工程項目成本控制課件

第六章工程項目成本控制2022/11/8第六章工程項目成本控制第六章工程項目成本控制2022/11/2第六章工程項目成本控1第一節(jié)、概述1、成本控制的重要性定義:成本控制是通過控制手段，在達到預定的工程功能和工期要求的情況下，優(yōu)化成本開支，將總成本控制在計劃范圍內(nèi)。項目的成本是企業(yè)成本管理的基礎通過成本控制實現(xiàn)項目的經(jīng)濟性工程利潤：利潤＝工程造價－目標成本－稅金第六章工程項目成本控制第一節(jié)、概述1、成本控制的重要性第六章工程項目成本控制22、成本控制的特點（1）參與者成本控制的積極性和主動性與承擔的責任成正比。（2）成本控制是綜合性的：成本目標必須同質量要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到具體的責任者。成本分析必須結合進度、效率、質量分析。不能片面強調(diào)成本，忽視其他方面。成本控制必須結合質量、進度、合同控制。（3）成本控制周期不能太長。第六章工程項目成本控制2、成本控制的特點（1）參與者成本控制的積極性和主動性與承擔33、成本控制時間區(qū)段的劃分成本控制需要合適的系統(tǒng)來周期性的計算實際工程量和實際成本，但實際成本的超支是不容易發(fā)現(xiàn)的，所以必須劃分時段。第六章工程項目成本控制3、成本控制時間區(qū)段的劃分成本控制需要合適4第六章工程項目成本控制第六章工程項目成本控制5A=上期期末的實際控制結果B=本期內(nèi)完成的實際值C=剩余成本D=A+BE=D+C實際控制只是需要控制“B+C”段，尤其是B段。第六章工程項目成本控制A=上期期末的實際控制結果第六章工程項目成本控制64、成本控制的主要工作成本計劃工作,按預算和計劃提出成本報告,并分解預算成本.進行成本監(jiān)督:審核各項費用;作實成本報告;對各項活動進行成本控制;審計活動.成本跟蹤成本診斷其他工作第六章工程項目成本控制4、成本控制的主要工作成本計劃工作,按預算和計劃提出成本報告75、控制的原則工程項目成本控制的一般原則：成本最低化原則；實際出發(fā)原則。全面成本控制原則動態(tài)控制原則責、權、利相結合原則第六章工程項目成本控制5、控制的原則工程項目成本控制的一般原則：第六章工程項目成本8第二節(jié).實際成本核算、成本跟蹤和診斷1、實際成本核算過程（1）對承包商而言，成本構成分項工程成本整個工程成本企業(yè)工程成本第六章工程項目成本控制第二節(jié).實際成本核算、成本跟蹤和診斷1、實際成本核算過程分項9第六章工程項目成本控制第六章工程項目成本控制10（2）實際核算過程(后面結合實例講解)①記錄各個分項工程消耗的各種資源量。②確定本期內(nèi)工程的完成量。③工程工地管理費和總部管理費的開支的匯總、核算和分攤。④分項及整個工程的所有費用核算和盈虧核算，提出工程成本核算報表第六章工程項目成本控制（2）實際核算過程(后面結合實例講解)①記錄各個分項工程消耗112、成本跟蹤和診斷①、成本狀況分析（1）指標選擇（2）分析報告第六章工程項目成本控制2、成本跟蹤和診斷①、成本狀況分析第六章工程項目成本控制12（1）指標選擇1）工期和進度指標時間消耗程度=已用工期/計劃總工期*100%工程完工程度=已經(jīng)完工量/計劃總工量*100%2）效率比機械生產(chǎn)效率=實際臺班數(shù)/計劃臺班數(shù)勞動效率=實際使用人工工時/計劃使用人工工時3）成本分析指標成本偏差=實際成本-計劃成本利潤=已完工價格-實際成本第六章工程項目成本控制（1）指標選擇1）工期和進度指標第六章工程項目成本控制134）因素差異分析法對一些分項工程的費用，用因素差異分析的方法不僅可以確定實際和計劃的差異，而且可確定差異影響因素以及它們各自的影響份額。

第六章工程項目成本控制4）因素差異分析法第六章工程項目成本控制14原計劃安裝30000m2模板，預計勞動效率力0.8工時／m2，工時單價為20元。則計劃人工費＝20元／工時×30000m2×0.8工時／m2＝480000元

但最后實際工作量為32000m2，實際勞動生產(chǎn)率為0.7工時／m2，工時單價25元。則實際人工費＝320O00×25×0.7=560000元

第六章工程項目成本控制原計劃安裝30000m2模板，預計勞動效率力015成本差異＝560000-480000＝80000元

1）由于工作量增加造成的成本變化為：

(32000-30000)×20×0.8＝32000元

2）由于工時單價引起的成本變化為：

320O0×(25-20)×0.8＝128000元

3）由于勞動效率引起的成本變化為：

32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元

第六章工程項目成本控制成本差異＝560000-480000＝80000元

第六章工16（2）分析報告不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告，在一個項目中它們可以自由設計。對工程小組組長、領班，要提供成本的結構，各分部工程的成本＜消耗＞值，成本的正負偏差，可能的措施和趨向分析；對項目經(jīng)理要提供比較粗的信息，主要包括控制的結果，項目的總成本現(xiàn)狀，主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析。成本報告通常包括報表、文字說明和圖第六章工程項目成本控制（2）分析報告不同層次的管理人員需要不同的成本信17(3)成本分析例子

1．某工程計劃直接總成本2557000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額567500元。工程總成本為3124500元。該工程總工期150天，現(xiàn)已進行了6O天，已完成工程總價為l157000元，實際工時為14670小時，已完工程中計劃工時14350工時，實際成本l156664，已完工程計劃成本1099583元，

第六章工程項目成本控制(3)成本分析例子

1．某工程計劃直接總成本255718分析：管理費分攤率＝567500／2557000＝22.19％

工期進度＝60天／150天×100％＝40％

工程完成程度＝l157000元／3124500元=37％

勞動效率：14670工時／14350工時=102.2％

成本偏差＝l156664-lO99583＝57081元

成本偏差率＝57081／lO9983＝5.19％

已實現(xiàn)利潤：1157000-l156664=336元

利潤率＝336／l157000=0

第六章工程項目成本控制分析：管理費分攤率＝567500／2557000＝22.19詳細分析：其中有一個分項工程，模板為30000m2，報價900000元，該分項工程施工的計劃工期130天，計劃工時24000小時，平均投入23人，則：計劃平均生產(chǎn)速度＝30000m2／130天＝231m2／天

計劃勞動生產(chǎn)效率＝24000小時／30000m2＝0.8工時／m2或1.25m2／工時

現(xiàn)該活動已工作45天，消耗工時6290小時，直接成本花費243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2／天，而本期完成4900m2，工時消耗為3310工時，則：

平均實際勞動生產(chǎn)率＝6260工時／8500m2＝0.74工時／m2

本期勞動生產(chǎn)率＝3310工時／4900m2＝0．67工時／m2

第六章工程項目成本控制詳細分析：其中有一個分項工程，模板為30000m2，報價9020則該分項工程成本狀況為：

工期進度＝45天／130天＝35％

工程完成程度＝8500m2／30000m2＝28％

勞動效率＝0.74／0.8＝92.5％

實際總成本＝243100×(l+0.2219)＝297044元

實際工程價格＝30元／m2×8500m2＝255000元

第六章工程項目成本控制則該分項工程成本狀況為：

工期進度＝45天／130天＝35％21則:該分項工程已盈利潤＝255000-297044＝-42044元分項工程單位成本＝297044元／8500m2＝34.95元／m2

而報價僅30元，則每單位工程量虧損4.95元，虧損的進一步原因可以分析對比人工、材料、機械的消耗。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的(節(jié)約了勞動工時消耗)。進一步詳細分析，可以得出人工費用，材料費用機械費用各占的份額，而且還可以分析人工費用中，由于工資單價變化和由于工作量變化，勞動生產(chǎn)率變化所引起的成本變化的份額第六章工程項目成本控制則:第六章工程項目成本控制22②、成本狀況評價

（1）．實際和計劃成本模型對比實際與計劃成本模型的對比反映項目總成本的進度狀況。第六章工程項目成本控制②、成本狀況評價

（1）．實際和計劃成本模型對比第六章工程23l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi)，也不能說明項目實施沒有問題。例如可能由于工程進度較慢，未完成計劃工作量，同時物價上漲，工作效率低，花費增加，而導致兩曲線吻合或接近。另外實際曲線位于計劃曲線的下側，也不能說明是好事或不是好事，當工程量不能保證(如外界干擾、低工作效率)，使實際工作量未達到預定要求，則雖然總成本未超支，但最終工期會延長，總成本也會超支第六章工程項目成本控制l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成242)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較大，也不能說存在很大的問題。一般偏離是正常的，例如由于成本模型是以計劃成本在工程活動上平均分配為前提的，而實際上并不這樣，有時會有很大的差異。有些活動早期成本很低，給人們以降低成本的感覺，而后期成本很高。第六章工程項目成本控制2)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較大，也不能說存253)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是比較困難的，也常常是不及時的。在控制期末，未完成的工作包已花費的成本量和完成程度的估算比較困難。通常在控制期末，未完的工作包越多，實際成本的數(shù)值越不準確，成本狀況評價越困難第六章工程項目成本控制3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是比較困難的，也264)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均分配方法與實際的成本使用差距太大，致使項目的計劃成本模型本身的科學性不大。第六章工程項目成本控制4)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均27為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進，引入“實際工程價值曲線”。實際工程價值即按照計劃中預算的標準來衡量的實際已完成工程的價值，即在前鋒期將實際工程進度折算為與計劃成本一致的度量單位。計算公式為：

實際工程價值＝實際完成工作量×預算價格。

其中：實際完成工作量包括在前鋒期已經(jīng)完成的活動的工作量，以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量。

第六章工程項目成本控制為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影28在項目的成本模型圖中將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成的曲線即為“實際工程價值曲線”。對承包商來說，“實際工程價值”是他有權利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款，或他真正已“贏得”的價值。它能較好地反映了工程實物進度第六章工程項目成本控制在項目的成本模型圖中將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成29（2）．效率的比較分析

對工程成本的評價，效率指標比較準確和明確，無論對一個分項工程或整個工程都可以使用。由于它是以實際工作量為基礎，所以比較的尺度是統(tǒng)一的。

當機械生產(chǎn)效率小于l時，說明實際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了。

當勞動效率小于l時，說明實際人工消耗少了。同樣可以比較材料的消耗第六章工程項目成本控制（2）．效率的比較分析

對工程成本的評價，效率指標比較30（3）．成本要素比較分析

在各個成本要素，分部工程成本，總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標。它們比較好地直觀地反映偏差的程度，這樣在工程中，管理者一直能把握每一個費用項目，每一分項工程以及總工程的成本狀況，總利潤狀況以及各子項的貢獻。

第六章工程項目成本控制（3）．成本要素比較分析第六章工程項目成本控制313、成本超支的原因分析

原成本計劃數(shù)據(jù)不準確，估價錯誤，預算太低，不適當?shù)夭捎玫蛢r策略，承包商(或分包商)報價超出預期的的最高價；外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等；實施管理中的問題：不適當?shù)目刂瞥绦?，費用控制存在問題，許多預算外開支，被罰款；

成本責任不明，實施者對成本沒有承擔義務，缺少成本(投資)方面限額的概念，同時又沒有節(jié)約成本的獎勵措施；

勞動效率低，工人頻繁地調(diào)動，施工組織混亂工程范圍的增加，設計的修改，功能和建設標準提高，工作量大幅度增加。第六章工程項目成本控制3、成本超支的原因分析

原成本計劃數(shù)據(jù)不準確，估價錯誤，預324、降低成本的措施

1．尋找新的更好，更省的效率更高的技術方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。

2．購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3．重新選擇供應商，但會產(chǎn)生供應風險，選擇需要時間。

4．改變實施過程。改變工程質量標準，

5．刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求。這會損害工程的最終功能，降低質量。

6．變更工程范圍。

7．索賠，例如向業(yè)主，承(分)包商，供應商索賠以彌補費用超支等第六章工程項目成本控制4、降低成本的措施

1．尋找新的更好，更省的效率更33第四節(jié)、成本和工期動態(tài)控制法成本和工期動態(tài)控制是通過網(wǎng)絡進行的，顧及到對工程(包括工作量、質量、實施方案、次序等)的修改，工期推遲和風險等因素用項目的成本模型進行后期的成本趨向預測，以及項目結束時總成本和收益狀況預測。這是很有效的。第六章工程項目成本控制第四節(jié)、成本和工期動態(tài)控制法成本和工期動態(tài)控制是通過網(wǎng)絡進行34預測通常按照下列途徑進行：

1．以到本期末的實際工期和實際成本狀況為基點，用表列出每一期的實際完成成本值，作出項目實際成本——工期曲線并與計劃成本模型進行對比。

2．以目前的經(jīng)濟環(huán)境(最主要是價格)，近期的工作效率，實施方案為依據(jù)，對后期工程進行成本預算。如考慮采取加速措施，對人力、物力、施工過程、費用進行調(diào)整。第六章工程項目成本控制預測通常按照下列途徑進行：第六章工程項目成本控制353．按后期計劃的調(diào)整，即后期工程活動的安排，再一次沿用前面的計劃過程和方法，以目前的工期和實際成本為基點(即圖13-4中Oˊ)作后期的成本計劃。由于剩余成本被認為未完或將完成的工程的實際成本，所以它必須反映目前的狀況(市場、方案、項目實施現(xiàn)狀等)，并有合理的預測。這樣才能給管理者一個正確的信息。第六章工程項目成本控制3．按后期計劃的調(diào)整，即后期工程活動的安排，再一次沿用前面的36圖13-4是某工程項目的成本分析和預測圖。它是基于實際和計劃的成本模型的對比基礎上。到了控制期(即前鋒期)，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)主要活動拖延，如果不采取任何措施(即圖中A方案)，仍按計劃執(zhí)行，則工期延長15％，到最后成本增加(包括工期拖延違約金支付)了5％。如果采取加速措施(即如圖中B方案)則工期仍按計劃(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10％。當然還可以用不同的方案在圖上對比。

第六章工程項目成本控制圖13-4是某工程項目的成本分析和預測圖。它是基于實際和計劃374、最終狀態(tài)描述不同方案的結果狀態(tài)是十分重要的參照圖13-4，可以得到13-5的狀態(tài)圖第六章工程項目成本控制4、最終狀態(tài)描述不同方案的結果狀態(tài)是十分重要的第六章工程項38在圖13-5中，平面分為四個象限，它們代表：

第1象限：工期延長，成本增加；

第2象限：工期縮短，成本增加；

第3象限：工期縮短，成本下降；

第4象限：工期延長，成本下降。

而O點為原計劃方案。第六章工程項目成本控制在圖13-5中，平面分為四個象限，它們代表：

第1象39綜合運用圖13-4和13-5可以進行成本和工期的動態(tài)控制。圖13-4反映各控制期實際和計劃成本及工期差異，而在圖13-5上可以反映各控制期預測項目最終狀態(tài)點的系列，而從這些點分布，發(fā)展趨向，即可以分析出項目成本和工期的動態(tài)變化情況，進行動態(tài)控制。1．工程開始后的幾個控制期（月），預測點分布在0點周圍，則說明項目實施是正常的。

2．隨著項目的進展，預制點逐漸向右上方運動，到達A（見圖13-5），則說明，工期拖延逐漸嚴重，成本也有增加，這種趨向尚未得到遏制。第六章工程項目成本控制綜合運用圖13-4和13-5可以進行成本和工期的403．到達A點后，發(fā)現(xiàn)最終工期拖延達15％，成本增加5％，這是不行的。經(jīng)研究決定總體控制目標為，工期拖延在5％之內(nèi)，成本增加在12％之間，則在圖13-6上形成一個控制目標區(qū)間，顯然目前的A是不符合目標的。為了達到控制目的，有許多方案，例如B是符合要求的，經(jīng)上級批準，采取加速措施，實施B方案。第六章工程項目成本控制3．到達A點后，發(fā)現(xiàn)最終工期拖延達15％，成本增加5％，這是414．自實施B方案后，新的預測點應分布在B點的周圍，或由A向B移動，這說明是正常的，措施起作用，而如果后期新的預測點仍由A向右上方移動，則說明加速措施沒有效果，或由于新的干擾事件，使工期拖延的成本增加狀況繼續(xù)惡化（見圖13-7），必須考慮采取新的措施，所以在這圖上不僅可以預測最終結果，而且可以對控制方案的效果進行分析。第六章工程項目成本控制4．自實施B方案后，新的預測點應分布在B點的周圍，或由A向B42項目的費用管理實踐項目的費用管理主要是在批準的預算條件下確保項目的保質按期完成。其主要包括：

資源計劃費用估計費用安排費用控制第六章工程項目成本控制項目的費用管理實踐項目的費用管理主要是在批準的預算條件下確保43一、資源計劃

資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設備、材料）以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中，因此它必然是與費用估計相對應起來的。1、資源計劃的主要依據(jù)工作分解結構WBS(后面介紹)項目工作進度計劃歷史信息：歷史信息紀錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。范圍陳述：范圍陳述包括了項目工作的說明和項目目標，這些應該在項目資源計劃的編制過程中應特別考慮。資源安排描述：什么資源是可能獲得的是項目資源計劃所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對于資源安排描述是特別重要的。組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設備的租賃和購買策略。第六章工程項目成本控制一、資源計劃資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設備、材料442、資源計劃的方法

▲專家判斷法，專家可以是任何具有特殊知識或經(jīng)過特別培訓的組織和個人，主要包括：在履行組織的其他單位、顧問、職業(yè)或技術協(xié)會、工業(yè)組織?！x擇確認：通過制定多種資源安排計劃由專家選擇，最常用的是頭腦風暴法?！鴶?shù)學模型：像網(wǎng)絡計劃中的資源分配模型和資源均衡模型等。3、資源計劃工具

▲資源矩陣：列表表示，縱向表示工作，橫向表示資源需求量。

▲資源數(shù)據(jù)表：表最左邊兩列表示資源種類和資源需求量，頂上橫行表示時間?！Y源甘特圖：將計劃進度甘特圖中的工作/活動欄換成資源種類即可?！Y源需求曲線：用橫軸表示時間，縱軸表示某中資源需求量?！Y源累計需求曲線：在資源需求曲線的基礎上繪制。第六章工程項目成本控制2、資源計劃的方法▲專家判斷法，專45

資源矩陣

資源數(shù)據(jù)表資源需求量工作資源1資源2資源3資源4…………資源m相關說明工作1工作2工作3

..工作n資源需求種類資源需求總量時間安排

相關說明1234………………t資源1資源2資源3

..資源m第六章工程項目成本控制

46

資源甘特圖

123456789101112131415161718192021方法學家 明確需要 設計課程 評價設計 測試課程課程專家 明確需要 定義要求 設計課程 評價設計 開發(fā)科學課程 開發(fā)數(shù)學課程 測試課程 印刷／分銷評估員 評價設計 測試課程科學專家 設計課程 開發(fā)科學課程數(shù)學專家 設計課程 開發(fā)數(shù)學課程印刷設備 印刷／分銷計算機主機 測試課程第六章工程項目成本控制

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資源需求曲線資源需求量時間

資源需求累計曲線資源需求累計

第六章工程項目成本控制資源需求曲線48

二、費用估計費用估計指的是預估完成項目各工作所需資源（人、材料、設備等）的費用的近似值當項目在一定的約束條件下實施時價格的估計是一項重要的因素費用估計應該與工作質量的結果相聯(lián)系。費用估計過程中，亦應該考慮各種形式的費用交換，比如：在多數(shù)情況下，延長工作的延續(xù)時間通常是與減少工作的直接費用相聯(lián)系在一起的，相反，追加費用將縮短項目工作的延續(xù)時間。因此，在費用估計的過程之中必須考慮附加的工作對工程期望工期縮短的影響。第六章工程項目成本控制二、費用估計費用估計指的491、費用估計的主要依據(jù)

工作分解結構WBS資源需求計劃資源價格工作的延續(xù)時間歷史信息會計表格2、費用估計的工具和方法類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項目進行類比以估計當期項目的費用參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預測項目費用數(shù)學模型的基本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，且模型應用僅是項目范圍的大小，則它通常是可靠的。從下向上的估計法：這種技術通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成的情況下應用。計算工具的輔助：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目費用的估計。第六章工程項目成本控制1、費用估計的主要依據(jù)工作分解結構WBS第六章50費用估計示例第六章工程項目成本控制費用估計示例第六章工程項目成本控制513、費用估計的基本結果

項目的費用估計：描述完成項目所需的各種資源的費用，包括：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費用項如折扣、費用儲備等的影響,其結果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。詳細的說明：費用估計的詳細說明應該包括：

——工作估計范圍描述，通常是依賴于WBS作為參考

——對于估計的基本說明，比如費用估計是如何實施的

——各種所作假設的說明——指出估計結果的有效范圍

第六章工程項目成本控制3、費用估計的基本結果項目的費用估計：描述52

三、費用預算費用預算包括給每一獨立工作分配全部費用，以獲得度量項目執(zhí)行的費用基線（時間—費用計劃圖中的計劃支出線），如下頁圖。

費用預算可以分為以下三部分：——直接人工費用預算——輔助服務費用預算——采購物品費用預算第六章工程項目成本控制三、費用預算費用預算包括給每一獨立53

累積費用曲線總的計劃支出當日實際支出與計劃支出之間的差異費用支出時間(今天)實際支出計劃支出第六章工程項目成本控制累積費用曲線總的計劃支出541、費用預算的主要依據(jù)

▲費用估計

▲工作分解結構

▲項目進度

2、費用預算的技術和方法

類同于費用的估計。

3、費用預算的結果

費用預算的主要結果是獲得費用線，費用線將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中費用支出的依據(jù)，通常的費用曲線隨時間的關系是一個S型曲線。第六章工程項目成本控制1、費用預算的主要依據(jù)▲55工作

123456789

A10B20C20D15E25F20

案例討論：繪制費用需求及累積曲線第六章工程項目成本控制工作123456

費用需求曲線第六章工程項目成本控制費用需求曲線第六章工程項目成本控制57費用累積曲線第六章工程項目成本控制費用累積曲線第六章工程項目成本控制58

四、費用控制

費用控制就是要保證各項工作要在它們各自的預算范圍內(nèi)進行。費用控制的基礎是事先就對項目進行的費用預算。費用控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的費用與預算相比較，分析其是否超支，并采取相應的措施加以彌補。1、費用控制的依據(jù)預算費用基準線實施執(zhí)行報告改變的請求2、費用控制的方法費用控制改變系統(tǒng)實施的度量：用贏得值法分析。附加計劃計算工具：項目管理軟件、電子表格等。第六章工程項目成本控制四、費用控制費用59

項目的費用控制圖解實際的計劃的實際的計劃的確定需要當天需求設計開發(fā)系統(tǒng)測試案例A確定需要需求設計開發(fā)系統(tǒng)測試當天案例B實際的計劃的計劃的實際的累積費用曲線累積費用曲線人員負荷人員負荷計算機機時(小時)計算機機時(小時)實際的計劃的第六章工程項目成本控制項目的費用控制圖解實際的計劃的實603、贏得值方法(EarnedValueConcept,EVC)贏得值法是通過三條曲線BCWS、BCWP和ACWP進行比較來分析成本或費用組成的現(xiàn)狀。贏得值法的三個基本參數(shù)：

BCWS:

(BudgetedCostforWorkSchedule)，擬完工程的計劃值。

BCWP:(BudgetedCostforWorkPerformed)，已完成工作量的計劃值。

ACWP:(ActualCostforWorkPerformed)，已完工程的實際值。人工或成本實際消耗曲線，反映費用效果完成百分比ACWP

BCWS，基準線，反映進度效果BCWP，贏得值曲線，反映進度和費用效果0檢查時刻時間

第六章工程項目成本控制3、贏得值方法(EarnedValueConcept,61

贏得值法（續(xù)）用贏得值法進行成本、進度分析（1）差異分析

▲費用差異CV(CostVariance)：CV=BCWP-ACWP>0成本節(jié)約，工作效果好。CV=0預算成本與實際成本一致，工作效果正常。<0成本超支，工作效果差?！M度差異SV(ScheduleVariance)：SV=BCWP-BCWS>0進度提前，工作效果好。SV=0計劃進度與實際進度一致，工作效果正常。<0進度落后，工作效果差。（2）差異百分比分析▲費用差異百分比CVP(CostVariancePercentage)：▲進度差異百分比SVP(ScheduleVariancePercentage)：>0成本節(jié)約>0進度提前CVP=0成本一致SVP=0進度一致<0成本超支<0進度落后第六章工程項目成本控制贏得值法（續(xù)）62（3）執(zhí)行指數(shù)分析成本效果執(zhí)行指數(shù)CPI(CostPerformanceIndex)：>1.0成本節(jié)約，工作效果好。CPI=1.0成本一致，工作效果正常。<1.0成本超支，工作效果差。進度效果執(zhí)行指數(shù)SPI(SchedulePerformanceIndex)：>1.0進度提前，工作效果好。SPI=1.0進度一致，工作效果正常。<1.0進度落后，工作效果差。例：某工程計劃工程總成本為3124500元。該工程總工期為150天，現(xiàn)已進行了60天，已完成工程總價BCWS為1157000元。實際工時為14670小時，已完成工程中計劃工時為14350小時，實際成本為1156664元，已完工程計劃成本為1099583元。試對當前成本和進度進行分析。分析：工期進度完成百分比=

工程完成百分比=第六章工程項目成本控制（3）執(zhí)行指數(shù)分析成本效果執(zhí)行指數(shù)CPI(CostPerf63勞動效率=BCWP=1099583（元）BCWS=1157000（元）ACWP=1156664（元）CV=BCWP-ACWP=1099583-1156664=-57081（元）SV=BCWP-BCWS=1099583-1157000=-57417（元）CVP=[（-57081）/1099583]×100%=-5.19%SVP=[（-57417）/1157000]×100%=-4.96%CPI=1099583/1156664=0.9507SPI=1099583/1157000=0.9503由于CV<0，CVP<0,，CPI<1.0，說明成本超支。SV<0，SVP<0，SPI<1.0，說明進度落后。

而且，進度已經(jīng)過去了40%，工作量才完成37%，從以上幾個指標均說明工作效果差。第六章工程項目成本控制勞動效率=BCWP=1099583（元）BCWS64第六章工程項目成本控制第六章工程項目成本控制654、費用超支的原因▲原成本計劃數(shù)據(jù)不準確，估價錯誤?！獠恳蛩匾?。如天氣，上級干擾等?！鴮嵤┕芾碇械膯栴}。如控制程序混亂、成本責任不明確、勞動效率低、合同不利、工程范圍增加等。5、降低成本的措施▲改進技術方案▲將生產(chǎn)成本高的產(chǎn)品改為外購▲重新選擇成本低的供應商▲改變實施過程▲刪去工作包▲索賠。第六章工程項目成本控制4、費用超支的原因▲原成本計劃數(shù)據(jù)不準確，估價錯誤。第六章工66費用分析實例—BCWS曲線第六章工程項目成本控制費用分析實例第六章工程項目成本控制67ACWP曲線第六章工程項目成本控制ACWP曲線第六章工程項目成本控制68BCWP曲線第六章工程項目成本控制BCWP曲線第六章工程項目成本控制69

差異分析：第3個月末的BCWS=650CV=BCWP-ACWP=740.5-800=-59.5<0說明成本超支。SV=BCWP-BCWS=740.5-650=140.5>0說明進度提前，由此可見，成本超支可能是由于進度提前引起。第六章工程項目成本控制差異分析70掙得值分析第六章工程項目成本控制掙得值分析第六章工程項目成本控制71工作12345678910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)

討論計劃費用/周(實際費用，完成百分比)第六章工程項目成本控制工作1272費用預算負荷圖第六章工程項目成本控制費用預算負荷圖第六章工程項目成本控制73BCWS費用累積曲線第六章工程項目成本控制BCWS費用累積曲線第六章工程項目成本控制74

各指標計算BCWS=20+20+60+60+125+80=365BCWP＝20+20+60+60*75%+125*40%+0=190ACWP＝20+25+60+50+50+0=205第六章工程項目成本控制各指標計算BCWS=20+20+60+75演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/11/8第六章工程項目成本控制演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew76第六章工程項目成本控制2022/11/8第六章工程項目成本控制第六章工程項目成本控制2022/11/2第六章工程項目成本控77第一節(jié)、概述1、成本控制的重要性定義:成本控制是通過控制手段，在達到預定的工程功能和工期要求的情況下，優(yōu)化成本開支，將總成本控制在計劃范圍內(nèi)。項目的成本是企業(yè)成本管理的基礎通過成本控制實現(xiàn)項目的經(jīng)濟性工程利潤：利潤＝工程造價－目標成本－稅金第六章工程項目成本控制第一節(jié)、概述1、成本控制的重要性第六章工程項目成本控制782、成本控制的特點（1）參與者成本控制的積極性和主動性與承擔的責任成正比。（2）成本控制是綜合性的：成本目標必須同質量要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到具體的責任者。成本分析必須結合進度、效率、質量分析。不能片面強調(diào)成本，忽視其他方面。成本控制必須結合質量、進度、合同控制。（3）成本控制周期不能太長。第六章工程項目成本控制2、成本控制的特點（1）參與者成本控制的積極性和主動性與承擔793、成本控制時間區(qū)段的劃分成本控制需要合適的系統(tǒng)來周期性的計算實際工程量和實際成本，但實際成本的超支是不容易發(fā)現(xiàn)的，所以必須劃分時段。第六章工程項目成本控制3、成本控制時間區(qū)段的劃分成本控制需要合適80第六章工程項目成本控制第六章工程項目成本控制81A=上期期末的實際控制結果B=本期內(nèi)完成的實際值C=剩余成本D=A+BE=D+C實際控制只是需要控制“B+C”段，尤其是B段。第六章工程項目成本控制A=上期期末的實際控制結果第六章工程項目成本控制824、成本控制的主要工作成本計劃工作,按預算和計劃提出成本報告,并分解預算成本.進行成本監(jiān)督:審核各項費用;作實成本報告;對各項活動進行成本控制;審計活動.成本跟蹤成本診斷其他工作第六章工程項目成本控制4、成本控制的主要工作成本計劃工作,按預算和計劃提出成本報告835、控制的原則工程項目成本控制的一般原則：成本最低化原則；實際出發(fā)原則。全面成本控制原則動態(tài)控制原則責、權、利相結合原則第六章工程項目成本控制5、控制的原則工程項目成本控制的一般原則：第六章工程項目成本84第二節(jié).實際成本核算、成本跟蹤和診斷1、實際成本核算過程（1）對承包商而言，成本構成分項工程成本整個工程成本企業(yè)工程成本第六章工程項目成本控制第二節(jié).實際成本核算、成本跟蹤和診斷1、實際成本核算過程分項85第六章工程項目成本控制第六章工程項目成本控制86（2）實際核算過程(后面結合實例講解)①記錄各個分項工程消耗的各種資源量。②確定本期內(nèi)工程的完成量。③工程工地管理費和總部管理費的開支的匯總、核算和分攤。④分項及整個工程的所有費用核算和盈虧核算，提出工程成本核算報表第六章工程項目成本控制（2）實際核算過程(后面結合實例講解)①記錄各個分項工程消耗872、成本跟蹤和診斷①、成本狀況分析（1）指標選擇（2）分析報告第六章工程項目成本控制2、成本跟蹤和診斷①、成本狀況分析第六章工程項目成本控制88（1）指標選擇1）工期和進度指標時間消耗程度=已用工期/計劃總工期*100%工程完工程度=已經(jīng)完工量/計劃總工量*100%2）效率比機械生產(chǎn)效率=實際臺班數(shù)/計劃臺班數(shù)勞動效率=實際使用人工工時/計劃使用人工工時3）成本分析指標成本偏差=實際成本-計劃成本利潤=已完工價格-實際成本第六章工程項目成本控制（1）指標選擇1）工期和進度指標第六章工程項目成本控制894）因素差異分析法對一些分項工程的費用，用因素差異分析的方法不僅可以確定實際和計劃的差異，而且可確定差異影響因素以及它們各自的影響份額。

第六章工程項目成本控制4）因素差異分析法第六章工程項目成本控制90原計劃安裝30000m2模板，預計勞動效率力0.8工時／m2，工時單價為20元。則計劃人工費＝20元／工時×30000m2×0.8工時／m2＝480000元

但最后實際工作量為32000m2，實際勞動生產(chǎn)率為0.7工時／m2，工時單價25元。則實際人工費＝320O00×25×0.7=560000元

第六章工程項目成本控制原計劃安裝30000m2模板，預計勞動效率力091成本差異＝560000-480000＝80000元

1）由于工作量增加造成的成本變化為：

(32000-30000)×20×0.8＝32000元

2）由于工時單價引起的成本變化為：

320O0×(25-20)×0.8＝128000元

3）由于勞動效率引起的成本變化為：

32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元

第六章工程項目成本控制成本差異＝560000-480000＝80000元

第六章工92（2）分析報告不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告，在一個項目中它們可以自由設計。對工程小組組長、領班，要提供成本的結構，各分部工程的成本＜消耗＞值，成本的正負偏差，可能的措施和趨向分析；對項目經(jīng)理要提供比較粗的信息，主要包括控制的結果，項目的總成本現(xiàn)狀，主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析。成本報告通常包括報表、文字說明和圖第六章工程項目成本控制（2）分析報告不同層次的管理人員需要不同的成本信93(3)成本分析例子

1．某工程計劃直接總成本2557000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額567500元。工程總成本為3124500元。該工程總工期150天，現(xiàn)已進行了6O天，已完成工程總價為l157000元，實際工時為14670小時，已完工程中計劃工時14350工時，實際成本l156664，已完工程計劃成本1099583元，

第六章工程項目成本控制(3)成本分析例子

1．某工程計劃直接總成本255794分析：管理費分攤率＝567500／2557000＝22.19％

工期進度＝60天／150天×100％＝40％

工程完成程度＝l157000元／3124500元=37％

勞動效率：14670工時／14350工時=102.2％

成本偏差＝l156664-lO99583＝57081元

成本偏差率＝57081／lO9983＝5.19％

已實現(xiàn)利潤：1157000-l156664=336元

利潤率＝336／l157000=0

第六章工程項目成本控制分析：管理費分攤率＝567500／2557000＝22.95詳細分析：其中有一個分項工程，模板為30000m2，報價900000元，該分項工程施工的計劃工期130天，計劃工時24000小時，平均投入23人，則：計劃平均生產(chǎn)速度＝30000m2／130天＝231m2／天

計劃勞動生產(chǎn)效率＝24000小時／30000m2＝0.8工時／m2或1.25m2／工時

現(xiàn)該活動已工作45天，消耗工時6290小時，直接成本花費243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2／天，而本期完成4900m2，工時消耗為3310工時，則：

平均實際勞動生產(chǎn)率＝6260工時／8500m2＝0.74工時／m2

本期勞動生產(chǎn)率＝3310工時／4900m2＝0．67工時／m2

第六章工程項目成本控制詳細分析：其中有一個分項工程，模板為30000m2，報價9096則該分項工程成本狀況為：

工期進度＝45天／130天＝35％

工程完成程度＝8500m2／30000m2＝28％

勞動效率＝0.74／0.8＝92.5％

實際總成本＝243100×(l+0.2219)＝297044元

實際工程價格＝30元／m2×8500m2＝255000元

第六章工程項目成本控制則該分項工程成本狀況為：

工期進度＝45天／130天＝35％97則:該分項工程已盈利潤＝255000-297044＝-42044元分項工程單位成本＝297044元／8500m2＝34.95元／m2

而報價僅30元，則每單位工程量虧損4.95元，虧損的進一步原因可以分析對比人工、材料、機械的消耗。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的(節(jié)約了勞動工時消耗)。進一步詳細分析，可以得出人工費用，材料費用機械費用各占的份額，而且還可以分析人工費用中，由于工資單價變化和由于工作量變化，勞動生產(chǎn)率變化所引起的成本變化的份額第六章工程項目成本控制則:第六章工程項目成本控制98②、成本狀況評價

（1）．實際和計劃成本模型對比實際與計劃成本模型的對比反映項目總成本的進度狀況。第六章工程項目成本控制②、成本狀況評價

（1）．實際和計劃成本模型對比第六章工程99l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi)，也不能說明項目實施沒有問題。例如可能由于工程進度較慢，未完成計劃工作量，同時物價上漲，工作效率低，花費增加，而導致兩曲線吻合或接近。另外實際曲線位于計劃曲線的下側，也不能說明是好事或不是好事，當工程量不能保證(如外界干擾、低工作效率)，使實際工作量未達到預定要求，則雖然總成本未超支，但最終工期會延長，總成本也會超支第六章工程項目成本控制l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成1002)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較大，也不能說存在很大的問題。一般偏離是正常的，例如由于成本模型是以計劃成本在工程活動上平均分配為前提的，而實際上并不這樣，有時會有很大的差異。有些活動早期成本很低，給人們以降低成本的感覺，而后期成本很高。第六章工程項目成本控制2)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較大，也不能說存1013)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是比較困難的，也常常是不及時的。在控制期末，未完成的工作包已花費的成本量和完成程度的估算比較困難。通常在控制期末，未完的工作包越多，實際成本的數(shù)值越不準確，成本狀況評價越困難第六章工程項目成本控制3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是比較困難的，也1024)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均分配方法與實際的成本使用差距太大，致使項目的計劃成本模型本身的科學性不大。第六章工程項目成本控制4)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均103為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進，引入“實際工程價值曲線”。實際工程價值即按照計劃中預算的標準來衡量的實際已完成工程的價值，即在前鋒期將實際工程進度折算為與計劃成本一致的度量單位。計算公式為：

實際工程價值＝實際完成工作量×預算價格。

其中：實際完成工作量包括在前鋒期已經(jīng)完成的活動的工作量，以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量。

第六章工程項目成本控制為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影104在項目的成本模型圖中將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成的曲線即為“實際工程價值曲線”。對承包商來說，“實際工程價值”是他有權利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款，或他真正已“贏得”的價值。它能較好地反映了工程實物進度第六章工程項目成本控制在項目的成本模型圖中將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成105（2）．效率的比較分析

對工程成本的評價，效率指標比較準確和明確，無論對一個分項工程或整個工程都可以使用。由于它是以實際工作量為基礎，所以比較的尺度是統(tǒng)一的。

當機械生產(chǎn)效率小于l時，說明實際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了。

當勞動效率小于l時，說明實際人工消耗少了。同樣可以比較材料的消耗第六章工程項目成本控制（2）．效率的比較分析

對工程成本的評價，效率指標比較106（3）．成本要素比較分析

在各個成本要素，分部工程成本，總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標。它們比較好地直觀地反映偏差的程度，這樣在工程中，管理者一直能把握每一個費用項目，每一分項工程以及總工程的成本狀況，總利潤狀況以及各子項的貢獻。

第六章工程項目成本控制（3）．成本要素比較分析第六章工程項目成本控制1073、成本超支的原因分析

原成本計劃數(shù)據(jù)不準確，估價錯誤，預算太低，不適當?shù)夭捎玫蛢r策略，承包商(或分包商)報價超出預期的的最高價；外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等；實施管理中的問題：不適當?shù)目刂瞥绦?，費用控制存在問題，許多預算外開支，被罰款；

成本責任不明，實施者對成本沒有承擔義務，缺少成本(投資)方面限額的概念，同時又沒有節(jié)約成本的獎勵措施；

勞動效率低，工人頻繁地調(diào)動，施工組織混亂工程范圍的增加，設計的修改，功能和建設標準提高，工作量大幅度增加。第六章工程項目成本控制3、成本超支的原因分析

原成本計劃數(shù)據(jù)不準確，估價錯誤，預1084、降低成本的措施

1．尋找新的更好，更省的效率更高的技術方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。

2．購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3．重新選擇供應商，但會產(chǎn)生供應風險，選擇需要時間。

4．改變實施過程。改變工程質量標準，

5．刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求。這會損害工程的最終功能，降低質量。

6．變更工程范圍。

7．索賠，例如向業(yè)主，承(分)包商，供應商索賠以彌補費用超支等第六章工程項目成本控制4、降低成本的措施

1．尋找新的更好，更省的效率更109第四節(jié)、成本和工期動態(tài)控制法成本和工期動態(tài)控制是通過網(wǎng)絡進行的，顧及到對工程(包括工作量、質量、實施方案、次序等)的修改，工期推遲和風險等因素用項目的成本模型進行后期的成本趨向預測，以及項目結束時總成本和收益狀況預測。這是很有效的。第六章工程項目成本控制第四節(jié)、成本和工期動態(tài)控制法成本和工期動態(tài)控制是通過網(wǎng)絡進行110預測通常按照下列途徑進行：

1．以到本期末的實際工期和實際成本狀況為基點，用表列出每一期的實際完成成本值，作出項目實際成本——工期曲線并與計劃成本模型進行對比。

2．以目前的經(jīng)濟環(huán)境(最主要是價格)，近期的工作效率，實施方案為依據(jù)，對后期工程進行成本預算。如考慮采取加速措施，對人力、物力、施工過程、費用進行調(diào)整。第六章工程項目成本控制預測通常按照下列途徑進行：第六章工程項目成本控制1113．按后期計劃的調(diào)整，即后期工程活動的安排，再一次沿用前面的計劃過程和方法，以目前的工期和實際成本為基點(即圖13-4中Oˊ)作后期的成本計劃。由于剩余成本被認為未完或將完成的工程的實際成本，所以它必須反映目前的狀況(市場、方案、項目實施現(xiàn)狀等)，并有合理的預測。這樣才能給管理者一個正確的信息。第六章工程項目成本控制3．按后期計劃的調(diào)整，即后期工程活動的安排，再一次沿用前面的112圖13-4是某工程項目的成本分析和預測圖。它是基于實際和計劃的成本模型的對比基礎上。到了控制期(即前鋒期)，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)主要活動拖延，如果不采取任何措施(即圖中A方案)，仍按計劃執(zhí)行，則工期延長15％，到最后成本增加(包括工期拖延違約金支付)了5％。如果采取加速措施(即如圖中B方案)則工期仍按計劃(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10％。當然還可以用不同的方案在圖上對比。

第六章工程項目成本控制圖13-4是某工程項目的成本分析和預測圖。它是基于實際和計劃1134、最終狀態(tài)描述不同方案的結果狀態(tài)是十分重要的參照圖13-4，可以得到13-5的狀態(tài)圖第六章工程項目成本控制4、最終狀態(tài)描述不同方案的結果狀態(tài)是十分重要的第六章工程項114在圖13-5中，平面分為四個象限，它們代表：

第1象限：工期延長，成本增加；

第2象限：工期縮短，成本增加；

第3象限：工期縮短，成本下降；

第4象限：工期延長，成本下降。

而O點為原計劃方案。第六章工程項目成本控制在圖13-5中，平面分為四個象限，它們代表：

第1象115綜合運用圖13-4和13-5可以進行成本和工期的動態(tài)控制。圖13-4反映各控制期實際和計劃成本及工期差異，而在圖13-5上可以反映各控制期預測項目最終狀態(tài)點的系列，而從這些點分布，發(fā)展趨向，即可以分析出項目成本和工期的動態(tài)變化情況，進行動態(tài)控制。1．工程開始后的幾個控制期（月），預測點分布在0點周圍，則說明項目實施是正常的。

2．隨著項目的進展，預制點逐漸向右上方運動，到達A（見圖13-5），則說明，工期拖延逐漸嚴重，成本也有增加，這種趨向尚未得到遏制。第六章工程項目成本控制綜合運用圖13-4和13-5可以進行成本和工期的1163．到達A點后，發(fā)現(xiàn)最終工期拖延達15％，成本增加5％，這是不行的。經(jīng)研究決定總體控制目標為，工期拖延在5％之內(nèi)，成本增加在12％之間，則在圖13-6上形成一個控制目標區(qū)間，顯然目前的A是不符合目標的。為了達到控制目的，有許多方案，例如B是符合要求的，經(jīng)上級批準，采取加速措施，實施B方案。第六章工程項目成本控制3．到達A點后，發(fā)現(xiàn)最終工期拖延達15％，成本增加5％，這是1174．自實施B方案后，新的預測點應分布在B點的周圍，或由A向B移動，這說明是正常的，措施起作用，而如果后期新的預測點仍由A向右上方移動，則說明加速措施沒有效果，或由于新的干擾事件，使工期拖延的成本增加狀況繼續(xù)惡化（見圖13-7），必須考慮采取新的措施，所以在這圖上不僅可以預測最終結果，而且可以對控制方案的效果進行分析。第六章工程項目成本控制4．自實施B方案后，新的預測點應分布在B點的周圍，或由A向B118項目的費用管理實踐項目的費用管理主要是在批準的預算條件下確保項目的保質按期完成。其主要包括：

資源計劃費用估計費用安排費用控制第六章工程項目成本控制項目的費用管理實踐項目的費用管理主要是在批準的預算條件下確保119一、資源計劃

資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設備、材料）以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中，因此它必然是與費用估計相對應起來的。1、資源計劃的主要依據(jù)工作分解結構WBS(后面介紹)項目工作進度計劃歷史信息：歷史信息紀錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。范圍陳述：范圍陳述包括了項目工作的說明和項目目標，這些應該在項目資源計劃的編制過程中應特別考慮。資源安排描述：什么資源是可能獲得的是項目資源計劃所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對于資源安排描述是特別重要的。組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設備的租賃和購買策略。第六章工程項目成本控制一、資源計劃資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設備、材料1202、資源計劃的方法

▲專家判斷法，專家可以是任何具有特殊知識或經(jīng)過特別培訓的組織和個人，主要包括：在履行組織的其他單位、顧問、職業(yè)或技術協(xié)會、工業(yè)組織?！x擇確認：通過制定多種資源安排計劃由專家選擇，最常用的是頭腦風暴法?！鴶?shù)學模型：像網(wǎng)絡計劃中的資源分配模型和資源均衡模型等。3、資源計劃工具

▲資源矩陣：列表表示，縱向表示工作，橫向表示資源需求量。

▲資源數(shù)據(jù)表：表最左邊兩列表示資源種類和資源需求量，頂上橫行表示時間?！Y源甘特圖：將計劃進度甘特圖中的工作/活動欄換成資源種類即可?！Y源需求曲線：用橫軸表示時間，縱軸表示某中資源需求量。▲資源累計需求曲線：在資源需求曲線的基礎上繪制。第六章工程項目成本控制2、資源計劃的方法▲專家判斷法，專121

資源矩陣

資源數(shù)據(jù)表資源需求量工作資源1資源2資源3資源4…………資源m相關說明工作1工作2工作3

..工作n資源需求種類資源需求總量時間安排

相關說明1234………………t資源1資源2資源3

..資源m第六章工程項目成本控制

122

資源甘特圖

123456789101112131415161718192021方法學家 明確需要 設計課程 評價設計 測試課程課程專家 明確需要 定義要求 設計課程 評價設計 開發(fā)科學課程 開發(fā)數(shù)學課程 測試課程 印刷／分銷評估員 評價設計 測試課程科學專家 設計課程 開發(fā)科學課程數(shù)學專家 設計課程 開發(fā)數(shù)學課程印刷設備 印刷／分銷計算機主機 測試課程第六章工程項目成本控制

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資源需求曲線資源需求量時間

資源需求累計曲線資源需求累計

第六章工程項目成本控制資源需求曲線124

二、費用估計費用估計指的是預估完成項目各工作所需資源（人、材料、設備等）的費用的近似值當項目在一定的約束條件下實施時價格的估計是一項重要的因素費用估計應該與工作質量的結果相聯(lián)系。費用估計過程中，亦應該考慮各種形式的費用交換，比如：在多數(shù)情況下，延長工作的延續(xù)時間通常是與減少工作的直接費用相聯(lián)系在一起的，相反，追加費用將縮短項目工作的延續(xù)時間。因此，在費用估計的過程之中必須考慮附加的工作對工程期望工期縮短的影響。第六章工程項目成本控制二、費用估計費用估計指的1251、費用估計的主要依據(jù)

工作分解結構WBS資源需求計劃資源價格工作的延續(xù)時間歷史信息會計表格2、費用估計的工具和方法類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項目進行類比以估計當期項目的費用參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預測項目費用數(shù)學模型的基本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，且模型應用僅是項目范圍的大小，則它通常是可靠的。從下向上的估計法：這種技術通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成的情況下應用。計算工