藥企業(yè)在新醫(yī)改下的茫然不管你是否了解目前的中國(guó)醫(yī)藥形勢(shì)，新醫(yī)改差不多開始加快推進(jìn)腳步。然而，專門多中小制藥企業(yè)卻茫然地看著中國(guó)醫(yī)藥大局的變化，全然沒有依照時(shí)局的變化進(jìn)行自我變革和戰(zhàn)略調(diào)整的意識(shí)。前段時(shí)刻，我在北京辦理一些事務(wù)，遇見了我的MBA同學(xué)，他目前是一家中小制藥企業(yè)的副總經(jīng)理兼營(yíng)銷總監(jiān)。他目前所在的企業(yè)要緊生產(chǎn)普藥，產(chǎn)品較多，但缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，銷售依舊靠招商為主、銷售隊(duì)伍為輔的簡(jiǎn)單模式。這家企業(yè)差不多連續(xù)幾年半死不活地生存著，我的同學(xué)進(jìn)入這家企業(yè)后意圖改變這種局面，然而企業(yè)的老總?cè)狈Χ分?，認(rèn)為只要能在目前銷售業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上提高盈利水平就能夠了，動(dòng)作太大怕引發(fā)不良后果從而阻礙目前的銷售業(yè)績(jī)，也怕花鈔票太多最后沒有取得良好的效果。盡管通過多次溝通，然而老總依舊堅(jiān)持自己的看法，沒方法，我的同學(xué)只好重點(diǎn)抓現(xiàn)有營(yíng)銷隊(duì)伍的專業(yè)化治理和素養(yǎng)提升，意圖通過提升治理水平解決銷售問題。我做了多年的制藥企業(yè)營(yíng)銷治理工作，對(duì)各種形態(tài)的制藥企業(yè)內(nèi)況頗為熟悉，事實(shí)上我同學(xué)所在的這家企業(yè)差不多確實(shí)是目前專門多制藥企業(yè)的縮影。中國(guó)的中小制藥企業(yè)是在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)“大躍進(jìn)”背景下進(jìn)展起來的，創(chuàng)建時(shí)就缺乏愿景規(guī)劃，只是為了在醫(yī)藥行業(yè)撈點(diǎn)暴利性資本，怎么講當(dāng)初醫(yī)藥行業(yè)是個(gè)暴利行業(yè)。有一句話講得好：“劫道的不如賣藥的?！比欢?，隨著中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的快速進(jìn)展和變化，這些本身就不具備競(jìng)爭(zhēng)能力的中小制藥企業(yè)的生存道路越來越困難，而且經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下。在這種情況下，中小制藥企業(yè)把希望寄予到職業(yè)經(jīng)理人身上，企圖通過招聘“營(yíng)銷高手”解決企業(yè)的營(yíng)銷問題，進(jìn)而解決企業(yè)的生存問題。然而，結(jié)果是失望的多，成功的少。既然職業(yè)經(jīng)理人不能解決企業(yè)的生存和進(jìn)展問題，企業(yè)又把希望寄予到營(yíng)銷策劃公司或者咨詢治理公司身上。然而，專門多營(yíng)銷策劃公司或者咨詢治理公司差不多上所謂的綜合性公司，提出的專門多東西差不多上“大路貨”，那些策略、戰(zhàn)略差不多上各個(gè)行業(yè)普遍存在的東西。一些營(yíng)銷策劃公司或者咨詢治理公司拿這些東西忽悠中小制藥企業(yè)，結(jié)果可想而知。中小制藥企業(yè)在新醫(yī)改形勢(shì)下就無路可走了嗎？事實(shí)上，這就要求中小制藥企業(yè)自身做出深刻的反思，尤其是中小制藥企業(yè)的老總和高管階層，必須對(duì)企業(yè)的以后進(jìn)展有明確的方法或者思路，更高的層次是有明晰的戰(zhàn)略進(jìn)展構(gòu)想。專門多老總抱有小富即安的思想，全然就沒有多大的理想，因此全然無法改變企業(yè)的生存現(xiàn)狀。中小制藥企業(yè)的老總必須想清晰自己的企業(yè)到底要進(jìn)展成什么緣故樣的企業(yè)，空喊要成為中國(guó)前十強(qiáng)或前五十強(qiáng)的企業(yè)是沒實(shí)際意義的。有目標(biāo)是好事，然而企業(yè)的高層對(duì)那個(gè)目標(biāo)有多大熱情還值得探討。什么緣故呢？因?yàn)閷ｉT多企業(yè)的老總或者高層全然就沒去認(rèn)真考慮要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，需要企業(yè)或老總自身具有什么樣的匹配資源和能力。也確實(shí)是講，你的企業(yè)確立了愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，你如何規(guī)劃支撐企業(yè)愿景和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)品線？如何樣布局市場(chǎng)？如何改造營(yíng)銷體系？如何調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)？如何建立招投標(biāo)的公共關(guān)系體系？等等。醫(yī)藥產(chǎn)品線的規(guī)劃和一般商品相比具有專門性：不同的區(qū)域或不同的細(xì)分市場(chǎng)的用藥適應(yīng)不同；產(chǎn)品的申報(bào)和銷售具有專門強(qiáng)的政策性；最重要的問題是產(chǎn)品的規(guī)劃對(duì)渠道和銷售團(tuán)隊(duì)的適合度或者匹配度才能有效地對(duì)接。只有中小制藥企業(yè)的老總或者治理高層把企業(yè)的進(jìn)展方向和資源配置都想清晰了，職業(yè)經(jīng)理人或者有醫(yī)藥行業(yè)背景的咨詢治理公司和營(yíng)銷策劃公司才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，否則你自己都在摸著石頭過河，其他人就更不明白該如何做了。二、企業(yè)的戰(zhàn)略是核心我近期做了幾個(gè)醫(yī)藥企業(yè)項(xiàng)目，差不多差不多上關(guān)心企業(yè)重新設(shè)計(jì)營(yíng)銷模式和營(yíng)銷體系，或者構(gòu)建新的市場(chǎng)布局的項(xiàng)目，然而，在項(xiàng)目運(yùn)作中，總是發(fā)覺企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和新的營(yíng)銷目標(biāo)不匹配。比如，某企業(yè)的5年戰(zhàn)略目標(biāo)是A目標(biāo)，然而由于醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)和政策的變遷，現(xiàn)在的營(yíng)銷目標(biāo)卻是B，二者差不多沒有共同點(diǎn)，這使?fàn)I銷戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略相違背。企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)是企業(yè)以后的希望，而營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)卻是現(xiàn)在生存的基礎(chǔ)，那么，到底是企業(yè)戰(zhàn)略決定營(yíng)銷戰(zhàn)略，依舊營(yíng)銷戰(zhàn)略決定企業(yè)戰(zhàn)略呢？事實(shí)上，不言自明，確信是企業(yè)戰(zhàn)略決定營(yíng)銷戰(zhàn)略。（1）當(dāng)初設(shè)定5年戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)沒看清醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)展的趨勢(shì)，政策和市場(chǎng)發(fā)生變化后，決定生存的營(yíng)銷戰(zhàn)略和企業(yè)進(jìn)展5年戰(zhàn)略不匹配。（2）企業(yè)5年戰(zhàn)略是拍腦門想出來的，全然沒考慮實(shí)際情況，確定戰(zhàn)略后束之高閣，接著按照企業(yè)熟悉的路徑進(jìn)展。不管是上述哪種情況，企業(yè)5年戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略不匹配是事實(shí)，必須改變那個(gè)事實(shí)。我們可能有專門多理由，然而，企業(yè)以后進(jìn)展戰(zhàn)略是企業(yè)的希望，這是不容置疑的，假如企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)確實(shí)存在問題，企業(yè)能夠改變或調(diào)整目標(biāo)，但不能讓矛盾始終存在而置之不理。醫(yī)藥企業(yè)要想更好、更持久地生存下去，就必須解決現(xiàn)時(shí)期醫(yī)藥營(yíng)銷目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的問題，要明確醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)，就要依照醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、行業(yè)政策、企業(yè)自身資源和能力進(jìn)行合理細(xì)致的配置。如何制定合理的醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)呢？我總結(jié)出以下經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。

（1）要始終把提倡治理模式的創(chuàng)新放在首位，不管過去、現(xiàn)在依舊以后，治理模式創(chuàng)新始終是醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)展的原動(dòng)力。（2）要考慮符合醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)展的現(xiàn)狀，分析醫(yī)藥企業(yè)自身的狀況，醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)以后將如何變化，國(guó)家醫(yī)藥行業(yè)政策將如何演變。（3）在此基礎(chǔ)上，要細(xì)致考慮構(gòu)建醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品線，短期、中期、長(zhǎng)期的產(chǎn)品側(cè)重點(diǎn)不同。比如，3年內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)是以普藥為主依舊以新藥為主？是以O(shè)TC藥為主依舊處方藥為主？更關(guān)注差不多藥物依舊更關(guān)注醫(yī)院？通過確定大方向產(chǎn)品，構(gòu)建適合企業(yè)的治理模式和營(yíng)銷模式。（4）資源配置要有前瞻性，要合理地分配醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的資源。不管組織設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)依舊區(qū)域布局，都要有所側(cè)重、都要有前瞻性，不能只顧解決眼前的困局，不記得醫(yī)藥企業(yè)以后的目標(biāo)，否則，企業(yè)就真沒希望了。企業(yè)更不能只看眼前的利益，不記得以后長(zhǎng)久的利益，以后的利益才是最大的利益。（5）中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)存在的問題是有些企業(yè)一品獨(dú)大或者一品不大，這最容易損害企業(yè)自身的品牌。外資企業(yè)的所有產(chǎn)品、品牌都服務(wù)于企業(yè)品牌，而中國(guó)企業(yè)卻相反，因此，一旦主銷品牌產(chǎn)品出現(xiàn)問題，企業(yè)距離生死線就不遠(yuǎn)了，這講明國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒理清產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌建設(shè)的關(guān)系。以后醫(yī)藥企業(yè)一定要讓產(chǎn)品品牌服務(wù)于企業(yè)品牌，產(chǎn)品進(jìn)展基于企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略。（6）確定上述幾點(diǎn)后，我們?cè)賮砜紤]具體的治理模式、生產(chǎn)模式、物流建設(shè)、品牌建設(shè)、營(yíng)銷模式、營(yíng)銷體系構(gòu)建、人力資源體系、薪酬體系、市場(chǎng)布局建設(shè)、渠道規(guī)劃建設(shè)和主銷產(chǎn)品策略。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)重構(gòu)項(xiàng)目A公司是一家國(guó)內(nèi)知名的民營(yíng)制藥公司，每年十幾個(gè)億的銷售額，4億多元的利潤(rùn)，且保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)。該公司在某領(lǐng)域是當(dāng)之無愧的龍頭老大，眾多投資機(jī)構(gòu)紛紛想為其投資。這么好的一家民營(yíng)制藥企業(yè)，應(yīng)該如何進(jìn)展，本身又存在什么問題？帶著這些疑問，項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)，通過近兩個(gè)月的咨詢調(diào)研和深度訪談，我們弄清了A集團(tuán)存在的問題。A集團(tuán)要緊存在以下四個(gè)問題。（1）A公司是所在中藥領(lǐng)域的龍頭老大，市場(chǎng)空間看似專門大，然而中藥的進(jìn)展差不多制約了中藥市場(chǎng)的進(jìn)一步拓展，A集團(tuán)是否還要接著在具有優(yōu)勢(shì)的中藥領(lǐng)域進(jìn)展？依舊開始兼顧盈利能力較強(qiáng)、銷售份額較大的西藥領(lǐng)域？（2）目前國(guó)家差不多藥物招標(biāo)為中藥的進(jìn)展設(shè)置了障礙，企業(yè)在各個(gè)省市的招投標(biāo)結(jié)果并不理想，而且，國(guó)內(nèi)一些制藥企業(yè)的中藥強(qiáng)勢(shì)品牌正在快速進(jìn)展。（3）目前A集團(tuán)的研發(fā)能力較弱，在林立的中藥企業(yè)中盡管占據(jù)特不大的市場(chǎng)份額，但占據(jù)這些市場(chǎng)份額的產(chǎn)品差不多上大路貨，以普藥為主，差不多上沒有新藥。（4）集團(tuán)內(nèi)部對(duì)以后的進(jìn)展方向爭(zhēng)論不休，大多數(shù)人認(rèn)為必須生產(chǎn)和銷售西藥，如此更有利于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)。我們通過系統(tǒng)分析A公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，并借鑒了標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，針對(duì)困擾公司進(jìn)展的四個(gè)要緊問題給出了以下解決思路。（1）項(xiàng)目組明確了A集團(tuán)的進(jìn)展定位，即堅(jiān)持以中藥為主的進(jìn)展戰(zhàn)略不變，暫不進(jìn)入西藥領(lǐng)域。因?yàn)锳集團(tuán)沒有西藥生產(chǎn)和銷售的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在西藥競(jìng)爭(zhēng)專門激烈，A集團(tuán)進(jìn)入西藥領(lǐng)域，既沒經(jīng)驗(yàn)又沒隊(duì)伍，專門容易失敗。（2）項(xiàng)目組為A集團(tuán)設(shè)計(jì)了中藥進(jìn)展的軌跡和戰(zhàn)略途徑，針對(duì)國(guó)內(nèi)的小中醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行有打算的整合，強(qiáng)化A集團(tuán)的中藥優(yōu)勢(shì)。（3）項(xiàng)目組為A集團(tuán)設(shè)計(jì)中藥資源整合途徑，包括并購(gòu)、融資、價(jià)值鏈結(jié)合等。通過一系列的資本經(jīng)營(yíng)強(qiáng)化A集團(tuán)在中藥領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，使其在以后的進(jìn)展中成為中藥的領(lǐng)航者。（4）項(xiàng)目組為A集團(tuán)設(shè)計(jì)了新的適合以后進(jìn)展的組織架構(gòu)、人力資源體系、營(yíng)銷體系、薪酬體系及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等。在做項(xiàng)目的過程中，我們關(guān)心A集團(tuán)平息了內(nèi)部的爭(zhēng)論，最終使A集團(tuán)萬眾一心，一起為新的目標(biāo)和新的希望努力。第2章醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷變革第1節(jié)市場(chǎng)調(diào)研是營(yíng)銷變革成功的基礎(chǔ)一、醫(yī)藥企業(yè)要重視市場(chǎng)調(diào)研“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，這句話我們都明白，然而，確實(shí)是那個(gè)簡(jiǎn)單的道理，專門多醫(yī)藥企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷變革的時(shí)候棄之不用，導(dǎo)致營(yíng)銷變革方案成了組織調(diào)整方案。因?yàn)樵谧兏飪?nèi)容中，市場(chǎng)治理和策略內(nèi)容是沒有用的，這部分內(nèi)容差不多上變革者通過對(duì)市場(chǎng)想因此的思維建立起來的，沒有對(duì)自身市場(chǎng)、競(jìng)品市場(chǎng)、消費(fèi)者、渠道、終端等進(jìn)行全方位的了解，制定出來的營(yíng)銷變革方案成功的可能性不大。二、如何做市場(chǎng)調(diào)研營(yíng)銷變革的市場(chǎng)調(diào)研如何樣做？下面看一個(gè)案例。X企業(yè)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告通過對(duì)X企業(yè)的人員進(jìn)行深度訪談之后，項(xiàng)目組發(fā)覺了專門多問題。項(xiàng)目組分成兩個(gè)市場(chǎng)調(diào)研小組對(duì)十幾個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)合深度訪談的內(nèi)容，本次市場(chǎng)調(diào)研具有專門強(qiáng)的目的性和關(guān)注點(diǎn)。在X企業(yè)各位領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)調(diào)研銷售區(qū)域市場(chǎng)的人員緊密配合下，本次市場(chǎng)調(diào)研取得了預(yù)期的效果，同時(shí)也獲知X企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)、X企業(yè)的渠道情況、競(jìng)品的市場(chǎng)狀況和銷售區(qū)域市場(chǎng)人員的差不多狀況，更重要的是在本次市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)覺了X企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中可能獲得的機(jī)會(huì)及以后市場(chǎng)拓展的落腳點(diǎn)。結(jié)合初期的深度訪談，本市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告具體反映X企業(yè)的一些客觀情況，這些客觀情況僅為營(yíng)銷診斷報(bào)告奠定良好的基礎(chǔ)和提供堅(jiān)實(shí)的支撐，不作為X企業(yè)各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營(yíng)銷體系進(jìn)行調(diào)整的緣由。保證目前營(yíng)銷體系的穩(wěn)定性是X企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。一、調(diào)查目的1.調(diào)研區(qū)域制劑、中藥市場(chǎng)和普藥市場(chǎng)的差不多情況（產(chǎn)品種類、消費(fèi)適應(yīng)、市場(chǎng)潛力、價(jià)格體系、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況等）。2.X企業(yè)的系列產(chǎn)品的市場(chǎng)情況（產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格狀況、客情關(guān)系、品牌優(yōu)勢(shì)、渠道狀況、銷售服務(wù)）。3.X企業(yè)經(jīng)銷商的差不多情況（規(guī)模、招投標(biāo)能力、治理水平、覆蓋分布密度、銷售容量、進(jìn)展?jié)摿Γ?.非X企業(yè)經(jīng)銷商的差不多狀況。5.要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況（產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)、價(jià)格、渠道、促銷、品牌治理等相關(guān)情況）。6.藥店、診所、醫(yī)院等銷售終端對(duì)產(chǎn)品品牌樹立、銷售量的拉動(dòng)等方面的引領(lǐng)能力。7.為X企業(yè)系列產(chǎn)品查找市場(chǎng)機(jī)會(huì)。二、調(diào)研時(shí)刻、區(qū)域和調(diào)研人員1.時(shí)刻：2012年6月29日至2012年8月13日2.調(diào)研區(qū)域和調(diào)研人員：（1）一組:3人，組長(zhǎng)：××，組員：××、××，當(dāng)?shù)劁N售區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表配合工作。調(diào)研區(qū)域：重慶、四川、廣東、廣西、云南、湖南、湖北、浙江、江蘇、上海。（2）二組:3人，組長(zhǎng):××、組員：××、××，當(dāng)?shù)劁N售區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表配合工作。調(diào)研區(qū)域：河北、北京、天津、東三省、山西、河南、甘肅、陜西。三、調(diào)研中發(fā)覺的要緊問題1.區(qū)域市場(chǎng)整體規(guī)劃思路和市場(chǎng)操作思路有問題結(jié)合深度訪談和市場(chǎng)調(diào)研，目前重慶、四川、廣東、湖南和浙江區(qū)域市場(chǎng)都存在銷售區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理對(duì)本銷售區(qū)域市場(chǎng)缺乏規(guī)劃的問題。銷售區(qū)域市場(chǎng)配置人員對(duì)銷售區(qū)域市場(chǎng)銷售目標(biāo)的實(shí)際分解、產(chǎn)品規(guī)劃、價(jià)格體系的制定、渠道治理、商業(yè)客戶選擇、終端拓展和維護(hù)、重點(diǎn)終端和重點(diǎn)客戶的治理、促銷治理、廣告?zhèn)鞑サ确矫鏌o法進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。更重要的是目前省區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表在市場(chǎng)操作思路上存在較大問題，市場(chǎng)操作思路差不多上是大流通時(shí)代的思路，無法正確理解和治理渠道和終端的對(duì)接，對(duì)客戶的選擇和治理、對(duì)人員的治理和對(duì)終端的治理都處于粗放式治理狀態(tài)。2.目前X企業(yè)的絕大多數(shù)渠道商配合地點(diǎn)參標(biāo)能力較低、在當(dāng)?shù)厝狈φY源兩個(gè)調(diào)研小組對(duì)各省的要緊渠道商進(jìn)行了訪問，綜合來看，目前X企業(yè)的渠道體系差不多處于以后各地配送體系邊緣之外、銷售規(guī)模偏小、自有網(wǎng)絡(luò)覆蓋面較小、表面網(wǎng)絡(luò)真實(shí)性低。同時(shí)，大部分X企業(yè)的客戶對(duì)參與各地的配送和招投標(biāo)認(rèn)知不清晰，在當(dāng)?shù)厝狈φY源，部分X企業(yè)的客戶屬于在以后的流通市場(chǎng)被邊緣化的一類。3.終端的維護(hù)和拓展整體缺失，都市區(qū)域終端覆蓋率極低由于受銷售區(qū)域人員的配置情況和銷售人員的市場(chǎng)治理思路的阻礙，終端普遍存在無人治理的狀態(tài)，個(gè)不都市終端鋪貨率較高，其要緊因素是當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)具有較強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率或直營(yíng)終端網(wǎng)絡(luò)。由于目前X企業(yè)的主銷品種是制劑和中藥產(chǎn)品，主銷市場(chǎng)是經(jīng)濟(jì)狀況較好的區(qū)域市場(chǎng)，然而除部分區(qū)域覆蓋情況較好外，其他所有都市城區(qū)終端覆蓋率幾乎為零。項(xiàng)目組發(fā)覺要緊緣故是銷售區(qū)域市場(chǎng)人員包括省級(jí)經(jīng)理缺乏對(duì)城區(qū)商業(yè)和終端的拓展能力和膽識(shí)，因此也存在區(qū)域間竄貨、亂價(jià)和產(chǎn)品價(jià)值鏈劃分不合理或?qū)η篮徒K端不具備吸引力等因素，但從訪談和市場(chǎng)觀看來看，這些都不是要緊因素。銷售區(qū)域市場(chǎng)人員普遍重商業(yè)輕終端，一些銷售區(qū)域市場(chǎng)人員具備較好的商業(yè)治理和商業(yè)客情維護(hù)思路，然而在一級(jí)商業(yè)以下，沒有對(duì)二級(jí)分銷、終端及鄰終端的治理思路。4.銷售區(qū)域市場(chǎng)隊(duì)伍素養(yǎng)低、結(jié)構(gòu)老化X企業(yè)的銷售人員同行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的醫(yī)藥企業(yè)相比，人員結(jié)構(gòu)、綜合素養(yǎng)、工作態(tài)度和銷售能力方面還存在較大差距。現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍差不多按照大流通的市場(chǎng)治理和拓展模式對(duì)市場(chǎng)及市場(chǎng)人員進(jìn)行粗放式治理，老銷售人員按照既往的思路開展市場(chǎng)工作，新銷售人員也在老銷售人員的阻礙和教導(dǎo)下對(duì)市場(chǎng)實(shí)行粗放式治理。從銷售隊(duì)伍的整體情況看，目前X企業(yè)的銷售區(qū)域市場(chǎng)人員存在結(jié)構(gòu)老化的現(xiàn)象，結(jié)構(gòu)老化包括年齡結(jié)構(gòu)老化和市場(chǎng)操作思路老化。專門多銷售人員對(duì)目前的醫(yī)藥環(huán)境和行業(yè)政策認(rèn)識(shí)不清，由于市場(chǎng)格局的變化，各種終端業(yè)態(tài)受阻礙的情況也不一樣，X企業(yè)的銷售人員對(duì)政策的解讀和各個(gè)終端的培訓(xùn)成為X企業(yè)進(jìn)一步拓展市場(chǎng)必須解決的問題，以便X企業(yè)能夠鞏固藥店終端，提升經(jīng)銷商忠誠(chéng)度。同時(shí)，在新醫(yī)改的阻礙下，醫(yī)藥流通行業(yè)將重新洗牌，假如渠道客戶沒有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，就有可能被淘汰，因此銷售人員必須保證X企業(yè)資金和物資的安全。項(xiàng)目組建議X企業(yè)注重營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，逐步培養(yǎng)一支精干高效的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。5.銷售政策穩(wěn)定性差和銷售政策兌現(xiàn)不及時(shí)銷售政策穩(wěn)定性差會(huì)白費(fèi)營(yíng)銷資源和破壞市場(chǎng)進(jìn)展；銷售政策兌現(xiàn)不及時(shí)使公司失信于客戶，不利于建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。銷售政策穩(wěn)定性要緊表現(xiàn)在X企業(yè)的高層人員或銷售區(qū)域市場(chǎng)省級(jí)經(jīng)理由于提早要求渠道客戶支付貨款而許諾一些超出公司既定的銷售政策的預(yù)期承諾，導(dǎo)致渠道客戶把因提早支付貨款獲得的專門政策折算到X企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格里，以較低的價(jià)格出貨，從而形成區(qū)域性竄貨和導(dǎo)致本銷售區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格體系混亂。同時(shí)，這也降低了銷售區(qū)域市場(chǎng)人員的收入，無法正常進(jìn)行銷售區(qū)域市場(chǎng)拓展和商業(yè)客情維護(hù)工作。銷售政策兌現(xiàn)不及時(shí)要緊表現(xiàn)在公司的銷售高層或區(qū)域省級(jí)經(jīng)理在許諾給渠道商銷售政策后不能按時(shí)、按量?jī)冬F(xiàn)。這對(duì)看重銷售政策和視銷售政策為要緊利潤(rùn)來源的渠道商來講打擊專門大，他們喪失了經(jīng)銷X企業(yè)產(chǎn)品的熱情，結(jié)果是X企業(yè)產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)拓展乏力，甚至萎縮。6．存在人員配置白費(fèi)和人員配置不足的雙重現(xiàn)象個(gè)不市場(chǎng)存在銷售名額被虛假利用的情況，同時(shí)現(xiàn)有的銷售區(qū)域市場(chǎng)人員或者促銷隊(duì)伍不能按公司的要求完成對(duì)市場(chǎng)的拓展和對(duì)渠道及終端的維護(hù)工作，盡管人在其位但不謀其政，或者沒有能力擔(dān)任其職位。從所調(diào)研的幾個(gè)銷售區(qū)域看，銷售區(qū)域市場(chǎng)人員無法治理整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，這與X企業(yè)以流通渠道為要緊銷售通路的營(yíng)銷思路有關(guān)。調(diào)研小組在銷售區(qū)域市場(chǎng)發(fā)覺專門多市場(chǎng)有專門多市場(chǎng)機(jī)會(huì)，然而由于流通網(wǎng)絡(luò)無法覆蓋和銷售人員配置不足，導(dǎo)致專門多市場(chǎng)成為空白區(qū)域，然而競(jìng)品在空白區(qū)域具有較好的表現(xiàn)和專門大的銷售規(guī)模。另外，銷售區(qū)域市場(chǎng)的工作人員穩(wěn)定性差也對(duì)市場(chǎng)和客戶維護(hù)帶來了專門大阻礙。7.存在銷售區(qū)域市場(chǎng)人員對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商和二級(jí)分銷商治理失控的問題在對(duì)X企業(yè)的協(xié)議客戶訪談的過程中，項(xiàng)目組發(fā)覺一些客戶庫存率極低或者為零，同時(shí)，在對(duì)X企業(yè)的協(xié)議客戶的連鎖網(wǎng)絡(luò)調(diào)研過程中，發(fā)覺一些客戶連鎖終端沒有X企業(yè)的產(chǎn)品。一些X企業(yè)的協(xié)議客戶需要增加庫存時(shí)無法聯(lián)系到X企業(yè)負(fù)責(zé)的銷售人員，專門多商業(yè)客戶連續(xù)幾個(gè)月甚至大半年見不到X企業(yè)的銷售人員。由于對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商和二級(jí)分銷商治理失控，一些客戶到其他市場(chǎng)調(diào)貨或者把X企業(yè)的產(chǎn)品邊緣化處理。8.銷售區(qū)域市場(chǎng)人員整體對(duì)治療類產(chǎn)品缺乏操作思路和技能項(xiàng)目組在市場(chǎng)中發(fā)覺，X企業(yè)的治療類產(chǎn)品的競(jìng)品在市場(chǎng)上都有專門好的銷售表現(xiàn)，正值酷暑，清熱解毒類、鎮(zhèn)咳類產(chǎn)品正處于銷售旺季，然而X企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品在總代理的自有網(wǎng)絡(luò)和加盟網(wǎng)絡(luò)卻專門難看到。和銷售人員了解X企業(yè)的治療類產(chǎn)品狀況，銷售人員對(duì)產(chǎn)品信息了解得專門少，對(duì)競(jìng)品也是略知一二，對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量一無所知，尤其在操作治療類產(chǎn)品的市場(chǎng)思路上，差不多用普藥的市場(chǎng)操作方式運(yùn)作治療類產(chǎn)品市場(chǎng)。治療類產(chǎn)品的銷售是對(duì)渠道和終端節(jié)點(diǎn)連接的無縫隙治理、對(duì)終端的店員和大夫的維護(hù)和教育，而不是采納X企業(yè)適應(yīng)的粗放式流通模式。9.X企業(yè)的銷售人員忠誠(chéng)度低依照訪談和市場(chǎng)調(diào)研發(fā)覺：目前的銷售人員對(duì)X企業(yè)的忠誠(chéng)度專門低，由于工資和提成不能及時(shí)發(fā)放，銷售人員以此為借口，利用X企業(yè)給予的補(bǔ)助和費(fèi)用把要緊精力和時(shí)刻用來做大包產(chǎn)品或者其他公司產(chǎn)品。把補(bǔ)助和費(fèi)用做大包產(chǎn)品實(shí)際上為大包產(chǎn)品的市場(chǎng)行為買單，同時(shí)也降低了X企業(yè)大包產(chǎn)品的實(shí)際利潤(rùn)，比如，大包產(chǎn)品出廠價(jià)是2.8元，從銷售人員的補(bǔ)助和費(fèi)用向大包產(chǎn)品傾斜的情況看，通過折算X企業(yè)實(shí)際出廠價(jià)為2.3元，至于做其他公司產(chǎn)品，情況可能更糟。除個(gè)不人員（一兩個(gè)老銷售人員）把精力放在X企業(yè)產(chǎn)品上，其他人員對(duì)X企業(yè)都已失去忠誠(chéng)度，這也是X企業(yè)的專門多市場(chǎng)政策和策略無法在市場(chǎng)貫徹的要緊緣故，更是專門多營(yíng)銷資源被白費(fèi)、被挪用或被私吞的要緊緣故。10.渠道商把政策直接折算到出貨價(jià)格上四川、廣東、浙江和湖南都存在渠道商把銷售政策直接折算到出貨價(jià)格上的情況，由于不同的緣故導(dǎo)致銷售政策不同，市場(chǎng)出現(xiàn)各種出貨價(jià)格，而且，這些差不多上在銷售人員知曉的情況下發(fā)生的。由于市場(chǎng)價(jià)格混亂，項(xiàng)目組在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)覺分銷商和終端差不多失去了對(duì)制劑產(chǎn)品的銷售熱情，專門多終端把X企業(yè)的制劑作為犧牲品、相互競(jìng)價(jià)拉攏客源，如此一來，終端出現(xiàn)了多種不同的價(jià)格，X企業(yè)的制劑在終端的擺放位置極差。面對(duì)這種情況，銷售人員表示無能為力，只能順其自然。11.需要重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量問題產(chǎn)品質(zhì)量問題包括X企業(yè)產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題和促銷品的質(zhì)量問題。產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題包括部分產(chǎn)品包裝的膠面相互粘連、金屬包裝變形。促銷品的質(zhì)量問題要緊部分促銷品質(zhì)量專門差、數(shù)量不足（如5公斤大米變成4.5公斤）。12.某些地區(qū)的市場(chǎng)促銷思路有問題不同的產(chǎn)品有不同的市場(chǎng)操作思路，不同的產(chǎn)品在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同、市場(chǎng)操作手法也不同。高毛利或暴利產(chǎn)品能夠進(jìn)行大規(guī)模的終端促銷或組成專業(yè)的促銷隊(duì)伍進(jìn)行市場(chǎng)宣傳和終端拉動(dòng)。產(chǎn)品不同、市場(chǎng)不同、消費(fèi)群體不同、毛利空間不同、企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略不同和營(yíng)銷戰(zhàn)略不同會(huì)直接形成不同的市場(chǎng)運(yùn)作思路，在不考慮以上諸多因素的情況下，簡(jiǎn)單復(fù)制其他企業(yè)的市場(chǎng)操作思路有大風(fēng)險(xiǎn)。我建議從成本核算的角度衡量一些地區(qū)的促銷思路，如此，專門多實(shí)質(zhì)性問題就會(huì)顯現(xiàn)出來。13.M產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)糖尿病市場(chǎng)分析后，我們認(rèn)為M產(chǎn)品存在市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但作為長(zhǎng)期服用的產(chǎn)品，價(jià)格體系不適合患者長(zhǎng)期服用，同時(shí)口服液劑型產(chǎn)品也存在患者不信任和不服用的問題。在對(duì)藥店和診所調(diào)研中，項(xiàng)目組發(fā)覺M產(chǎn)品在終端幾乎沒有銷售機(jī)會(huì)。在對(duì)有臨床業(yè)務(wù)的渠道商訪談中了解到，M產(chǎn)品必須走臨床通路，但假如想形成規(guī)模必須建立合理的價(jià)值分配體系。14.某類產(chǎn)品競(jìng)品的動(dòng)向項(xiàng)目組發(fā)覺，占要緊市場(chǎng)份額的D企業(yè)連續(xù)三個(gè)月放緩了渠道和終端的促銷步伐，要緊緣故是2011年終端拓展太快，導(dǎo)致專門多市場(chǎng)價(jià)格混亂，現(xiàn)在D企業(yè)暫停市場(chǎng)拓展腳步、整頓價(jià)格。這對(duì)生產(chǎn)某類產(chǎn)品的企業(yè)來講是個(gè)專門好的機(jī)會(huì)。四、各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)存在的問題1.重慶、四川市場(chǎng)（1）目前重慶市場(chǎng)的要緊工作是維護(hù)渠道，鑒于工作量和工作內(nèi)容，重慶（包括萬州）只需要一個(gè)主管渠道的經(jīng)理就足夠了。（2）X企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)具有較高的認(rèn)知度，但由于四川整個(gè)市場(chǎng)的治理處于極度弱化狀態(tài)，營(yíng)銷模式不適合區(qū)域業(yè)務(wù)的拓展，從而導(dǎo)致四川市場(chǎng)加速萎縮。（3）四川省級(jí)經(jīng)理要緊精力沒有用于X企業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)治理。（4）四川市場(chǎng)整體客戶維護(hù)工作做得專門差，專門多業(yè)務(wù)代表不具備渠道客戶維護(hù)能力和終端拓展能力。（5）業(yè)務(wù)代表都把要緊精力放在大包產(chǎn)品或其他產(chǎn)品上。（6）企業(yè)在經(jīng)銷商的選擇上存在較大失誤：一級(jí)代理銷售網(wǎng)絡(luò)不能覆蓋整個(gè)四川市場(chǎng)，只能覆蓋德陽和綿陽市場(chǎng)，所謂的網(wǎng)絡(luò)是常來購(gòu)買產(chǎn)品的客戶，不能滿足總代理的差不多要求。（7）營(yíng)銷資源白費(fèi)嚴(yán)峻，促銷隊(duì)伍差不多處于做無用功狀態(tài)。2.廣東市場(chǎng)（1）經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的機(jī)會(huì)多，X企業(yè)的產(chǎn)品有專門多市場(chǎng)機(jī)會(huì)，然而由于商業(yè)客戶的選擇和開發(fā)有問題，絕大多數(shù)市場(chǎng)處于空白狀態(tài)。（2）終端拓展思路有問題，終端不是源于分銷商開發(fā)的，而是業(yè)務(wù)代表自行開發(fā)終端。（3）普寧商業(yè)庫存量專門大，目前庫存物資2000多件。（4）業(yè)務(wù)代表在商業(yè)客戶選擇和維護(hù)上有問題。3.湖南市場(chǎng)（1）產(chǎn)品資源分散：X企業(yè)在湖南的經(jīng)銷商較多，產(chǎn)品資源大部分分散于四個(gè)經(jīng)銷商手中，自營(yíng)隊(duì)伍現(xiàn)在能做的只有四個(gè)品種。產(chǎn)品資源分散造成X企業(yè)的產(chǎn)品在湖南區(qū)域市場(chǎng)專門難形成產(chǎn)品組合，X企業(yè)的產(chǎn)品力較弱。（2）政策更換頻繁：X企業(yè)的產(chǎn)品在湖南市場(chǎng)上頻繁更換政策，使客戶失去長(zhǎng)期合作的信心。（3）經(jīng)銷商的資源和能力良莠不齊：一些省級(jí)經(jīng)銷商并沒有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)和資金實(shí)力，阻礙產(chǎn)品上量。一些經(jīng)銷商惡意沖貨、竄貨行為擾亂了市場(chǎng)秩序。（4）直接走終端的模式上量乏力：湖南大部分地區(qū)的自營(yíng)品種的業(yè)務(wù)模式采取撇開經(jīng)銷商、自己直接開發(fā)終端，采取物流配送的方式進(jìn)行的，此種模式?jīng)]有借用經(jīng)銷商的力量擴(kuò)展市場(chǎng)，導(dǎo)致產(chǎn)品上量乏力。（5）湖南市場(chǎng)往外竄貨的情況較為嚴(yán)峻，差不多危及到周邊其他地區(qū)的價(jià)格體系。4.浙江市場(chǎng)（1）招標(biāo)能力較弱：招標(biāo)能力弱、產(chǎn)品中標(biāo)價(jià)格低導(dǎo)致市場(chǎng)操作空間較小、上量乏力。（2）經(jīng)銷商與自營(yíng)隊(duì)伍市場(chǎng)尚未完全交接：目前浙江局部市場(chǎng)交給經(jīng)銷商后，市場(chǎng)還存在未處理存貨等現(xiàn)象，需要妥善交接處理。（3）部分經(jīng)銷商投機(jī)心理較重。（4）業(yè)務(wù)代表忠誠(chéng)度較低。五、總結(jié)通過深度訪談和市場(chǎng)調(diào)研，項(xiàng)目組認(rèn)為X企業(yè)的營(yíng)銷體系亟待重新構(gòu)建，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)需要重新調(diào)整和建設(shè)，X企業(yè)以后營(yíng)銷突圍的支撐在于有較好的產(chǎn)品和在部分區(qū)域市場(chǎng)有較好的市場(chǎng)基礎(chǔ)。變革是短暫的陣痛，進(jìn)展是永久的話題，X企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須改變經(jīng)營(yíng)思路，用現(xiàn)代企業(yè)治理模式替代陳舊的、粗放的經(jīng)營(yíng)模式，打造能征善戰(zhàn)和服從指揮的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。只有如此，X企業(yè)才能在新醫(yī)改大環(huán)境下獲得生存機(jī)會(huì)，才能在以后的競(jìng)爭(zhēng)中獲得進(jìn)展機(jī)會(huì)。第3節(jié)制藥企業(yè)要突破固有的營(yíng)銷思維目前，醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)展面臨著重要的轉(zhuǎn)型期，從市場(chǎng)創(chuàng)新、策略創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新等方面入手確實(shí)是突破競(jìng)爭(zhēng)困境的有效手段，而商業(yè)模式的創(chuàng)新、戰(zhàn)略的創(chuàng)新才是有最強(qiáng)生命力和最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新。以下是筆者對(duì)醫(yī)藥營(yíng)銷模式的考慮。本土醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)狀：我國(guó)大部分醫(yī)藥企業(yè)制造和銷售的是仿制藥，仿制藥的成本低，能獲得較高的利潤(rùn)，自然沒有幾個(gè)廠家情愿投入大量資金開發(fā)原研藥了。而新標(biāo)簽規(guī)定只有原研藥才能獲得新商品名，仿制藥不能獲得商品名，那么仿制藥必定陷入價(jià)格大戰(zhàn)。新標(biāo)簽規(guī)定：在藥品包裝中，通用名的字體必須是商品名字體的兩倍；通用名字體顏色應(yīng)當(dāng)使用白色或黑色，與淺色或深色背景形成強(qiáng)烈的反差。以往藥品包裝是將通用名的顏色變淺，力圖實(shí)現(xiàn)商品名視覺效果最大化，而且往常通用名的字體只有商品名的一半。這種做法維護(hù)了消費(fèi)者的知情權(quán)，首先消費(fèi)者明白了藥品的通用名，然后再依照藥廠購(gòu)買產(chǎn)品。這對(duì)仿制藥的打擊專門大，藥廠的知名度與美譽(yù)度越高，企業(yè)的產(chǎn)品越暢銷，這也壓縮了小藥廠的生存空間。國(guó)家出重拳打擊醫(yī)藥銷售的商業(yè)賄賂行為，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)藥銷售渠道。尤其在醫(yī)院，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和大夫回扣差不多是商業(yè)慣例，反商業(yè)賄賂法會(huì)讓大夫和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)有所顧忌，因此，醫(yī)院銷售的主體將從銷售帶金向真正的學(xué)術(shù)推廣過渡。因此銷售帶金也不可能在短期內(nèi)消逝，因此，源于外資藥廠的學(xué)術(shù)推廣醫(yī)藥銷售模式將是醫(yī)院銷售的要緊模式。過去的行規(guī)是大夫的處方費(fèi)是藥品零售價(jià)的15%~30％、高的達(dá)到40%，那么在新的學(xué)術(shù)推廣模式下，這部分銷售帶金必定會(huì)轉(zhuǎn)化成學(xué)術(shù)推廣和交流費(fèi)用。由于藥改新政使醫(yī)院銷售受阻，小型醫(yī)藥企業(yè)無力獨(dú)立運(yùn)作醫(yī)院終端，其產(chǎn)品必定要借助大的醫(yī)藥流通商進(jìn)入醫(yī)院終端，因此，專業(yè)醫(yī)院銷售流通商的地位將更加突出和穩(wěn)固，必定會(huì)形成醫(yī)院銷售專業(yè)組織，今后能夠運(yùn)作醫(yī)院終端的也只有大中型醫(yī)藥企業(yè)和專業(yè)醫(yī)藥流通商。比如，醫(yī)院藥房托管,給眾多醫(yī)藥商和大中藥廠帶來難得的進(jìn)展機(jī)遇，而大批以醫(yī)院銷售為重心的個(gè)體醫(yī)藥經(jīng)銷商將受到巨大的擠壓，因?yàn)樗麄兊囊o銷售模式確實(shí)是銷售帶金。藥改新政會(huì)加大處方藥市場(chǎng)進(jìn)入難度，醫(yī)藥企業(yè)將越來越重視OTC市場(chǎng)。OTC藥將成為醫(yī)藥企業(yè)利潤(rùn)的核心來源，還有部分醫(yī)藥企業(yè)可能進(jìn)入保健食品和食品領(lǐng)域。由于都市市場(chǎng)終端監(jiān)管力度加大，醫(yī)藥企業(yè)會(huì)一同爭(zhēng)奪農(nóng)村市場(chǎng)終端，都市邊緣終端和農(nóng)村藥品終端將是藥廠爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。由于國(guó)家加強(qiáng)環(huán)保治理、醫(yī)藥企業(yè)環(huán)保治理投入力度加大、贏利能力降低，化學(xué)原料藥產(chǎn)業(yè)是一個(gè)高耗能、高污染的行業(yè)，隨著國(guó)家環(huán)保監(jiān)管力度加大，制藥企業(yè)在環(huán)保治理方面的投入逐年增加，這就增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本、降低了企業(yè)的贏利能力，導(dǎo)致醫(yī)藥制造企業(yè)利潤(rùn)減少、甚至虧損。醫(yī)藥產(chǎn)品要想從生產(chǎn)(醫(yī)藥企業(yè))到最終的消費(fèi)者(病人)之間完成整個(gè)循環(huán)過程，就必須做到：首先，建立兩者的通道。這包括供應(yīng)商及醫(yī)藥流通商的選擇和醫(yī)院的開發(fā)，其中后者是重點(diǎn)，供應(yīng)商能夠依照需要選擇。其次，使藥品進(jìn)入實(shí)質(zhì)消費(fèi)時(shí)期。那個(gè)時(shí)期是借助大夫完成的，因此，促銷的實(shí)質(zhì)是針對(duì)大夫促銷。由于醫(yī)院大量使用的依舊比較成熟的一般產(chǎn)品，一般生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)比較多、競(jìng)爭(zhēng)也比較激烈，因此醫(yī)院開發(fā)的難度隨之加大，這就需要企業(yè)全面整合產(chǎn)品品牌、服務(wù)、促銷、維護(hù)等工作，只有如此才能提高銷量、穩(wěn)定市場(chǎng)。一、借助第三終端市場(chǎng)打開銷售局面第三終端市場(chǎng)要緊包括寬敞農(nóng)村醫(yī)藥市場(chǎng)及都市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站。由于面臨許多地區(qū)的藥品掛網(wǎng)招標(biāo)導(dǎo)致價(jià)格降低和國(guó)家發(fā)改委針對(duì)藥品尤其是抗生素類藥品的降價(jià)措施，許多處方藥在第一終端陷入困境。第三終端尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、農(nóng)村衛(wèi)生所、診所等小型醫(yī)療機(jī)構(gòu)成為各類醫(yī)藥企業(yè)青睞的對(duì)象。第三終端市場(chǎng)的進(jìn)展特不不均衡，市場(chǎng)差異比較大，區(qū)域經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和農(nóng)村醫(yī)療體系進(jìn)展程度也不一樣，各地醫(yī)藥商業(yè)渠道拓展第三終端市場(chǎng)的步伐也不一致。同時(shí)，我們也應(yīng)該注意開拓第三終端市場(chǎng)的銷售模式比較單一。（1）依托面對(duì)第三終端市場(chǎng)的醫(yī)藥商業(yè)公司平臺(tái)，通過商業(yè)渠道資源間接開展第三終端的銷售活動(dòng)。（2）企業(yè)自己組建專門從事第三終端市場(chǎng)開發(fā)的銷售隊(duì)伍，深入一線市場(chǎng)通過某種銷售模式，如推廣訂貨會(huì)等，深入挖掘市場(chǎng)，發(fā)揮當(dāng)?shù)匦l(wèi)生院等較大終端的能力開拓第三終端市場(chǎng)。不管哪種形式、哪種銷售模式，我們必須明確全然目的，那確實(shí)是將我們的產(chǎn)品向空白市場(chǎng)拓展。第三終端市場(chǎng)是一個(gè)高速進(jìn)展的市場(chǎng)，同樣面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的情況，明確銷售目的、實(shí)時(shí)洞察市場(chǎng)環(huán)境的變化，尤其是當(dāng)?shù)貐^(qū)域醫(yī)藥商業(yè)渠道格局、農(nóng)村醫(yī)療服務(wù)體系和都市社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的進(jìn)展時(shí)期的變化，順應(yīng)市場(chǎng)變化，結(jié)合企業(yè)自身狀況，走出一條符合企業(yè)進(jìn)展方向的第三終端市場(chǎng)的開拓模式。企業(yè)的品牌和實(shí)力是開拓市場(chǎng)的先天優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在第三終端市場(chǎng)的開發(fā)過程中。但在開發(fā)過程中需要注意和重視以下幾個(gè)問題。（1）利用品牌企業(yè)的知名度推動(dòng)非品牌產(chǎn)品的銷售。品牌產(chǎn)品的良好聲譽(yù)能夠作為打開第三終端市場(chǎng)的敲門磚，差不多進(jìn)入第三終端市場(chǎng)的品牌產(chǎn)品能夠吸引客戶，借助產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的阻礙力，推廣和帶動(dòng)其他非品牌產(chǎn)品的銷量；沒有進(jìn)入第三終端市場(chǎng)的品牌產(chǎn)品依托起差不多營(yíng)造起來的銷售氛圍，依靠差不多形成的品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)效應(yīng)能夠輕松地進(jìn)入市場(chǎng)、搶占市場(chǎng)份額、提高市場(chǎng)占有率。（2）結(jié)合企業(yè)其他深度分銷工作針對(duì)第三終端市場(chǎng)配置低成本的人員。開拓第三終端市場(chǎng)實(shí)際上是我們深度分銷工作的一部分，對(duì)許多企業(yè)來講，最讓大伙兒頭疼的事確實(shí)是人，人力成本、投入產(chǎn)出、人員編制增加帶來的治理問題差不多上困擾大伙兒的大事。關(guān)于品牌企業(yè)尤其是擁有強(qiáng)勢(shì)品牌產(chǎn)品的企業(yè)來講，打假工作是銷售團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，假貨最容易出現(xiàn)的地區(qū)確實(shí)是第三終端市場(chǎng)，我們完全能夠結(jié)合企業(yè)的打假工作，配置第三終端市場(chǎng)的深入分銷人員，將開拓第三終端市場(chǎng)和企業(yè)假貨查處結(jié)合起來，如此既節(jié)約了資源又深入拓展了市場(chǎng)，一舉兩得。第三終端市場(chǎng)的特點(diǎn)是終端數(shù)量多、分散，單個(gè)終端消化量小而整體市場(chǎng)容量大，點(diǎn)多面廣、需求量大、配送困難、利潤(rùn)低、風(fēng)險(xiǎn)小。這就決定了我們開發(fā)第三終端市場(chǎng)的模式要緊是通過醫(yī)藥商業(yè)渠道平臺(tái)和企業(yè)自身組織的銷售會(huì)議促進(jìn)銷售，會(huì)議銷售成為第三終端市場(chǎng)開發(fā)最要緊的銷售方式。這種針對(duì)第三終端客戶進(jìn)行的面對(duì)面式的會(huì)議銷售，特不關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是提高銷售人員的拉單能力。我們往常組織過專門多如此的第三終端會(huì)議，會(huì)議訂貨的效果往往取決于業(yè)務(wù)人員的工作能力。相同的產(chǎn)品、相同的促銷政策、相似的區(qū)域環(huán)境，不同業(yè)務(wù)人員參與的會(huì)議活動(dòng)的訂貨量差距專門大。因此，提高業(yè)務(wù)人員會(huì)議銷售能力是銷售工作的首要工作，也是唯一無法讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿制的東西。加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的軟件建設(shè)、提高團(tuán)隊(duì)的工作能力是贏得這場(chǎng)戰(zhàn)斗的法寶。業(yè)務(wù)人員的拉單能力需要通過集中培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)操練提高。第三終端客戶業(yè)務(wù)達(dá)成后最要緊的也是最難的問題是配送問題，開發(fā)第三終端市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來講，需要查找具有區(qū)域市場(chǎng)配送能力的醫(yī)藥公司作為合作伙伴，對(duì)醫(yī)藥渠道來講，自身必須建立和完善配送體系或查找專業(yè)物流公司完成此項(xiàng)工作，這是開發(fā)第三終端市場(chǎng)的關(guān)鍵。開發(fā)第三終端市場(chǎng)最需要解決的確實(shí)是配送和售后服務(wù)的問題。配送問題的解決原則是充分開拓和挖掘第三終端資源，以量取勝、攤薄配送成本，同時(shí)，企業(yè)要提高治理水平，在配送模式、銷售治理、提高服務(wù)質(zhì)量、擴(kuò)大配送規(guī)模等方面爭(zhēng)取做到低成本、高效率。目前，要緊有以下幾種配送模式。（1）自建配送體系。（2）成為兩網(wǎng)定點(diǎn)單位或利用兩網(wǎng)定點(diǎn)“中轉(zhuǎn)模式”實(shí)現(xiàn)配送，充分利用政府支持。（3）利用縣級(jí)醫(yī)院和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院作為物流中心。（4）利用目前中國(guó)最健全的物流體系——郵政物流網(wǎng)絡(luò)。（5）利用第三方物流。（6）利用目前快速消費(fèi)品的物流網(wǎng)絡(luò)。二、有效利用招標(biāo)中介資源自醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革以來，為了解決藥價(jià)高的問題，醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)行了藥品集中招標(biāo)采購(gòu)制度，藥品集中招標(biāo)采購(gòu)工作一般分為以下幾個(gè)步驟。(一)確定招標(biāo)采購(gòu)流程醫(yī)療機(jī)構(gòu)組織有關(guān)部門或人員編制本期擬集中采購(gòu)的藥品品種(規(guī)格)和數(shù)量打算，經(jīng)單位藥事治理機(jī)構(gòu)集體審核后提交藥品招標(biāo)采購(gòu)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)(指醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合組織的招標(biāo)采購(gòu)機(jī)構(gòu)或招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)即招標(biāo)中介)。(二)藥品招標(biāo)采購(gòu)過程（1）匯總各醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品采購(gòu)打算，組織專家委員會(huì)審核各醫(yī)療機(jī)構(gòu)提出的采購(gòu)品種、規(guī)格，確認(rèn)集中采購(gòu)的藥品品種、規(guī)格、數(shù)量并反饋給醫(yī)療機(jī)構(gòu)。（2）確定采購(gòu)方式、編制和發(fā)送招標(biāo)采購(gòu)工作文件。（3）審核藥品供應(yīng)企業(yè)(投標(biāo)人)的合法性及其信譽(yù)和能力，確認(rèn)供應(yīng)企業(yè)(投標(biāo)人)資格。（4）審核投標(biāo)藥品的批準(zhǔn)文件和近期質(zhì)檢合格的證明文件。（5）組織開標(biāo)、評(píng)標(biāo)或談判，確定中標(biāo)企業(yè)和藥品品種、品牌、規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格、供應(yīng)(配送)方式以及其他約定。（6）決標(biāo)或洽談商定后，組織醫(yī)療機(jī)構(gòu)直接與中標(biāo)企業(yè)按招標(biāo)(洽談)結(jié)果簽訂購(gòu)銷合同。購(gòu)銷合同應(yīng)符合國(guó)家有關(guān)法規(guī)規(guī)定，明確購(gòu)銷雙方的權(quán)利和義務(wù)。（7）監(jiān)督中標(biāo)企業(yè)(或經(jīng)購(gòu)銷雙方同意由中標(biāo)企業(yè)依法托付的代理機(jī)構(gòu))和有關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)依據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定和雙方購(gòu)銷合同做好藥品配送工作。(三)同品種藥品集中招標(biāo)一年最多不超過兩次在藥品集中招標(biāo)采購(gòu)工作程序中，招標(biāo)中介起了關(guān)鍵作用，它們聯(lián)結(jié)著醫(yī)院和藥品集中招標(biāo)采購(gòu)的治理部門。在招標(biāo)采購(gòu)流程中，醫(yī)藥企業(yè)要緊和招標(biāo)中介聯(lián)系，而招標(biāo)中介聯(lián)結(jié)著醫(yī)院那個(gè)最終的買主，也確實(shí)是講招標(biāo)中介擁有大部分醫(yī)院資源。目前，全國(guó)被批準(zhǔn)的藥品集中招標(biāo)代理中介機(jī)構(gòu)大大小小可能有百余家。這些機(jī)構(gòu)的來歷復(fù)雜，大概能夠分為以下幾類。（1）由醫(yī)藥電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司進(jìn)展而來，以互聯(lián)網(wǎng)為工具進(jìn)行招標(biāo)。比如，海虹、金藥等公司。（2）由地點(diǎn)藥品集中采購(gòu)中心進(jìn)展而來，部分企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)采購(gòu)，招標(biāo)是采購(gòu)的一種方式。這些采購(gòu)中心原來差不多上一些醫(yī)療改革試點(diǎn)工程項(xiàng)目，一般差不多上原地點(diǎn)衛(wèi)生治理部門的下屬企業(yè)。（3）傳統(tǒng)的機(jī)電設(shè)備、工程招標(biāo)代理公司，藥品招標(biāo)代理只是其招標(biāo)代理業(yè)務(wù)的一部分。因此這些招標(biāo)中介也分三六九等，級(jí)不高的招標(biāo)中介招標(biāo)經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力強(qiáng)、有較多的客戶源、較強(qiáng)的招標(biāo)代理能力，企業(yè)借助它們的力量能夠?qū)ｉT容易進(jìn)入醫(yī)院和地點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)。藥品集中招標(biāo)采購(gòu)盡管引發(fā)了專門多非議，但在中國(guó)仍然要走專門長(zhǎng)的路。作為中國(guó)目前專門重要的藥品銷售渠道，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)給予足夠的重視，利用招標(biāo)中介完成醫(yī)藥企業(yè)不能完成的工作，利用招標(biāo)中介完善自己的銷售渠道。三、混合型醫(yī)藥銷售模式企業(yè)的銷售模式從渠道的角度劃分，大致能夠分為直效銷售、直控銷售、非直控銷售及混合型銷售?；旌闲弯N售模式確實(shí)是既自建渠道，又保留各級(jí)代理商，兩者互相呼應(yīng)，共同插入市場(chǎng)的每一處空白區(qū)域。目前，國(guó)內(nèi)采納這種銷售模式的醫(yī)藥企業(yè)不多，但在藥改新政的局勢(shì)下，這種銷售模式專門快被推廣使用，因?yàn)檫@種模式能有力地推動(dòng)了企業(yè)快速進(jìn)展。這種混合型的銷售模式,生存的根基在于中國(guó)地域文化、進(jìn)展程度的差異性，來源于不同模式各自具備的適宜條件,來自于消費(fèi)群體的差異化需求。企業(yè)采取混合型銷售模式要注意一些問題：（1）兩者不能形成競(jìng)爭(zhēng)格局。（2）要處理好廠商關(guān)系。（3）廠家需要足夠強(qiáng)的資金實(shí)力與品牌阻礙力。（4）在同一地區(qū)先自建渠道，運(yùn)行平穩(wěn)后再招合作伙伴。（5）廠家自建渠道要對(duì)當(dāng)?shù)睾献骰锇樘峁┤娣?wù)?；旌闲徒?jīng)營(yíng)治理模式的實(shí)質(zhì)是“一企多制”，企業(yè)按照扁平化、信息化、小機(jī)構(gòu)大職能的原則，精減機(jī)構(gòu)、精干主體，減少治理層次，建立和形成精干、縱橫協(xié)調(diào)、權(quán)責(zé)明確、治理到位的組織結(jié)構(gòu)體系。按照企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)集約化、內(nèi)部市場(chǎng)化、操縱預(yù)算化、責(zé)任目標(biāo)化、獎(jiǎng)懲制度化的原則，將生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)分開、生產(chǎn)與生活后勤剝離、治理職能與經(jīng)營(yíng)職能分開，建立集權(quán)與適度分權(quán)相結(jié)合、“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)治理模式。實(shí)行“一企多制”的目的是精干醫(yī)藥企業(yè)的主體；其核心是依照各單位、各部門不同性質(zhì)和情況，采取不同的經(jīng)營(yíng)治理模式分而治之，實(shí)行靈活多樣的模式策略，充分調(diào)動(dòng)各單位和各級(jí)各類人員的生產(chǎn)工作積極性、制造性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率，鞏固和加強(qiáng)核心主業(yè)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；其方式是劃小核算單位、建立內(nèi)部銀行、實(shí)行內(nèi)部買賣結(jié)算制、模擬市場(chǎng)運(yùn)行，同時(shí)加大分流剝離力度，原則上與主業(yè)關(guān)聯(lián)性小的部門、產(chǎn)業(yè)從主業(yè)中分離出去，實(shí)施企業(yè)化經(jīng)營(yíng)。四、用做保健品的方式銷售藥品把藥品當(dāng)作保健品賣。因此那個(gè)地點(diǎn)的藥品特指部分過去由保健藥品升級(jí)為藥品批號(hào)的藥品，比如講補(bǔ)益類中藥、部分解表類中藥、清熱去火類中藥、植物提取藥、部分常用類西藥等。當(dāng)醫(yī)院銷售的大門慢慢關(guān)緊的時(shí)候，當(dāng)OTC藥競(jìng)爭(zhēng)加劇的時(shí)候，為何不把藥品當(dāng)作保健藥品賣呢（副作用小的、療效明顯的、具有滋補(bǔ)或者預(yù)防保健作用的藥品）？醫(yī)藥銷售要引入保健品的會(huì)議銷售，此會(huì)議銷售非原醫(yī)藥銷售中的終端會(huì)議銷售。保健品會(huì)議銷售的要訣確實(shí)是“療程銷售”、“一對(duì)一服務(wù)”。過去北派有個(gè)講法，做藥就要做疑難雜癥病用藥，因?yàn)闆]有特效藥，因此有市場(chǎng)。但企業(yè)在選擇這些藥的時(shí)候，必須選擇副作用小的藥，在銷售過程中，要嚴(yán)格操縱處方藥和觀看消費(fèi)者的服用反應(yīng)。五、用DTC推廣模式改進(jìn)OTC銷售渠道DTC是指直接面對(duì)消費(fèi)者的銷售模式，它包括任何以終端消費(fèi)者為目標(biāo)開展的傳播活動(dòng)。對(duì)醫(yī)藥市場(chǎng)而言，終端消費(fèi)者有可能是患者本人、患者的朋友和親屬，也可能是醫(yī)療服務(wù)人員。與處方藥的臨床推廣模式不同，OTC藥的促銷重點(diǎn)是消費(fèi)者教育，因此能夠采納DTC模式推廣，使藥品銷售更加接近消費(fèi)者。DTC是最新進(jìn)展起來的一種銷售模式，它包括任何以終端消費(fèi)者為目的開展的銷售傳播活動(dòng)，同時(shí)滿足患者、大夫和企業(yè)的需求，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥市場(chǎng)三方共贏的目標(biāo)。按照傳統(tǒng)醫(yī)患關(guān)系，一般情況下，假如大夫沒有聽到患者的反饋信息，大夫就會(huì)推斷處方藥品差不多產(chǎn)生作用，然而事實(shí)未必如此，患者可能由于經(jīng)濟(jì)緣故未在醫(yī)院取藥，也可能在服藥過程中出現(xiàn)不良反應(yīng)或者發(fā)覺療效不顯著而停止服用，轉(zhuǎn)而去看其他大夫或自我診治。OTC藥應(yīng)該依照品種建立醫(yī)患互動(dòng)系統(tǒng)，患者通過登陸企業(yè)網(wǎng)站、撥打免費(fèi)電話或填寫調(diào)查問卷等方式反饋藥品療效情況、藥品價(jià)格、劑型、規(guī)格等數(shù)據(jù)，然后企業(yè)將這些數(shù)據(jù)整理成報(bào)告交給大夫，關(guān)心大夫作診斷決策。任何一個(gè)新產(chǎn)品出現(xiàn)，大夫都不是積極同意的，而是試探性少量介紹給一些患者，假如醫(yī)藥代表能夠給大夫DTC數(shù)據(jù)，那么大夫的同意意愿會(huì)大大增強(qiáng)。另外，大夫通過各個(gè)地點(diǎn)的患者報(bào)告，還能了解到藥品使用的專門性，依照不同的患者進(jìn)行差異性治療，而且也可能發(fā)覺藥品的其他新用途。研究表明，在美國(guó)有85%的大夫讀過DTC報(bào)告，有40%的大夫就報(bào)告的內(nèi)容與患者討論。DTC銷售模式是新型的銷售方式，患者對(duì)藥品的看法和體會(huì)將直接阻礙大夫的處方適應(yīng)和藥品選擇，同時(shí)企業(yè)也據(jù)此調(diào)整不同地區(qū)銷售活動(dòng)和改進(jìn)產(chǎn)品方便患者以及研究新用途。DTC銷售模式的具體方式如下。（1）DTC廣告。DTC廣告是指直接面向消費(fèi)者的廣告。其形式包括電視、廣播、印刷品、電話、郵寄廣告等，但廣告的作用是教育消費(fèi)者，廣告應(yīng)包括藥品名稱、用途及用藥風(fēng)險(xiǎn)等信息，努力與消費(fèi)者建立感情聯(lián)系。（2）現(xiàn)場(chǎng)銷售?，F(xiàn)場(chǎng)銷售是OTC藥品在前期市場(chǎng)啟動(dòng)時(shí)期的要緊推廣方式，OTC藥品有特定的銷售地點(diǎn)——零售藥店。關(guān)于消費(fèi)者來講，藥店不僅是藥品的購(gòu)買場(chǎng)所，更是咨詢用藥的地點(diǎn)。因此，現(xiàn)場(chǎng)銷售關(guān)于OTC藥面對(duì)面推廣與宣傳最有利，如在藥店建立具有統(tǒng)一的CI標(biāo)志的藥品專賣柜提供促銷服務(wù)。（3）店堂促銷。利用海報(bào)、POP售點(diǎn)廣告、掛旗等在藥店內(nèi)進(jìn)行宣傳和教育，并加強(qiáng)對(duì)藥店店員的教育和藥品的陳列理貨工作的治理。（4）科普教育。舉辦大眾科普教育活動(dòng)，如為社區(qū)居民設(shè)立健康課堂，建立健康卡并分發(fā)科普宣傳品和宣傳單頁。DTC銷售之因此可能成為OTC藥的強(qiáng)勁推廣模式，這是因?yàn)?第一，患者主動(dòng)參與到自身的醫(yī)療保健中，他們積極搜尋與病癥相關(guān)的治療信息和藥品，并向大夫詢問病情和治療方案。第二，互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)進(jìn)展為消費(fèi)者教育提供了可能，成千上萬的患者通過網(wǎng)絡(luò)就能快速、方便地找到大量的、豐富的醫(yī)療信息。第5節(jié)強(qiáng)勢(shì)出擊——中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷對(duì)策一、醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷困惑（一）醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷思路困惑依照GMP認(rèn)證對(duì)生產(chǎn)、倉儲(chǔ)和治理進(jìn)行改造后，專門多企業(yè)仍處于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)品附加值低、運(yùn)營(yíng)資金緊張和市場(chǎng)拓展無力等境地，在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中苦苦支撐著。如何樣度過資金難關(guān)？如何提升銷售業(yè)績(jī)？是在一級(jí)市場(chǎng)堅(jiān)守到底，依舊到二、三級(jí)市場(chǎng)另辟天地？是接著大量申報(bào)仿醫(yī)藥品低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，依舊研發(fā)新藥通過差異化進(jìn)展擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，抑或是通過托付加工方式解決產(chǎn)能閑置問題？專門多醫(yī)藥企業(yè)苦無對(duì)策。（二）進(jìn)軍終端的困惑終端為王的提法和國(guó)家相關(guān)政策對(duì)社區(qū)和新農(nóng)合的支持促使專門多醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)軍終端，以圖通過自建網(wǎng)絡(luò)掌控終端的方式反控市場(chǎng)和渠道。自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)這種模式曾使專門多醫(yī)藥企業(yè)成功過、輝煌過，然而大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)面臨的問題是治理成本居高不下、治理隊(duì)伍難以維系、成本的泥沼讓專門多醫(yī)藥企業(yè)都專門茫然。（三）無力掌控渠道環(huán)節(jié)由于國(guó)家多次改革流通體制，我國(guó)醫(yī)藥經(jīng)銷渠道的格局發(fā)生了巨大變化，醫(yī)藥商業(yè)集中度進(jìn)一步提高，全國(guó)性物流企業(yè)、跨區(qū)域物流企業(yè)和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)物流企業(yè)蓬勃進(jìn)展，醫(yī)藥流通業(yè)的區(qū)域寡頭壟斷格局逐步形成，以往的傳統(tǒng)物流體系被打散。經(jīng)銷商低價(jià)銷售，折價(jià)出貨，價(jià)格倒掛和沖貨、竄貨成為常態(tài)，渠道客戶和終端客戶忠誠(chéng)度不斷下降，市場(chǎng)人員怨聲載道。醫(yī)藥企業(yè)是接著用“堵”的方法治標(biāo)，依舊用“疏”的策略治本？如何與跨區(qū)域的分銷商緊密合作實(shí)現(xiàn)銷量的穩(wěn)定增長(zhǎng)呢？（四）醫(yī)藥企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)倍感乏力因?yàn)槭芙祪r(jià)、招標(biāo)和新醫(yī)改等因素的阻礙，市場(chǎng)運(yùn)作難度越來越大，隨著國(guó)家對(duì)社區(qū)和新農(nóng)合的投入，第三終端市場(chǎng)大概成了醫(yī)藥企業(yè)新的藍(lán)海，然而專門多醫(yī)藥企業(yè)在第三終端市場(chǎng)試水后紛紛鎩羽而歸。一些生產(chǎn)OTC產(chǎn)品的企業(yè)企圖通過加大對(duì)藥店的投入來拉動(dòng)OTC產(chǎn)品的銷量，然而促銷費(fèi)用的上漲也讓OTC企業(yè)吃不消。從醫(yī)療市場(chǎng)的份額分解來看，醫(yī)院占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額，然而由于國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量操縱乏力，大部分醫(yī)院高端市場(chǎng)配置專門少的營(yíng)銷資源。（五）以往的銷售模式失去作用1.過去專門多醫(yī)藥企業(yè)采納總代理、總經(jīng)銷的商業(yè)合作模式企業(yè)單一的依靠總經(jīng)銷或總代理模式無法完成對(duì)市場(chǎng)的有效覆蓋，渠道線過長(zhǎng)、市場(chǎng)信息反應(yīng)緩慢、層層加價(jià)，最終零售商的利潤(rùn)空間不大，沒有分銷興趣甚至拒絕銷售該產(chǎn)品。總經(jīng)銷商或總代理會(huì)提出專門多不合理的要求，醫(yī)藥企業(yè)沒有方法，只好滿足其要求。2.招商現(xiàn)在，招商再也不是企業(yè)資金回籠的有效銷售模式了。從現(xiàn)在的招商情況看，招商類廣告急劇減少、招商會(huì)和藥交會(huì)成交額急劇下降。在新的價(jià)格治理政策下，以改劑型、規(guī)格和包裝材料的招商方式成功幾乎不可能。醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷困惑總結(jié)如下。（1）現(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)有較好的產(chǎn)品，然而缺乏被市場(chǎng)和消費(fèi)群體認(rèn)可的商業(yè)賣點(diǎn)和醫(yī)學(xué)賣點(diǎn)。（2）盡管有銷售隊(duì)伍在市場(chǎng)上奮力拼殺，然而由于缺乏治理和品牌支撐，市場(chǎng)份額極少。（3）醫(yī)藥企業(yè)盡管差不多洽談和簽訂了專門多協(xié)議客戶，然而疏于對(duì)客戶的分級(jí)治理。（4）市場(chǎng)上海量信息傳遞到公司，都被擱淺或埋沒，企業(yè)沒有有效地利用和分析這些信息。二、策略領(lǐng)先——行動(dòng)致勝（一）依照市場(chǎng)調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品策略好的企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃上都有其獨(dú)特的一面。比如，提起西安楊森，我們想到的是達(dá)克寧；提起修正藥業(yè)，我們想到的是斯達(dá)舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產(chǎn)品品牌優(yōu)勢(shì)企業(yè)。然而，提到同仁堂我們想到的可能不是具體的產(chǎn)品，而是高品質(zhì)的中藥產(chǎn)品。在做產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)要注意差異性，那個(gè)差異性來自企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的充分了解，從產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品內(nèi)涵、產(chǎn)品系列化、產(chǎn)品包裝到產(chǎn)品市場(chǎng)傳播策略等都要形成企業(yè)和產(chǎn)品自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。更重要的是要依照國(guó)家和省級(jí)的相關(guān)政策進(jìn)行跟隨性的產(chǎn)品規(guī)劃，比如，省級(jí)部門能夠依照本省的實(shí)際需要進(jìn)行差不多藥物擴(kuò)容，企業(yè)要積極參與其中，關(guān)心省級(jí)相關(guān)部門制定有利于企業(yè)的差不多藥物目錄。（二）依照企業(yè)資源制定合理的市場(chǎng)策略新醫(yī)改的市場(chǎng)擴(kuò)容不是一場(chǎng)機(jī)會(huì)均等的全行業(yè)盛宴，各個(gè)市場(chǎng)的政策有專門大的差異性，不同的省在同樣的市場(chǎng)采取的管制政策存在較大的差異，因此醫(yī)藥企業(yè)在制定市場(chǎng)策略時(shí)，必須研究國(guó)家和各個(gè)省的相關(guān)政策，有針對(duì)性地進(jìn)行市場(chǎng)投入，防止企業(yè)的有限資源白費(fèi)或者由于和當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況不符降低使用效率。（三）合理規(guī)劃全國(guó)商業(yè)布局隨著招標(biāo)主體變換為醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的職能將由批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕?，這將導(dǎo)致商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生變化，配送業(yè)務(wù)將成為醫(yī)藥商業(yè)公司新的盈利模式，要緊收入為藥品的配送費(fèi)，配送費(fèi)包含在招標(biāo)價(jià)格中，按比例返還給配送公司，拿不到配送權(quán)的企業(yè)以后會(huì)被邊緣化或被淘汰。醫(yī)藥企業(yè)必須慎重選擇商業(yè)客戶，和主流商業(yè)形成業(yè)務(wù)對(duì)接，以便在主流商業(yè)內(nèi)形成相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的渠道通路，這對(duì)醫(yī)藥企業(yè)所有產(chǎn)品的銷售都會(huì)起到促進(jìn)作用。（四）順應(yīng)形勢(shì)，選擇合適的營(yíng)銷模式醫(yī)藥企業(yè)要依照各省的實(shí)際情況調(diào)整市場(chǎng)治理模式，重要的是依照當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況選擇合適的營(yíng)銷模式。同時(shí)，醫(yī)藥企業(yè)還要在模式的范圍內(nèi)保證醫(yī)藥企業(yè)的價(jià)格體系，由于招標(biāo)掛網(wǎng)的實(shí)施和各省在招標(biāo)掛網(wǎng)時(shí)要比對(duì)其他省的同類產(chǎn)品的招標(biāo)采購(gòu)價(jià)格，這就要求醫(yī)藥企業(yè)的價(jià)格體系不能做穿，否則就會(huì)被淘汰?，F(xiàn)在專門多醫(yī)藥企業(yè)由于在各省的營(yíng)銷模式不同，比如，自建辦事處、代理制與底價(jià)承包制兩種或三種相結(jié)合的體制，對(duì)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的掌控力度存在差異。由于掌控力度的差異，醫(yī)藥企業(yè)在招投標(biāo)采購(gòu)上形成了不同的價(jià)格，這是極其危險(xiǎn)的，必須盡快加以改善。三、政府公關(guān)——跨躍門檻目前許多企業(yè)的政府公共關(guān)系相對(duì)薄弱，幾乎沒有一家醫(yī)藥企業(yè)有完善的公共關(guān)系系統(tǒng)，大伙兒都在“坐、等、看”。增加的8500億元醫(yī)改投入中，中央政府投入3318億元，其他需要地點(diǎn)政府投入，中央政府和地點(diǎn)政府的比例大概為4：6。過去三年，中央政府和地點(diǎn)政府投入的比例為27：73，其中地點(diǎn)政府的比例最大，也確實(shí)是講地點(diǎn)政府在這次新醫(yī)改中有專門大的話語權(quán)。地點(diǎn)政府的話語權(quán)由哪個(gè)機(jī)構(gòu)兌現(xiàn)？衛(wèi)生局?，F(xiàn)在藥監(jiān)體系差不多成為衛(wèi)生局的二級(jí)部門，那么，衛(wèi)生局儼然成為集治理者、經(jīng)營(yíng)者、執(zhí)行者和監(jiān)控者于一身的龐大機(jī)構(gòu)，假如OTC醫(yī)藥企業(yè)不重視公共關(guān)系建設(shè)，就會(huì)逐步喪失在衛(wèi)生系統(tǒng)的