PMO提升組織項(xiàng)目管理能力

PMO提升組織項(xiàng)目管理能力2022年的PMOPMOPMO2022197279272%的被調(diào)查者來(lái)自IT21%的被調(diào)查者來(lái)自其他行業(yè)（如金融、教育、貿(mào)易、旅游等）47%。為了進(jìn)一步補(bǔ)充問(wèn)卷所不能反15企業(yè)項(xiàng)目管理評(píng)分模型352424織的影響因素。另外的11個(gè)問(wèn)題是關(guān)于調(diào)查者和被調(diào)查項(xiàng)目的基本信息，不計(jì)分。問(wèn)卷最高可能得分為290分，最低可能得分為0分。在調(diào)查問(wèn)題中設(shè)置分值，其目的是嘗試增加不同行業(yè)、不同項(xiàng)目在管理方面的可比性，并對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目管理水平進(jìn)行度量，促進(jìn)橫向?qū)?biāo)與縱向?qū)?biāo)。在填寫(xiě)調(diào)查問(wèn)卷時(shí)，要求被調(diào)查者選擇自己熟悉的一類項(xiàng)目參與調(diào)查，因此得出的分?jǐn)?shù)僅反映參與調(diào)查的某類項(xiàng)目的管理水平，而不能代表整個(gè)組織的管理水平。由于這是在調(diào)查中初次嘗試使用評(píng)分模型，所以還沒(méi)有充分和成熟的數(shù)據(jù)使得分值與成熟度水平直接掛鉤，因此無(wú)法根據(jù)分值得出相應(yīng)的成熟度水平。但是，被調(diào)查者仍然可以看出自己項(xiàng)目的得分在所有得分分布中的相對(duì)位置，從而受到某些啟發(fā)。在本次調(diào)查中，僅有48%的組織設(shè)立了正式的PMO，其余52%的組織沒(méi)有正式的PMO。這些沒(méi)有PMO的組織中，對(duì)項(xiàng)目的審批和監(jiān)管，有的由總裁辦承擔(dān)，有的由項(xiàng)目經(jīng)理所在的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，有的確實(shí)沒(méi)有PMO職能，項(xiàng)目管理處于比較隨意的狀態(tài)。調(diào)查結(jié)果顯示，有PMO的單位得分明顯偏高，體現(xiàn)了PMO對(duì)提高組織項(xiàng)目管理成熟度的重要作用。由于初次使用計(jì)分模型，調(diào)查者和被調(diào)查者在溝通和理解方面的差異尚無(wú)法估量；另外，調(diào)查過(guò)程中并未獲取被調(diào)查者關(guān)于信息公開(kāi)的書(shū)面同意。鑒于這些原因，所有調(diào)查結(jié)果都以總計(jì)的形式公布，而不會(huì)單獨(dú)公布最低得分者或其他任何得分者的單位名稱和項(xiàng)目信息。本次調(diào)查的詳細(xì)報(bào)告中包括了評(píng)分模型的題目及分值設(shè)置。后續(xù)我們將繼續(xù)對(duì)部分單位的PMO人員、項(xiàng)目經(jīng)理或高層管理者進(jìn)行訪談，以探討評(píng)分模型的必要性、適用性和改進(jìn)空間。6大關(guān)鍵問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)理屬于哪個(gè)部門(mén)？調(diào)查結(jié)果顯示，大部分項(xiàng)目經(jīng)理在組織結(jié)構(gòu)上被設(shè)置在某個(gè)具體的職能部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)，而不能參與端到端的項(xiàng)目全生命周期管理。這種情位于研發(fā)部的項(xiàng)目經(jīng)理只是負(fù)責(zé)管理研發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量，而無(wú)法了解和管理第二，項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行橫向跨部門(mén)協(xié)調(diào)時(shí)存在難度，部門(mén)壁壘造成了溝通障礙，各個(gè)部門(mén)的人員各為其主，不能站在項(xiàng)目整體層面和組織層面進(jìn)行有效協(xié)作。場(chǎng)部、研發(fā)部和實(shí)施部均有項(xiàng)目經(jīng)理崗位，面對(duì)同一客戶的同一份合同，三位項(xiàng)目經(jīng)理均要參與，各負(fù)責(zé)其中一段，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)不同部門(mén)的項(xiàng)目經(jīng)理互相推諉、扯皮、追責(zé)的情況。這種情況下，這三位項(xiàng)目經(jīng)理其實(shí)只是充當(dāng)了自己部門(mén)與其他部門(mén)的溝通接口，基本沒(méi)有決策權(quán)，只是擔(dān)當(dāng)了“傳話筒”的作用，這不是實(shí)質(zhì)意義上的項(xiàng)目經(jīng)理。這樣的組織設(shè)置，無(wú)法真正發(fā)揮項(xiàng)目管理給組織帶來(lái)的價(jià)值。項(xiàng)目經(jīng)理如何管控項(xiàng)目狀況？調(diào)查結(jié)果顯示，57%的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理主要采用例會(huì)的方式來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，23%的項(xiàng)目主要依靠信息系統(tǒng)。物理看板作為提升研發(fā)項(xiàng)目可視化的一種手段，僅在5%的項(xiàng)目中得到應(yīng)用。同時(shí)，92%的項(xiàng)目應(yīng)用了不同類型的信息系統(tǒng)來(lái)輔助管理項(xiàng)目，僅有8%的項(xiàng)目不使用任何信息系統(tǒng)。項(xiàng)目經(jīng)理是否對(duì)項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)？調(diào)查結(jié)果顯示，僅有31%的項(xiàng)目經(jīng)理正式對(duì)項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)，把成本指標(biāo)納入其績(jī)效考核之中；40%的項(xiàng)目經(jīng)理在非正式地管理項(xiàng)目成本，比如需要記錄人工投入量，通過(guò)管理進(jìn)度間接管控了成本，但并不把成本納入其績(jī)效考核中。而另外29%的項(xiàng)目經(jīng)理不需要對(duì)項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)。對(duì)于“項(xiàng)目經(jīng)理是否對(duì)項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)”這個(gè)問(wèn)題的回答成了一道分水嶺，把項(xiàng)目經(jīng)理分成了“真”“假”兩種。只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目進(jìn)度、不負(fù)責(zé)管控項(xiàng)目成本的項(xiàng)目經(jīng)理被戲稱為“假項(xiàng)目經(jīng)理”，而那些對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行十大領(lǐng)域全方位管控，尤其包括了管控成本、甚至管控項(xiàng)目收益的項(xiàng)目經(jīng)理則被稱為“真項(xiàng)目經(jīng)理”。項(xiàng)目管理體系的十大管理領(lǐng)域中包含了項(xiàng)目成本管理。從企業(yè)角度講，盈利是大部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之一，而成本是其關(guān)鍵影響因素，因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)。調(diào)查結(jié)果還顯示，26%的項(xiàng)目使用工時(shí)管理系統(tǒng)來(lái)收集度量值，22%的項(xiàng)目用于考核成員績(jī)效，13%的項(xiàng)目用于管控成本，而39%的項(xiàng)目沒(méi)有使用工時(shí)管理系統(tǒng)。研發(fā)項(xiàng)目的成本主要組成項(xiàng)是人員成本，而工時(shí)管理系統(tǒng)可以作為管而且同時(shí)可以形成對(duì)項(xiàng)目成員的激勵(lì)，體現(xiàn)多勞多得、公平分配的原則。如果使用不當(dāng)，則會(huì)起到相反的作用，削弱成員的工作積極性，破壞團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理如何管理項(xiàng)目相關(guān)方？1947%的項(xiàng)目沒(méi)有執(zhí)行項(xiàng)目相關(guān)方的識(shí)別和分析環(huán)節(jié)。項(xiàng)目相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目成功有至關(guān)重要的影響：①相關(guān)方?jīng)Q定了項(xiàng)目是否有價(jià)值。項(xiàng)目的最終成果由客戶、用戶或發(fā)起人等相關(guān)方進(jìn)行驗(yàn)收，只有滿足其需求，通過(guò)驗(yàn)收，項(xiàng)目才有可能實(shí)現(xiàn)其預(yù)期價(jià)值。②相關(guān)方的參與程度決定項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的難易程度。在大部分的非基礎(chǔ)研究項(xiàng)目中，造成項(xiàng)目難度的不是技術(shù)因素，而是人的因素。如果相關(guān)方能夠及時(shí)、適度地參與項(xiàng)目，主動(dòng)協(xié)助團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題，則實(shí)施過(guò)程會(huì)變得順暢很多。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理主要關(guān)注什么？調(diào)查結(jié)果顯示，53%的項(xiàng)目經(jīng)理把主要精力放在項(xiàng)目問(wèn)題的解決上，18%的項(xiàng)目經(jīng)理把主要精力用來(lái)催促各個(gè)成員的進(jìn)展，只有14%的項(xiàng)目經(jīng)理把主要精力放在事前的風(fēng)險(xiǎn)管控上?！懊Α狈路鸪闪隧?xiàng)目經(jīng)理的常態(tài)，但是這種“忙”背后的原因需要進(jìn)行深入分析。致力于解決項(xiàng)目問(wèn)題，體現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理能夠關(guān)注項(xiàng)目實(shí)質(zhì)，項(xiàng)目經(jīng)理很容易成為救火隊(duì)員的角色。事前的管理更為高效，理想的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該把大部分的精力放在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控上，以降低項(xiàng)目問(wèn)題的出現(xiàn)。如何考核項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效？54%的項(xiàng)目在項(xiàng)目結(jié)束后會(huì)正式考核項(xiàng)目意度作為考核因素，而把成本和收益納入考核指標(biāo)的僅占5345%?；貓?bào)是有形的，還是無(wú)形的。因此，是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益是考核項(xiàng)目績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)之一。有些項(xiàng)目，如執(zhí)行客戶合同的項(xiàng)目，其收益在項(xiàng)目交付后就可以快速實(shí)現(xiàn)并進(jìn)行評(píng)估；而有的項(xiàng)目，如新產(chǎn)品研發(fā)，則需要在產(chǎn)品投入運(yùn)營(yíng)或生產(chǎn)后逐步產(chǎn)生收益，這種情況下，對(duì)收益的跟蹤和評(píng)估就變成了一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。雖然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)解散，但PMO50%的項(xiàng)目在項(xiàng)目結(jié)束后會(huì)正式考核7758%的項(xiàng)目把客戶滿意度作為考核因素，把成本和收益納入考核指標(biāo)的僅513650360占了23%，是否學(xué)習(xí)到新技能占21%。直接用項(xiàng)目績(jī)效來(lái)代替項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效的做法有失偏頗。由于項(xiàng)目存在就直接否定項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效。有的時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)已經(jīng)竭盡所能，但仍然無(wú)法在指定時(shí)間攻克項(xiàng)目難關(guān)；有的時(shí)候中途叫停是最好的選擇。另不關(guān)注過(guò)程，導(dǎo)致項(xiàng)目過(guò)程存在黑盒風(fēng)險(xiǎn)，即使項(xiàng)目成功，也無(wú)法在組織內(nèi)進(jìn)行推廣復(fù)制。改進(jìn)建議項(xiàng)目管理正在企業(yè)中發(fā)揮著重要的作用，調(diào)查結(jié)果顯示，大部分項(xiàng)目經(jīng)理參與了項(xiàng)目全生命周期中大部分重要環(huán)節(jié)，為提升項(xiàng)目效率做出了貢下面列出幾個(gè)關(guān)鍵建議：提高項(xiàng)目經(jīng)理位置，充分授權(quán)美國(guó)國(guó)防部高級(jí)研究計(jì)劃局）120軍事或情報(bào)部門(mén)使用。這種獨(dú)特的項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)作模式折射了DARPA的高度信任理念。雖然書(shū)中描述的是一個(gè)特殊時(shí)期針對(duì)特殊項(xiàng)目的運(yùn)作模式，但是其中對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的描述也是在大多數(shù)商業(yè)環(huán)境下對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理角色的共同認(rèn)知：項(xiàng)目經(jīng)理具有高超的技術(shù)能力和管理能力，擁有來(lái)自組織的充分信任和授權(quán)，通過(guò)高效的管理和科學(xué)的決策，為組織交付高價(jià)值的項(xiàng)目成果。企業(yè)擔(dān)任手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目的總項(xiàng)目經(jīng)理，在某人工智能企業(yè)擔(dān)任某款新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理。但是，也有一些被調(diào)查者所描述的項(xiàng)目經(jīng)理與上述形象大相徑庭，他們只是負(fù)責(zé)召集會(huì)議、催促進(jìn)度、更新記錄、協(xié)調(diào)配合等“煩瑣小事”，而不能真正深入到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和實(shí)施的實(shí)質(zhì)性工作中，對(duì)項(xiàng)目工作難以產(chǎn)生影響。為了真正發(fā)揮項(xiàng)目管理的作用，組織需要把項(xiàng)目經(jīng)理崗位放在組織結(jié)構(gòu)中更高的層級(jí)，并給予更多的授權(quán)和職責(zé)，使其工作可以覆蓋端到端的項(xiàng)目全生命周期，并將管理目標(biāo)、組織戰(zhàn)略與項(xiàng)目收益直接掛鉤。靈活敏捷，別讓流程捆住了手腳一家企業(yè)的老板去年夏天想到了一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意，以身作則走了新產(chǎn)品研發(fā)流程，結(jié)果他的創(chuàng)意在概念階段就被專家斃掉了。今年對(duì)手的產(chǎn)品出來(lái)了，賣得極好，正是老板去年的創(chuàng)意。另外一家企業(yè)由于新引入了一套流程，項(xiàng)目成員額外增加了大量的文檔工作，最后為了不影響進(jìn)度，公司不得不設(shè)置了專門(mén)的文檔人員來(lái)對(duì)付這些文檔。不加思考地生搬硬套、削足適履，最后不僅不能發(fā)揮項(xiàng)目管理流程的作用，反而設(shè)置了不必要的管理崗位，增加了項(xiàng)目成員的工作量，沒(méi)有起到多快好省的作用，相反卻使得原來(lái)的工作流程更加臃腫、更加緩慢。參與本次調(diào)查活動(dòng)的項(xiàng)目主要是來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的軟件研發(fā)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目顯著的個(gè)性特征對(duì)項(xiàng)目管理方法的更新和裁剪提出了新的要求。企業(yè)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇自己可用的、適用的、用了之后能夠起作用的流程。即使在同一個(gè)企業(yè)中，不同類型的項(xiàng)目也需要使用不同的管理方法。PMO需要根據(jù)組織情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分類、分級(jí)，分別建立靈活敏捷的管理流程和治理流程。建立合適的項(xiàng)目績(jī)效考核機(jī)制，并與薪酬掛鉤雖然總有一些極端的例子在訴說(shuō)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的弊端，但這些誠(chéng)如“菜太咸是由于鹽放多了，而不是鹽本身”。那些績(jī)效管理做得不好的例子，往往是設(shè)置了過(guò)少的績(jī)效指標(biāo)，比如只追求銷售業(yè)績(jī)，忽略了個(gè)人成長(zhǎng)；或者設(shè)置了過(guò)多的績(jī)效指標(biāo)，比如把團(tuán)隊(duì)建設(shè)出勤率、投稿數(shù)、場(chǎng)地整潔度、報(bào)告提交及時(shí)率等也納入研發(fā)人員的考核指標(biāo)，使其指標(biāo)數(shù)量達(dá)到20多項(xiàng)，成為禁錮其創(chuàng)造力的牢籠；當(dāng)然更糟糕的是設(shè)置了錯(cuò)誤的績(jī)效指標(biāo)，比如用每月花費(fèi)的實(shí)際工時(shí)數(shù)來(lái)度量研發(fā)人員的績(jī)效，本意是要獎(jiǎng)勵(lì)投入，結(jié)果卻鼓勵(lì)了窩工，適得其反。PMO需要為不同的項(xiàng)目建立不同的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，把績(jī)效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略、項(xiàng)目收益相掛鉤，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)為組織貢獻(xiàn)價(jià)積極解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功。同時(shí)，也吸引外部的優(yōu)秀項(xiàng)目管理人才加入組織。研發(fā)項(xiàng)目中往往存在著管理者與被管理者之間的信息不對(duì)稱，不僅造成項(xiàng)目工時(shí)估算和成本估算的不確定，也造成項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的困難。為此，在項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效和薪酬管理中可以借鑒個(gè)人績(jī)效承諾（PBC）、內(nèi)部固定價(jià)格承包制和項(xiàng)目股份制等做法。建立和強(qiáng)化PMO，持續(xù)推進(jìn)組織項(xiàng)目管理水平PMO在組織中的價(jià)值已經(jīng)得到了大部分企業(yè)的認(rèn)同。通過(guò)前幾年的調(diào)查PMO通過(guò)項(xiàng)目篩選把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的項(xiàng)目。②治理職能。全程監(jiān)控各個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程，確保項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。③卓越中心職能。提取項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐，優(yōu)化項(xiàng)目管理流程，培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才，提升整體項(xiàng)目管理水平，使得項(xiàng)目管理成為組織核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。本次調(diào)查的結(jié)果再次顯示，擁有PMO的組織其調(diào)查得分要比沒(méi)有PMO的組織得分高。調(diào)查問(wèn)卷