沃爾瑪供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析

沃爾瑪供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析一、公司簡(jiǎn)介沃爾瑪百貨有限公司，由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于 1962年在美國(guó)阿肯色州成立。經(jīng)過(guò) 40余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球 10個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過(guò) 5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)多萬(wàn)，分布在美國(guó)、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)和英國(guó)10個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬(wàn)人次。在短短幾十年間，它從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界上最大的零售企業(yè)。

1979

年沃爾瑪?shù)哪晔杖氲谝淮纬^(guò)

10億美元。到

1993年，它一周的營(yíng)業(yè)額就達(dá)到

10億美元，而到2001年，它每一天半就周轉(zhuǎn)

10億美元。

1991

年沃爾瑪以

326億美元的銷售額成為全美零售業(yè)的銷售冠軍。

2002年《財(cái)富》評(píng)選的

500強(qiáng)中，沃爾瑪更是以

2189.12億美元的銷售收入位居首位，并且

2004

年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到

2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界 500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。沃爾瑪如何能在如此短的時(shí)間內(nèi)不斷壯大，超越對(duì)手，坐上世界零售企業(yè)的頭把交椅呢 ?沃爾瑪強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理在其發(fā)展過(guò)程中起到了舉足輕重的作用。二、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀集中的配送系統(tǒng)和高效的運(yùn)輸系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。 沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?1970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給 4個(gè)州的32家商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的 40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加’川。90年代初達(dá)到 20個(gè)，總面積約 160萬(wàn)平方米。整個(gè)公司銷售 8萬(wàn)種商品，年銷售額 1300多億美元，其 85%的商品由這些配送中心供應(yīng)，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)如圖所示 :商品采購(gòu) 生成訂單 配送中心補(bǔ)貨系統(tǒng)運(yùn)送商品顧客 商場(chǎng)樓面 商場(chǎng)沃爾瑪?shù)淖詣?dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)采用條形碼技術(shù)， 射頻數(shù)據(jù)通訊技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動(dòng)分析并建議采購(gòu)量使得自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。沃爾瑪?shù)乃拓涇囮?duì)也是全美最大的。 90年代初沃爾瑪有 2000多輛牽引車頭， 1萬(wàn)多個(gè)拖車車廂，5000名員工，3700名司機(jī)，車隊(duì)每年運(yùn)輸次數(shù)達(dá) 77.5萬(wàn)輛次，并創(chuàng)下了 310萬(wàn)公里無(wú)事故記錄。車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并通過(guò)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位跟蹤。 許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特， 都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司， 以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)， 靈活地為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均 5天一次;沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^(guò)電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補(bǔ)貨， 如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能及時(shí)補(bǔ)貨時(shí)， 而其貨架總是保持充盈， 從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)公司總部公司總部 公司總部公司總部沃爾瑪?shù)能囮?duì)還采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略，如滿車(柜)運(yùn)輸，散貨裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時(shí)送貨，以及配送中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨，同時(shí)降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本。產(chǎn)銷一體化供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過(guò)程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無(wú)縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)較長(zhǎng)的艱難的過(guò)程。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2%一6%，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價(jià)，并為此在新聞界展開了一場(chǎng)譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動(dòng)。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價(jià)格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對(duì)抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，一直有“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對(duì)，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計(jì)劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對(duì)關(guān)系才有所改變。寶潔的高級(jí)職員拜訪了當(dāng)時(shí)初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個(gè)全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過(guò)電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，從而大幅提高了經(jīng)營(yíng)效率。10多年過(guò)去了，沃爾瑪和寶潔建立的長(zhǎng)久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度:沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時(shí)還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境。拉動(dòng)式的供應(yīng)鏈模式沃爾瑪經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和完善，于20世紀(jì)90年代就已建立起從供應(yīng)商到配送中心到銷售門店的較為完備的供應(yīng)體系，而系統(tǒng)能成功運(yùn)轉(zhuǎn)首先得益于它有較為科學(xué)合理的供應(yīng)鏈流程，即拉動(dòng)式供應(yīng)鏈。沃爾瑪在美國(guó)己建立60多個(gè)配送中心，這些配送中心包括六種形式，分別處理不同品種商品的配送業(yè)務(wù)。其運(yùn)作流程是:供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。傳統(tǒng)基于貨物的物流系統(tǒng)一般缺乏需求的“預(yù)見性”，即供應(yīng)鏈中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供應(yīng)量或當(dāng)前存貨量等方面的情況。由此，鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)被迫預(yù)測(cè)需求并建立緩沖庫(kù)存來(lái)試圖控制體系內(nèi)的不確定性，而這樣做是以損耗整個(gè)供應(yīng)鏈效益為代價(jià)的。解決可見性問(wèn)題，最有效的方法是盡可能接近實(shí)時(shí)地得到需求提示，使上游供應(yīng)商更有可能對(duì)需求作出反應(yīng)。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈則正是以此為基礎(chǔ)建立的，即物流是由顧客購(gòu)買引起，由顧客決定買什么，買多少，以及何時(shí)購(gòu)買。然后，零售商根據(jù)商品的銷售情況，制定訂貨計(jì)劃和進(jìn)行訂貨;而生產(chǎn)商則根據(jù)訂單來(lái)安排生產(chǎn)。這樣就使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的活動(dòng)建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，各成員通過(guò)減少存貨、更好的能力使用，更少的缺貨形成整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。這也是和當(dāng)今商品流通領(lǐng)域中顧客需求個(gè)性化、多樣化及定制化的潮流相一致的。完備的信息系統(tǒng)信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司。沃爾瑪是第一個(gè)發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬(wàn)平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了 7億美元。年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動(dòng)，不僅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫(kù)存、配貨、送貨、上架、售出的全過(guò)程，及時(shí)掌握商品銷售和運(yùn)行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) (EDI)與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無(wú)紙貿(mào)易系統(tǒng)， 通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購(gòu)指令，獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。 1990年沃爾瑪己與 1800家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為 EDI技術(shù)的全美國(guó)最大用戶。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。三、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處顧客需求管理是沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的基礎(chǔ)零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心是無(wú)法生存下去的。這一點(diǎn)沃爾瑪公司理解得最為透徹“讓顧客滿意”始終排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位，“顧客滿意是保證我們未來(lái)成功與成長(zhǎng)的最好投資”，是公司的基本經(jīng)營(yíng)理念。沃爾瑪每周都對(duì)顧客期望和反映進(jìn)行調(diào)查，管理人員根據(jù)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望，及時(shí)組織采購(gòu)，更新商品，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境「201。顧客需求管理使沃爾瑪相對(duì)于其它供應(yīng)鏈主體更貼近消費(fèi)者、了解消費(fèi)者，更能及時(shí)和真實(shí)地反饋消費(fèi)者信息，進(jìn)而使它超越“商業(yè)零售企業(yè)”的純粹等待上游廠商供貨、組織配送的現(xiàn)狀。沃爾瑪通過(guò)對(duì)消費(fèi)者信息的掌握，直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作，將消費(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。將顧客需求管理作為供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)和源動(dòng)力，使它一直保持了良好的商品結(jié)構(gòu)，并與供應(yīng)商結(jié)成了穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這是沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的基礎(chǔ)。與供應(yīng)商雙贏合作是沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵建立產(chǎn)銷聯(lián)盟， 是沃爾瑪構(gòu)建其“物流帝國(guó)”過(guò)程中一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的舉措。沃爾瑪不但創(chuàng)造了生產(chǎn)商與零售商新型合作關(guān)系，而且將這種關(guān)系作出進(jìn)一步深化，使產(chǎn)和銷相互滲透融合，并逐步開始形成銷售商對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行控制的這種產(chǎn)銷新格局。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和改進(jìn)，沃爾瑪與大多數(shù)供應(yīng)商建立