贏在頂層設(shè)計(jì)心得體會(huì)

贏在頂層設(shè)計(jì)心得體會(huì)【篇一：贏在頂層設(shè)計(jì)讀后感】《贏在頂層設(shè)計(jì)》讀后感看了高建華教師的《贏在頂層設(shè)計(jì)》，結(jié)合和遠(yuǎn)自控的銷(xiāo)售方針，對(duì)于個(gè)人銷(xiāo)售思路，銷(xiāo)售打算，方案制定有了確定提升。結(jié)合個(gè)人工作，將自己讀后領(lǐng)悟的幾個(gè)共鳴點(diǎn)予以共享。一、現(xiàn)狀分析目前我個(gè)人的狀況是，比較亂，比較雜，沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)劃，比方出差前本周打算開(kāi)發(fā)廣饒工業(yè)工程，但實(shí)際工作起來(lái)，還是圍圍著東營(yíng)市開(kāi)展。這對(duì)于我來(lái)說(shuō)是很?chē)?yán)峻的，缺乏規(guī)劃性和戰(zhàn)略性；對(duì)于工程沒(méi)有前瞻性，前期投入精力和財(cái)力，突然停工等人為因素導(dǎo)致投資失敗等。二、如何解決1、轉(zhuǎn)型，用馬教師的話來(lái)說(shuō)“頂層設(shè)計(jì)就是為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展，查找一套可操作的系統(tǒng)性發(fā)難的過(guò)程”就是將自己去掉，認(rèn)為自己就是企業(yè)家，統(tǒng)籌布局，系統(tǒng)規(guī)劃；26①④②從后往前看⑤數(shù)據(jù)化分析③系統(tǒng)化思考⑥科學(xué)化分解。這六點(diǎn)結(jié)合到銷(xiāo)售過(guò)程中，正是一套完整的工程銷(xiāo)售流程。比方，我跟客戶(hù)接觸，說(shuō)出這句話他會(huì)有哪些反響，對(duì)他這些反響我要怎么答復(fù)。跟客戶(hù)接觸用到哪些方法和技巧，哪一個(gè)最適用于該客戶(hù)，投其所好要比投入重金讓對(duì)方更好承受，更簡(jiǎn)潔拉近感情；成功倒推，假設(shè)我成交這個(gè)工程，需要的資金，精力，人力等物質(zhì)方面的因素，另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有哪些，價(jià)格如何報(bào)價(jià)，利潤(rùn)分析等。這些問(wèn)題在開(kāi)頭工程前就應(yīng)當(dāng)做好預(yù)備。三、個(gè)人領(lǐng)悟1、戰(zhàn)略性布局；全書(shū)說(shuō)明的是中國(guó)的企業(yè)欠缺的問(wèn)題，如何生存下去等問(wèn)題，作為企業(yè)家需要有戰(zhàn)略有布局有規(guī)劃，我作為一名員工，也同時(shí)要有企業(yè)家的思維，打個(gè)比方，這個(gè)工程操作中，需要預(yù)算處支出多少費(fèi)用。投入多少精力。成交價(jià)格多少才能和前期的投入支出比上實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。這只是一個(gè)簡(jiǎn)潔的結(jié)合工作的例子。真正的戰(zhàn)略性布局，個(gè)人認(rèn)為就是一個(gè)全盤(pán)操作。博弈最少要看到三步遠(yuǎn)才能落棋子，而戰(zhàn)略性要從邁進(jìn)工地的大門(mén)那一步看到成交。我感覺(jué)這是一種信念，一種推算，一種才智?！酒黑A在頂層設(shè)計(jì)】危機(jī)：中國(guó)企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)嚴(yán)峻缺失對(duì)環(huán)境變化不敏感，缺乏危機(jī)意識(shí)十幾年前，一本《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》曾經(jīng)風(fēng)行世界，成為超級(jí)暢銷(xiāo)書(shū)，惋惜那本書(shū)流行的時(shí)機(jī)不對(duì)，那時(shí)整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)一派富強(qiáng)，沒(méi)有人擔(dān)憂自己的“奶酪”會(huì)真的不見(jiàn)。十幾年過(guò)去了，柯達(dá)的“奶酪”不見(jiàn)了，摩托羅拉和諾基亞的“奶酪”不見(jiàn)了，惠普的“奶酪”也正在面臨挑戰(zhàn)。這些曾經(jīng)稱(chēng)霸世界的行業(yè)巨頭為什么會(huì)走下坡路？這是值得中國(guó)的企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人思考和警醒的一個(gè)嚴(yán)峻話題。我們千萬(wàn)不要幸災(zāi)樂(lè)禍地看人家的笑話，以為這些挑戰(zhàn)離我們很遠(yuǎn)，要知道這些問(wèn)題早晚有一天也會(huì)發(fā)生在中國(guó)企業(yè)身上，只是有一個(gè)“時(shí)間差”而已。我堅(jiān)信美國(guó)的今日就是中國(guó)的明天，中國(guó)與美國(guó)之間的差距在縮小，發(fā)生問(wèn)題的時(shí)間差也在縮短。當(dāng)時(shí)我們?cè)?jīng)贊揚(yáng)過(guò)美國(guó)的“黃、賭、毒”，以為我們不會(huì)受侵蝕，可是隨著改革開(kāi)放的深入，好的、壞的，蒼蠅、蚊子都進(jìn)來(lái)了，現(xiàn)在這些問(wèn)題我們并不比美國(guó)好多少，有些方面甚至更嚴(yán)峻。其實(shí)，消滅問(wèn)題并不行怕，可怕的是人們對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)，或者認(rèn)為別人的問(wèn)題與自己無(wú)關(guān)，要知道企業(yè)進(jìn)展到確定程度，就會(huì)發(fā)生那個(gè)階段所特有的問(wèn)題，這里面是有其必定性的，是繞不過(guò)去的，所以我們必需有充分的思想預(yù)備。越成功的企業(yè)，往往越固執(zhí)奶酪為什么會(huì)不見(jiàn)了呢？由于沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到環(huán)境的變化，缺乏危機(jī)意識(shí)，躺在成功上面睡大覺(jué)，結(jié)果必定是“溫水煮青蛙”，等感知到威逼的時(shí)候往往已經(jīng)晚了，這是一種正常的“異化”，屬于自然規(guī)律，否則怎么可能長(zhǎng)江后浪推前浪。換句話說(shuō)，一個(gè)企業(yè)越成功，往往就越固執(zhí)，就不情愿轉(zhuǎn)變自己，結(jié)果昨日成功之緣由有可能成為明日失敗之根源。到底大多數(shù)成功者都沒(méi)有士氣否認(rèn)自己過(guò)去的成功，很難把自己“歸零”，很難客觀地、理智地對(duì)待市場(chǎng)的變化，對(duì)待自己的問(wèn)題，對(duì)待將來(lái)的趨勢(shì)。往更深層次去探究，這個(gè)問(wèn)題源自中國(guó)人沒(méi)有信仰，沒(méi)有反省的時(shí)間和場(chǎng)合，不會(huì)去懺悔，不會(huì)去檢討自己，所以很簡(jiǎn)潔在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)。我信任大家都認(rèn)同“失敗乃成功之母”這個(gè)概念，但是卻很少有人認(rèn)同“成功乃失敗之父”。前者是由于失敗而反思，所以有樂(lè)觀意義，后者是由于成功而傲慢，所以有消極影響。為什么中國(guó)人常說(shuō)“富不過(guò)三代”，由于其次代很難有創(chuàng)業(yè)家的熱忱和奮斗精神，在衣食無(wú)憂的優(yōu)越環(huán)境中長(zhǎng)大，其工作動(dòng)力會(huì)下降。另外，坐天下本身就比打天下更難，所以不轉(zhuǎn)型的話，就很難超越第一代。等到了第三代的時(shí)候，熱忱和奮斗精神已經(jīng)消耗殆盡，企業(yè)內(nèi)部的各種沖突也積存到確定程度了，一旦處理不當(dāng)，企業(yè)帝國(guó)就會(huì)轟然倒下?！皻w零”的心態(tài)，要敢于“革自己的命”，即勇于否認(rèn)自己過(guò)去的成功，唯有這樣才能戰(zhàn)勝自己。假設(shè)市場(chǎng)環(huán)境是不變的，那么過(guò)去那一套就是可行的，假設(shè)環(huán)境是不斷變化的，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理體系每隔幾年就要有意識(shí)地做出調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)，否則就可能走向衰敗。俗話說(shuō)，不進(jìn)則退。要想把握住將來(lái)，就要從“后知后覺(jué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋戎扔X(jué)”。我堅(jiān)信一個(gè)企業(yè)也好，一個(gè)人也好，聰明與否其實(shí)取決于能夠看多遠(yuǎn)，看得越遠(yuǎn)，預(yù)備時(shí)間就越充分，就能更好地把握將來(lái)的機(jī)遇。其實(shí)，市場(chǎng)環(huán)境的演化是大勢(shì)所趨，是企業(yè)無(wú)法抗拒與轉(zhuǎn)變的客觀事實(shí)。企業(yè)唯一能做的就是生疏到這種趨勢(shì)，準(zhǔn)時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)展調(diào)整，對(duì)治理體系進(jìn)展升級(jí)，這樣才能把握主動(dòng)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。治理者忙于低頭拉車(chē)，忘了抬頭看路過(guò)去這些年，很多企業(yè)都在談?wù)摗白兏镏卫怼保蠹叶夹湃巍拔ㄒ徊蛔兊木褪亲儭?。但是面?duì)這樣一個(gè)錯(cuò)綜簡(jiǎn)潔、瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，很多企業(yè)家和經(jīng)理人感到很茫然。雖然知道要變，不變不行，可是卻不知道往哪個(gè)方向去變，如何去變。作為企業(yè)的治理者，我們每天要面對(duì)很多事先沒(méi)有想到的各種大大小小的“突發(fā)大事”，所以各級(jí)治理者不得不把大量的時(shí)間用于“救火”，總是感到很疲乏。其實(shí)，聰明能干的治理者確定不是那些成天低頭拉車(chē)的人，而是善于借力的人，甚至是那些不寵愛(ài)努力工作的“懶人”。正是由于這些人“懶”，他們才會(huì)想出“懶方法”“巧方法”，從而以小博大，用最低的本錢(qián)和代價(jià)到達(dá)抱負(fù)的效果。可以說(shuō)，一個(gè)人在工作中治理的變量越多，壓力就會(huì)越大。而要想釋放工作壓力，就要從削減變量入手，把一些看似沒(méi)有規(guī)律、沒(méi)有頭緒的變量，轉(zhuǎn)換成相對(duì)不變的常量。固然，假設(shè)企業(yè)家或經(jīng)理人能借助外部的力氣去削減變量，則可以到達(dá)事半功倍的效果，由于“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，行行出狀元”，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講究的是交換，而不是什么事都自己做。每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人的力氣都是有限的，一個(gè)人要想出類(lèi)拔萃，就要把關(guān)注點(diǎn)放在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，去不斷發(fā)揚(yáng)光大自己的優(yōu)勢(shì)，而在其他方面只要會(huì)“借力”就行了，不要期望自己什么都會(huì)。所以越是成功的企業(yè)家往往越不是某些方面的專(zhuān)家，由于他們不是專(zhuān)家型的，所以就擅長(zhǎng)借力，他們會(huì)把專(zhuān)業(yè)化的工作交給專(zhuān)業(yè)化的人士去做，自己的工作重點(diǎn)就是整合資源，做一個(gè)劉備式的人物，制造環(huán)境去吸引諸葛亮、趙子龍、關(guān)羽、張飛這樣的專(zhuān)業(yè)人才。◎固守抄襲、仿照模式，扼殺了創(chuàng)的萌動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)從群眾化轉(zhuǎn)向小眾化，是將來(lái)十年的大趨勢(shì)。這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從“初級(jí)階段”進(jìn)入“中級(jí)階段”的標(biāo)志，而推動(dòng)社會(huì)往小眾化市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的原動(dòng)力有兩個(gè)：一是中產(chǎn)階層的不斷擴(kuò)大；二是“80后”漸漸進(jìn)入主流消費(fèi)群體，成為一支不行無(wú)視的力氣。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管是營(yíng)銷(xiāo)體系還是研發(fā)設(shè)計(jì)體系，都要隨之轉(zhuǎn)變，從過(guò)去關(guān)注溫飽層和小康型消費(fèi)者漸漸轉(zhuǎn)變到關(guān)注中產(chǎn)階層消費(fèi)者，否則就很簡(jiǎn)潔被淘汰出局，過(guò)去始終在享受的“奶酪”就會(huì)不見(jiàn)了?？梢哉f(shuō)，小眾化市場(chǎng)對(duì)于寬闊的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，是天賜良機(jī)，也是改革開(kāi)放三十多年來(lái)的其次個(gè)大機(jī)遇。誰(shuí)能把握住小眾化市場(chǎng)的精華，誰(shuí)能及早做好預(yù)備，把握先機(jī)，誰(shuí)就是將來(lái)市場(chǎng)上的佼佼者。面對(duì)小眾化市場(chǎng)的消滅，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系必需做出重大轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)小眾化市場(chǎng)的需要。從產(chǎn)品的角度看，過(guò)去是生產(chǎn)群眾化的商品，不同的企業(yè)生產(chǎn)一樣或類(lèi)似的同質(zhì)化商品，打算勝敗的關(guān)鍵是看哪家企業(yè)的本錢(qián)低；從定價(jià)的角度看，過(guò)去是一味的低價(jià)策略，中國(guó)制造成了低檔產(chǎn)品的代名詞，絕大多數(shù)中國(guó)品牌都陷入低端定位的誤區(qū)，無(wú)法走向世界；從宣傳與溝通的角度看，過(guò)去是地毯式轟炸，只要在電視臺(tái)大做廣告，敢忽悠，敢炒作，敢賭博，生意自然就來(lái)了，品牌自然就起來(lái)了，由于溫飽型消費(fèi)者選擇品牌的依據(jù)就是廣告；從渠道的角度看，過(guò)去是比哪家企業(yè)的渠道數(shù)量多，只要有足夠的地域掩蓋，有足夠的店面，就自然成為知名品牌，所以才有“渠道為王”這一說(shuō)。但是，隨著小眾化市場(chǎng)的消滅，企業(yè)過(guò)去那些行之有效的營(yíng)銷(xiāo)手段和銷(xiāo)售方法開(kāi)頭失靈，由于環(huán)境變了，主流消費(fèi)群體變了。過(guò)去是群眾化的商品，將來(lái)是差異化的產(chǎn)品；過(guò)去消費(fèi)者是價(jià)格導(dǎo)向，未來(lái)消費(fèi)者是價(jià)值導(dǎo)向，不再是什么廉價(jià)買(mǎi)什么；過(guò)去企業(yè)在籌劃人的影響下，總是假定消費(fèi)者無(wú)知，可以任憑忽悠，將來(lái)確定是面對(duì)理性的中產(chǎn)階層消費(fèi)者，必需以理服人，通過(guò)體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)讓消費(fèi)者自己說(shuō)服自己；過(guò)去是粗狂式地跑馬圈地建渠道，將來(lái)是精耕細(xì)作上臺(tái)階，提高單店的畝產(chǎn)，提高單店的效益，讓每一個(gè)店鋪會(huì)說(shuō)話。俗話說(shuō)：沒(méi)有遠(yuǎn)慮，必有近憂。假設(shè)中國(guó)企業(yè)不能預(yù)見(jiàn)到市場(chǎng)上將會(huì)發(fā)生哪些革命性的變革，危機(jī)意識(shí)與主動(dòng)轉(zhuǎn)型就無(wú)從談起，只能是被動(dòng)應(yīng)對(duì)。很多人都認(rèn)為預(yù)見(jiàn)將來(lái)是遙不行及的，好似打算趕不上變化，或者認(rèn)為自己沒(méi)有那種前瞻性，根本做不來(lái)。其實(shí)，改革開(kāi)放三十多年來(lái)，我們始終沿著抄襲、仿照、跟隨的模式慣性進(jìn)展，盡管取得了令人矚目的成就，但是這種慣性思維也阻擋了中國(guó)企業(yè)的成熟，更無(wú)法走向世界，制服世界?？梢哉f(shuō)，中國(guó)企業(yè)要想靠實(shí)力在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈的世界上站穩(wěn)腳跟，一是立足中國(guó)，把企業(yè)做大做強(qiáng)，二是從抄襲到超越，能夠像當(dāng)年的日本企業(yè)和近年的韓國(guó)企業(yè)那樣，全方位超越歐美企業(yè)。而要真正做到這一點(diǎn)，有一個(gè)前提條件，那就是必需用科學(xué)的方法論預(yù)知將來(lái)，知道將來(lái)某個(gè)行業(yè)、某個(gè)產(chǎn)業(yè)的走向和進(jìn)展趨勢(shì)，從而始終站在潮頭，引領(lǐng)消費(fèi)，而不是始終跟在別人后面走。視線之外的危急：itv必將再次轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)格局當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)剛剛開(kāi)頭從群眾化消費(fèi)轉(zhuǎn)向小眾化消費(fèi)的時(shí)候，歐美興盛國(guó)家的企業(yè)已經(jīng)悄然進(jìn)入到了下一個(gè)階段，那就是推動(dòng)整個(gè)社會(huì)從小眾化消費(fèi)轉(zhuǎn)向共性化消費(fèi)，其領(lǐng)頭羊就是蘋(píng)果公司。我信任等到蘋(píng)果的itv問(wèn)世的時(shí)候，大家就會(huì)覺(jué)得耳目一，明白到底什么是共性化消費(fèi)，到那時(shí)現(xiàn)有的電視機(jī)制造企業(yè)和傳統(tǒng)的電視臺(tái)都會(huì)受到?jīng)_擊，而蘋(píng)果必將帶動(dòng)整個(gè)世界從小眾化消費(fèi)走向共性化消費(fèi)，再一次推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。其實(shí)，蘋(píng)果的戰(zhàn)略是很清楚的，過(guò)去二三十年都在做同一件事，那就是打造一個(gè)安康的“生物鏈”，也就是國(guó)人常說(shuō)的“產(chǎn)業(yè)鏈”，是一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”的概念。這才是蘋(píng)果的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)人通過(guò)iphone、ipad、itunes、app商店已經(jīng)感受到了其魅力和威力，就算你把它解剖透了，也拿蘋(píng)果沒(méi)方法，這才是真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即靠“生物鏈”來(lái)制勝，到達(dá)不戰(zhàn)而勝的境地。伴隨著蘋(píng)果一起成長(zhǎng)的軟件開(kāi)發(fā)商，得益于蘋(píng)果公司的開(kāi)發(fā)商支持部門(mén)，使得一些小公司也能在蘋(píng)果平臺(tái)上開(kāi)發(fā)軟件，只要你有好的創(chuàng)意就行。這是一個(gè)典型的“雙邊市場(chǎng)”，即蘋(píng)果平臺(tái)上的軟件越豐富，客戶(hù)利益就越大，買(mǎi)蘋(píng)果的人就越多；而買(mǎi)的人越多，軟件開(kāi)發(fā)商的利益就越大，就會(huì)吸引更多的軟件開(kāi)發(fā)商參與，從而形成良性互動(dòng)，穿插上升?？v觀中國(guó)的電視機(jī)制造企業(yè)，很少有企業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看問(wèn)題，盡管大家已經(jīng)意識(shí)到了智能電視機(jī)是將來(lái)的趨勢(shì)，開(kāi)頭研制智能電視機(jī)，卻沒(méi)有把共性化消費(fèi)當(dāng)做主題，還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)內(nèi)容供給商、播出機(jī)構(gòu)和設(shè)備供給商的整合。蘋(píng)果的itv將會(huì)是什么樣呢？沒(méi)有人能完全猜得出來(lái)，但是循著蘋(píng)果產(chǎn)品創(chuàng)的軌跡和思維模式，我們不妨大膽地猜測(cè)一下，或許能給2022年出版我的第一套培訓(xùn)光盤(pán)《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與可持續(xù)進(jìn)展》時(shí)我就曾經(jīng)談過(guò)這個(gè)話題，那就是“查找產(chǎn)品創(chuàng)的源泉”，任何一個(gè)轉(zhuǎn)變世界的好產(chǎn)品都是依據(jù)這個(gè)思路去開(kāi)發(fā)的。我們不妨問(wèn)問(wèn)自己：現(xiàn)在的電視機(jī)存在什么問(wèn)題？我們每天看電視的時(shí)候有什么不滿足的地方？在我看來(lái)，至少有很多顯而易見(jiàn)的缺乏。一是做不到想看什么就看什么，依靠于電視臺(tái)播出什么才能看什么，所以是被動(dòng)地承受，而不是主動(dòng)地查找。二是做不到用戶(hù)定制，無(wú)法依據(jù)用戶(hù)的年齡、愛(ài)好、安康狀況、生活習(xí)慣等要素得到相應(yīng)的共性化節(jié)目和效勞。1080p，也跟去電影院看電影有很大的差距，視聽(tīng)效果欠佳。除了看電視之外，假設(shè)是玩玩耍，同樣有不滿足的地方，就拿微軟的體感玩耍來(lái)說(shuō)吧，目前承受光盤(pán)或者硬盤(pán)作為媒體，體感玩耍的反響速度還有點(diǎn)慢。我信任蘋(píng)果也會(huì)針對(duì)這個(gè)問(wèn)題有所突破，一方appitunes下載軟件，用戶(hù)可以得到物美價(jià)廉的軟件，另一方面會(huì)承受更先進(jìn)的互動(dòng)模式。除此之外，還有很多其他問(wèn)題，大家不妨想一想，拉出一份清單來(lái)，找到了這些不滿和困惑就等于找到了產(chǎn)品創(chuàng)的源泉?；蛟S蘋(píng)果的itv誕生后，會(huì)給整個(gè)電視產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)玩耍、視頻等領(lǐng)域帶來(lái)革命性的變化：第一，傳統(tǒng)的制播分別模式或許會(huì)被打破，人們想看什么就可以看到。其次，觀看電視的費(fèi)用低廉，同時(shí)不被煩人的廣告騷擾。第三，或許蘋(píng)果的itv會(huì)成為學(xué)問(wèn)治理的平臺(tái)，人們把自己的有關(guān)信息輸入進(jìn)去之后，可以依據(jù)個(gè)人的特別需要得到想看的節(jié)目，比方有某一種疾病的人不能吃什么，應(yīng)當(dāng)吃什么？魚(yú)香肉絲怎么做？孩子消滅某些病癥怎么辦？后臺(tái)的學(xué)問(wèn)治理系統(tǒng)會(huì)依據(jù)每一個(gè)用戶(hù)的需求進(jìn)展加工處理，從而給出最接近的答案，那樣的節(jié)目或許是很多人夢(mèng)寐以求的。itv1080p標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)藍(lán)光體系造成沖擊，再一次拉高人們的期望值和客戶(hù)體驗(yàn)?？梢哉f(shuō)，共性化消費(fèi)時(shí)代的一個(gè)典型特征就是“大規(guī)模定制”，也可以稱(chēng)為是“共性化定制”或“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”，即對(duì)企業(yè)來(lái)講是批量制造，而對(duì)每一個(gè)消費(fèi)者而言是定制，這樣就解決了大規(guī)模生產(chǎn)與共性化的沖突?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上面的信息魚(yú)龍混雜，可信度不高，針對(duì)性不強(qiáng)，就算找到了答案人們也不敢輕易信任，不知道哪些網(wǎng)站能信任，換句話說(shuō)，就是還沒(méi)有形成類(lèi)似“支付寶”那樣的從事學(xué)問(wèn)治理的中介機(jī)構(gòu)和保障機(jī)構(gòu)，能夠撮合互不信任的兩方進(jìn)展交易。【篇三：《贏在頂層設(shè)計(jì)》課件】贏在頂層設(shè)計(jì)頂層設(shè)計(jì)是什么？(結(jié)合局標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè))為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展，查找一套可操作的系統(tǒng)性解決方案的過(guò)程。每天做夢(mèng)解決不了問(wèn)題，只有知道了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提條件和必要條件，能做到逆向思維，依據(jù)目標(biāo)來(lái)配置資源、制定打算，才能明確成功的“規(guī)律”，才有期望從偶然成功走向必定成功。這個(gè)“成功的邏輯”對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)叫戰(zhàn)略，而這種查找企業(yè)“成功的規(guī)律”的過(guò)程就叫做頂層設(shè)計(jì)。即依據(jù)“以始為終”的原則，基于人性的假設(shè)，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的理解，對(duì)用戶(hù)需求的把握，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的認(rèn)知，通過(guò)系統(tǒng)的分析把經(jīng)營(yíng)理念、終極目標(biāo)設(shè)定好，把用戶(hù)心目中抱負(fù)的完整產(chǎn)品描述清楚，把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵要素和主要沖突排列出來(lái)，把潛在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見(jiàn)到，從而依據(jù)目標(biāo)去配置資源，形成一個(gè)通俗易懂的“劇本”，讓各個(gè)職能的治理者依據(jù)“劇本”分工扮演好自己的角色。為什么要學(xué)習(xí)頂層設(shè)計(jì)？治理者：企業(yè)的掌舵人，職責(zé)不在于“低頭拉車(chē)”，而在于“抬頭看路”，頂層設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)進(jìn)展做出的前瞻性預(yù)判，進(jìn)而指導(dǎo)企業(yè)的前進(jìn)線路及各階段的資源配置；員工：頂層設(shè)計(jì)是一套系統(tǒng)工程，從實(shí)際動(dòng)身，到實(shí)際中來(lái)，從設(shè)計(jì)設(shè)想到評(píng)議決策，再到治理、執(zhí)行、監(jiān)視、檢驗(yàn)，整個(gè)過(guò)程是一個(gè)群策群力的合作過(guò)程，需要從高層治理者到基層員工的全員式參與。危機(jī)：打天下難，坐天下同樣難。企業(yè)進(jìn)展初期最具活力，樂(lè)觀接軌外部環(huán)境，調(diào)整內(nèi)部構(gòu)造；企業(yè)進(jìn)展到確定程度，受慣性影響，無(wú)視外部變化，領(lǐng)導(dǎo)人只顧做好眼前的工作。案例：蘋(píng)果系統(tǒng)、硬件、應(yīng)用商店、電子書(shū)籍、音樂(lè)，整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的建立如何進(jìn)展頂層設(shè)計(jì)？起點(diǎn)：企業(yè)轉(zhuǎn)型從企業(yè)家轉(zhuǎn)型入手企業(yè)家是企業(yè)的掌舵手，只有掌舵手想清楚了，想透徹了，轉(zhuǎn)型才不會(huì)迷失方向。10年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境a)經(jīng)濟(jì)總體增速放緩成為必定：粗放型到集約式，單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)到b)市場(chǎng)正從商品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)：商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品大同小異，可相互替代；產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)意味著品牌，產(chǎn)品有自己的特色、共性，于市場(chǎng)上同類(lèi)企業(yè)存在差異化；c)小眾化消費(fèi)時(shí)代已經(jīng)降落：訂閱聞，服裝、房子期望獨(dú)特，與d)中產(chǎn)階級(jí)將成為主流消費(fèi)群體：紡錘形構(gòu)造是社會(huì)安康e)低本錢(qián)戰(zhàn)略難以為繼：材料、人工本錢(qián)上升，環(huán)保、節(jié)能要求提高f)企業(yè)員工將以“80后”、“90后”為主體：不愿重復(fù)工作，期望從工作中找到樂(lè)趣；留意生活品質(zhì)，精神需求提高；不只埋頭苦干，學(xué)會(huì)質(zhì)疑。10個(gè)方面指導(dǎo)思想：從“后知后覺(jué)”到“先知先覺(jué)”經(jīng)營(yíng)理念：從“利己主義”到“利他主義”〔商人的經(jīng)營(yíng)宗旨和目標(biāo)是為了賺錢(qián)，企業(yè)家有抱負(fù)和追求，期望表達(dá)自己價(jià)值，為客戶(hù)制造價(jià)值，幫助員工成才，為股東帶來(lái)回報(bào)，效勞社會(huì)〕經(jīng)營(yíng)模式：從“摸著石頭過(guò)河”到“借力騰飛”〔初創(chuàng)期無(wú)先例可循〕經(jīng)營(yíng)策略：從“微利經(jīng)營(yíng)”到“厚利經(jīng)營(yíng)”〔沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家靠賣(mài)低檔貨成為興盛國(guó)家，歐美、日韓，一個(gè)國(guó)家要想制服世界，靠的是一流的產(chǎn)品，一流的設(shè)計(jì)，一流的效勞，一流的體驗(yàn)〕企業(yè)追求：從“股東利益最大化”到“員工利益最大化”〔股東利益源于客戶(hù)，客戶(hù)滿足源于員工——惠普之道：我們信任每一個(gè)人都有把工作做好的愿望，只要公司供給一個(gè)適宜的舞臺(tái)，員工必定會(huì)全力以赴〕領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：從“軍事化治理”到“人性化治理”〔留意區(qū)分這里的“軍事化治理”與工程上的“準(zhǔn)軍事化治理”，前者是高度集權(quán)、壓服、強(qiáng)制，后者是傳承企業(yè)文化，吃苦耐勞，團(tuán)結(jié)奮斗。人性化治理指敬重員工，發(fā)揮仆人翁的作用〕決策機(jī)制：從“感性決策”到“系統(tǒng)化思考”〔抓根本沖突，把目標(biāo)搞清楚，貫徹民主制(征求意見(jiàn)不行少，但民主決策不等于少數(shù)聽(tīng)從多數(shù)，有時(shí)候真理把握在少數(shù)人手上)，決策過(guò)程科學(xué)，決策要有方法路(可量化、可操作、可實(shí)現(xiàn))〕治理模式：從“粗放式治理”到“精細(xì)化治理”〔pacr戴明環(huán)：plane打算，action行動(dòng)，check檢查，result結(jié)果〕關(guān)留意點(diǎn)：從“看得見(jiàn)的本錢(qián)”到“看不見(jiàn)的本錢(qián)”〔聘請(qǐng)本錢(qián)、員工流失本錢(qián)、員工出工不出力本錢(qián)、部門(mén)推諉扯皮的本錢(qián)、簡(jiǎn)潔績(jī)效考核本錢(qián)〕核心：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到底意味著什么戰(zhàn)略規(guī)劃：清楚定位，系統(tǒng)制勝戰(zhàn)略規(guī)劃的“四項(xiàng)根本原則”：以利他為基準(zhǔn)，以營(yíng)銷(xiāo)為核心，以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，以共識(shí)為目的戰(zhàn)略規(guī)劃是一套內(nèi)外溝通的文件：清楚表達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的規(guī)律戰(zhàn)略規(guī)劃以提高組織智商為目的：〔p141四幅圖〕組織架構(gòu)必需為戰(zhàn)略目標(biāo)效勞：削減治理層級(jí)，留意治理幅度中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的7種途徑企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的兩大標(biāo)志配套：企業(yè)轉(zhuǎn)型需要治理體系的全面升級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是一個(gè)一個(gè)的點(diǎn)，而是整個(gè)鏈條、整個(gè)體系的