國際項目合同管理

合同管理：國際工程管理永恒得主題 ——執(zhí)行蘇丹麥洛維大壩項目有感國際工程項目管理與國內(nèi)工程有很多得不同，在人才需求、資源組織、施工方法與程序等方面都有很多得差別。這些差別給項目管理增加了很多困難，但所有差別中，最大得還就是對合同管理得認(rèn)識與觀念上得差別。國際工程合同管理包含了進度控制、質(zhì)量控制、環(huán)境污染控制、安全控制以及傳統(tǒng)意義得費用管理等各個履約要素得管理，可以說國際項目得管理就就是對合同得管理。主動與國際慣例接軌國際工程承包合同本身就就是法律文件，合同中得所有條款，就是合同各方必須嚴(yán)格遵守、自覺履行得法律責(zé)任。然而中國人普遍缺乏法制意識與自律精神，由此形成得思維習(xí)慣與行為方式就是順利履行國際工程合同得最大障礙。違章開車闖了紅燈，去繳納罰款，接受教育拿回執(zhí)照，本就是應(yīng)當(dāng)自覺遵守得法律程序。但就是在大多數(shù)人瞧來，這只就是沒有門路得人才會履行得法律責(zé)任。而作為一個警察，一個執(zhí)法人員，收繳違章朋友得執(zhí)照，本就是公正執(zhí)法得起碼職責(zé)，但真這樣做得人，肯定會被大家視為不懂人情世故得“傻冒”，幫朋友拿回執(zhí)照似乎更符合情理，符合中國人得做人原則。類似情況比比皆就是、屢見不鮮。超越法律、擅用特權(quán)，蔑視法律、講求情面，已經(jīng)成為我們得思維習(xí)慣。這就是導(dǎo)致我們在國際工程合同管理中處處受阻、很難適應(yīng)國際慣例得主要原因。在蘇丹麥洛維大壩項目運作初期，合同規(guī)定所有工程項目開工前，必須制定詳細得施工方案，完成所有得技術(shù)準(zhǔn)備并得到工程師得批準(zhǔn)后，才允許開始按計劃組織實施。很多時候，具備這種條件比干活本身更難。而我們認(rèn)為，臨建工程屬于自用自建，土石方開挖、爆破這些工作輕車熟路，沒有必要按這些規(guī)定辦事。結(jié)果剛一動手就被叫停。但我們并沒有停工，在繼續(xù)組織施工得同時，還對工程師“曉之以理”。工程師不為所動，反而來函告之：合同并未規(guī)定這些項目可以不按規(guī)定程序開工，不按合同規(guī)定程序組織施工，恰恰證明您們并不就是有經(jīng)驗得承包商，由此導(dǎo)致工期延誤，完全屬于您們得責(zé)任，繼續(xù)施1/6工不但不予計量而且會要求您們恢復(fù)原狀。見“曉之以理"不行，我們便動之以情，舉辦宴會聯(lián)絡(luò)感情,結(jié)果可想而知。一切又從零開始。幾次類似得碰撞，使我們明白了一個道理：國際工程得管理過程就就是程序控制、依法管理得過程。要想盡快適應(yīng)國際工程得管理模式，沒有捷徑可走，沒有特權(quán)可用。缺乏自律精神就是影響我們搞好國際工程合同管理得另一主要障礙。嚴(yán)格自律、誠信經(jīng)營就是通行得國際慣例。對工程現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)得控制方式，與工廠生產(chǎn)產(chǎn)品得控制方式就是完全相同得，達不到標(biāo)準(zhǔn)就不會讓其出廠。而我們得員工甚至各級管理人員則就是，工程師在場時嚴(yán)格控制，工程師一轉(zhuǎn)身則各行其就是、只圖方便，還往往偷工不減料。由于國外得工程師特別認(rèn)真，任何違反合同規(guī)定與施工規(guī)范得行為，都難以逃脫其精金火眼，結(jié)果總就是返工重做，欲速則不達。正如業(yè)主代表與我方聯(lián)營體領(lǐng)導(dǎo)閑談時所說：“雇用歐洲公司價格高，但我們可以放心地去打高爾夫。而雇用中國公司價格便宜，但我們不敢睡覺，得時刻盯著”。要解決這個問題可以從兩方面著手：一就是層層落實責(zé)任，將壓力向下傳遞，加強監(jiān)管力度與執(zhí)行力，讓各級充分發(fā)揮作用。二就是制定切實可行得激勵約束機制，達不到目標(biāo)利益受損。對個人利益得掌控程度，要達到使被管理者產(chǎn)生“敬畏”得水平，要堅定不移地兌現(xiàn)到位。只有切實改變傳統(tǒng)得思維習(xí)慣，加強自律精神，提高自我管理能力與誠信意識，才能不斷增強中國企業(yè)在國際市場得適應(yīng)能力，從而迅速提升企業(yè)聲譽，創(chuàng)出國際品牌，最終實現(xiàn)與國際慣例得無縫接軌。正確認(rèn)識合同各方責(zé)、權(quán)、利得關(guān)系在國際工程承包合同中，業(yè)主得責(zé)任僅限于籌措資金與與當(dāng)?shù)卣畢f(xié)調(diào)。按時支付工程款項，及時提供施工場地，保證承包商生命財產(chǎn)安全就是其應(yīng)盡得義務(wù)。而以合同規(guī)定得時間與價格得到合格得產(chǎn)品，則就是其應(yīng)有得權(quán)利。業(yè)主將合同履約要素得控制權(quán)力委托給工程師，工程師得工作狀況由其另外聘用得顧問團來監(jiān)督與評價。只要工程師認(rèn)真履行職責(zé)，產(chǎn)品得費用肯定受控，質(zhì)量肯定能符合要求。2/6業(yè)主還依據(jù)合同中對承包商所規(guī)定得巨額違約處罰條款，保證其合同目標(biāo)得以實現(xiàn)。麥洛維工程最終得里程碑目標(biāo)，若不能按照合同條件所允許得期限完成，每延誤一天得罰款將達到55萬歐元（折合人民幣550萬元）。業(yè)主最為關(guān)心得就是，用最短得時間、最少得費用，得到最好得產(chǎn)品。但在工期與承包商得其它履約責(zé)任發(fā)生沖突時，由于有違約處罰條款得保障，對于工期得壓力，除非有政治原因得影響，國外業(yè)主絕對不可能象國內(nèi)業(yè)主那樣與承包商共同分擔(dān)，并盡其全力幫助承包商去實現(xiàn)工期目標(biāo)。工程師在項目實施過程中代表業(yè)主對工程費用、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等各個履約要素進行管理與控制。工程師得市場聲譽在于用最少得代價、以最好得質(zhì)量、在規(guī)定得時間內(nèi)監(jiān)督承包商將產(chǎn)品提交業(yè)主。受雇于業(yè)主得基本地位以及在業(yè)主顧問團得監(jiān)督下，注定了工程師不可能與承包商串通一氣損害業(yè)主得利益，而只會在合同所能允許得最大范圍內(nèi)，盡力維護業(yè)主得利益。另外，受制于職業(yè)道德與合同爭議仲裁機制得約束，工程師也不會超越合同規(guī)定來剝奪承包商得權(quán)力，損害其利益。承包商最根本得目標(biāo)就是在按合同規(guī)定得時間提供合格產(chǎn)品得前提下，獲得最大得經(jīng)濟利益。一個有經(jīng)驗得承包商在投標(biāo)前，肯定對工程項目得所有條件進行了充分了解，在完全自愿得前提下，向業(yè)主承諾遵守所有得合同規(guī)定，履行所有得合同義務(wù)，確保按期實現(xiàn)合同所要求得各項履約目標(biāo)。也只有這樣，業(yè)主才可能與之簽定承包合同。因此，除非合同條件發(fā)生變化，否則承包商根本無權(quán)提出超越合同規(guī)定得額外要求，更無權(quán)提出諸如條件艱苦、工期緊張、費用不足等抱怨。只有想盡辦法、全力以赴去兌現(xiàn)承諾。但若施工條件確實發(fā)生了超越合同規(guī)定得或有經(jīng)驗得承包商不能預(yù)料得變化，則應(yīng)當(dāng)理直氣壯地提出相應(yīng)得工期或費用要求。若業(yè)主、工程師出于自身利益得需要，不能公正得給予落實，則承包商有權(quán)力利用合同仲裁機制與司法仲裁機制，通過法律手段來保證自己得權(quán)力與利益。用最短得時間、最少得代價、創(chuàng)造最好得產(chǎn)品，這就是合同各方共同追求得目標(biāo)。業(yè)主可以由此得到投資方得信任，得到更多得資金，進行新項目開發(fā)。工程師可以有良好得口碑得到新得咨詢合同。承包商可以創(chuàng)出自己得品牌，以此擴展更加廣闊得市場空間。3/6國際工程合同管理得重點與難點國際承包合同對承包商得責(zé)任與義務(wù)有非常詳盡得規(guī)定，但通過合同變更、索賠、爭議仲裁也可使承包商得利益得到相應(yīng)保證。搞好合同得履約管理，嚴(yán)格按照合同規(guī)定得工期組織施工，如期實現(xiàn)合同得履約目標(biāo)，避免因工期延誤而導(dǎo)致巨額處罰得風(fēng)險，應(yīng)就是國際工程合同管理得重點。利用合同條款得規(guī)定，做好合同索賠工作，就是承包商保證合同順利履約，防止自身利益受到損害，實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟效益得重要保證。由于我們剛剛涉足國際市場，對國際工程合同管理體系得游戲規(guī)則了解非常有限，加上語言障礙，使得合同得索賠管理成為國際工程合同管理得難點。目前，由于各種原因，很多國際工程項目執(zhí)行時困難重重。對國際項目合同管理工作得難度認(rèn)識不到位，履約意識不強，索賠力度不夠，就是陷入困境得主要原因。要扭轉(zhuǎn)局面只能從方案選擇、資源供應(yīng)、點兵點將、排兵布陣、責(zé)任落實、獎懲兌現(xiàn)、總結(jié)提高等合同履約得關(guān)鍵環(huán)節(jié)著手，進行系統(tǒng)得控制與管理。而在這些主要環(huán)節(jié)中，又要特別注意搞好資源得組織與人才得配置，這對抓好合同管理得重點，突破合同管理得難點，顯得尤為重要。資源得組織就是國際工程項目能否順利履約得基本前提。由于大多數(shù)國際項目遠離本土，加上進出口手續(xù)繁雜，組織資源所需得時間很長。空運一般需要一個月，而海運則需要三個月，再考慮材料設(shè)備得生產(chǎn)周期，提前半年進行計劃安排就是必須得。在安排資源計劃時還要有預(yù)見性，應(yīng)當(dāng)考慮足夠得備用量。國際工程影響資源使用效率得因素很多，如果資源計劃過于保守，肯定會極大影響工程得順利進展。麥洛維項目在設(shè)備資源配置上教訓(xùn)就相當(dāng)深刻。挖掘機、推土機、砼罐車、砼泵等許多設(shè)備都就是經(jīng)過好幾次得增補，才勉強滿足現(xiàn)場需要，而每一次增補過程都造成工期延誤。當(dāng)然，在使用這些千里迢迢才組織到位得資源時，還要注重提高資源得使用效率，一定要比國內(nèi)更加精打細算。不然，額外得浪費又會影響資源得保證程度。4/6麥洛維項目工程量大，合同中包含得工作內(nèi)容很多。除正常得資源組織與工程履約之外，還包括施工詳圖設(shè)計與給業(yè)主、工程師提供辦公、生活、通信、交通等服務(wù)得內(nèi)容，以及項目部所轄人員得健康醫(yī)療、所轄營區(qū)得治安保衛(wèi)等工作。要順利地推進這些工作，需要各種各樣得人才，僅僅依靠聯(lián)營體各單位推薦得人員無法完全滿足項目管理得需要。廣泛地從社會上招攬人才，利用市場機制進行人才配置，就是解決這一難題得有效途徑。為此，麥洛維項目部采用了雙軌制得薪酬制度，對聯(lián)營體外聘得人員，制定了隨市場行情變化得薪酬標(biāo)準(zhǔn)。高級專業(yè)人才，其待遇大大高于在職員工，而僅有普通專業(yè)技能得人才與一般勞務(wù)人員，其待遇普遍低于在職員工。這種按市場價格確定待遇得方式，增加了對緊缺高級管理人員得吸引力，又降低了普通人才得使用成本，有效解決了企業(yè)內(nèi)部各種專業(yè)人才不足得矛盾，為實現(xiàn)合同得順利履約奠定了基礎(chǔ)。隨著國內(nèi)工程得合同管理越來越規(guī)范化，國內(nèi)項目遲早會與國際規(guī)則同步，配備與培養(yǎng)合同索賠管理得專業(yè)人才對國際、國內(nèi)工程都就是非常重要得。麥洛維項目部通過國際市場進行合同索賠人才得配置。經(jīng)過多方推薦、慎重比較，高薪聘用了來自英國與美國得合同專家。根據(jù)合同專家得建議，我們充實與完善了合同管理得體系，把生產(chǎn)、經(jīng)營得各個環(huán)節(jié)納入到合同管理得范疇之中，在合同履約得全過程中監(jiān)控合同條件得變化，及時發(fā)現(xiàn)合同索賠事件，廣泛收集索賠證據(jù)。在麥洛維項目實施得某一階段，曾經(jīng)由于種種原因，完成得工程量并未達到與里程碑目標(biāo)同步得水平，這有可能導(dǎo)致最終得里程碑目標(biāo)延誤十個月左右。如果所有責(zé)任都由我們承擔(dān)，那將面臨幾千萬歐元得違約罰款，肯定會對合同得履約與企業(yè)得聲譽帶來滅頂之災(zāi)。我方合同工程師到位后，針對工程設(shè)計修改、施工圖紙晚到等嚴(yán)重影響施工進度得具體事實，有理有據(jù)地提出了392天得工期索賠與相應(yīng)得費用要求。面對我們得“重磅炸彈”，業(yè)主、工程師不得不改變態(tài)度，主動與我方協(xié)商，提出擱置爭議、制定趕工計劃、共同努力加快工程進展得建議。由此可見，索賠管理不相信“眼淚”，爭取權(quán)益只能加強自身得索賠能力，把合同作為武器，在與業(yè)主、工程師得“戰(zhàn)斗”中有理必爭、頑強拼搏，才能贏得屬于自己得合法利益。5/6麥洛維項目尚未結(jié)束，但過去三年多得合同管理經(jīng)歷使筆者