供應(yīng)鏈管理的定義與內(nèi)容

供應(yīng)鏈管理的定義與內(nèi)容供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計劃采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產(chǎn)品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對供應(yīng)商的付款等。制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動，是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時提供支持。現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務(wù)，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感。科特勒表示：“顧客就是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進(jìn)行?！币趪鴥?nèi)和國際市場上贏得客戶，必然要求供應(yīng)鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求。面對多變的供應(yīng)鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。供應(yīng)鏈管理方法供應(yīng)鏈管理理論的產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于具體的技術(shù)與方法。供應(yīng)鏈管理最早多是以一些具體的方法出現(xiàn)的。常見的供應(yīng)鏈管理方法：快速反應(yīng)（QR）快速反應(yīng)Quickresponse（QR）是指物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產(chǎn)品”，而是準(zhǔn)備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。QR是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法。有效客戶反應(yīng)（ECR）有效客戶反應(yīng)（efficientconsumerresponse,ECR）是有效客戶反應(yīng)簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。也是一個由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈成員組成的，各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應(yīng)鏈管理解決方案。有效客戶反應(yīng)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。?ECR與QR的比較（一）QR與ECR的差異ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數(shù)量過多（或過少）的損失相對較小。紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，因此，訂購數(shù)量過多（或過少）造成的損失相對較大。（1）側(cè)重點不同。QR側(cè)重于縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求；ECR側(cè)重于減少和消除供應(yīng)鏈的浪費，提高供應(yīng)鏈運行的有效性。（2）管理方法的差別。QR主要借助信息技術(shù)實現(xiàn)快速補(bǔ)發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn)品上市時間；ECR除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動（3）適用的行業(yè)不同QR適用于單位價值高，季節(jié)性強(qiáng)，可替代性差，購買頻率低的行業(yè)；ECR適用于產(chǎn)品單位價值低，庫存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強(qiáng)，購買頻率高的行業(yè)。（4）改革的重點不同QR改革的重點是補(bǔ)貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本（二）共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面:1.貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享2.商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)3.企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過EDI來進(jìn)行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化為什么要實施供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風(fēng)險、計劃及組織間關(guān)系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢。從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨管理是在供應(yīng)鏈成員中進(jìn)行協(xié)調(diào)，以使存貨投資與成本最??；而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰最有主動權(quán)而定。事實上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應(yīng)商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關(guān)生產(chǎn)計劃的信息，比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。從成本方面來看，供應(yīng)鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應(yīng)鏈的。這里提到的最終成本是指實際發(fā)生的到達(dá)客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達(dá)到最小。風(fēng)險與計劃是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要的方面。在供應(yīng)鏈管理中，風(fēng)險與計劃都是通過供應(yīng)鏈成員共同分擔(dān)、共同溝通來實現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關(guān)系方面，供應(yīng)鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達(dá)成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。實施供應(yīng)鏈管理是因為供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對供應(yīng)鏈成員帶來實質(zhì)性好處。不過，要成功地實施供應(yīng)鏈管理，各供應(yīng)鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標(biāo)的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當(dāng)一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現(xiàn)信息共享更加困難。因此，成功的供應(yīng)鏈整合，首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達(dá)成一致：共同認(rèn)識到最終客戶的服務(wù)需求水平、共同確定在供應(yīng)鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應(yīng)鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標(biāo)。最終客戶的服務(wù)需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認(rèn)客戶及它的需求，進(jìn)而在制造商自己的范圍及整個渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個方面需要供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的真誠合作才能實現(xiàn)，只有各節(jié)點企業(yè)均站在整個供應(yīng)鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進(jìn)而建立起綜合性的物流組織。?［編輯］供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個企業(yè)都不盡相同，從無數(shù)個經(jīng)典案例當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一個特別的現(xiàn)象：一些非常牛的供應(yīng)鏈，大多采取了一般看來是錯誤的策略（不是學(xué)習(xí)案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應(yīng)鏈的確很優(yōu)秀，但是他們供應(yīng)鏈策略幾乎很難被移植。所以，一味地去借鑒別人的供應(yīng)鏈，不如安下心來專注研究自己的供應(yīng)鏈。為什么呢？原因就是：每個企業(yè)都不一樣，每個都有自己的特點，供應(yīng)鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。比如說，一個企業(yè)A方面強(qiáng)，B方面弱，它所采用的供應(yīng)鏈A方面弱，B方面強(qiáng)，則正好優(yōu)勢互補(bǔ)。如果不加以分析而貿(mào)然引進(jìn)他的供應(yīng)鏈，對他來說，就是一套在計算機(jī)里運行良好的軟件，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不可復(fù)制性，就是因為這個不可復(fù)制性，才決定了你的企業(yè)的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。下面簡單的介紹幾個應(yīng)用供應(yīng)鏈不同方法的案例：（1）豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施的；（2）殼牌石油通過舊M的LotusNotes開發(fā)了SIMON（庫存管理秩序網(wǎng)）的信息系統(tǒng)，從而優(yōu)化了它的供應(yīng)鏈；（3）利豐的供應(yīng)鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一整合，作為一個整體來運作，是基于整合供應(yīng)商的角度；（4）HP打印機(jī)和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本，是基于地理位置的選擇。（5）寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應(yīng)鏈運作的具體情況相適應(yīng)，詳細(xì)分類并采取有針對性的策略可以實現(xiàn)顯著的優(yōu)化供應(yīng)鏈，是基于分類的細(xì)化。?［編輯］供應(yīng)鏈管理提出的時代背景［1］1.全球一體化縱觀整個世界技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球一體化的程度越來越高，跨國經(jīng)營越來越普遍。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設(shè)計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺灣、印尼等地同時進(jìn)行，然后在中國大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個產(chǎn)品進(jìn)入消費市場之前，相當(dāng)多的公司事實上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、管理能力，從而形成了復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這樣的一個供應(yīng)鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統(tǒng)管理，“鞭子效應(yīng)”在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)中必然會被放大，從而嚴(yán)重影響整個供應(yīng)鏈的價值產(chǎn)出。而工業(yè)革命以來，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費者擁有了越來越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進(jìn)步則帶來了某些產(chǎn)品(如電子類產(chǎn)品)的不斷更新升級?？s短的產(chǎn)品生命周期導(dǎo)致了產(chǎn)品需求波動的加劇。市場供求格局對供應(yīng)鏈適應(yīng)能力的要求達(dá)到了前所未有的高度，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，面向需求的“拉式”生產(chǎn)理論、JIT制造理論、柔性生產(chǎn)理論等紛紛被提出，且已進(jìn)入了實踐階段。2.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展仔細(xì)觀察20世紀(jì)80年代個人電腦的產(chǎn)生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)PC制造業(yè)的發(fā)展不僅帶來了電子產(chǎn)品技術(shù)上的進(jìn)步，將世界帶進(jìn)了信息時代，而且還引發(fā)了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。由于舊M的戰(zhàn)略失誤，忽視了PC的市場戰(zhàn)略地位，在制定了PC標(biāo)準(zhǔn)之后，將屬于PC核心技術(shù)的中央處理器以及OS的研發(fā)生產(chǎn)分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內(nèi)，這兩個公司都發(fā)展成為世界級的巨頭，壟斷了行業(yè)內(nèi)的制造標(biāo)準(zhǔn)，同時也改變了舊M延續(xù)了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當(dāng)舊M意圖再次進(jìn)入桌面操作系統(tǒng)和微處理器體系涉及領(lǐng)域，開發(fā)出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代舊M壟斷一切的時代一去不返了。當(dāng)舊M意識到其不再在該領(lǐng)域擁有優(yōu)勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續(xù)合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統(tǒng)的生產(chǎn)，但是由于與舊M兼容機(jī)不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟件的用戶，而使發(fā)展受限。另一個例子發(fā)生在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也在類似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車零部件供應(yīng)商脫離了整車生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內(nèi)緩慢進(jìn)行，逐漸使人們意識到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著從供應(yīng)鏈的源頭到產(chǎn)品分銷的所有環(huán)節(jié)，而是在每個環(huán)節(jié)，都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢，并通過橫向發(fā)展擴(kuò)大這種優(yōu)勢地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。而現(xiàn)代供應(yīng)鏈則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。同時企業(yè)聯(lián)盟和協(xié)同理論正在形成，以支撐這種穩(wěn)定的鏈狀結(jié)構(gòu)的形成和發(fā)展。3.企業(yè)X再造回顧11年前，美國麻省理工學(xué)院計算機(jī)教授邁克爾■哈默(Hammer)和CSC顧問公司的杰姆斯■錢皮(JamesChampy)聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當(dāng)今組織管理制度中的弊端一一部門條塊分割和森嚴(yán)的等級制度，并給出了BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業(yè)流程。而這個時代正是信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)帶來的最大變革就是共享。人們認(rèn)識到部門間的界限是由于知識和數(shù)據(jù)資源的壟斷帶來的權(quán)利的壟斷所造成的，而計算機(jī)技術(shù)通過信息共享，透明化了企業(yè)內(nèi)部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由于沒有意識到信息技術(shù)與管理組織變革之間的關(guān)系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進(jìn)步。而ERP畢竟只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節(jié)，面對全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識到自身處在供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)之上，就需要在不斷增強(qiáng)自身實力的同時，增強(qiáng)與上下游之間的關(guān)系，這種關(guān)系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎(chǔ)之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關(guān)系才能夠永續(xù)。在2002年，錢皮又靈光閃現(xiàn)，將此歸結(jié)為《企業(yè)X再造》，為企業(yè)向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀念也一起跨出企業(yè)。我們今天所談及的SCM，正是為了實現(xiàn)這種觀念而進(jìn)行的一次實踐。從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發(fā)展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當(dāng)前SCM在實踐中的應(yīng)用，SCM系統(tǒng)是其中最為主要的部分，SCM系統(tǒng)的實施，也成為了企業(yè)信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據(jù)SCM觀念內(nèi)涵的基礎(chǔ)和信息系統(tǒng)實施的一般方法論，探討總結(jié)SCM系統(tǒng)在制造業(yè)實施的一般步驟。?［編輯］供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題事實上，供應(yīng)鏈管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標(biāo)不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應(yīng)鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。具體地說，在實施供應(yīng)鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問題主要有如下一些：1、配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指采用一個或幾個制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當(dāng)原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的調(diào)整。這可能由于現(xiàn)有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。2、配送戰(zhàn)略問題在供應(yīng)鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。采用直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略？需要多少個轉(zhuǎn)運點？哪種戰(zhàn)略更適合供應(yīng)鏈中大多數(shù)的節(jié)點企業(yè)呢？所謂直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應(yīng)貨物，中央倉庫充當(dāng)供應(yīng)過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供應(yīng)商的訂貨的轉(zhuǎn)運站，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰(zhàn)略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應(yīng)商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。3、供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略伙伴由于供應(yīng)鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目標(biāo)，因此對供應(yīng)鏈進(jìn)行集成是相當(dāng)困難的。但實踐表明，對供應(yīng)鏈集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計劃！顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。4、庫存控制問題庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測值？終端渠道應(yīng)該采用多大的庫存周轉(zhuǎn)率?終端渠道的目標(biāo)在于決定在什么點上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。5、產(chǎn)品設(shè)計眾所周知，有效的產(chǎn)品設(shè)計在供應(yīng)鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時候值得對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計來減少物流成本或縮短供應(yīng)鏈的周期，產(chǎn)品設(shè)計是否可以彌補(bǔ)顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設(shè)計，對供應(yīng)鏈應(yīng)該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。6、信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素。供應(yīng)鏈管理的基本問題在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具？7、顧客價值的衡量顧客價值是衡量一個企業(yè)對于其顧客的貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)，這一指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標(biāo)已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿意度等指標(biāo)。?［編輯］供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢供應(yīng)鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級形式。雖然供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，且動態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應(yīng)鏈管理的實踐中獲得了豐富的經(jīng)驗并取得顯著的成效。當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢：1、時間與速度越來越多的公司認(rèn)識到時間與速度是影響市場競爭力的關(guān)鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國內(nèi)外大多數(shù)PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內(nèi)安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選?？傊诠?yīng)鏈環(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，一個環(huán)節(jié)的拖沓往往會影響整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)。供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)通過各種手段實現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達(dá)到對最終客戶要求的快速響應(yīng)、減少存貨成本、提高供應(yīng)鏈整體競爭水平的目的。2、質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率供應(yīng)鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。任何一個環(huán)節(jié)，比如運輸服務(wù)質(zhì)量的好壞，就將直接影響到供應(yīng)商備貨的數(shù)量、分銷商倉儲的數(shù)量，進(jìn)而最終影響到用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業(yè)信奉物流質(zhì)量創(chuàng)新正在演變?yōu)橐环N提高供應(yīng)鏈績效的強(qiáng)大力量。另一方面，制造商越來越關(guān)心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。改進(jìn)資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是減少供應(yīng)鏈渠道中的存貨。供應(yīng)鏈管理發(fā)展的趨勢要求企業(yè)開展合作與數(shù)據(jù)共享以減少在整個供應(yīng)鏈渠道中的存貨。3、組織精簡供應(yīng)鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接原因。在當(dāng)前的供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應(yīng)商的數(shù)量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的全球物流供應(yīng)鏈外包給少數(shù)幾家，理想情況下最好是一家物流供應(yīng)商。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，更好地顯示出全球供應(yīng)鏈管理的整套優(yōu)勢。4、客戶服務(wù)方面越來越多的供應(yīng)鏈成員開始真正地重視客戶服務(wù)與客戶滿意度。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服務(wù)水平的感受，服務(wù)水平的量度也以它為標(biāo)準(zhǔn)?？蛻舴?wù)的重點轉(zhuǎn)移的結(jié)果就是重視與物流公司的關(guān)系，并把物流公司看成是提供高水平服務(wù)的合作者。?［編輯］供應(yīng)鏈管理理論的演進(jìn)［2］1、關(guān)于供應(yīng)鏈管理理論的起源關(guān)于供應(yīng)鏈管理理論的起源，各學(xué)者的主張并不一致。Croom等人認(rèn)為SCM的確切起源不是很清楚的，主要從兩個方面發(fā)展而來。一個是建立在Forrester教授的工作基礎(chǔ)之上，即應(yīng)用產(chǎn)業(yè)動力學(xué)的方法，SCM理論沿著實體分銷和運輸?shù)陌l(fā)展而發(fā)展；另一個是隨著對分銷和物流中全面成本的研究而發(fā)展起來的，它是建立在Heckert、Miner(1940)和Lewis(1956)研究基礎(chǔ)之上的。雖然這個發(fā)展方向的路徑和研究方法是不同的，但是確有一個共同點：即聚焦于供應(yīng)鏈中的單一企業(yè)是不能確保整體效率的提高。［3］而Tan等人也認(rèn)為SCM是由兩個不同的方面發(fā)展而來：一個是從工業(yè)企業(yè)的采購和供應(yīng)發(fā)展而來；而另一個是從批發(fā)商和零售商為提高競爭優(yōu)勢而整合物流功能的領(lǐng)域發(fā)展而來。最近十年來，傳統(tǒng)的公司戰(zhàn)略沿著這兩個方向不斷發(fā)展，并最終融合成具有歷史意義和戰(zhàn)略意義的供應(yīng)鏈管理。2、關(guān)于供應(yīng)鏈管理理論的發(fā)展綜合Tan、Croom和侯君溥等人的觀點［4］，筆者認(rèn)為SCM的發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段的歷程(見表1)。第一階段為獨立的物流配送和物流成本管理階段，主要研究實體分銷和對下游廠商的配送系統(tǒng)。第二階段為整合的物流管理階段，注重企業(yè)內(nèi)物流和外部物流的整合，并研究企業(yè)間采購和供應(yīng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)合作關(guān)系的加強(qiáng)。第三階段為整合供應(yīng)鏈管理階段，主要研究從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的整體供應(yīng)鏈研究，注重整體價值鏈效率的提高和價值增值。?表1供應(yīng)鏈管理主要發(fā)展階段?階段?期間?研究方向和重點?第一階段?60及70年代? 分離的物流配送和物流成本管理?第二階段?70及80年代? 整合內(nèi)外部物流管理和企業(yè)間關(guān)系管理?第三階段?90年代及以后?整體價值鏈效率和價值增值的提高供應(yīng)鏈管理的發(fā)展與制造業(yè)自動化的發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營管理的演進(jìn)以及企業(yè)信息系統(tǒng)的演化密不可分。在20世紀(jì)50-60年代，制造商強(qiáng)調(diào)大規(guī)模生產(chǎn)以降低單位生產(chǎn)成本，即大規(guī)模生產(chǎn)的運營戰(zhàn)略。當(dāng)時的企業(yè)生產(chǎn)較少考慮市場因素，生產(chǎn)、制造缺乏柔性，新產(chǎn)品的開發(fā)緩慢，幾乎完全依靠企業(yè)內(nèi)部技術(shù)和能力。因此企業(yè)的運營瓶頸是通過加大庫存量來解決，很少考慮企業(yè)間的合作和發(fā)展。當(dāng)時的采購僅僅被認(rèn)為是生產(chǎn)的支持活動，管理人員很少關(guān)心采購活動(Farmer,1997)。到了70年代，制造資源計劃被引入，管理人員意識到存貨數(shù)量給制造成本、新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)提前期帶來重要影響。所以通過轉(zhuǎn)向新型的物料管理來提高企業(yè)績效。80年代后，全球競爭加劇，一些大型跨國企業(yè)面對市場競爭只有通過提供低成本、高質(zhì)量、可靠的產(chǎn)品和更加柔性的設(shè)計來保持領(lǐng)先地位。制造企業(yè)開始導(dǎo)入JIT生產(chǎn)力理念［5］，日本企業(yè)通過實施JIT來提高制造效率、縮短生產(chǎn)周期和降低庫存。由于JIT通過快節(jié)奏制造環(huán)境、低庫存來緩解生產(chǎn)和排成問題，制造商們意識到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的重要。所以當(dāng)制造商和供應(yīng)商開始發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系時，供應(yīng)鏈管理的概念隨即出現(xiàn)了。而采購、物流和運輸過程的專業(yè)化，推動物料管理概念的進(jìn)一步發(fā)展。制造資源計劃(MRPII)強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各功能、資源的整合，而企業(yè)內(nèi)部資源計劃的整合需要外部供應(yīng)商和分銷商的合作。制造企業(yè)將企業(yè)內(nèi)部物流和外部物流系統(tǒng)整合，這導(dǎo)致了整合物流概念的產(chǎn)生。在90年代，供應(yīng)鏈管理持續(xù)發(fā)展，供應(yīng)鏈擴(kuò)展為由供應(yīng)商、制造商、分銷和客戶組成的整體價值鏈。采購和供應(yīng)的效率要求更多地考慮成本與質(zhì)量間的協(xié)調(diào)。制造商通過從選定的少數(shù)幾家供應(yīng)商或者經(jīng)過認(rèn)證的供應(yīng)商那里采購原料，以消除非增值活動，如原材料質(zhì)量檢查、入庫檢查等(Inman&Hubler,1992)。很多制造商和零售商通過緊密合作來提高跨企業(yè)的價值鏈的效率。例如，在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時，制造商將供應(yīng)商和客戶整合在一起，利用合作伙伴的研發(fā)能力和科技，提高研發(fā)周期，增強(qiáng)核心競爭力(Ragate,et.al,1997;Morgan&Monczka,1995)。而分銷商和零售商則將自己的分銷與運輸提供商進(jìn)行無縫連接，以達(dá)到直接交貨，消除物品檢查等增值活動［6］。?［編輯］供應(yīng)鏈管理的載體［7］供應(yīng)鏈管理的載體有兩個：1.計算機(jī)信息系統(tǒng)。它又分為兩部分:其一是企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，也稱局域網(wǎng)(Intranet)。對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、營銷、庫存等所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。其二是建立企業(yè)外部網(wǎng)，一般使用Internet，以便與上下游企業(yè)快速溝通,快速解決問題。包括定單體系、管理體系、庫存查詢等,通過公共游覽器可以游覽所有的公共信息，滿足信息的逆向流動。2.物流配送中心。制定適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的配送原則和管理原則。配送中心不僅完成物流活動，還產(chǎn)生了大量的信息和信息的流動。因此物流配送活動也是信息的載體。［編輯］?供應(yīng)鏈:理二二是現(xiàn)代競爭的主要后盾。供應(yīng)鏈管理采用現(xiàn)代科技方法，以最優(yōu)流通渠道使信息迅速、準(zhǔn)確地傳遞，在供應(yīng)鏈商的各企業(yè)間實現(xiàn)資源共享。2.提高服務(wù)質(zhì)量,擴(kuò)大客戶需求。在供應(yīng)鏈管理中，一起圍繞“以客戶為中心”的理念運作?，F(xiàn)在消費者大多要求提供產(chǎn)品和服務(wù)的前置時間越短越好，為此供應(yīng)鏈管理通過生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、外部及流通企業(yè)的整體協(xié)作，大大縮短產(chǎn)品的流通周期，加快了物流配送的速度，從而將客戶個性化的需求在最短的時間內(nèi)得到滿足。3.實現(xiàn)雙贏。供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、分銷商、零售商等聯(lián)系在一起,并對之優(yōu)化,使各個相關(guān)企業(yè)形成了一個融會貫通的網(wǎng)絡(luò)整體,在這個網(wǎng)絡(luò)中，各企業(yè)仍保持著個體特性。但它們?yōu)檎w利益的最大化共同合作，實現(xiàn)多贏的結(jié)果。在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展中,有人預(yù)測,未來的生產(chǎn)和流通,將看不到企業(yè)，而只看到供應(yīng)鏈。生產(chǎn)和流通的供應(yīng)鏈化將成為現(xiàn)代生產(chǎn)和流通的主要方式。?［編輯］供應(yīng)鏈管理的方法首先要提出一個供應(yīng)鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應(yīng)。第一個講的是要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什么東西；第二個是要有聰明的大腦，去做供應(yīng)鏈規(guī)劃；第三個是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應(yīng)，即執(zhí)行。這三個步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進(jìn)到第二步，最后做第三步。當(dāng)然，其中最難的就是供應(yīng)鏈的執(zhí)行。2000年電子商務(wù)最熱門的時候，大家又談到一個名詞，叫供應(yīng)鏈協(xié)同。協(xié)同就是講計劃和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來進(jìn)行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。?［編輯］供應(yīng)鏈管理的步驟第一步就是企業(yè)資源管理（ERP）。ERP就是由很多循環(huán)構(gòu)成的，比如：訂單管理、生產(chǎn)派工、庫存管理、采購管理等，這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個好的ERP系統(tǒng)。第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實時分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才能去評估供應(yīng)鏈到底做得好不好。第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。其實國內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個系統(tǒng)，有些是自己的分公司在使用，有些是給經(jīng)銷商使用的。通過這個系統(tǒng)可以降低庫存。第四步就是所謂的供應(yīng)鏈規(guī)劃。第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng)SRM，包括采購訂單的管理。最后一步就是VMI庫存管理。由此構(gòu)成了全方位供應(yīng)鏈管理。?［編輯］供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的是有四個R,即RightProduct——正確的產(chǎn)品、RightPlace 正確的地點、RightTime 正確的時間、RightPrice 正確的價格，它們就是供應(yīng)鏈管理要達(dá)到的目標(biāo)（見圖）。美國曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，有1/3的人到商場卻買不到想要的東西，因為很多廠商所生產(chǎn)的產(chǎn)品，實際上并不是客戶需要的。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)-4R?Supfrly-ChatJiSp&eifInventoryPfenning供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)-4R?Supfrly-ChatJiSp&eifInventoryPfenningRi^htPedirctinZ啊htP峰attheRigtitTimefortheRightPnce2000年，美國賓州大學(xué)的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個邊，第一個就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個強(qiáng)調(diào)所謂的庫存管理。第三個是預(yù)測，代表你對市場的掌握度有多少。各位不要小看這個市場預(yù)測，今天很多供應(yīng)鏈做得不好，就是因為預(yù)測得不好，因為預(yù)測是一個源頭。最后一個就是所謂的供應(yīng)鏈的速度，看接單速度、生產(chǎn)速度、采購速度、物流速度，還有對客戶服務(wù)的速度。?［編輯］供應(yīng)鏈管理的四大支點供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產(chǎn)品以合理的價格，把合適的產(chǎn)品，及時送到捎費者手上。計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個方面人手：?［編輯］1、以顧客為中心從某種意義上講，供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結(jié)果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；以往供應(yīng)鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險同時存在?，F(xiàn)在，產(chǎn)品從設(shè)計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男枨鬄樵瓌恿Φ?。供?yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括三個部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系廣采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)?？蛻舴?wù)戰(zhàn)略。第一步是對客戶服務(wù)市場細(xì)分，以確定不同細(xì)分市場的客戶期望的服務(wù)水平。第二步應(yīng)分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達(dá)到不同細(xì)分市場服務(wù)水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時，客戶對此會如何反應(yīng)？是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格？企業(yè)必須對客戶作出正確反應(yīng)，以使利潤最大化。需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶，這一決策對于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測和分析，制定生產(chǎn)和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關(guān)鍵。采購戰(zhàn)略。關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動力、匯率、運輸?shù)蕊L(fēng)險；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，都是很重要的內(nèi)容。?［編輯］2、強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜υ诠?yīng)鏈管理中，一個重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力，并為其在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上。這樣在供應(yīng)鏈上定位，成為供應(yīng)鏈上一個不可替代的角色。企業(yè)核心競爭力具有以下特點：第一點是仿不了，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化。第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不梅成企業(yè)的核心競爭力。第三點是拆不開，拆不開強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有互補(bǔ)性，有了這個互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才值錢。第四點是帶不走。強(qiáng)調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學(xué)位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，帶不走的東西包括互補(bǔ)性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權(quán)，如果專利權(quán)屬于個人，這個企業(yè)就不具有競爭力。一些優(yōu)秀企業(yè)之所以、能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供應(yīng)鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個為顧客創(chuàng)造價值的有機(jī)鏈條。比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準(zhǔn)的服務(wù)以及以此為基礎(chǔ)構(gòu)造的顧客網(wǎng)絡(luò)是它的核心競爭力。于是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供應(yīng)鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。其次，沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者傳聲筒。沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當(dāng)廠商和消費者的橋梁”，缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng)鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實時監(jiān)挖的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準(zhǔn)的“客戶服務(wù)”將無從談起。?［編輯］3、相互協(xié)作的雙贏理念傳統(tǒng)的企業(yè)運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關(guān)系，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙胖關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價格競爭，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。而在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應(yīng)鏈上的成員都會受損失?？梢哉f，合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的一個關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實到操作實務(wù)上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應(yīng)鏈。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理的重點是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解(產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應(yīng)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。供應(yīng)商管理庫存和共同計劃、預(yù)測與庫存補(bǔ)充的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)。?［編輯］4、優(yōu)化信息流程信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達(dá)成信息交流的目的。現(xiàn)在能利用電子商務(wù)、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。而計算機(jī)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。要形成貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、Inter-net等技術(shù)手段，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達(dá)到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。思科公司是運用因特網(wǎng)實現(xiàn)虛擬供應(yīng)鏈的典范，超過90%的公司訂單是來自因特網(wǎng)，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50%。思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部件供應(yīng)商、分銷商和合同制造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應(yīng)鏈。當(dāng)客戶通過思科的網(wǎng)站訂購一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn)印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源，組裝成品的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，可以事先知道可能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量。信息整合也使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡(luò)中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產(chǎn)品的供貨。?［編輯］供應(yīng)鏈管理思想今天的市場是買方市場，今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業(yè)要想在市場上生存，除了要努力提高產(chǎn)品的質(zhì)量之外，還要對它在市場的活動采取更加先進(jìn)，更加有效率的管理運作方式了。供應(yīng)鏈管理就是在這樣的現(xiàn)實情況出現(xiàn)的，很多學(xué)者也對供應(yīng)鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應(yīng)該是這一條：供應(yīng)鏈管理是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，在核心企業(yè)協(xié)調(diào)下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭為商業(yè)運作模式，通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達(dá)到對整個供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應(yīng)商、制造商、銷售商、服務(wù)商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。簡單地說，供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進(jìn)供應(yīng)鏈活動，其對象是供應(yīng)鏈組織和他們之間的“流”，應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同；目標(biāo)是滿足客戶的需求，最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭能力。供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是深入供應(yīng)鏈的各個增值環(huán)節(jié)，將顧客所需的正確產(chǎn)品(RightProduct)能夠在正確的時間(Righttime)，按照正確的數(shù)量(RightQuantity)＞正確的質(zhì)量(RightQuality)和正確的狀態(tài)(RightStatus)送到正確的地點(RightPlace)----即“6R”，并使總成本最小。供應(yīng)鏈管理是一種先進(jìn)的管理理念，它的先進(jìn)性體現(xiàn)在是以顧客和最終消費者為經(jīng)營導(dǎo)向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產(chǎn)和供應(yīng)的。除此之外，供應(yīng)鏈管理還有以下幾種特點：1、供應(yīng)鏈管理把所有節(jié)點企業(yè)看作是一個整體，實現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。傳統(tǒng)的管理模式往往以企業(yè)的職能部門為基礎(chǔ)，但由于各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的性質(zhì)、目標(biāo)不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間無法完全發(fā)揮其職能效率。因而很難實現(xiàn)整體目標(biāo)化。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、分銷商、削售商、客戶和服務(wù)商組成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機(jī)整體。供應(yīng)鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的管理貫穿于供應(yīng)鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應(yīng)、產(chǎn)品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領(lǐng)域。它要求各節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享、風(fēng)險共擔(dān)、利益共存、并從戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識供應(yīng)鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現(xiàn)整體的有效管理。2、供應(yīng)鏈管理是一種集成化的管理模式。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達(dá)到全局最優(yōu)。3、供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀念。傳統(tǒng)的庫存思想認(rèn)為：庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應(yīng)鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場環(huán)境下實現(xiàn)了庫存的轉(zhuǎn)移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)成員建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過快速反應(yīng)降低庫存總成本。4、供應(yīng)鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營導(dǎo)向。無論構(gòu)成供應(yīng)鏈的節(jié)點的企業(yè)數(shù)量的多少，也無論供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的類型、參次有多少，供應(yīng)鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導(dǎo)向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應(yīng)鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應(yīng)鏈的更大發(fā)展。通過對供應(yīng)鏈管理的概念與特點的分析，我們可以知道：相對于舊的依賴自然資源、資金和新產(chǎn)品技術(shù)的傳統(tǒng)管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務(wù)、客戶滿意、客戶成功作為管理出發(fā)點的供應(yīng)鏈管理的確具有多方面的優(yōu)勢。但是由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，一旦某一局部出現(xiàn)問題，它是馬上擴(kuò)散到全局的，所以在供應(yīng)鏈管理的運作過程中就要求各個企業(yè)成員對市場信息的收集與反饋要及時、準(zhǔn)確，以做到快速反映，降低企業(yè)損失。而要對做到這些，供應(yīng)鏈管理還要有先進(jìn)的信息系統(tǒng)和強(qiáng)大的信息技術(shù)作為支撐。?［編輯］供應(yīng)鏈管理的八大管理原理1、資源橫向集成原理資源橫向集成原理揭示的是新經(jīng)濟(jì)形勢下的一種新思維。該原理認(rèn)為：在經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經(jīng)不能滿足快速變化的市場對企業(yè)所提出的要求。企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)的基于縱向思維的管理模式，朝著新型的基于橫向思維的管理模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)必須橫向集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體去參與市場競爭，以實現(xiàn)提高服務(wù)質(zhì)量的同時降低成本、快速響應(yīng)顧客需求的同時給予顧客更多選擇的目的。不同的思維方式對應(yīng)著不同的管理模式以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。縱向思維對應(yīng)的是“縱向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是縱向擴(kuò)展;橫向思維對應(yīng)的是“橫向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是橫向聯(lián)盟。該原理強(qiáng)調(diào)的是優(yōu)勢資源的橫向集成，即供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)均以其能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源來參與供應(yīng)鏈的資源集成，在供應(yīng)鏈中以其優(yōu)勢業(yè)務(wù)的完成來參與供應(yīng)鏈的整體運作。該原理是供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理最基本的原理之一，表明了人們在思維方式上所發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變。2、系統(tǒng)原理系統(tǒng)原理認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機(jī)整體。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈的系統(tǒng)特征首先體現(xiàn)在其整體功能上，這一整體功能是組成供應(yīng)鏈的任一成員企業(yè)都不具有的特定功能，是供應(yīng)鏈合作伙伴間的功能集成，而不是簡單疊加。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體功能集中表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應(yīng)鏈成員企業(yè)都不具有的。其次，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目的性上。供應(yīng)鏈系統(tǒng)有著明確的目的，這就是在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量為用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。這一目的也是供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的共同目的。第三，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈合作伙伴間的密切關(guān)系上，這種關(guān)系是基于共同利益的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)鏈系統(tǒng)目的的實現(xiàn)，受益的不只是一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。因此，各成員企業(yè)均具有局部利益服從整體利益的系統(tǒng)觀念。第四，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的環(huán)境適應(yīng)性上。在經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)面對的是一個迅速變化的買方市場，要求企業(yè)能對不斷變化的市場作出快速反應(yīng)，不斷地開發(fā)出符合用戶需求的、定制的“個體化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場以贏得競爭。新型供應(yīng)鏈（有別于傳統(tǒng)的局部供應(yīng)鏈）以及供應(yīng)鏈管理就是為了適應(yīng)這一新的競爭環(huán)境而產(chǎn)生的。第五，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的層次性上，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)分別都是一個系統(tǒng)，同時也是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的組成部分；供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)，同時也是它所從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。從系統(tǒng)層次性的角度來理解，相對于傳統(tǒng)的基于單個企業(yè)的管理模式而言，供應(yīng)鏈管理是一種針對更大系統(tǒng)（企業(yè)群）的管理模式。3、多贏互惠原理多贏互惠原理認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)窍嚓P(guān)企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間是通過一種協(xié)商機(jī)制，來謀求一種多贏互惠的目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)通過與供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達(dá)到多贏互惠的效果。供應(yīng)鏈管理在許多方面都體現(xiàn)了多贏互惠的思想。例如：供應(yīng)鏈中的“需求放大效應(yīng)”使得上游企業(yè)所獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在很大的偏差，上游企業(yè)不得不維持比下游企業(yè)更高的庫存水平。需求放大效應(yīng)是需求信息扭曲的結(jié)果，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的高庫存現(xiàn)象會給供應(yīng)鏈的系統(tǒng)運作帶來許多問題，不符合供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體最優(yōu)的原則。為了解決這一問題，近年來在國外出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法 供應(yīng)商管理用戶庫存（VMI），這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，其結(jié)果是降低了供應(yīng)鏈整體的庫存成本，提高了供應(yīng)鏈的整體效益，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈合作企業(yè)間的多贏互惠。再如：在供應(yīng)鏈相鄰節(jié)點企業(yè)之間，傳統(tǒng)的供需關(guān)系是以價格驅(qū)動的競爭關(guān)系，而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，則是一種合作性的雙贏關(guān)系。4、合作共享原理合作共享原理具有兩層涵義，一是合作，二是共享。合作原理認(rèn)為：由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢，因而企業(yè)要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上。與此同時，企業(yè)必須與全球范圍內(nèi)的在某一方面具有競爭優(yōu)勢的相關(guān)企業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將本企業(yè)中的非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)來完成，充分發(fā)揮各自獨特的競爭優(yōu)勢，從而提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的競爭能力。共享原理認(rèn)為：實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系意味著管理思想與方法的共享、資源的共享、市場機(jī)會的共享、信息的共享、先進(jìn)技術(shù)的共享以及風(fēng)險的共擔(dān)。信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確可靠的信息可以幫助企業(yè)作出正確的決策。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行建立在各個節(jié)點企業(yè)高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)之上，信息技術(shù)的應(yīng)用有效地推動了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，它可以節(jié)省時間和提高企業(yè)信息交換的準(zhǔn)確性，減少了在復(fù)雜、重復(fù)工作中的人為錯誤，因而減少了由于失誤而導(dǎo)致的時間浪費和經(jīng)濟(jì)損失，提高了供應(yīng)鏈管理的運行效率。共享信息的增加對供應(yīng)鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供應(yīng)鏈上任何節(jié)點的企業(yè)都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應(yīng)鏈的運行情況，每個環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進(jìn)行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象，消除了需求信息的扭曲放大效應(yīng)。5、需求驅(qū)動原理需求驅(qū)動原理認(rèn)為：供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。在供應(yīng)鏈管理模式下，供應(yīng)鏈的運作是以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行的，商品采購訂單是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后商品采購訂單驅(qū)動產(chǎn)品制造訂單，產(chǎn)品制造訂單又驅(qū)動原材料（零部件）采購訂單，原材料（零部件）采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種逐級驅(qū)動的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。基于需求驅(qū)動原理的供應(yīng)鏈運作模式是一種逆向拉動運作模式，與傳統(tǒng)的推動式運作模式有著本質(zhì)的區(qū)別。推動式運作模式以制造商為中心，驅(qū)動力來源于制造商，而拉動式運作模式是以用戶為中心，驅(qū)動力來源于最終用戶。兩種不同的運作模式分別適用于不同的市場環(huán)境，有著不同的運作效果。不同的運作模式反映了不同的經(jīng)營理念，由推動式運作模式向拉動式運作模式的轉(zhuǎn)變，反映的是企業(yè)所處環(huán)境的巨變和管理者思想認(rèn)識上的重大轉(zhuǎn)變，反映的是經(jīng)營理念從“以生產(chǎn)為中心”向“以顧客為中心”的轉(zhuǎn)變。6、快速響應(yīng)原理快速響應(yīng)原理認(rèn)為：在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經(jīng)濟(jì)活動的節(jié)奏也越來越快，用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業(yè)要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業(yè)必須能對不斷變化的市場作出快速反應(yīng)，必須要有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力和快速組織產(chǎn)品生產(chǎn)的能力，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場，以贏得競爭。在當(dāng)前的市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個企業(yè)的努力是不夠的。供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，通過各節(jié)點企業(yè)業(yè)務(wù)流程的快速組合，加快了對用戶需求變化的反應(yīng)速度。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時，即準(zhǔn)時采購、準(zhǔn)時生產(chǎn)、準(zhǔn)時配送強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的選擇應(yīng)少而精，強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)應(yīng)用等等，均體現(xiàn)了快速響應(yīng)用戶需求的思想。7、同步運作原理同步運作原理認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)怯刹煌髽I(yè)組成的功能網(wǎng)絡(luò)，其成員企業(yè)之間的合作關(guān)系存在著多種類型，供應(yīng)鏈系統(tǒng)運行業(yè)績的好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，只有和諧而協(xié)調(diào)的關(guān)系才能發(fā)揮最佳的效能。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)合與合作以及相互之間在各方面良好的協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈的同步化運作，要求供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間通過同步化的生產(chǎn)計劃來解決生產(chǎn)的同步化問題，只有供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時，供應(yīng)鏈的同步化運作才能實現(xiàn)。供應(yīng)鏈形成的準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準(zhǔn)時為下游企業(yè)提供必須的原材料（零部件），如果供應(yīng)鏈中任何一個企業(yè)不能準(zhǔn)時交貨，都會導(dǎo)致供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不穩(wěn)定或者運作的中斷，導(dǎo)致供應(yīng)鏈系統(tǒng)對用戶的響應(yīng)能力下降，因此保持供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間生產(chǎn)節(jié)奏的一致性是非常重要的。協(xié)調(diào)是供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容之一。信息的準(zhǔn)確無誤、暢通無阻，是實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)同步化運作的關(guān)鍵。要實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的同步化運作，需要建立一種供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機(jī)制，使信息能夠暢通地在供應(yīng)鏈中傳遞，從而減少因信息失真而導(dǎo)致的過量生產(chǎn)和過量庫存，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運作能夠與顧客的需求步調(diào)一致，同步化響應(yīng)市場需求的變化。8、動態(tài)重構(gòu)原理動態(tài)重構(gòu)原理認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)莿討B(tài)的、可重構(gòu)的。供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谝欢ǖ臅r期內(nèi)、針對某一市場機(jī)會、為了適應(yīng)某一市場需求而形成的，具有一定的生命周期。當(dāng)市場環(huán)境和用戶需求發(fā)生較大的變化時，圍繞著核心企業(yè)的供應(yīng)鏈必須能夠快速響應(yīng)，能夠進(jìn)行動態(tài)快速重構(gòu)。市場機(jī)遇、合作伙伴選擇、核心資源集成、業(yè)務(wù)流程重組以及敏捷性等是供應(yīng)鏈動態(tài)重構(gòu)的主要因素。從發(fā)展趨勢來看，組建基于供應(yīng)鏈的虛擬企業(yè)將是供應(yīng)鏈動態(tài)快速重構(gòu)的核心內(nèi)容。［編輯］供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略意義[7]? （一）對現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新? 流通方式在傳統(tǒng)稱謂上一般稱為批發(fā)和零售。在電子商務(wù)的環(huán)境下，批發(fā)被稱為BtoB,零售被稱為BtoC或CtoC。應(yīng)該說BtoB即傳統(tǒng)的批發(fā)在社會商品的流通中占據(jù)相當(dāng)大的份額，對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中，我們一直都希望自己的商圈相對穩(wěn)定，并積極尋求這一路徑。供應(yīng)鏈管理為我們提供了這一方法，所以說供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新，是新的利潤源。在供應(yīng)鏈中，上下游企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，因此它們的關(guān)系是相對穩(wěn)定的。它們通過信息共享，形成雙贏關(guān)系，實現(xiàn)社會資源的最佳配置，降低社會總的成本，避免了企業(yè)間的惡性競爭，提高了各企業(yè)和整個供應(yīng)鏈及全社會的效益。供應(yīng)鏈向我們展示了現(xiàn)代的全新的流通方式。? （二）加速現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展? 供應(yīng)鏈管理是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來的現(xiàn)代流通方式，反過來，它的不斷完善和水平的提高又加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展?，F(xiàn)代生產(chǎn)方式是依據(jù)比較優(yōu)勢的理論，以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，以企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢為中心，實現(xiàn)全球化的采購、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷售。于是現(xiàn)代物流成為與現(xiàn)代生產(chǎn)方式銜接的樞紐，與現(xiàn)代物流共生的供應(yīng)鏈管理成為現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具。? （三）改變現(xiàn)代社會競爭的方式? 在傳統(tǒng)的生產(chǎn)和流通中，競爭方式主要是企業(yè)之間的競爭，既有同業(yè)之間的競爭，也有供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間的競爭。這種競爭的結(jié)果往往破壞了生產(chǎn)和流通的規(guī)律和次序，使企業(yè)的效益下降，更有甚者，導(dǎo)致了產(chǎn)品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭，往往以降價為主要手段。? 現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理使上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，社會競爭從企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現(xiàn)代化程度，是現(xiàn)代信息技術(shù)更高水平的競爭。這將導(dǎo)致這個社會現(xiàn)代化程度的提高。? (四)導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈的重構(gòu)? 供應(yīng)鏈的管理不僅是技術(shù)和管理方法，還涉及到企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)組織的重構(gòu)這樣深層次的問題。要真正實施供應(yīng)鏈的管理，在企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的重構(gòu)。在重構(gòu)中，要沖破“大而全”“小而全”的傳統(tǒng)生產(chǎn)和流通方式，以核心競爭力的思想為指導(dǎo)。在企業(yè)外部要進(jìn)行供應(yīng)鏈的重構(gòu)，選擇好自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。規(guī)范聯(lián)系的程序和技術(shù)，并對風(fēng)險和利益進(jìn)行合理的承擔(dān)。? (五)促進(jìn)現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用? 由于利益主體的不同，供應(yīng)鏈的管理比企業(yè)的管理更為復(fù)雜。特別是供應(yīng)鏈的各企業(yè)的地域分布更廣，因此，現(xiàn)代信息技術(shù)是供應(yīng)鏈管理必不可少的技術(shù)。在供應(yīng)鏈管理的主要方法ECR和QR中，都運用了如EDI、POS、自動補(bǔ)貨(CAO)、預(yù)先發(fā)貨通知(ASN)、廠家管理庫存(VMI)等信息技術(shù)。它們在供應(yīng)鏈管理中產(chǎn)生，反過來又促進(jìn)了供應(yīng)鏈管理的成熟和不斷發(fā)展