沃爾瑪案例分析-資料

就在幾年以前很多美國人還不知道沃爾瑪?shù)拿?。但是，就是這樣一個主要銷售中低價位日用品的連鎖超市，在財富雜志的500強企業(yè)排名中連續(xù)三年獨占鰲頭。而沃爾瑪家族的成員更是囊括了財富個人排行榜上從第六名到第十名的所有名額，他們的財產(chǎn)總額是比爾.蓋茨的2倍。人們在驚奇的同時，也不禁要問到底是什么秘訣使這樣一個以低價銷售為主的企業(yè)取得如此巨大的成功。也許沃爾瑪總裁大衛(wèi)·格拉斯的話能給我們一些啟示：“配送設(shè)施是公司成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人做得更好的話，那就是配送中心”。其實，沃爾瑪成功的秘密不僅僅在于先進的配送系統(tǒng)，更在于建立在配送系統(tǒng)之上的先進的供應(yīng)鏈管理。

同其他企業(yè)相比，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈供應(yīng)鏈管理具有如下的特點：

天羅地網(wǎng)

用天羅地網(wǎng)來形容沃爾瑪供應(yīng)鏈系統(tǒng)的計劃系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)絕非夸張。從七十年代開始沃爾瑪就斥巨資進行信息系統(tǒng)建設(shè)。在70年代中后期高價租用了休斯公司的衛(wèi)星以便于進行公司內(nèi)部信息的傳遞。經(jīng)過多年的積累，到現(xiàn)在為止，沃爾瑪擁有世界上最大的民用衛(wèi)星和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，其先進程度可以和美國五角大樓相媲美。這樣一套先進的系統(tǒng)可以適時地將沃爾瑪分布在世界各地的分店和供應(yīng)商連接起來。如今沃爾瑪能夠在一小時之內(nèi)完成它分布在世界各地的4500多家分店的庫存盤點。此為天羅。

所謂地網(wǎng)是指沃爾瑪獨一無二的配送系統(tǒng)。沃爾瑪現(xiàn)在全球擁有幾十個配送中心，其面積加總起來相當于幾十個足球場。同時他還擁有裝有GPS全球定位系統(tǒng)的運輸車隊。能夠每隔十五分鐘向總部匯報貨物的運送位置，使得公司能夠準確地控制貨物的運送時間。此外，在沃爾瑪?shù)呐渌椭行闹袚碛邢冗M的條碼系統(tǒng)，每件貨物上都標有UPC代碼，通過紅外線條碼掃描儀器進行數(shù)據(jù)采集?，F(xiàn)在，沃爾瑪能夠做到在48小時之內(nèi)向全球的店鋪進行配送。這一速度大大的低于其他的競爭對手。在這樣一個競爭殘酷的年代里，速度就是效益，沃爾瑪?shù)南冗M配送系統(tǒng)無疑是其核心競爭力的重要組成部分。

天羅地網(wǎng)一樣的先進技術(shù)系統(tǒng)為沃爾瑪?shù)墓?yīng)管理提供了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。

霸權(quán)主義

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)就是為消費者提供最優(yōu)價格的產(chǎn)品，為此，沃爾瑪在與供應(yīng)商的談判當中不遺余力的壓低價格，從而被業(yè)界稱為粗暴的談判者。沃爾瑪利用擁有的強大渠道力量和客戶信息強迫供應(yīng)商與其一樣努力地降低價格，而減少庫存是這其中的重要步驟。沃爾瑪要求所有的供應(yīng)商都能通過網(wǎng)絡(luò)實時了解自己產(chǎn)品的銷售情況，以便及時地安排生產(chǎn)計劃，幫助供應(yīng)商大大地降低了庫存水平。沃爾馬通過各種方式向供應(yīng)商傳遞自己的需求信息。同時，讓供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)實時地了解沃爾瑪銷售產(chǎn)品的成本構(gòu)成，從而探求如何在生產(chǎn)中間低成本。難怪許多供應(yīng)商對它又愛又恨。

除此而外，嚴格的供應(yīng)商選擇和管理也體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)陌詸?quán)主義。在這一點上沃爾瑪基于的理念是“總成本最低”，即產(chǎn)品的銷售成本和退貨成本的總和。如果產(chǎn)品質(zhì)量不能讓客戶滿意而引起的退貨一樣會加大企業(yè)的成本。所以，在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時對供應(yīng)商的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗，同時也可以在未經(jīng)營供應(yīng)商統(tǒng)一的情況下允許第三方對產(chǎn)品質(zhì)量進行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標準。沃爾瑪還制定了《供應(yīng)商守則》對合格供應(yīng)商資格進行界定。這其中包括了不能夠使用童工，不能夠違反當?shù)貏诠しǖ鹊?。非法的生產(chǎn)者即使條件再好也不會在沃爾瑪?shù)目紤]范圍之內(nèi)。

可見，沃爾馬通過這種基于渠道力量的霸權(quán)主義實現(xiàn)了一種對供應(yīng)商的無邊界管理。雖然有很多人批評沃爾瑪?shù)倪@種做法過于絕對，但是這種管理恰恰體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的真諦。

產(chǎn)銷聯(lián)盟

供應(yīng)鏈的誕生，最初是為了解決生產(chǎn)企業(yè)的原料和庫存問題。一般的供應(yīng)鏈中都是生產(chǎn)企業(yè)占據(jù)了主導(dǎo)地位。但是沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理創(chuàng)造性的建立了零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。在生產(chǎn)商的品牌力量和零售商的渠道力量的角逐中，沃爾瑪以事實證明了渠道為王的正確性。沃爾瑪供應(yīng)鏈中的產(chǎn)銷聯(lián)盟就是這種斗爭的結(jié)果。寶潔公司是最早加入這種合作關(guān)系的公司，所以，一般也把這種合作模式成為“寶潔—沃爾瑪模式”。沃爾瑪?shù)牡蛢r政策在開始實行的時候受到了來自于NB（NationalBrand）公司的強烈抵制。他們因為有巨大的品牌力量，不同意沃爾瑪?shù)牡蛢r要求。但最后沃爾瑪以拒絕銷售作為威脅，迫使對手妥協(xié)?，F(xiàn)在，寶潔公司能夠通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時地了解到自己產(chǎn)品的銷售情況，甚至還成立了一個專門的部門負責(zé)和沃爾瑪聯(lián)系。同時，有寶潔營銷人員常駐在沃爾瑪?shù)目偛?，負?zé)隨時處理訂貨需求。在雙方結(jié)算中實現(xiàn)了ETF轉(zhuǎn)賬結(jié)算，避免了支票的時滯和錯誤。同時，在于寶潔的產(chǎn)銷聯(lián)盟中沃爾瑪開創(chuàng)性的應(yīng)用了ECR（efficientcustomerrespond）和QR（quickrespond）模式。通過這種產(chǎn)銷聯(lián)盟的建立，實現(xiàn)了產(chǎn)銷雙方的雙贏。現(xiàn)在，沃爾瑪已經(jīng)成為了寶潔最大的經(jīng)銷商，而沃爾馬通過這種方式節(jié)省了大量的費用并且提高了效率。

成功要素

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理成功有著深刻的原因。

管理支持

沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ脚c供應(yīng)鏈管理有著天然的適應(yīng)性。沃爾瑪在建立的當初就確定了降低成本，省略經(jīng)銷商的策略，簡化了公司的進貨環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作，但這種合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系也經(jīng)歷了長時間痛苦的磨合。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強硬得令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%—6%，大約正好相當于銷售代理的傭金數(shù)。如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。有一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價，并為此在新聞界組織展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)男麄鬟\動。直到最近，各種新的節(jié)約成本技術(shù)出現(xiàn)，使得供應(yīng)商能通過其他途徑壓低成本，這種反對的聲音才逐漸消弱。

在接觸客戶方面，沃爾瑪也本著節(jié)約的態(tài)度，盡量減少管理層級的設(shè)置。盡管現(xiàn)在的沃爾瑪已經(jīng)擁有了4500多家店鋪，而其管理層級也不過只有六層。一般由執(zhí)行副總裁統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域總裁，每個區(qū)域總裁領(lǐng)導(dǎo)大概3-4個地區(qū)經(jīng)理，每到12家商店歸屬于一個地區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。而商店經(jīng)理一般會有2名助手，通過他們在將各個商品部門劃分為食品和非食品部門進行管理。所以，雖然沃爾瑪?shù)姆种C構(gòu)龐大，但是它的組織結(jié)構(gòu)相對扁平化，為管理的信息化提供了很好的基礎(chǔ)。同時保證了決策的快速和準確。

此外，在經(jīng)營品種的選擇上，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆很早就發(fā)現(xiàn)了店里的商品符合2/8原則，即80%的利潤是20%商品創(chuàng)造的。所以，在種類上盡量做到精簡，這也為今后供應(yīng)鏈管理的建立打下了良好的基礎(chǔ)。在與供貨商的訂貨會上，面對提出了全部100種產(chǎn)品的供應(yīng)商，我爾瑪?shù)淖龇ㄊ?，給出你最好的10種產(chǎn)品的介紹給我就可以了。他們只需要最好的十種產(chǎn)品。這種做法成功保證了商品的質(zhì)量和銷售情況。

奢侈的投資

雖然沃爾瑪人一直把技術(shù)當作一種必要的工具，但是他們在技術(shù)投資上的超前性和大手筆著實令人嘆為觀止。這也很好地說明了“工欲善其事，必先利其器”的道理。

沃爾瑪?shù)墓芾碚咭幌蛞藻O銖必較的節(jié)儉精神聞名與世，但是在信息化建設(shè)的投資中，他們卻是一擲千金。早在沃爾瑪還只有25家店面的時候，他們就動用了1/4的年銷售額來準備信息系統(tǒng)。至今，沃爾瑪總共投入到信息系統(tǒng)建設(shè)中的費用達到7億美元之巨，占全部銷售額的0.5%。沃爾瑪?shù)目偛哭k公樓只不過是一座不起眼的平房，而在他旁邊的信息化中心卻是一個像游泳館一樣龐然大物，里面有1200多名專業(yè)人員處理來自世界各地的數(shù)據(jù)。除了資金的投入外，沃爾瑪在人員任用中也充分的體現(xiàn)出對于信息化的重視?，F(xiàn)任的總裁就是從信息化建設(shè)和物流部門提升上來。

盡管信息技術(shù)的先進性并不是沃爾瑪成功的充分條件，但絕對是其成功的必要條件。這種幾乎是奢侈的投資保證了沃爾瑪在零售業(yè)的信息化進程中一直處于領(lǐng)先的地位。許多信息技術(shù)的商業(yè)應(yīng)都是首先出現(xiàn)在沃爾瑪。最早使用計算機跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼（1980年），最早使用EDI（1985年），最早使用無線掃描槍（1988年）?，F(xiàn)在，沃爾瑪又和科研機構(gòu)聯(lián)合在進行下一代自動識別技術(shù)——射頻技術(shù)和生物識別技術(shù)的研發(fā)。這些投資都使沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅度提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率。

戰(zhàn)略權(quán)衡的結(jié)果

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈選擇是在殘酷的市場競爭和與眾多競爭對手的反復(fù)博弈中形成的。

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理其實是面對競爭現(xiàn)實的無奈選擇。在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)的初期，美國已經(jīng)有幾家成功的低價位連鎖超市企業(yè)。其中包括已經(jīng)有百年歷史的零售業(yè)老店西爾斯和凱馬特等強有力的競爭對手。它們以折扣店的形式占領(lǐng)了大中城市市場。對此，沃爾瑪避實就虛，選擇了其競爭對手不愿意光顧的偏遠小城鎮(zhèn)作為主要的發(fā)展區(qū)域。但是這樣的戰(zhàn)略選擇導(dǎo)致的問題就是專業(yè)的配送公司不愿意進行運輸。這種尷尬的局面促使沃爾瑪只能盡快發(fā)展自己的物流和信息系統(tǒng)，這正沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的前身。自我配送系統(tǒng)的建立雖然花費不菲，但是從長遠來看，卻極大地降低了整體的運輸成本。目前沃爾瑪?shù)淖晕遗渌彤a(chǎn)品比例大約占所有產(chǎn)品的85%，而其競爭對手的這一比例只有50%左右。這種高比例的自我配送率是沃爾瑪?shù)蛢r位銷售的保證。

沃爾瑪創(chuàng)業(yè)之初的人員素質(zhì)也是其建設(shè)信息系統(tǒng)的原因?，F(xiàn)在人們的觀念中常常認為員工素質(zhì)比較好的時候建立信息系統(tǒng)比較適合。其實不然，信息系統(tǒng)的建立正好是為了彌補管理資源的欠缺或者是人員的素質(zhì)不佳的遺憾。沃爾瑪最初的員工素質(zhì)比較低，以中學(xué)生為主，這些人熱情高，但是專業(yè)素質(zhì)不足。雖然有效的培訓(xùn)體系也對提高員工素質(zhì)起到了一定的作用，但是要滿足迅速擴張的需要、實現(xiàn)成功管理經(jīng)驗在每一家店面的成功復(fù)制，就一定要依賴于龐大的信息系統(tǒng)。所以，對于沃爾瑪而言建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)有助于管理水平的提高。

絕佳的搭配。零售連鎖業(yè)本質(zhì)和供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)不謀而合，都是以低成本，高效率和客戶導(dǎo)向為目標的管理模式。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈應(yīng)屬大型零售業(yè)主導(dǎo)型的供應(yīng)鏈。大型零售業(yè)主導(dǎo)型供應(yīng)鏈是指大型零售業(yè)憑借其資金、信息和渠道等優(yōu)勢，對整個供應(yīng)鏈的建立和運轉(zhuǎn)行使強有力的管理組織主導(dǎo)權(quán)，而其他參與方如廠商、批發(fā)商等供應(yīng)商處于從屬的地位，各自承擔(dān)一定的職責(zé)，共同努力滿足消費者的需求。加之在沃爾瑪建立的供應(yīng)鏈管理的這段時間內(nèi)正好是零售業(yè)連鎖化快速發(fā)展的階段，供應(yīng)鏈管理也隨著沃爾瑪事業(yè)的不斷成長而逐步完善。

沃爾瑪通過成功的供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)了飛速成長。2002年，沃爾瑪?shù)匿N售總額為2445億美元，年增長率22%，毛利21.5%，稅后凈利潤3.3%。成功的供應(yīng)鏈管理形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Γ沟梦譅柆數(shù)牧闶弁鯂兊萌找鎴怨?。沃爾瑪在零售領(lǐng)域內(nèi)的競爭優(yōu)勢已經(jīng)非常明顯。雖然沃爾瑪從事的是人類最古老的零售行業(yè)，但是，今天人們常常把它當作新經(jīng)濟的代表，將沃爾瑪與DELL和Amazon等相提并論?，F(xiàn)在，沃爾瑪利用它的供應(yīng)鏈優(yōu)勢又開始向網(wǎng)絡(luò)銷售進軍。讓我們拭目以待，期待著另一個奇跡的出現(xiàn)。在物流運營過程當中，要盡可能降低成本，因為在沃爾瑪降低成本之后就可以讓利于消費者，這是沃爾瑪?shù)恼軐W(xué)，就是“以最佳服務(wù)，最低的成本，提高最高質(zhì)量的服務(wù)”。飛馳公司同沃爾瑪是一種合作伙伴的關(guān)系，也是沃爾瑪大家庭的一員，并百分之百獻身于沃爾瑪?shù)氖聵I(yè)。沃爾瑪共同的目標就是努力做到最好。

在物流方面，沃爾瑪盡可能降低成本。為了做到這一點，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。其中的一個挑戰(zhàn)就是要建立一個“無縫點對點”的一個物流系統(tǒng)，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務(wù)。這種“無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達到一種非常順暢的鏈接，沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈是說產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當是盡可能平滑，就像一件外衣是沒有縫的。

但是，沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大家都知道，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時候可能會有一些產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對產(chǎn)品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟斨?，沃爾瑪似乎已?jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。下面我來講一下物流的循環(huán)。物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實際上是循環(huán)的過程，是一個圓圈。在這個循環(huán)過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談。(因為顧客是第一位，因此，沃爾瑪就從這里開始。)顧客到一個商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布。如果物流循環(huán)是比較成功的，那么在他買了之后，這個系統(tǒng)就開始自動地進行供貨。這個系統(tǒng)當中的可變性使得這些賣方和買方(工廠與商場)可以對于這些顧客所買的東西和定單能夠進行及時的補貨。

這個系統(tǒng)應(yīng)當是與配送中心聯(lián)系在一起的。這個配送中心應(yīng)當從供貨商那里就可以直接拿到貨。這個配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場。這個供貨商應(yīng)當只提供給配送中心，如果提供給每個商店的話，那就太困難了，因此這個配送中心可以為供貨商減少很多成本，他只需要送到配送中心這一個地方就可以了。

沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產(chǎn)品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統(tǒng)當中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟斨?，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。

這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產(chǎn)品檢查一遍。因為他們相信過來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，這樣就可以節(jié)省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環(huán)過程。

沃爾瑪進行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下。我剛才講到，在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個供應(yīng)鏈是一個非常平穩(wěn)、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當中的一部分。這樣的優(yōu)勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來。這樣，整個鏈條、整個環(huán)節(jié)就可以節(jié)省不少錢。

下面我再講一下沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T。沃爾瑪進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰?，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪必須采用一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采用更加先進的、現(xiàn)代化的技術(shù)，可以提高效率、節(jié)省成本。目前在美國沃爾瑪有30家配送中心。這些配送中心分別服務(wù)于18個州2500家商店。剛才講到，美國的商店有各種不同的種類，有一些超級市場，有一些一般的日常用品商場，還有一些山姆會員店。沃爾瑪有一些區(qū)域配送中心，是一些比較大的配送中心，但同時沃爾瑪也有一些比較小的可用于進口產(chǎn)品和副食品等等的各類配送中心，所有這些不同種類的配送中心，都是沃爾瑪整個網(wǎng)絡(luò)當中的一員。沃爾瑪之所以能夠取得成功，是因為沃爾瑪有一個補貨系統(tǒng)。每一個商店都有這樣的系統(tǒng)，包括在中國的商店。它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道，現(xiàn)在這個商店當中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過程當中，有多少是在配送中心等等。同時它也使沃爾瑪可以了解，沃爾瑪某種貨品上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預(yù)測沃爾瑪將來可以賣多少這種貨品。沃爾瑪之所以能夠了解這么細，就是因為沃爾瑪有UPC統(tǒng)一的貨品代碼。商場當中所有的產(chǎn)品都要有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫UPC代碼。沃爾瑪所有的貨品都有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼，這是非常重要的，在中國叫EAN數(shù)碼。沃爾瑪之所以認為所有這種代碼都是非常必要的，是因為可以對它進行掃描，可以對它進行閱讀。在沃爾瑪?shù)乃猩虉霎斨?，都不需要用紙張來處理訂單。沃爾瑪這個自動補貨系統(tǒng)，可以自動向商場經(jīng)理來訂貨，這樣就可以非常及時地對商場進行幫助。經(jīng)理們在商場當中走一走，然后看一看這些商品，選到其中一種商品，對它掃描一下，就知道現(xiàn)在商場當中有多少這種貨品，有多少訂貨，而且知道有多少這種產(chǎn)品正在運輸?shù)缴痰甑倪^程當中，會在什么時間到，所有關(guān)于這種商品的信息都可以通過掃描這種產(chǎn)品代碼得到，不需要其它的人再進行任何復(fù)雜的匯報。在商場當中，商場的經(jīng)理擁有這樣的自由度——他可以不聽從這些物流系統(tǒng)對他的建議。雖然系統(tǒng)的建議很多，但是經(jīng)理還可以訂更多的貨；或是系統(tǒng)建議的數(shù)額太大，經(jīng)理有一些自主權(quán)來減少一些。在美國，這個系統(tǒng)每天提供的這種信息，都下載到沃爾瑪?shù)氖澜绺鞯氐霓k公室當中，世界各地的這些信息又都可以傳送到沃爾瑪?shù)目偛慨斨小Ｖ灰幸粋€人進行訂單，沃爾瑪就通過這種電子方式來和供貨商進行聯(lián)系。沃爾瑪還有一個非常好的系統(tǒng)，可以使得供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供貨商可以進入這個系統(tǒng)當中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24小時之內(nèi)就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關(guān)情況。在中國，沃爾瑪有三百多家供貨商，在深圳他們也可以進入沃爾瑪?shù)牧闶坻溄赢斨校梢粤私馑麄兊纳唐焚u得如何。在中國，沃爾瑪沒有數(shù)以千計的商店，而在美國沃爾瑪則有數(shù)以千計的商店。通過零售鏈接，供貨商們就可以了解賣的情況，來決定生產(chǎn)的狀況，根據(jù)沃爾瑪每天賣的情況，他們可以對將來賣貨進行預(yù)測，以決定他們的生產(chǎn)情況，這樣他們產(chǎn)品的成本也可以降低，從而使整個過程是一個無縫的過程。由于在美國沃爾瑪有數(shù)以千計的商場，因此產(chǎn)品的要求量是非常大的。沃爾瑪每一個配送中心都是非常大的，平均面積約有11萬平方米。在這些配送中心，每個月的產(chǎn)品價值超過兩億美元。沃爾瑪降低配送成本的一個方法就是把這種配送成本和供應(yīng)商伙伴們一起來進行分擔(dān)。剛才講到，這些供貨商們可以送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行模部梢运偷揭话偌疑痰戤斨?。這兩者進行比較，如果供貨商們采用這種集中式的配送方式，這樣可以節(jié)省很多錢，而供貨商就可以把他省下來的這部分利潤，讓利于消費者。而且這樣做，這些供貨商們也可以為沃爾瑪分擔(dān)一些建立配送中心的費用。所有這些做法最終目的是為向消費者進行讓利。通過這樣的方法，沃爾瑪就從整個供應(yīng)鏈中，將這筆配送中心的成本費用節(jié)省下來。沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈敶蟮?，而且都在一層當中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠流動。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個門進從另一個門出。如果有電梯或其它物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個非常巨大的一層的一個配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進行流動，對它進行處理不需要重復(fù)進行，都是一次。比如說，在某某貨品卸下來以后，沃爾瑪要對這些產(chǎn)品進行一些處理。如果處理好幾次，這個成本就會提高，而如果沃爾瑪采用這種傳送帶，運用無縫的形式，就可以盡可能減少成本。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于的UNIX系統(tǒng)的一個配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當多的成本。沃爾瑪每一個星期可以處理的產(chǎn)品是120萬箱。由于沃爾瑪公司的商店眾多，每個商店的需求各不相同，這個商店也許需要這樣，那個商店可能又需要另一樣。沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蜃詣影旬a(chǎn)品根據(jù)商店的需要，自動分類放入不同的箱子當中。這樣，員工可以在傳送帶上就取到自己所負責(zé)的商店所需的商品。那么在傳送的時候，他們怎么知道應(yīng)該取哪個箱子呢?傳送帶上有一些信號燈，有紅的、綠的，還有黃的，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應(yīng)被送往的商店，來拿取這些商品，并將取到的這些商品放到一個箱子當中。這樣，所有這些商場都可以在各自所屬的箱子當中放入不同的貨品。剛才我講到沃爾瑪有各種不同類型的配送中心，有一些時裝的配送中心或者有一些需要特別處理的一些產(chǎn)品，比如說需要小心提取的，還有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以沃爾瑪在美國對于香蕉的處理方法為例。在美國，香蕉一般來自于南方的地區(qū)，不能讓它太冷，但是為了在運輸過程當中不至于損害，采的時候是綠的。當然，到商店不能還是綠的，要在運輸?shù)倪^程讓它成熟。沃爾瑪?shù)呐渌椭行母髯蕴幚聿煌奈锲酚幸恍┦峭嘶氐臇|西、還有一些損壞的產(chǎn)品、還有印刷品、還有郵品等等。當然沃爾瑪還有一些非常大的區(qū)域配送中心，這是剛才的講到一個星期可能要處理一百萬箱的配送中心。下面講配送中心的職能，對于這些非常大的配送中心所進行的集中以及轉(zhuǎn)運配送，例如這個門進，這個門出，沃爾瑪把這個過程叫轉(zhuǎn)運，就是在一天當中進出，在一天當中完成。另外對服裝進行銷售，需要加訂標簽，這是需要手工的過程，需要比較小心，因為不能損害產(chǎn)品，這是一個單獨的過程。每個商品都會有一定的庫存，比如軟飲料、尿布等等，也就是在這些商場當中需要有一個穩(wěn)定的庫存。這些配送中心可以做到這一點，它們根據(jù)這種穩(wěn)定的庫存量的增減而進行自動的補送，每一天或者每一周根據(jù)以前確定的一些量來為商場提供。這些配送中心可以保持這種八千種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運配送，另外就是通過這種燈光來提取貨物，大約可以處理六千個品種的商品。另外，對于新商場開業(yè)的訂單。在這些新商場開業(yè)之前，沃爾瑪要對這些產(chǎn)品進行最后一次的檢查，然后運輸?shù)竭@些新商場當中，沃爾瑪把這種叫新商場開業(yè)的訂單配貨。這是配送中心的最后一項職能，運輸?shù)叫律虉鲆约吧侥窌T店。下面講一下運輸車隊，這個車隊是很重要的。因為車隊的燃料是相當昂貴的，此外還需要請司機。在整個物流過程當中，最昂貴的就是沃爾瑪運輸這部分，車隊省下的成本越多，那么整個供應(yīng)鏈當中所節(jié)省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約可能有16米加長的貨柜，相當大，比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。如果你過到美國，在公路上可能就會看到有沃爾瑪?shù)能囮?，你會看到它有多大。沃爾瑪?shù)能囕v，都是自有的，而且這些司機也是沃爾瑪?shù)膯T工。他們在美國各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于活爾瑪節(jié)省成本。沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有五千名非司機員工，還有3700多名司機。車隊每周每一次運輸可以達七千到八千公里，而且是三百萬公里無事故的。這些卡車也是沃爾瑪整個供應(yīng)鏈當中的一部分。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，來對車輛進行定位。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，同時他們也可以了解到某個產(chǎn)品運輸?shù)搅耸裁吹胤搅耍€有多長時間才能運到商店，沃爾瑪可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個系統(tǒng)的效率。沃爾瑪?shù)目ㄜ嚥粌H是比較昂貴的，而且卡車會比較危險，可能會出事故等等，因此，對于運輸車隊來說，要保證他們的安全，也要保證公路的安全，來減少出事故的危險，沃爾瑪口號是“安全第一，禮貌第一”。在運輸過程當中，如果其他車的人需要幫助的話，這些卡車司機也經(jīng)常幫助?？ㄜ囁緳C們都非常遵守交通法規(guī)。沃爾瑪定期也對公路進行調(diào)查?？ㄜ嚿厦娑紟в泄镜奶柎a，如果看到沃爾瑪司機的違章，包括越紅