國際化并購中的企業(yè)文化整合 工商管理專業(yè)

[14]的作用產(chǎn)生積極影響，激發(fā)員工斗志，但長此以往，員工的積極性被消磨殆盡，只會產(chǎn)生抵觸情緒，對企業(yè)文化的建設起不到任何正面作用。3、企業(yè)的價值觀出現(xiàn)偏差有些企業(yè)做大做強了，從老板到員工開始坐吃山空，國企改制后的企業(yè)普遍存在這種狀況，員工的理想信念消失，混吃等死的人越來越多，員工開始追求收入上的平等，而不講貢獻的大小。最終形成以崗位、收入來決定權(quán)力的大小、地位的高低等，忽略了正確的價值導向是員工思想道德和綜合素質(zhì)的提升以及自我價值的實現(xiàn)。因此，價值觀的融合是企業(yè)文化融合、乃至企業(yè)并購中所面臨的最為關鍵的問題。根據(jù)如意集團并購日本Renown、法國SMCP的案例來看，如意集團所樹立的強大價值觀對被收購的公司影響很深，也正是因為如意集團強大的價值觀，才能促使并購順利完成。（二）一個良性發(fā)展的企業(yè)應樹立什么樣的價值觀：1、要樹立以人為本的價值觀科學發(fā)展觀的核心是以人為本，人才是企業(yè)最為寶貴的資源，是企業(yè)文化的實踐者，我們要踐行核心價值觀中“自由”、“平等”的思想，鼓勵人的自由全面發(fā)展，員工認可“以人為本”的價值觀，而企業(yè)也的確是這樣做了，這樣才能讓員工與企業(yè)之間關系更為密切。2、要樹立以德服人的道德觀如意集團的迅速發(fā)展離不開“德”的傳遞，一條毛巾，從一根根紗線，經(jīng)過數(shù)十道工序，到包裝成盒，“德”文化無處不在——工序的完整，包裝的精致和認真，優(yōu)良的品質(zhì)。正是員工們心中有“德”，才能生產(chǎn)出完美的產(chǎn)品。因此，企業(yè)想要實現(xiàn)永續(xù)生存和發(fā)展，必須要建立“以德服人”的道德認知。3、企業(yè)要有社會責任感很多企業(yè)把如何賺錢當做第一要務，把員工當成可以隨意更換的零部件，固執(zhí)的認為“中國最不缺的就是人”。如此一來，這個企業(yè)就不會給人留下好印象，因為企業(yè)的良好形象是建立在企業(yè)的社會責任感之上。如意集團就是一個社會責任感非常強的企業(yè)，為員工建立“幸福如意企業(yè)文化保障體系”，充分保障了員工的衣、食、住、行、生、老、病、死、婚、葬，全方位奉獻社會。當今社會，隨著全球一體化進程的加快，企業(yè)只有不斷發(fā)展，做大做強，才能繼續(xù)發(fā)展，在市場的浪潮中立于不敗之地。在企業(yè)發(fā)展的過程中，跨國并購已經(jīng)成為一個不可或缺的手段，紡織業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并購會越來越多，越來越快。二、體制（System）融合體制融合即企業(yè)管理體制的融合，主要包括管理機制、管理制度的融合。在并購發(fā)生后，確定企業(yè)管理體制與并購企業(yè)會計機構(gòu)的制約關系，是保證企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定的關鍵因素。要實現(xiàn)不同企業(yè)間的體制融合，需要做到以下幾點：（一）規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制即規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的職責權(quán)限，尤其是并購后財務人員的相互制約關系以及財務與企業(yè)間管理層之間的相互制約關系；（二）規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營流程規(guī)范并購企業(yè)在經(jīng)營環(huán)節(jié)的管理和銜接，與被并購企業(yè)間無縫對接；（三）規(guī)范企業(yè)的質(zhì)量管理統(tǒng)一并購企業(yè)與被并購企業(yè)間的操作規(guī)范與質(zhì)量標準，一般以并購企業(yè)為主；（四）規(guī)范企業(yè)的崗位管理統(tǒng)一并購企業(yè)與被并購企業(yè)的崗位設計，這一點在人才融合中有所提及，這里重點強調(diào)的是雙方企業(yè)的崗位職能設計要盡可能接近。三、人才（Talent）融合人才融合也可以說是人力資源的融合，包括組織結(jié)構(gòu)的整合、員工薪酬整合、建立新的激勵機制、搭建新的溝通橋梁：（一）組織結(jié)構(gòu)的整合并購后的企業(yè)面臨組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要包括高級管理層人員的選定、關鍵崗位和關鍵人才的選定、崗位篩選、員工篩選等。其難點在于高層管理人員的選定，這部分涉及到權(quán)力和利益的分配，根據(jù)被收購企業(yè)情況的不同，可以采取“迅速整合”和“延緩整合”兩種策略：迅速整合策略：即提前擬定整合方案，并組織一支“清理”團隊，提前選定高層管理人員、制定新的組織結(jié)構(gòu)，并篩選員工，并購完成時利用決策權(quán)盡快讓擬定好的高層管理團隊和員工就位。這一策略的優(yōu)勢是能夠完全按照并購企業(yè)的設想敲定組織架構(gòu)，留住精英人員，淘汰冗余人員。劣勢是人員變動前夕如若走漏消息，易在被并購公司內(nèi)部制造混亂。而且新成立的領導班子還要面對企業(yè)文化融合這一關鍵性的問題；延緩整合策略：在如意收購日本Renown、法國SMCP的實例中可以看到，如意完整保留了SMCP的組織架構(gòu)，僅掌握最高決策權(quán)，對于被收購企業(yè)來說，近似于增加幾名持股股東，維護了原有組織機構(gòu)的利益，集團的各類決策也能及時傳達，這種做法最大限度的避免了企業(yè)文化沖突。缺點是這一策略僅適用于還能夠正常運行、正常盈利的企業(yè)。（二）員工薪酬整合對薪酬的整合要做到“因地制宜”。在與SMCP、日本Renown的整合中，如意集團對被并購企業(yè)員工的薪酬維持不變或略有提升，對如意外派員工的薪酬則提升至與當?shù)仄骄べY相符合的水平，有效消除了因薪酬不均等帶來的各種沖突。（三）新的激勵機制員工的去留決定與并購企業(yè)的激勵機制建設有直接關系。如何在企業(yè)并購后員工的迷茫期吸引員工留在公司，一個有效的激勵機制的建立是必不可少的。（四）新的溝通渠道并購企業(yè)的整合過程中，難免會出現(xiàn)各種誤會，這就需要管理者盡快建立起新的溝通渠道。如：（1）、定期召開員工大會，傳達員工所希望了解的信息；（2）、針對部分精神狀態(tài)不穩(wěn)定的員工，管理層及時與其溝通，打消他的顧慮，提升工作積極性；（3）、在傳達并購信息的同時，也積極了解員工對企業(yè)并購的看法與對未來企業(yè)發(fā)展的意見、建議等；四、知識（Knowledge）融合知識融合即企業(yè)技術(shù)專利、設備儀器、工藝流程、特殊技能人才方面的融合，目前來看，跨國企業(yè)收購，尤其是一些“蛇吞象”的收購，都不能做到知識融合，但可以從被收購企業(yè)中，在法律允許范圍內(nèi)盡可能的取長補短，實現(xiàn)雙贏。例如：2010年吉利集團以18億美元收購沃爾沃，此次收購后吉利“名義上”占有了沃爾沃，但事實上吉利僅是以此成為了沃爾沃的大股東，每年只能從沃爾沃的銷售利潤中按控股比例進行分紅。至于技術(shù)專利、車輛生產(chǎn)線都受到嚴密保護，不會應用到吉利自主品牌的車型上。但吉利集團在2013年9月運行“中歐汽車技術(shù)研發(fā)中心CEVT”項目，CEVT匯聚了來自世界各地的頂尖人才。吉利與沃爾沃雙方前所未有的緊密合作使不同文化背景的思維不斷碰撞出新的火花，人才的雙向交流和派遣也為吉利帶來全新的視角。雖然吉利沒能拿到沃爾沃的技術(shù)，但投入巨資建立的CEVT研發(fā)中心，利用這次收購的國際影響力，迅速吸引了很多曾效力于通用、福特等汽車行業(yè)里的資深技術(shù)專家和管理專家，如MatsFagerhag（現(xiàn)任中歐技術(shù)研發(fā)中心CEO，曾擔任通用汽車歐洲整車系統(tǒng)執(zhí)行總裁、薩博汽車產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行總裁以及沃爾沃副總裁）、PeterHorbury（“博瑞”品牌的設計者、吉利控股高級設計副總裁）等，他們利用自己的經(jīng)驗為吉利的自主品牌設計車型，從而繞開了專利保護的問題。同樣，如意在收購日本Renown、法國SMCP后，也在全球建立起多個研發(fā)中心，利用被收購企業(yè)豐富的經(jīng)驗積累與強大研發(fā)實力，與如意集團的“高端定位、精品戰(zhàn)略”相結(jié)合，極大提升了如意集團在奢侈品產(chǎn)業(yè)的實力。五、產(chǎn)品（Product）融合并購企業(yè)原有的企業(yè)文化可以通過產(chǎn)品和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)移進被并購的企業(yè)，這項工作需要非常熟悉企業(yè)文化的管理人員去做，上個世紀九十年代，海爾在美國、菲律賓開設工廠時雇傭當?shù)貑T工、聘請當?shù)厝斯芾砉S，海爾集團的這兩次海外開廠非常成功，成為我國在全面提高對外開放水平中“走出去”的典范。而如意集團在10余年后也采用了類似的做法，用法國人去管理法國人，用日本人去管理日本人，與原先未合并前的企業(yè)相比，這種管理模式能夠?qū)⒉①徠髽I(yè)自身的產(chǎn)品潛移默化與被并購企業(yè)相結(jié)合，在雙方市場上都具有較強的競爭力。在產(chǎn)品融合中，如意集團通過對日本Renown、法國SMCP的并購，一方面提升自身的產(chǎn)品研發(fā)實力，另一方面提升了自主奢侈品牌“皇家如意（RoyalRuyi）”的品牌影響力。而日本Renown和法國SMCP也通過如意集團在中國的影響力，迅速打入中國市場。圖3“4+1”企業(yè)文化融合模型在跨國并購中，并購企業(yè)與被并購企業(yè)首先要具備統(tǒng)一的價值觀，也就是所謂的“理念融合”，而理念融合，又與之前所說的四個融合（人才融合、制度融合、文化融合、產(chǎn)品融合）密切相關，可以說，理念的融合指導人才、體制、知識和產(chǎn)品的融合。而且理念的融合同樣是文化融合中不可或缺，且是最為重要的一環(huán)。因此，本文構(gòu)建了體制融合、人才融合、產(chǎn)品融合、知識融合、理念融合的“4+1”文化融合模型，如圖所示，其定義為：在跨國并購的企業(yè)文化融合中，理念的融合是指并購企業(yè)與被并購企業(yè)間價值觀的融合，其指導人才、體制、知識和產(chǎn)業(yè)鏈的融合，同時與這四者一起，構(gòu)成企業(yè)文化的融合。只有同時達到理念、人才、體制、知識和產(chǎn)品的融合，才能夠達到文化的融合。根據(jù)這一模型，結(jié)合如意集團并購日本Renown、法國SMCP的相關案例，在這里列出表格，分析如意集團在并購中的文化融合與創(chuàng)新表4.1如意集團在并購中的文化融合與創(chuàng)新文化融合

基礎原有文化特征并購后的文化融合與創(chuàng)新日本Renown法國SMCP理念

(Concept)重塑昔日輝煌引領時尚潮流正視差異，堅持文化寬容，達成共同的經(jīng)營理念體制

(System)家族制管理對權(quán)威的挑戰(zhàn)建立領導核心、梳理管理流程，統(tǒng)一管理人才

(Talent)終身雇傭制個人發(fā)展人際親和的思想、人盡其才、才盡其用用人理念知識(Knowledge)品牌運營經(jīng)驗奢侈品品牌管理經(jīng)驗毛紡、棉紡產(chǎn)業(yè)鏈完整，品牌管理經(jīng)驗豐富產(chǎn)品

(Product)保護產(chǎn)品的原創(chuàng)性對時尚的追求高端定位、精品戰(zhàn)略、引領時尚潮流這一模型對于管理的現(xiàn)實意義在于：在企業(yè)并購中，通過體制融合、人才融合、產(chǎn)品融合、知識融合、理念融合，可以將并購雙方的企業(yè)文化相融合，而文化的融合可以讓企業(yè)有更為明確的發(fā)展方向、有效的提升企業(yè)運作的效率、發(fā)揮每位員工的潛能、提供讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務、樹立良好的企業(yè)形象，并向社會回報，從而增強企業(yè)的整體實力。第五章結(jié)論與思考第五章 結(jié)論與思考5.1 本文總結(jié)國企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展歷程，具有很強的時代特點，從計劃經(jīng)濟體制下的“師帶徒”，到改革開放后引進西方企業(yè)管理，再到中國加入WTO后，跨國企業(yè)的不斷增加，先進的戰(zhàn)略管理體系，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一環(huán)。在這一過程中，企業(yè)文化的建設在企業(yè)發(fā)展中也起到了不可或缺的作用。而在企業(yè)并購，尤其是跨國并購中，企業(yè)文化的融合已經(jīng)成為影響并購成功與否的核心問題。很多企業(yè)在困惑——我們從來沒有注重過企業(yè)文化建設，該從何做起？很簡單，根據(jù)本文之前列舉的各類實例可知，樹立正確的價值觀是企業(yè)文化融合的必由之路。本文論述的重點是：國內(nèi)企業(yè)在海外并購時，如何有效的規(guī)避企業(yè)文化沖突所帶來的風險，融合并購企業(yè)與被并購企業(yè)間的企業(yè)文化。并用實例證明，海外并購的成功案例中，很大程度歸功于企業(yè)文化的成功融合。我國自加入WTO組織后，跨國并購的頻率和金額逐漸增高，其中不乏有一些成功的案例，但失敗案例的經(jīng)驗教訓也引人深思，并購失敗的原因，很大一部分歸結(jié)于企業(yè)文化融合過程中出現(xiàn)問題。在很多著作中，將企業(yè)文化的整合納入人力資源的整合中去，我認為這兩者應該是在同一高度上的討論，人力資源整合包含企業(yè)文化整合，而企業(yè)文化整合中也對人力資源整合有一定影響。兩者應該是互相影響、互相作用的一個過程，而不是簡單的包含與被包含的關系。本文分析了以如意集團為代表的企業(yè)在跨國并購中的成功經(jīng)驗與TCL集團、上汽集團等企業(yè)的失敗經(jīng)驗，提出切實可行的文化整合方案，建立文化整合模型，并對企業(yè)的價值觀建設提出思路，有效地避免了企業(yè)文化融合過程中文化沖突的產(chǎn)生，使企業(yè)并購能夠更為順利的進行，也為國內(nèi)企業(yè)未來的跨國并購過程提供一些經(jīng)驗。5.2 不足之處因為一些客觀條件以及自身理論知識和實際研究水平能力的有限，在這次研究中存在著許多的不足之處。本文通過如意集團對日本Renown、法國SMCP的收購，提煉出針對中國企業(yè)進行跨國并購時企業(yè)文化融合策略。但并沒有針對國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀針對如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化這一問題展開分析，所得到的結(jié)論僅適用于擁有成熟企業(yè)文化的跨國企業(yè)。而如今中國跨國并購“蛇吞象”的情況屢見不鮮，針對某些新興產(chǎn)業(yè)，還沒有形成良好的企業(yè)文化，本文所提出的論點并不適用于這類企業(yè)。同時，本文在行文結(jié)構(gòu)上還不夠系統(tǒng)成熟，對于跨文化溝通與管理方面還處于初步研究階段。對中日、中法的文化異同分析的過于簡單。而實際上文化間的差異并不是一兩頁紙能闡述清楚的。5.3 未來展望綜上所述，我們可以看到目前我國企業(yè)在海外并購中的文化整合并不順利，但我們相信這種局面只是短暫的，我們能夠發(fā)現(xiàn)問題、認識問題、同樣也能找到解決的辦法。改革開放30年來，我國企業(yè)從摸著石頭過河到現(xiàn)在成為世界范圍內(nèi)不可忽視的一股力量，能夠取得今天的成就實屬不易，企業(yè)文化的建設雖然才剛剛起步，但依舊有如意、聯(lián)想、海爾等優(yōu)秀企業(yè)文化的代表。中國企業(yè)海外并購，企業(yè)之間通過文化整合，實現(xiàn)了成功，而企業(yè)在并購之后就應該更加注重企業(yè)文化方面的建設，以保持企業(yè)文化的長盛不衰，中國受儒家文化影響，講究“包容并蓄”，面對外部的文化沖擊，理應“去粗存精”，才能在今后與外界文化接觸時處于不敗之地。參考文獻參考文獻顧衛(wèi)平.美日資本輸出分析[J].國際市場,1997(7):15-16.中華人民共和國商務部.《2016年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》姚晴.企業(yè)并購中的文化整合[J].市場研究,2017(2):53-54.GeertHofstede.Culture`sConsequence:International.DifferencesinWork-relatedValues[M].LosAngeles:SagePublicationsInc,1980.Berry,J.W.,Annis,R.C.AcculturativeStress:TheRoleofEcologyCultureandDifferentiation[M].JournalofCross-CulturalPsychology,1974.RudolfR.Sinkovics,NoemiSinkovics,YongkyuLew.Antecedentsofmarketingintegrationincross-bordermergersandacquisitions[J].InternationalMarketingReview,2015.時秀梅,欒華.基于文化核心維度的跨國公司跨文化管理路徑探討[J].商業(yè)時代,2013(34):84-85.顧衛(wèi)平,薛求知.論跨國并購中的文化整合[J].外國經(jīng)濟與管理,2004,26(4).李建華.企業(yè)重組中非實物性資產(chǎn)的重組[J].國有資產(chǎn)管理,1999(11):12-15.Hofstede,G.a