運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略

運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略資料僅供參考文件編號：2022年4月運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了"平衡計(jì)分法"，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。

根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

為什么近十年來平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛呢因?yàn)閺乃鼊?chuàng)立之初作為一種有效的企業(yè)績效考評工具，它就有著一般財務(wù)評估無法比擬的優(yōu)點(diǎn)。平衡計(jì)分法使經(jīng)理們從四個角度選擇測評指標(biāo)。它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。這些測評指標(biāo)與公司傳統(tǒng)上使用的指標(biāo)在幾個重要的方面有所不同，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的不足之處。它們能使公司在了解財務(wù)結(jié)果的同時，對自己未來發(fā)展能力的增強(qiáng)和無形資產(chǎn)收購方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督。平衡計(jì)分卡并不是取代財務(wù)指標(biāo)，而是對其加以補(bǔ)充。

以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來評價各地的活動。但這些局部性的測評指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的并來自特定的程序。而平衡記分測評指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。而且，平衡計(jì)分法要求經(jīng)理從四種角度一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來。

此外，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績；而平衡計(jì)分法則可以充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石。而且從四種角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部指標(biāo)與新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部測評指標(biāo)之間達(dá)到平衡。

平衡計(jì)分卡同時也超越了作者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面的框架,用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡計(jì)分法不只是單純地進(jìn)行衡量,它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴(yán)重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和期行動聯(lián)系起來。

許多公司現(xiàn)在正在企圖實(shí)行局部性的改進(jìn)計(jì)劃，如程序重建、全面質(zhì)量、雇員授權(quán)等，但它們都缺乏整體意識。平衡計(jì)分法可作為組織的各種努力的凝聚點(diǎn)，向經(jīng)理、雇員、投資者乃至顧客明確并通報。正如一家大公司的高級經(jīng)理所說："以前，年度預(yù)算是我們主要的管理規(guī)劃手段?，F(xiàn)在，平衡計(jì)分法作為表達(dá)方式，是評價所有新項(xiàng)目和業(yè)務(wù)的基點(diǎn)。

但是，平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際上，檢驗(yàn)平衡計(jì)分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個觀察者通過15-20個平衡計(jì)分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。

例如，蘋果公司平衡計(jì)分卡的實(shí)踐表明，他們的5個績效指標(biāo)對幫助蘋果公司的高級經(jīng)理集中精力于自己的戰(zhàn)略起了很大的作用。平衡計(jì)分法主要是作為一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評指標(biāo)都可以從橫向和縱向兩個方面深入到每一個個職能部門。蘋果公司還發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分法有助于為提出和實(shí)現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計(jì)量輸出值的語言。

把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡、績效管理和激勵系統(tǒng)結(jié)合起來

平衡計(jì)分卡是一個管理系統(tǒng)（而非只是一個考核系統(tǒng)），使組織能夠清晰的規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動計(jì)劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計(jì)分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。

平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于:

1.平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來-是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)

2.平衡計(jì)分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)-財務(wù)，客戶，流程，和個人成長

3.傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)

4.平衡計(jì)分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要[每月或每季度]實(shí)時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)

5.平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行

6.平衡計(jì)分卡考評體系為其他管理工具的實(shí)施[例如流程重組和6Sigma]打下了基礎(chǔ)平衡計(jì)分卡方法的流程是：以財務(wù)、客戶、運(yùn)營和人員這四個領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個部門和每個部門內(nèi)的員工。

用這個方法，各部門根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡設(shè)定部門自己的平衡計(jì)分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計(jì)分卡設(shè)定自己的計(jì)分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。

第二步就是開發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。最后，可以通過IT系統(tǒng)，來保證整個績效管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的輕松錄入和報告生成。企業(yè)可以運(yùn)用IT系統(tǒng)來保證平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施。使用平衡計(jì)分卡績效管理的軟件，可以實(shí)現(xiàn)無紙化績效管理，把人力資源的專員從繁瑣的手工操作解放出來,提高經(jīng)營業(yè)績。這套完整的方法幫助管理者很容易地考察公司、部門和個人的績效表現(xiàn)，并及時采取措施，提高經(jīng)營業(yè)績和/或作必要的戰(zhàn)略調(diào)整。

平衡計(jì)分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的實(shí)施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標(biāo)，以及縮短操作時間。

案例:平衡計(jì)分卡在一家國有企業(yè)的運(yùn)用

實(shí)施平衡計(jì)分卡進(jìn)行變革的是IT行業(yè)的一家公司。由于中國的入世和政府制度的變化，公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中。管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進(jìn)行一場變革。該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層意識到提高服務(wù)質(zhì)量和尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。在進(jìn)行一段時期的自我改變后，企業(yè)面貌都有不同程度的改變，但企業(yè)關(guān)鍵、實(shí)質(zhì)問題沒有得到改善，部門與部門之間的協(xié)調(diào)，員工對工作的主動性以及對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)方向的不明確，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施并沒有預(yù)想的成功。

于是領(lǐng)導(dǎo)層加大了變革決心和執(zhí)行力度，并且他們尋找了專業(yè)變革實(shí)施管理咨詢公司-博意門來共同實(shí)施變革。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡計(jì)分卡引入中國，并在中國推廣使用。通過大量管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施，博意門在中國設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡這方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

平衡計(jì)分卡與績效管理首先我們通過對所有中高層的管理者的訪談和信息收集，了解到這家公司外部面臨的主要挑戰(zhàn)以及企業(yè)內(nèi)部的各種挑戰(zhàn)：我們發(fā)現(xiàn)部門之間協(xié)同存在問題，各部門只考慮自己部門的利益，而不考慮其他部門的,及公司的利益。我們舉行了一個企業(yè)戰(zhàn)略研討會。會上我們引導(dǎo)公司的高級管理層使用以下三個工具來明晰他們的企業(yè)戰(zhàn)略：SWOT分析，商業(yè)周期分析，和價值定位。高級管理層意識到:要實(shí)現(xiàn)長期成功，公司需要增強(qiáng)創(chuàng)新能力，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，提高員工的技能,只有這樣才能贏得競爭優(yōu)勢。

我們幫助中高層管理人員了解平衡計(jì)分卡的概念，使他們認(rèn)識到由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長四個方面組成的平衡計(jì)分卡，能清楚明確決策目標(biāo)，并將個人努力和公司目標(biāo)及經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系在一起，并進(jìn)行適當(dāng)計(jì)量考評，這對于這家公司的改革是個有效的方法。

在我們的引導(dǎo)下，變革小組產(chǎn)生了很多好的想法和分析。企業(yè)戰(zhàn)略明晰后，我們和高層管理人員一起制定出公司的平衡計(jì)分卡，并確定出公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，除了財務(wù)目標(biāo)以外，還包括技術(shù)創(chuàng)新能力，客戶滿意度，優(yōu)異高效的運(yùn)作，員工能力發(fā)展，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等。設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率與收入，大客戶滿意度,障礙修復(fù)及時率，被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量幾主要員工保留率等。

平衡計(jì)分卡為了實(shí)現(xiàn)開發(fā)新業(yè)務(wù)這個目標(biāo)，從財務(wù)目標(biāo)到客戶目標(biāo)進(jìn)行聯(lián)系，再把四個內(nèi)部結(jié)合目標(biāo)聯(lián)系起來，這四個內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)是如果使公司達(dá)到提高營業(yè)收入必須達(dá)到的目標(biāo)：

50家大客戶滿意度；

客戶投訴處理；

內(nèi)部調(diào)度響應(yīng)；

增值業(yè)務(wù)開發(fā)；

以前，業(yè)績指標(biāo)著重于對現(xiàn)有步驟的改進(jìn)、安裝進(jìn)度、客戶響應(yīng)，從確認(rèn)財務(wù)和客戶目標(biāo)開始，平衡計(jì)分卡著重于一些為企業(yè)建立良好的、運(yùn)營內(nèi)部新程序。內(nèi)部經(jīng)營方面目標(biāo)自然促成學(xué)習(xí)和成長方面的目標(biāo)，客戶服務(wù)代表必須通過準(zhǔn)確專業(yè)培訓(xùn)，使自己可以像專業(yè)顧問一樣為客戶服務(wù)，并可以擴(kuò)大對新的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的理解和知識性的交流。新技術(shù)的開發(fā)，能夠提高客戶對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的應(yīng)用，對員工激勵系統(tǒng)也可以更好提升員工對工作態(tài)度的主動性，以上這三個方面―D―D新技術(shù)創(chuàng)新、有效培訓(xùn)、結(jié)合激勵―D―D有助于產(chǎn)生更多有技術(shù)特點(diǎn)的優(yōu)秀員工，這些員工使內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

運(yùn)用以上這種因果鏈的設(shè)置方法，將公司指定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)設(shè)置成該公司平衡計(jì)分卡目標(biāo)，然后傳達(dá)給公司各部門經(jīng)理，再到員工，這使公司所有員工都知道他們應(yīng)該為這些目標(biāo)做些什么。在把平衡計(jì)分卡目標(biāo)下放到員工過程中，我們在績效管理體系中包括了員工的能力發(fā)展目標(biāo)，以便公司在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中重視員工能力的發(fā)展。公司的能力模型還包括了能夠反映公司文化的核心價值觀。

浮動薪資的設(shè)計(jì)經(jīng)過反復(fù)的審核和多次修改，我們與客戶一起確定了部門和個人平衡計(jì)分卡，下一步我們開始設(shè)定員工的浮動薪資，通常設(shè)定浮動薪資方式有兩種：1、在固定工資的部分，抽出一部分作為與員工績效相掛鉤的變動薪資，2、固定工資部分不變，專門劃出一部分資金，一旦公司實(shí)現(xiàn)了一或兩個特定目標(biāo)，就把這部分資金做為績效獎勵。在設(shè)計(jì)這個系統(tǒng)的時候，我們考慮了以下因素：1.應(yīng)拿出全部薪資的多少比例作為可變薪資銷售人員和管理人員的比例要有所不同。

2.可變薪資中應(yīng)該有多大比例和公司、部門、個人的績效相連接支付可變薪資是否要設(shè)定一個下限例如，如果公司沒有實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，就沒有可變薪資。

3.在公司、部門、個人三個層次上，分別有哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該和可變薪資相連請注意部門和個人的指標(biāo)根據(jù)員工主要職責(zé)的不同也有所區(qū)別。

4.在設(shè)計(jì)浮動薪酬體系過程中，要考慮到團(tuán)隊(duì)合作的因素。例如，在獎勵銷售人員個人的時候，也可以對銷售團(tuán)隊(duì)作相應(yīng)的獎勵。

5.決定多長時間應(yīng)該做一次績效考評，并根據(jù)考評結(jié)果頒發(fā)可變薪資。

把平衡計(jì)分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關(guān)注部門的績效，員工在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。

IT系統(tǒng)的運(yùn)用

平衡計(jì)分卡對于企業(yè)提高業(yè)績是個非常有用的工具，但是有一點(diǎn)需要注意，關(guān)鍵指標(biāo)的考評數(shù)據(jù)的采集，績效工資的計(jì)算，這將帶給考評領(lǐng)導(dǎo)小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解決這一問題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國設(shè)計(jì),為中國公司開發(fā)的一套eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基與WEB，無須在客戶端進(jìn)行安裝，只要將平時考評數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個人的平衡計(jì)分卡;跟蹤員工的能力發(fā)展目標(biāo);自動將個人、部門的績效分?jǐn)?shù)計(jì)算出，并最終計(jì)算員工績效獎金。由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè)置，員工和員工之間都有了相互的保密性。

公司成功的實(shí)施了和公司業(yè)務(wù)全面掛鉤的IT系統(tǒng)[戰(zhàn)略，公司/部門/個人目標(biāo)，績效目標(biāo)，實(shí)際表現(xiàn)，浮動薪酬或獎金，能夠靈活的存取數(shù)據(jù)并生成報告，由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級