內(nèi)部溝通與團隊溝通課件

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通2022/10/31第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通2022/10/22第3章內(nèi)部溝通與1本章主要內(nèi)容3.1組織內(nèi)部溝通的內(nèi)容3.2組織內(nèi)部溝通的重點3.3團隊溝通第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通本章主要內(nèi)容3.1組織內(nèi)部溝通的內(nèi)容第3章內(nèi)部溝通與團隊溝23.1組織內(nèi)部溝通的內(nèi)容第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通3.1組織內(nèi)部溝通的內(nèi)容第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通3案例：好員工為何棄我們而去（148）討論問題：1.桑比恩公司出現(xiàn)的人才頻繁流失的主要原因是什么？2.如何看待湯姆的跳槽行為？3.桑比恩公司的人事制度存在哪些亟待解決的問題？如何評價瑪麗的管理風(fēng)格？4.海倫破格提拔阿德里娜是否合適？5.如何才能留住人才？本案例分享：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通案例：好員工為何棄我們而去（148）討論問題：第3章內(nèi)部溝4內(nèi)部溝通的主要內(nèi)容（1）組織戰(zhàn)略和組織文化的認知與理解。組織文化：是一個組織所具有的價值觀念、行為規(guī)范及其相應(yīng)活動的總和。組織文化是一只看不見的手，是一種強有力的競爭利器，具有導(dǎo)向功能、凝聚功能、規(guī)范功能、激勵功能、調(diào)節(jié)功能、應(yīng)變功能等。組織文化要素組織環(huán)境價值觀念英雄人物例行工作和禮儀文化網(wǎng)絡(luò)第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通內(nèi)部溝通的主要內(nèi)容（1）組織戰(zhàn)略和組織文化的認知與理解。第5（2）了解員工的需求和滿意度。（3）鼓勵員工的合理化建議。案例：柯達建議制度（4）培養(yǎng)責(zé)任感與忠誠度。情境故事：送給喬治的禮物（5）協(xié)調(diào)關(guān)系、解決矛盾和糾紛（6）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，實施知識管理第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（2）了解員工的需求和滿意度。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通6學(xué)習(xí)型組織圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論彼得·圣吉，美國麻省理工學(xué)院教授，代表作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》。學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。它具有下面的幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿景組織由多個創(chuàng)造性個體組成善于不斷學(xué)習(xí)，這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)自主管理（邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法）組織的邊界將被重新界定員工家庭與事業(yè)的平衡領(lǐng)導(dǎo)者的新角色（設(shè)計師、仆人和教師）。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通學(xué)習(xí)型組織第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通7五項修煉：第一項修煉——自我超越通過學(xué)習(xí)不斷地理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，客觀地觀察和面對現(xiàn)實，以真心向往的愿望出發(fā)，不斷努力實現(xiàn)。這是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。第二項修煉——改善心智模式就是植根于心中，影響我們?nèi)绾瘟私馐澜缫约叭绾尾扇⌒袆拥脑S多假設(shè)、成見，或者是圖象、印象。一個人的心智模式是在長期的生活實踐中日積月累形成的，它在不知不覺中影響個人的思維方式和行為方式。第三項修煉——建立共同愿景將每個人的個人愿景進行交流、啟發(fā)，匯聚成組織的共同愿景。第四項修煉——團體學(xué)習(xí)強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”、“全過程學(xué)習(xí)”和“團體學(xué)習(xí)”。第五項修煉——系統(tǒng)思考人人都要樹立系統(tǒng)觀念，身處局部的個人，應(yīng)注意把握系統(tǒng)的整體、全局的變化，盡管很困難，但必須如此。應(yīng)注意系統(tǒng)思考：局部有利的事情可能對全局不利；對自己有利的，可能給別人帶來不便；今天看來可行的，對未來可能有害。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通五項修煉：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通8啟示：（1）學(xué)習(xí)是為了保證組織的生存，使組織具備不斷改進的能力，提高組織的競爭力；（2）學(xué)習(xí)更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。（3）通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通9（1）目標：自我超越自我實現(xiàn)；培育員工風(fēng)險意識，實施員工生涯設(shè)計。建立個人愿景；保持創(chuàng)造性張力；認清結(jié)構(gòu)性沖突；誠實地面對真相；運用潛意識。自我超越結(jié)構(gòu)包括：個人遠景、目前真實的情況、創(chuàng)造性張力和情緒張力。

情緒張力創(chuàng)造性張力

深信無力現(xiàn)狀個人愿景或不夠格

結(jié)構(gòu)性沖突圖示創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織措施：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（1）目標：自我超越自我實現(xiàn)；培育員工風(fēng)險意識，實施員工10（2）改善“心智模式”：自我審視（把鏡子轉(zhuǎn)向自己）、有效地表達自己的想法、學(xué)會寬容。（3）建立共同愿景：三個要素：目標、價值觀、使命感三個層次：組織大愿景、團隊愿景、個人愿景三條原則：重視個人愿景，不能排斥壓制；學(xué)會將領(lǐng)導(dǎo)層的愿景變成鼓舞組織的愿景；共同愿景應(yīng)隨形勢和環(huán)境變化而變化。（4）建立組織修煉環(huán)境——自我學(xué)習(xí)機制?！皬挠萌斯ぷ鬓D(zhuǎn)變?yōu)橛霉ぷ饔恕?；組織分權(quán)型扁平化；形成開放、自由的組織文化氛圍；形成信息和知識溝通系統(tǒng)；形成全員終身自覺學(xué)習(xí)的習(xí)慣。（5）培育危險意識，學(xué)會用“心”學(xué)習(xí)，學(xué)會“系統(tǒng)思考”。

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（2）改善“心智模式”：自我審視（把鏡子轉(zhuǎn)向自己）、有效地表11特別實驗：“青蛙現(xiàn)象”

先把一只青蛙投入沸水鍋里，它受到強烈的刺激后，馬上跳了出來；然后，再將這只青蛙放在冷水里慢慢加溫，青蛙意識不到危機將至，不掙扎也不跳出。青蛙感到暖洋洋很舒服，水溫逐漸升高，它仍悠然自在。等到它覺得燙了，體內(nèi)能量已經(jīng)耗盡，肌肉已經(jīng)發(fā)硬了，想跳也跳不出來了，就這樣舒舒服服的被燙死了。啟示：對青蛙來說，最可怕的是“漸變”，而不是“突變”。一些突發(fā)事件容易引起人們的警覺，漸漸變化的事物人們往往麻木或麻痹，自我感覺良好的危險性就在于失去警覺。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通12何謂知識管理？美國德爾福集團執(zhí)行副總裁、企業(yè)知識管理咨詢專家卡爾·弗拉保羅認為：“知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，是讓企業(yè)實現(xiàn)對于顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑。”知識管理致力于維護企業(yè)的知識，并通過開放式的結(jié)構(gòu)將企業(yè)的知識加以收集積累、整理、共享，進一步升華至挖掘企業(yè)員工的創(chuàng)造力，使企業(yè)得到更好的成長。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通何謂知識管理？美國德爾福集團執(zhí)行副總裁、企業(yè)知識管理咨詢專13知識管理的概念可以從狹義的與廣義的角度來理解。

所謂狹義的知識管理，主要是對知識本身的管理，包括對知識的創(chuàng)造、獲取、加工、存儲、傳播和應(yīng)用的管理。廣義的知識管理不僅包括對知識進行管理，而且還包括對與知識有關(guān)的各種資源和無形資產(chǎn)的管理，涉及知識組織、知識設(shè)施、知識資產(chǎn)、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通知識管理的概念可以從狹義的與廣義的角度來理解。第3章內(nèi)部溝通14著名的管理大師彼德·德魯克在他的《知識社會的興起》一書中指出：100多年來，人類經(jīng)歷過三次革命，這就是：工業(yè)革命、

生產(chǎn)力革命和管理革命。這三次革命都是由知識意義的根本轉(zhuǎn)變驅(qū)動的。第一次革命是知識被應(yīng)用于工具、過程和產(chǎn)品，形成了工業(yè)革命；第二次革命是知識被應(yīng)用于工作，從而引來了生產(chǎn)力革命；第三次革命則是知識被應(yīng)用于知識本身，從而引起管理革命。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通著名的管理大師彼德·德魯克在他的《知識社會的興起》一書中指15為什么要實施知識管理？作為越來越依賴積累知識來成長的企業(yè),如軟件公司、醫(yī)療機構(gòu)、咨詢公司來說，經(jīng)常會遇到這樣的問題——

隨著一位關(guān)鍵員工的離職或休假，同重要合作伙伴或客戶的良好關(guān)系受到損害，寶貴的實踐經(jīng)驗也隨之消失；

新員工加入項目組時，因沒有相關(guān)背景資料而很難上手；或者相反，被枯燥的資料海洋所淹沒而無法理清頭緒；

新項目上馬時，難以迅速檢索到公司過去同類項目的相關(guān)文檔和信息，因而無法有效借鑒已有的經(jīng)驗教訓(xùn)，花費重復(fù)的學(xué)習(xí)成本。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通為什么要實施知識管理？作為越來越依賴積累知識來成長的企業(yè)16全球知名咨詢公司KPMG（畢馬威）在其研究的報告中指出，企業(yè)導(dǎo)入知識管理后所獲得的具體效益分別是：可以協(xié)助企業(yè)作更佳的決策(71%)可以對顧客的掌握度更高(64%)可以讓企業(yè)對外在環(huán)境變化時的應(yīng)變能力更迅速(68%)可以讓員工學(xué)得更多技能(63%)可以增加生產(chǎn)力(60%)可以協(xié)助企業(yè)降低成本(57%)可以協(xié)助企業(yè)增加利潤(52%)。

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通全球知名咨詢公司KPMG（畢馬威）在其研究的報告中指出，企業(yè)173.2組織內(nèi)部溝通管理的重點（1）價值觀契合（2）角色認知與定位（3）橫向溝通（4）縱向溝通（5）溝通網(wǎng)絡(luò)或渠道——溝通機制構(gòu)建第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通3.2組織內(nèi)部溝通管理的重點（1）價值觀契合第3章內(nèi)部溝通18（1）共同價值觀

——價值觀契合統(tǒng)一價值觀念是組織管理溝通的核心情境故事：海爾兩名員工的故事價值觀的層次：一是以追求利潤為主的價值觀二是定位于經(jīng)營管理層面的價值觀三是組織社會互利價值觀。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（1）共同價值觀

——價19◆價值觀的作用：定位作用：價值觀將組織追求的目標與社會價值聯(lián)系起來，為組織在整個社會中定位；將員工個人的追求與組織目標聯(lián)系起來，是個人在組織中有適當(dāng)定位。決定作用：價值觀決定組織的基本特征、經(jīng)營風(fēng)格、管理特色及每個員工的行為取向。支柱作用：價值觀是組織最重要的精神支柱。激勵作用：價值觀是員工積極向上的信念，激勵員工努力去實現(xiàn)這些信念。整合作用：價值觀是組織進行整合的紐帶，是解決問題的基礎(chǔ)，是彌合人際關(guān)系裂痕的良藥。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通◆價值觀的作用：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通20◆價值觀的類型：價值觀類型重心奉行的原則目標追求以人為本的價值觀內(nèi)向型：發(fā)掘內(nèi)部資源內(nèi)部人力資源尊重、關(guān)心、愛護每一個員工把企業(yè)成功的希望寄托在員工身上面向顧客的價值觀外向型：開發(fā)外部資源顧客顧客至上把企業(yè)成功的希望寄托在顧客身上不斷創(chuàng)新的價值觀混合型：內(nèi)求團結(jié)，外求發(fā)展員工顧客市場培育統(tǒng)一價值觀把企業(yè)成功的希望寄托在文化理念上第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通◆價值觀的類型：價值觀類型重心奉行的原則目標追求以人為本的價21基

層

管理者

常

見

的

管

理

困

惑來自于上級來自于下屬來自于團隊之外來自于自己1.多變，捉摸不透2.要求太苛刻3.多頭指揮4.缺乏體諒、關(guān)心5.缺乏指導(dǎo)、支持6.缺乏認可、激勵7.….1.不聽從安排2.隨意，捉摸不透3.缺人，難排配4.粗心，重復(fù)犯錯5.笨拙，效率低下6.逆反、報復(fù)行為7.…1.不知該找誰2.不配合我們3.多變導(dǎo)致做無用功4.總是挑我們的刺5.臉難看，事難辦6.….1.夾心餅，兩頭受氣2.好心無好報3.有責(zé)無權(quán)4.看不到發(fā)展空間5.收入不多6.….

（2）角色認知：管理者角色認知誤區(qū)第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通基

層

管理者

常

見

的

管

理

困

惑來自于上級來自于下22某公司對基層管理者的調(diào)查結(jié)論：角色認知模糊60%管理知識不夠22%管理技能欠缺18%第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通某公司對基層管理者的調(diào)查結(jié)論：角色認知模糊60%第3章內(nèi)23角色認知可能的誤區(qū)：1）“官”本位與權(quán)力意識；2）生產(chǎn)技術(shù)方面的專家；3）民意代表；4）盲目執(zhí)行、絕對服從；5）傳聲筒、無為而治；6）勞動模范、業(yè)務(wù)骨干；7）哥們義氣、同情下屬。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通角色認知可能的誤區(qū)：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通24管理者的三大內(nèi)傷三大內(nèi)傷心態(tài)浮躁借口太多

危機感淡泊學(xué)習(xí)力不夠缺乏總經(jīng)理意識

向上推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任平行推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任充當(dāng)老好人

拒絕學(xué)習(xí)缺乏危機感眉毛胡子一把抓只身打仗

等領(lǐng)導(dǎo)催等下屬報告本位主義第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通管理者的三大內(nèi)傷三大內(nèi)傷心態(tài)浮躁危機感淡泊缺乏總第325管理人員角色的六大變化評價方式：野牛個性化業(yè)務(wù)直接喜歡個人業(yè)績領(lǐng)頭雁組織化管理間接尊重團隊業(yè)績實現(xiàn)方式：工作方式：工作內(nèi)容：控制方式：心理滿足方式：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通26管理人員角色的六大變化評價方式：野牛領(lǐng)頭雁實現(xiàn)方式：工作方角色認知管理能力業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通角色認知管理能力業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型第3章內(nèi)部27如何扮演好自己的角色1）明確角色期待第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通如何扮演好自己的角色第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通282）明確管理角色及其不同角色下的行為規(guī)范、避免越位領(lǐng)導(dǎo)者決策者授權(quán)者控制者監(jiān)督者培訓(xùn)師替身代言人責(zé)任人執(zhí)行者報告人學(xué)生第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通2）明確管理角色及其不同角色下的第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通293）樹立正確的職權(quán)、名利觀、提升影響力4）調(diào)動員工積極性，創(chuàng)建良好的工作氛圍和工作關(guān)系5）避免出現(xiàn)角色“黑洞”：推責(zé)任、拉關(guān)系、搶功勞等6）個人的職業(yè)生涯規(guī)劃或職業(yè)發(fā)展與職業(yè)職業(yè)生涯管理或組織發(fā)展相契合。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通3）樹立正確的職權(quán)、名利觀、提升影響力第3章內(nèi)部溝通與團隊30Whoarewe?這世上到底由什么來決定我們是誰？大概有三類事：1）完成的事——世人以此來估量我們的成就與價值；2）不做的事——后人以此來評價我們的操守與底線；3）未完成的事(想做卻沒有做成的事)——這常常是只有自己最了解、最在乎的事，是一個更真實的自我的認定。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通Whoarewe?這世上到底由什么來決定我們是誰？大概有31我讀了那么多年的書，得出一個結(jié)論，真正的成功人士回首望其一生時，有多少時間屬于自己支配，有多少事情是自己想干又干成的？如果你有很多想干又干成的事情，你這一輩子活得不管是窮或富，也不管是有名還是無名，你都是最成功的。——陳道明第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通我讀了那么多年的書，得出一個結(jié)論，真正的成功人士回首望其一生32（3）橫向溝通

案例：無法咬合的齒輪

孟想是產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理，有20多個下屬，大家并肩戰(zhàn)斗，合作和溝通一直比較愉快。然而，在企業(yè)不斷壯大后，孟經(jīng)理驚詫地發(fā)現(xiàn)：研發(fā)部和市場部居然正向“背對背”發(fā)展。即研發(fā)部無法獲得市場部定期收集的對產(chǎn)品的反饋意見，市場上同類產(chǎn)品或相關(guān)產(chǎn)品的情況，以及競爭對手目前的動作等信息。孟經(jīng)理和市場部的張經(jīng)理反映過此事，但因張經(jīng)理太忙，無暇理睬此事；孟經(jīng)理有時邀請市場部張經(jīng)理等來參加產(chǎn)品設(shè)計會，但他們總出去接電話和處理緊急事情，根本無法完全安靜下來認真聽一聽。

當(dāng)然，張經(jīng)理也并非對研發(fā)部的工作不支持。有時，他會突然在晚上11點，打電話給孟經(jīng)理說：“我有一個建議……”然后，在電話里說上一通。通常這種情況下，一定是張經(jīng)理剛拜訪完客戶，立刻就把想法告訴孟經(jīng)理，由于他的想法并不系統(tǒng)，一般也沒有認真進行數(shù)據(jù)分析，往往支離破碎。

而第二天，孟經(jīng)理再想去找更詳細的數(shù)據(jù)和分析時，他又因為忙于其他事情而不能給予詳細解釋。孟經(jīng)理也不好意思追著他問，因為畢竟他也有一個大部門的事情要處理。

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（3）橫向溝通

案例：無法咬合的齒輪

孟想是產(chǎn)33

有一次，市場部張經(jīng)理命令下屬給研發(fā)部門寫一個新產(chǎn)品的調(diào)查報告和建議書，但孟經(jīng)理并不知情。當(dāng)研發(fā)部拿到這個建議書時，新產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計或改進完成了。于是，只能推翻重來，或者只好到下次再改進。因為在溝通上始終不暢，兩個部門像一條鏈子上的兩個齒輪，但卻又總無法緊密地咬合在一起。

市場部的員工私下反映，說孟經(jīng)理這個人有些高傲，好像看不起市場部的工作，總讓市場部做這做那，好像市場部是研發(fā)部的下級部門一樣……

這讓孟經(jīng)理感到很冤枉。孟經(jīng)理只能盡量適應(yīng)市場部隨意性的工作習(xí)慣，自己部門的人也盡量不求人。不過這種低效率的工作氛圍確實令孟經(jīng)理很頭疼。

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通

有一次，市場部張經(jīng)理命令下屬給研發(fā)部門寫一個新產(chǎn)品的調(diào)查報34部門之間類似的問題很多，比如：業(yè)務(wù)經(jīng)理和廠長之間的矛盾：業(yè)務(wù)經(jīng)理希望廠長給自己臨時加個訂單，而并沒有考慮到廠長的工作難度。于是，經(jīng)過幾次，廠長再也不接受業(yè)務(wù)經(jīng)理人的臨時加單了。

廠長的理由是：這樣沒有規(guī)矩的加來加去，工廠的工作都亂了，增加了管理難度和人力成本；而業(yè)務(wù)經(jīng)理也滿腹委屈：我也是為公司賣命啊，成天全國各地跑，不就為多點業(yè)務(wù)嗎？還沒有人配合。如果公司都不在乎，我何必在乎呢？

財務(wù)經(jīng)理與銷售經(jīng)理之間的矛盾：

銷售總監(jiān)是以企業(yè)產(chǎn)品市場占有率提高、客戶增加、銷售額擴大、利潤增長，來證明銷售部門取得的成績；而財務(wù)總監(jiān)卻在抱怨，企業(yè)應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)的比重越來越高，逾期的應(yīng)收賬款越來越多，呆賬、壞賬損失增加，甚至經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量小于凈利潤等等，這樣的情況還能說是銷售部門的業(yè)績好嗎？

于是，努力把貨賣出去與快速把錢收回來就變成了一對矛盾。財務(wù)經(jīng)理與銷售經(jīng)理各自認為自己盡了力，互相不滿，都為企業(yè)努力付出的兩個主管卻無法成為一對良好的搭檔。

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通部門之間類似的問題很多，比如：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通35市場部和銷售部的矛盾：市場部負責(zé)鋪貨，增加見面率，而銷售部則是要拿到真金白銀的訂單，一旦配合不協(xié)調(diào)，結(jié)果一定是大家都挺累，還都不見成效。

HR經(jīng)理與技術(shù)部門經(jīng)理及其它部門的配合障礙：技術(shù)部門怪罪HR經(jīng)理招過來的人不合適，能力不符合崗位要求；而HR經(jīng)理卻說是按技術(shù)部門提供的崗位說明書招的人，條件都符合才予以錄用……

以上種種溝通、配合不暢的情況，恐怕每個經(jīng)理人都遇到過。它不僅是企業(yè)部門間的溝通難題，更會影響著部門之間的合作，最終會影響到企業(yè)的效益。

那么，該如何解決好部門溝通的難題呢？第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通市場部和銷售部的矛盾：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通36部門溝通存在問題的原因：主觀原因：（1）各部門忙于自己的事務(wù)而疏于溝通；（2）有時為了不把界定不清的工作攬到自己部門，而不去溝通；（3）為了節(jié)省時間而不去溝通；（4）怕溝通造成麻煩，寧愿本部門自己承擔(dān)本不屬于自身的工作；（5）因為是不同的領(lǐng)域，即使溝通對方也完全不能了解自己的意思，干脆不溝通；（5）認為其他部門總是給自己部門造成更多的工作負擔(dān)……

客觀原因：（1）企業(yè)的制度、流程、文化等等。（2）企業(yè)的部門設(shè)置不合理，職責(zé)分工不明確，內(nèi)部缺乏互動文化等。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通部門溝通存在問題的原因：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通37橫向（水平）溝通技巧一個管理者的管理水平和管理效率主要取決其溝通、協(xié)調(diào)能力。尤其在平級部門中，失去了權(quán)力的強制性，誰也不服誰時，就更加考驗部門主管的溝通協(xié)調(diào)能力。（1）打通部門之間的隱形墻；建立橫向溝通制度或機制；定期召開經(jīng)理或主管溝通會議；邀請相關(guān)部門負責(zé)人參加本部門業(yè)務(wù)會議。（2）直面矛盾，而非回避，更不可在下屬面前抱怨；（3）持積極合作的態(tài)度；樹立大局觀，以企業(yè)整體利益為重；系統(tǒng)思考、換位思考；（4）不越權(quán)行事；對事不對人；不打小報告。（5）向?qū)Ψ矫鞔_提出你的要求；主動承擔(dān)部分“灰色地帶”責(zé)任；盡可能“事前控制”；時刻跟蹤進展；不要驚訝（阿里巴巴對主管有個明確的要求：NoSurprise）。（6）與其他部門聯(lián)誼，增加交流與溝通的機會，增進友誼；（7）非萬不得已，不要找上司協(xié)調(diào)。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通橫向（水平）溝通技巧第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通38（4）縱向溝通上級與下級溝通三原則：尊重原則距離原則彈性原則上級與下級溝通的建議：（1）建立尊重（2）讓部屬明確公司和部門目標，要經(jīng)常確認其了解的程度（3）分享自己和部屬的目標，并與團隊的目標保持一致（4）盡所能提供下屬關(guān)注的、真實的公司政策或信息（5）維護公司利益的同時，能夠代表和呼吁部屬的“聲音”（6）只要是正確或有探索價值的，要支持你的部屬（7）了解每位部屬的個性風(fēng)格及特點（8）交互式傾聽、互動式交流（9）宣揚主旋律，注重引導(dǎo)第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（4）縱向溝通第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通39怎樣與性格缺陷的員工溝通？1、死板型員工：特點：旁若無人、我行我素、冷若冰霜；缺乏創(chuàng)意、喜歡模仿；墨守成規(guī)、不善應(yīng)變；缺乏遠見。工作認真負責(zé)、不犯原則性錯誤。方法：（1）多了解、多觀察、尋找接近點和切入點；（2）要有耐心，設(shè)身處地為其著想，循序漸進溝通；（3）分配常規(guī)性工作，便于其模仿。2、“悶葫蘆”型員工：特點：性格倔強、沉默寡言；善于思考、不盲從草率。方法：（1）尊重對方，別破壞其心境，易直言忌委婉；（2）從其興趣、煩惱談起；（3）客觀公正的評價容易引起其共鳴。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通怎樣與性格缺陷的員工溝通？第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通403、爭強好勝型員工：特點：不肯服輸、不甘落后；易走極端。方法：（1）正確引導(dǎo)，為其發(fā)揮才能創(chuàng)造條件；（2）分析原因，找出癥結(jié)；（3）尋找合適機會，幫助其克服缺陷。4、性格孤僻型員工：一位心理學(xué)家說過：“人類得到情感上的滿足有四個來源：戀愛、家庭、朋友和社會。一個人的孤獨程度取決于他同這四個方面的關(guān)系如何?！狈椒ǎ海?）多關(guān)心、給予溫暖；（2）講話要注意分寸；（3）不要過分暴露你的熱情；（4）保持耐心，投其所好，直攻其心；（5）與對方一起參與文化娛樂活動。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通3、爭強好勝型員工：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通415、性情急噪型員工：特點：好沖動、做事欠考慮，思想比較簡單，好感情用事；直率，重感情、講義氣，喜歡聽好話。方法：（1）頭腦冷靜、耐心說服，擺事實講道理；（2）胸襟開闊，態(tài)度溫和，寬宏大量；（3）察言觀色，適時溝通。6、愛嘮叨型員工：方法：（1）布置工作要一清二楚，必要時請其重復(fù)一遍；（2）給其相應(yīng)的權(quán)利；（3）在其嘮叨時不要輕易表態(tài)。7、魯莽沖動型員工：方法：（1）信任與被信任；（2）給其發(fā)泄不滿情緒的機會；（3）控制住情緒，正確引導(dǎo)，客觀公正地處理紛爭。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通5、性情急噪型員工：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通428、夸夸其談型員工：特點：內(nèi)心空虛，說大話、空話；愛出風(fēng)頭，善于表現(xiàn)自己。方法：（1）安排足夠的工作量；（2）調(diào)換到非重要、與他人接觸較少的崗位；（3）尋找適當(dāng)時機陳述利害。9、情緒不穩(wěn)定型員工：特點：忽冷忽熱。方法：（1）弄清楚忽冷忽熱原因；（2）關(guān)心、幫助他解除后顧之憂；（3）幫助他樹立自信心，調(diào)試心理和情緒。10、性格耿直型員工：方法：信任、理解、支持、重用；避免其走極端。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通8、夸夸其談型員工：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通43怎樣與缺乏修養(yǎng)的員工溝通？1、阿諛奉承型員工：2、自私自利型員工：3、口蜜腹劍型員工：4、挑撥離間型員工：5、尖酸刻薄型員工：6、嫉妒型員工：7、獨斷專行型員工：8、推卸責(zé)任型員工：9、報復(fù)心理型員工：10、報喜瞞憂型員工：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通怎樣與缺乏修養(yǎng)的員工溝通？第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通44怎樣與有特殊問題的員工溝通？1、犯錯誤的員工：2、反對你的員工：3、愛打小報告的員工：4、固執(zhí)己見的員工：5、“小人”型員工：6、老黃牛式員工：7、身體殘疾員工：8、倚老賣老型員工：9、官迷型員工：10、不守紀律型員工：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通怎樣與有特殊問題的員工溝通？第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通45討論：如何與“小人”打交道？您覺得自己身邊有“小人”嗎？“小人”特點：

（1）小人都很執(zhí)著，目標專一，但目光短淺（殺雞取卵、因小失大）、目標卑微低下；（2）利己主義傾向（3）“口才”較好；具有靈活應(yīng)變的能力，大部分精力用于人際關(guān)系；（4）擁有偽裝的本能；（5）有極強的適應(yīng)能力；（6）善于依附權(quán)勢；（7）沒有道德負擔(dān)（缺乏道德）；（6）慣用的伎倆是：搬弄是非、謠言惑眾、狐假虎威、見風(fēng)使舵、過河拆橋、趁火打劫、挑撥離間、欲擒故縱招搖撞騙、暗箭傷人。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通討論：如何與“小人”打交道？您覺得自己身邊有“小人”嗎？第346怎樣看待“小人”？先入為主的成見，還是自愧不如的嫉妒？“小人”與你誰活得快活？您和“小人”一起工作，誰發(fā)展的更快？在單位里或是領(lǐng)導(dǎo)面前，“小人”和您誰更得勢？小人有無值得你學(xué)習(xí)的地方？第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通怎樣看待“小人”？先入為主的成見，還是自愧不如的嫉妒？第3章47“小人”的本事：兩面三刀、欺上瞞下——眼觀六路，耳聽八方。

你是否真的注意過單位目前和未來最需要什么？你是否思考過獲得高績效的關(guān)鍵點有哪些？你是否知道上司最需要的下屬類型是什么？你是否知道你的同事最喜歡做的事是什么？搬弄是非、謠言惑眾——制造氛圍、挑起競爭狐假虎威、見風(fēng)使舵——執(zhí)行有力、靈活應(yīng)變過河拆橋、趁火打劫——斷去退路、拾階而上挑撥離間、欲擒故縱——探金試玉、窺測真心招搖撞騙、暗箭傷人——辨別真?zhèn)?、切中要?/p>

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通“小人”的本事：兩面三刀、欺上瞞下——眼觀六路，耳聽八方。第48溝通的要點（1）調(diào)查研究、望聞問切（2）糾正其錯誤行為；（3）尊重其個性；（4）有選擇地學(xué)習(xí)其優(yōu)點；（5）不可得罪，小心提防：說話要小心；共事有證人；切勿講感情；萬事留余地……第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通溝通的要點（1）調(diào)查研究、望聞問切第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通49尊重你的上司，理解上司的立場；“管理”上司，取得上司的信任，使自己和上司的工作富有成效；將上司視為“資源”；定位出你上司的個性風(fēng)格，并做出最適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)（要清楚你的上司是一位讀者、聽眾還是一位數(shù)字專家等）；接納上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；學(xué)習(xí)從你的上司的角度去思考和處理問題使你的上司知道你的目標是什么以及什么不是你的目標下級與上司溝通的建議第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通尊重你的上司，理解上司的立場；下級與上司溝通的建議第3章50勝任你的工作；不要給你的上司經(jīng)常制造“驚奇”；注意細節(jié)，嘗試以自己的表現(xiàn)彌補上司的不足；學(xué)會把握上司的期望；設(shè)法消除與上司的心理距離建立科學(xué)的思考問題、解決問題的方法體系有事情要先向上司報告；工作到一個段落，需向上司報告；向上司提出自己的意見；不要吝惜對上司的贊美；不要總是批評上司的決策；不要在背地說上司的閑話；不要挑戰(zhàn)上司的權(quán)威；不要凡事依賴上司。感謝上司；把成績歸功于上司；成為上司的積極追隨者。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通勝任你的工作；不要給你的上司經(jīng)常制造“驚奇”；注意細節(jié)，嘗51服從上司（老板）的六大原則老板絕對不會有錯如果老板有錯，一定是我看錯。如果我沒有看錯，一定是因為我的錯，才害老板犯錯。如果是他自己的錯，只要他不認錯，那就是我的錯。如果老板不認錯，我還堅持他有錯，那就是我的錯?？傊习褰^對不會有錯，這句話絕對不會錯。說明：僅供參考第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通服從上司（老板）的六大原則老板絕對不會有錯第3章內(nèi)部溝通與52上司難以容納的下屬類型敬而遠之型我行我素型自我推銷型持批評態(tài)度型鋒芒畢露型平庸無能型第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通上司難以容納的下屬類型敬而遠之型第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通53（6）組織內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)或渠道傳統(tǒng)的溝通渠道，包括文書傳遞渠道、會議溝通渠道、電話溝通渠道、信訪溝通渠道、合理化建議征集渠道、內(nèi)部宣傳渠道等?，F(xiàn)代電子網(wǎng)絡(luò)溝通渠道，包括即時通訊工具、內(nèi)部網(wǎng)站等。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（6）組織內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)或渠道傳統(tǒng)的溝通渠道，包括文書傳遞渠道54管理溝通機制及運作模型

溝通理念溝通制度溝通內(nèi)容溝通反饋溝通主體（領(lǐng)導(dǎo)者）溝通對象（管理者）溝通渠道（溝通網(wǎng)絡(luò)）溝通對象（員工）組織結(jié)構(gòu)部門1部門2上行溝通下行溝通平行溝通第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通管理溝通機制及運作模型溝通理念溝通制度溝通內(nèi)容溝通反553.3團隊溝通團隊及其類型什么是團隊？在心理上相互認同、相互信任；在技能上各有優(yōu)勢、相互補充；在行為上相互作用，相互影響；在利益上相互負責(zé)、相互依存；團隊（team）是由員工和管理層組成的一個共同體，是由兩個或更多人組成的，為了完成一個特定的目標而互相作用、互相合作的組織。團隊的類型按職能可劃分為職能型團隊、跨職能型團隊；按運行模式可劃分為自我管理（自我指導(dǎo)）團隊、虛擬團隊、跨文化團隊等第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通3.3團隊溝通團隊及其類型第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通56團隊溝通的基本內(nèi)容方法

目標能力

協(xié)作

共同價值咨詢共識協(xié)調(diào)溝通制度/創(chuàng)新建立愿景渠道/工具自我管理技能可轉(zhuǎn)移技能專業(yè)技能承諾/授權(quán)規(guī)范運作互助合作設(shè)定目標制定計劃活動指導(dǎo)運作流程執(zhí)行建立第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通團隊溝通的基本內(nèi)容方法目標57高效團隊的必備條件共同的利益基礎(chǔ)（利益）激勵成員向上的“游戲”規(guī)則（制度）共同的價值觀念明確的個人目標與共同愿景有效的組織溝通（良好的溝通氛圍；雙贏的溝通規(guī)則；全面的溝通平臺；高效的溝通技巧）快樂和諧的人際關(guān)系獨立完成本職工作的有效成員出色的團隊組織與管理技巧被一致認同的領(lǐng)袖人物持續(xù)、系統(tǒng)、有效的教育訓(xùn)練第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通高效團隊的必備條件共同的利益基礎(chǔ)（利益）第3章內(nèi)部溝通與團58如何構(gòu)建高效團隊（1）建立相互信任的文化（建立共識；弘揚團隊精神）情境故事：巴頓戰(zhàn)前演說情境故事：大雁法則（2）制定團隊的游戲規(guī)則（3）明確角色、職責(zé)與分工領(lǐng)導(dǎo)者的角色管理者的角色員工的角色第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通如何構(gòu)建高效團隊（1）建立相互信任的文化（建立共識；弘揚團59領(lǐng)導(dǎo)者的角色公眾心目中的“英雄人物”宏偉藍圖的“設(shè)計師”英明的決策者勇敢的“變革者”出色的“外交家”“儒商”善用資源、工于整合資源者誠信者矢志不渝者第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通領(lǐng)導(dǎo)者的角色公眾心目中的“英雄人物”第3章內(nèi)部溝通與團隊溝60管理者的角色輔導(dǎo)員協(xié)調(diào)員裁判員信息傳遞員創(chuàng)意者的角色第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通管理者的角色輔導(dǎo)員第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通61

員工的角色

案例：門童的角色認知正確嗎？地點：加拿大一家酒店。一次，住在酒店的一位客人急著前往機場趕班機，參加紐約一個重要的商務(wù)會議，到了機場后才發(fā)現(xiàn)自己的行李遺忘在酒店，于是趕緊給酒店打一個電話，酒店立即派一個門童前往機場送行李。但是，等門童到機場時，客人的飛機已經(jīng)起飛了。這時，門童毫不猶豫地做了一個其他酒店員工很難作出的選擇：買了一張飛往紐約的機票趕往紐約。當(dāng)他到達紐約找到客人開會的酒店時，那位客人驚呆了，同從未遇到過如此程度的酒店服務(wù)。討論：這位門童的角色認知正確嗎？如果你是這家酒店的經(jīng)理，你將如何處理這位門童？第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通員工的角色

案例：門童的角色認知正確嗎？地點：加拿大一家62（4）確定決策原則（5）營造快樂工作的氛圍（6）有效引導(dǎo)與激勵，充分發(fā)揮成員的潛能世界上最偉大的管理原則：“人們會去做受到獎勵的事情?！?/p>

適時激勵（激勵制度+靈活激勵）（7）尊重個性發(fā)展，實現(xiàn)每一個成員的價值（8）團隊成員勇于承擔(dān)責(zé)任，團結(jié)、協(xié)作、信任與共享（9）專業(yè)素養(yǎng)（10）不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。創(chuàng)新的方法：頭腦風(fēng)暴法、聯(lián)想法、檢核表法、5W2H法、提喻法等。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（4）確定決策原則第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通63高效團隊與低效團隊比較高效團隊要素低效團隊能夠全方位溝通所有人共享開誠布公，相互坦率信息自上而下，橫向少彼此之間不共享用來構(gòu)筑權(quán)利混雜信息相互信任相互尊重相互支持相互配合人際關(guān)系彼此猜疑，互含偏見功利心強，基于個人需要和喜惡勾心斗角不樂于助人認為是正常的，有益的建設(shè)性就事論事沖突盡量避免沖突認為是破壞性的含有個人色彩及動機基于對團隊的貢獻相同級別同事的認可回報回報的基本原則不明確基于主管通常隨意的評估第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通高效團隊與低效團隊比較高效團隊要素低效團隊能夠全方位溝通信64高效團隊要素低效團隊坦誠公開不含威脅性不相互競爭相互參與氛圍相互隔閡含威脅性小心謹慎分成封閉的小集團一致通過有效利用各種資源完成承諾創(chuàng)造性決策采用多數(shù)票或強加于人強調(diào)權(quán)力有誤解，不贊同缺乏創(chuàng)造性被所有成員共享基于能力對團隊有貢獻權(quán)力不被共享拉幫結(jié)伙基于功利偏向掌權(quán)者第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通高效團隊要素低效團隊坦誠公開氛圍相互隔閡一致通過決策采用多數(shù)65演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/10/31第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew66第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通2022/10/31第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通2022/10/22第3章內(nèi)部溝通與67本章主要內(nèi)容3.1組織內(nèi)部溝通的內(nèi)容3.2組織內(nèi)部溝通的重點3.3團隊溝通第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通本章主要內(nèi)容3.1組織內(nèi)部溝通的內(nèi)容第3章內(nèi)部溝通與團隊溝683.1組織內(nèi)部溝通的內(nèi)容第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通3.1組織內(nèi)部溝通的內(nèi)容第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通69案例：好員工為何棄我們而去（148）討論問題：1.桑比恩公司出現(xiàn)的人才頻繁流失的主要原因是什么？2.如何看待湯姆的跳槽行為？3.桑比恩公司的人事制度存在哪些亟待解決的問題？如何評價瑪麗的管理風(fēng)格？4.海倫破格提拔阿德里娜是否合適？5.如何才能留住人才？本案例分享：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通案例：好員工為何棄我們而去（148）討論問題：第3章內(nèi)部溝70內(nèi)部溝通的主要內(nèi)容（1）組織戰(zhàn)略和組織文化的認知與理解。組織文化：是一個組織所具有的價值觀念、行為規(guī)范及其相應(yīng)活動的總和。組織文化是一只看不見的手，是一種強有力的競爭利器，具有導(dǎo)向功能、凝聚功能、規(guī)范功能、激勵功能、調(diào)節(jié)功能、應(yīng)變功能等。組織文化要素組織環(huán)境價值觀念英雄人物例行工作和禮儀文化網(wǎng)絡(luò)第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通內(nèi)部溝通的主要內(nèi)容（1）組織戰(zhàn)略和組織文化的認知與理解。第71（2）了解員工的需求和滿意度。（3）鼓勵員工的合理化建議。案例：柯達建議制度（4）培養(yǎng)責(zé)任感與忠誠度。情境故事：送給喬治的禮物（5）協(xié)調(diào)關(guān)系、解決矛盾和糾紛（6）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，實施知識管理第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（2）了解員工的需求和滿意度。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通72學(xué)習(xí)型組織圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論彼得·圣吉，美國麻省理工學(xué)院教授，代表作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》。學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。它具有下面的幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿景組織由多個創(chuàng)造性個體組成善于不斷學(xué)習(xí)，這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)自主管理（邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法）組織的邊界將被重新界定員工家庭與事業(yè)的平衡領(lǐng)導(dǎo)者的新角色（設(shè)計師、仆人和教師）。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通學(xué)習(xí)型組織第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通73五項修煉：第一項修煉——自我超越通過學(xué)習(xí)不斷地理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，客觀地觀察和面對現(xiàn)實，以真心向往的愿望出發(fā)，不斷努力實現(xiàn)。這是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。第二項修煉——改善心智模式就是植根于心中，影響我們?nèi)绾瘟私馐澜缫约叭绾尾扇⌒袆拥脑S多假設(shè)、成見，或者是圖象、印象。一個人的心智模式是在長期的生活實踐中日積月累形成的，它在不知不覺中影響個人的思維方式和行為方式。第三項修煉——建立共同愿景將每個人的個人愿景進行交流、啟發(fā)，匯聚成組織的共同愿景。第四項修煉——團體學(xué)習(xí)強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”、“全過程學(xué)習(xí)”和“團體學(xué)習(xí)”。第五項修煉——系統(tǒng)思考人人都要樹立系統(tǒng)觀念，身處局部的個人，應(yīng)注意把握系統(tǒng)的整體、全局的變化，盡管很困難，但必須如此。應(yīng)注意系統(tǒng)思考：局部有利的事情可能對全局不利；對自己有利的，可能給別人帶來不便；今天看來可行的，對未來可能有害。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通五項修煉：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通74啟示：（1）學(xué)習(xí)是為了保證組織的生存，使組織具備不斷改進的能力，提高組織的競爭力；（2）學(xué)習(xí)更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。（3）通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通75（1）目標：自我超越自我實現(xiàn)；培育員工風(fēng)險意識，實施員工生涯設(shè)計。建立個人愿景；保持創(chuàng)造性張力；認清結(jié)構(gòu)性沖突；誠實地面對真相；運用潛意識。自我超越結(jié)構(gòu)包括：個人遠景、目前真實的情況、創(chuàng)造性張力和情緒張力。

情緒張力創(chuàng)造性張力

深信無力現(xiàn)狀個人愿景或不夠格

結(jié)構(gòu)性沖突圖示創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織措施：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（1）目標：自我超越自我實現(xiàn)；培育員工風(fēng)險意識，實施員工76（2）改善“心智模式”：自我審視（把鏡子轉(zhuǎn)向自己）、有效地表達自己的想法、學(xué)會寬容。（3）建立共同愿景：三個要素：目標、價值觀、使命感三個層次：組織大愿景、團隊愿景、個人愿景三條原則：重視個人愿景，不能排斥壓制；學(xué)會將領(lǐng)導(dǎo)層的愿景變成鼓舞組織的愿景；共同愿景應(yīng)隨形勢和環(huán)境變化而變化。（4）建立組織修煉環(huán)境——自我學(xué)習(xí)機制?！皬挠萌斯ぷ鬓D(zhuǎn)變?yōu)橛霉ぷ饔恕保唤M織分權(quán)型扁平化；形成開放、自由的組織文化氛圍；形成信息和知識溝通系統(tǒng)；形成全員終身自覺學(xué)習(xí)的習(xí)慣。（5）培育危險意識，學(xué)會用“心”學(xué)習(xí)，學(xué)會“系統(tǒng)思考”。

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（2）改善“心智模式”：自我審視（把鏡子轉(zhuǎn)向自己）、有效地表77特別實驗：“青蛙現(xiàn)象”

先把一只青蛙投入沸水鍋里，它受到強烈的刺激后，馬上跳了出來；然后，再將這只青蛙放在冷水里慢慢加溫，青蛙意識不到危機將至，不掙扎也不跳出。青蛙感到暖洋洋很舒服，水溫逐漸升高，它仍悠然自在。等到它覺得燙了，體內(nèi)能量已經(jīng)耗盡，肌肉已經(jīng)發(fā)硬了，想跳也跳不出來了，就這樣舒舒服服的被燙死了。啟示：對青蛙來說，最可怕的是“漸變”，而不是“突變”。一些突發(fā)事件容易引起人們的警覺，漸漸變化的事物人們往往麻木或麻痹，自我感覺良好的危險性就在于失去警覺。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通78何謂知識管理？美國德爾福集團執(zhí)行副總裁、企業(yè)知識管理咨詢專家卡爾·弗拉保羅認為：“知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，是讓企業(yè)實現(xiàn)對于顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑?！敝R管理致力于維護企業(yè)的知識，并通過開放式的結(jié)構(gòu)將企業(yè)的知識加以收集積累、整理、共享，進一步升華至挖掘企業(yè)員工的創(chuàng)造力，使企業(yè)得到更好的成長。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通何謂知識管理？美國德爾福集團執(zhí)行副總裁、企業(yè)知識管理咨詢專79知識管理的概念可以從狹義的與廣義的角度來理解。

所謂狹義的知識管理，主要是對知識本身的管理，包括對知識的創(chuàng)造、獲取、加工、存儲、傳播和應(yīng)用的管理。廣義的知識管理不僅包括對知識進行管理，而且還包括對與知識有關(guān)的各種資源和無形資產(chǎn)的管理，涉及知識組織、知識設(shè)施、知識資產(chǎn)、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通知識管理的概念可以從狹義的與廣義的角度來理解。第3章內(nèi)部溝通80著名的管理大師彼德·德魯克在他的《知識社會的興起》一書中指出：100多年來，人類經(jīng)歷過三次革命，這就是：工業(yè)革命、

生產(chǎn)力革命和管理革命。這三次革命都是由知識意義的根本轉(zhuǎn)變驅(qū)動的。第一次革命是知識被應(yīng)用于工具、過程和產(chǎn)品，形成了工業(yè)革命；第二次革命是知識被應(yīng)用于工作，從而引來了生產(chǎn)力革命；第三次革命則是知識被應(yīng)用于知識本身，從而引起管理革命。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通著名的管理大師彼德·德魯克在他的《知識社會的興起》一書中指81為什么要實施知識管理？作為越來越依賴積累知識來成長的企業(yè),如軟件公司、醫(yī)療機構(gòu)、咨詢公司來說，經(jīng)常會遇到這樣的問題——

隨著一位關(guān)鍵員工的離職或休假，同重要合作伙伴或客戶的良好關(guān)系受到損害，寶貴的實踐經(jīng)驗也隨之消失；

新員工加入項目組時，因沒有相關(guān)背景資料而很難上手；或者相反，被枯燥的資料海洋所淹沒而無法理清頭緒；

新項目上馬時，難以迅速檢索到公司過去同類項目的相關(guān)文檔和信息，因而無法有效借鑒已有的經(jīng)驗教訓(xùn)，花費重復(fù)的學(xué)習(xí)成本。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通為什么要實施知識管理？作為越來越依賴積累知識來成長的企業(yè)82全球知名咨詢公司KPMG（畢馬威）在其研究的報告中指出，企業(yè)導(dǎo)入知識管理后所獲得的具體效益分別是：可以協(xié)助企業(yè)作更佳的決策(71%)可以對顧客的掌握度更高(64%)可以讓企業(yè)對外在環(huán)境變化時的應(yīng)變能力更迅速(68%)可以讓員工學(xué)得更多技能(63%)可以增加生產(chǎn)力(60%)可以協(xié)助企業(yè)降低成本(57%)可以協(xié)助企業(yè)增加利潤(52%)。

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通全球知名咨詢公司KPMG（畢馬威）在其研究的報告中指出，企業(yè)833.2組織內(nèi)部溝通管理的重點（1）價值觀契合（2）角色認知與定位（3）橫向溝通（4）縱向溝通（5）溝通網(wǎng)絡(luò)或渠道——溝通機制構(gòu)建第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通3.2組織內(nèi)部溝通管理的重點（1）價值觀契合第3章內(nèi)部溝通84（1）共同價值觀

——價值觀契合統(tǒng)一價值觀念是組織管理溝通的核心情境故事：海爾兩名員工的故事價值觀的層次：一是以追求利潤為主的價值觀二是定位于經(jīng)營管理層面的價值觀三是組織社會互利價值觀。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（1）共同價值觀

——價85◆價值觀的作用：定位作用：價值觀將組織追求的目標與社會價值聯(lián)系起來，為組織在整個社會中定位；將員工個人的追求與組織目標聯(lián)系起來，是個人在組織中有適當(dāng)定位。決定作用：價值觀決定組織的基本特征、經(jīng)營風(fēng)格、管理特色及每個員工的行為取向。支柱作用：價值觀是組織最重要的精神支柱。激勵作用：價值觀是員工積極向上的信念，激勵員工努力去實現(xiàn)這些信念。整合作用：價值觀是組織進行整合的紐帶，是解決問題的基礎(chǔ)，是彌合人際關(guān)系裂痕的良藥。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通◆價值觀的作用：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通86◆價值觀的類型：價值觀類型重心奉行的原則目標追求以人為本的價值觀內(nèi)向型：發(fā)掘內(nèi)部資源內(nèi)部人力資源尊重、關(guān)心、愛護每一個員工把企業(yè)成功的希望寄托在員工身上面向顧客的價值觀外向型：開發(fā)外部資源顧客顧客至上把企業(yè)成功的希望寄托在顧客身上不斷創(chuàng)新的價值觀混合型：內(nèi)求團結(jié)，外求發(fā)展員工顧客市場培育統(tǒng)一價值觀把企業(yè)成功的希望寄托在文化理念上第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通◆價值觀的類型：價值觀類型重心奉行的原則目標追求以人為本的價87基

層

管理者

常

見

的

管

理

困

惑來自于上級來自于下屬來自于團隊之外來自于自己1.多變，捉摸不透2.要求太苛刻3.多頭指揮4.缺乏體諒、關(guān)心5.缺乏指導(dǎo)、支持6.缺乏認可、激勵7.….1.不聽從安排2.隨意，捉摸不透3.缺人，難排配4.粗心，重復(fù)犯錯5.笨拙，效率低下6.逆反、報復(fù)行為7.…1.不知該找誰2.不配合我們3.多變導(dǎo)致做無用功4.總是挑我們的刺5.臉難看，事難辦6.….1.夾心餅，兩頭受氣2.好心無好報3.有責(zé)無權(quán)4.看不到發(fā)展空間5.收入不多6.….

（2）角色認知：管理者角色認知誤區(qū)第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通基

層

管理者

常

見

的

管

理

困

惑來自于上級來自于下88某公司對基層管理者的調(diào)查結(jié)論：角色認知模糊60%管理知識不夠22%管理技能欠缺18%第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通某公司對基層管理者的調(diào)查結(jié)論：角色認知模糊60%第3章內(nèi)89角色認知可能的誤區(qū)：1）“官”本位與權(quán)力意識；2）生產(chǎn)技術(shù)方面的專家；3）民意代表；4）盲目執(zhí)行、絕對服從；5）傳聲筒、無為而治；6）勞動模范、業(yè)務(wù)骨干；7）哥們義氣、同情下屬。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通角色認知可能的誤區(qū)：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通90管理者的三大內(nèi)傷三大內(nèi)傷心態(tài)浮躁借口太多

危機感淡泊學(xué)習(xí)力不夠缺乏總經(jīng)理意識

向上推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任平行推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任充當(dāng)老好人

拒絕學(xué)習(xí)缺乏危機感眉毛胡子一把抓只身打仗

等領(lǐng)導(dǎo)催等下屬報告本位主義第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通管理者的三大內(nèi)傷三大內(nèi)傷心態(tài)浮躁危機感淡泊缺乏總第391管理人員角色的六大變化評價方式：野牛個性化業(yè)務(wù)直接喜歡個人業(yè)績領(lǐng)頭雁組織化管理間接尊重團隊業(yè)績實現(xiàn)方式：工作方式：工作內(nèi)容：控制方式：心理滿足方式：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通92管理人員角色的六大變化評價方式：野牛領(lǐng)頭雁實現(xiàn)方式：工作方角色認知管理能力業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通角色認知管理能力業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型第3章內(nèi)部93如何扮演好自己的角色1）明確角色期待第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通如何扮演好自己的角色第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通942）明確管理角色及其不同角色下的行為規(guī)范、避免越位領(lǐng)導(dǎo)者決策者授權(quán)者控制者監(jiān)督者培訓(xùn)師替身代言人責(zé)任人執(zhí)行者報告人學(xué)生第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通2）明確管理角色及其不同角色下的第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通953）樹立正確的職權(quán)、名利觀、提升影響力4）調(diào)動員工積極性，創(chuàng)建良好的工作氛圍和工作關(guān)系5）避免出現(xiàn)角色“黑洞”：推責(zé)任、拉關(guān)系、搶功勞等6）個人的職業(yè)生涯規(guī)劃或職業(yè)發(fā)展與職業(yè)職業(yè)生涯管理或組織發(fā)展相契合。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通3）樹立正確的職權(quán)、名利觀、提升影響力第3章內(nèi)部溝通與團隊96Whoarewe?這世上到底由什么來決定我們是誰？大概有三類事：1）完成的事——世人以此來估量我們的成就與價值；2）不做的事——后人以此來評價我們的操守與底線；3）未完成的事(想做卻沒有做成的事)——這常常是只有自己最了解、最在乎的事，是一個更真實的自我的認定。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通Whoarewe?這世上到底由什么來決定我們是誰？大概有97我讀了那么多年的書，得出一個結(jié)論，真正的成功人士回首望其一生時，有多少時間屬于自己支配，有多少事情是自己想干又干成的？如果你有很多想干又干成的事情，你這一輩子活得不管是窮或富，也不管是有名還是無名，你都是最成功的?！惖烂鞯?章內(nèi)部溝通與團隊溝通我讀了那么多年的書，得出一個結(jié)論，真正的成功人士回首望其一生98（3）橫向溝通

案例：無法咬合的齒輪

孟想是產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理，有20多個下屬，大家并肩戰(zhàn)斗，合作和溝通一直比較愉快。然而，在企業(yè)不斷壯大后，孟經(jīng)理驚詫地發(fā)現(xiàn)：研發(fā)部和市場部居然正向“背對背”發(fā)展。即研發(fā)部無法獲得市場部定期收集的對產(chǎn)品的反饋意見，市場上同類產(chǎn)品或相關(guān)產(chǎn)品的情況，以及競爭對手目前的動作等信息。孟經(jīng)理和市場部的張經(jīng)理反映過此事，但因張經(jīng)理太忙，無暇理睬此事；孟經(jīng)理有時邀請市場部張經(jīng)理等來參加產(chǎn)品設(shè)計會，但他們總出去接電話和處理緊急事情，根本無法完全安靜下來認真聽一聽。

當(dāng)然，張經(jīng)理也并非對研發(fā)部的工作不支持。有時，他會突然在晚上11點，打電話給孟經(jīng)理說：“我有一個建議……”然后，在電話里說上一通。通常這種情況下，一定是張經(jīng)理剛拜訪完客戶，立刻就把想法告訴孟經(jīng)理，由于他的想法并不系統(tǒng)，一般也沒有認真進行數(shù)據(jù)分析，往往支離破碎。

而第二天，孟經(jīng)理再想去找更詳細的數(shù)據(jù)和分析時，他又因為忙于其他事情而不能給予詳細解釋。孟經(jīng)理也不好意思追著他問，因為畢竟他也有一個大部門的事情要處理。

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（3）橫向溝通

案例：無法咬合的齒輪

孟想是產(chǎn)99

有一次，市場部張經(jīng)理命令下屬給研發(fā)部門寫一個新產(chǎn)品的調(diào)查報告和建議書，但孟經(jīng)理并不知情。當(dāng)研發(fā)部拿到這個建議書時，新產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計或改進完成了。于是，只能推翻重來，或者只好到下次再改進。因為在溝通上始終不暢，兩個部門像一條鏈子上的兩個齒輪，但卻又總無法緊密地咬合在一起。

市場部的員工私下反映，說孟經(jīng)理這個人有些高傲，好像看不起市場部的工作，總讓市場部做這做那，好像市場部是研發(fā)部的下級部門一樣……

這讓孟經(jīng)理感到很冤枉。孟經(jīng)理只能盡量適應(yīng)市場部隨意性的工作習(xí)慣，自己部門的人也盡量不求人。不過這種低效率的工作氛圍確實令孟經(jīng)理很頭疼。

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通

有一次，市場部張經(jīng)理命令下屬給研發(fā)部門寫一個新產(chǎn)品的調(diào)查報100部門之間類似的問題很多，比如：業(yè)務(wù)經(jīng)理和廠長之間的矛盾：業(yè)務(wù)經(jīng)理希望廠長給自己臨時加個訂單，而并沒有考慮到廠長的工作難度。于是，經(jīng)過幾次，廠長再也不接受業(yè)務(wù)經(jīng)理人的臨時加單了。

廠長的理由是：這樣沒有規(guī)矩的加來加去，工廠的工作都亂了，增加了管理難度和人力成本；而業(yè)務(wù)經(jīng)理也滿腹委屈：我也是為公司賣命啊，成天全國各地跑，不就為多點業(yè)務(wù)嗎？還沒有人配合。如果公司都不在乎，我何必在乎呢？

財務(wù)經(jīng)理與銷售經(jīng)理之間的矛盾：

銷售總監(jiān)是以企業(yè)產(chǎn)品市場占有率提高、客戶增加、銷售額擴大、利潤增長，來證明銷售部門取得的成績；而財務(wù)總監(jiān)卻在抱怨，企業(yè)應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)的比重越來越高，逾期的應(yīng)收賬款越來越多，呆賬、壞賬損失增加，甚至經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量小于凈利潤等等，這樣的情況還能說是銷售部門的業(yè)績好嗎？

于是，努力把貨賣出去與快速把錢收回來就變成了一對矛盾。財務(wù)經(jīng)理與銷售經(jīng)理各自認為自己盡了力，互相不滿，都為企業(yè)努力付出的兩個主管卻無法成為一對良好的搭檔。

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通部門之間類似的問題很多，比如：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通101市場部和銷售部的矛盾：市場部負責(zé)鋪貨，增加見面率，而銷售部則是要拿到真金白銀的訂單，一旦配合不協(xié)調(diào)，結(jié)果一定是大家都挺累，還都不見成效。

HR經(jīng)理與技術(shù)部門經(jīng)理及其它部門的配合障礙：技術(shù)部門怪罪HR經(jīng)理招過來的人不合適，能力不符合崗位要求；而HR經(jīng)理卻說是按技術(shù)部門提供的崗位說明書招的人，條件都符合才予以錄用……

以上種種溝通、配合不暢的情況，恐怕每個經(jīng)理人都遇到過。它不僅是企業(yè)部門間的溝通難題，更會影響著部門之間的合作，最終會影響到企業(yè)的效益。

那么，該如何解決好部門溝通的難題呢？第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通市場部和銷售部的矛盾：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通102部門溝通存在問題的原因：主觀原因：（1）各部門忙于自己的事務(wù)而疏于溝通；（2）有時為了不把界定不清的工作攬到自己部門，而不去溝通；（3）為了節(jié)省時間而不去溝通；（4）怕溝通造成麻煩，寧愿本部門自己承擔(dān)本不屬于自身的工作；（5）因為是不同的領(lǐng)域，即使溝通對方也完全不能了解自己的意思，干脆不溝通；（5）認為其他部門總是給自己部門造成更多的工作負擔(dān)……

客觀原因：（1）企業(yè)的制度、流程、文化等等。（2）企業(yè)的部門設(shè)置不合理，職責(zé)分工不明確，內(nèi)部缺乏互動文化等。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通部門溝通存在問題的原因：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通103橫向（水平）溝通技巧一個管理者的管理水平和管理效率主要取決其溝通、協(xié)調(diào)能力。尤其在平級部門中，失去了權(quán)力的強制性，誰也不服誰時，就更加考驗部門主管的溝通協(xié)調(diào)能力。（1）打通部門之間的隱形墻；建立橫向溝通制度或機制；定期召開經(jīng)理或主管溝通會議；邀請相關(guān)部門負責(zé)人參加本部門業(yè)務(wù)會議。（2）直面矛盾，而非回避，更不可在下屬面前抱怨；（3）持積極合作的態(tài)度；樹立大局觀，以企業(yè)整體利益為重；系統(tǒng)思考、換位思考；（4）不越權(quán)行事；對事不對人；不打小報告。（5）向?qū)Ψ矫鞔_提出你的要求；主動承擔(dān)部分“灰色地帶”責(zé)任；盡可能“事前控制”；時刻跟蹤進展；不要驚訝（阿里巴巴對主管有個明確的要求：NoSurprise）。（6）與其他部門聯(lián)誼，增加交流與溝通的機會，增進友誼；（7）非萬不得已，不要找上司協(xié)調(diào)。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通橫向（水平）溝通技巧第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通104（4）縱向溝通上級與下級溝通三原則：尊重原則距離原則彈性原則上級與下級溝通的建議：（1）建立尊重（2）讓部屬明確公司和部門目標，要經(jīng)常確認其了解的程度（3）分享自己和部屬的目標，并與團隊的目標保持一致（4）盡所能提供下屬關(guān)注的、真實的公司政策或信息（5）維護公司利益的同時，能夠代表和呼吁部屬的“聲音”（6）只要是正確或有探索價值的，要支持你的部屬（7）了解每位部屬的個性風(fēng)格及特點（8）交互式傾聽、互動式交流（9）宣揚主旋律，注重引導(dǎo)第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通（4）縱向溝通第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通105怎樣與性格缺陷的員工溝通？1、死板型員工：特點：旁若無人、我行我素、冷若冰霜；缺乏創(chuàng)意、喜歡模仿；墨守成規(guī)、不善應(yīng)變；缺乏遠見。工作認真負責(zé)、不犯原則性錯誤。方法：（1）多了解、多觀察、尋找接近點和切入點；（2）要有耐心，設(shè)身處地為其著想，循序漸進溝通；（3）分配常規(guī)性工作，便于其模仿。2、“悶葫蘆”型員工：特點：性格倔強、沉默寡言；善于思考、不盲從草率。方法：（1）尊重對方，別破壞其心境，易直言忌委婉；（2）從其興趣、煩惱談起；（3）客觀公正的評價容易引起其共鳴。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通怎樣與性格缺陷的員工溝通？第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通1063、爭強好勝型員工：特點：不肯服輸、不甘落后；易走極端。方法：（1）正確引導(dǎo)，為其發(fā)揮才能創(chuàng)造條件；（2）分析原因，找出癥結(jié)；（3）尋找合適機會，幫助其克服缺陷。4、性格孤僻型員工：一位心理學(xué)家說過：“人類得到情感上的滿足有四個來源：戀愛、家庭、朋友和社會。一個人的孤獨程度取決于他同這四個方面的關(guān)系如何?！狈椒ǎ海?）多關(guān)心、給予溫暖；（2）講話要注意分寸；（3）不要過分暴露你的熱情；（4）保持耐心，投其所好，直攻其心；（5）與對方一起參與文化娛樂活動。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通3、爭強好勝型員工：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通1075、性情急噪型員工：特點：好沖動、做事欠考慮，思想比較簡單，好感情用事；直率，重感情、講義氣，喜歡聽好話。方法：（1）頭腦冷靜、耐心說服，擺事實講道理；（2）胸襟開闊，態(tài)度溫和，寬宏大量；（3）察言觀色，適時溝通。6、愛嘮叨型員工：方法：（1）布置工作要一清二楚，必要時請其重復(fù)一遍；（2）給其相應(yīng)的權(quán)利；（3）在其嘮叨時不要輕易表態(tài)。7、魯莽沖動型員工：方法：（1）信任與被信任；（2）給其發(fā)泄不滿情緒的機會；（3）控制住情緒，正確引導(dǎo)，客觀公正地處理紛爭。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通5、性情急噪型員工：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通1088、夸夸其談型員工：特點：內(nèi)心空虛，說大話、空話；愛出風(fēng)頭，善于表現(xiàn)自己。方法：（1）安排足夠的工作量；（2）調(diào)換到非重要、與他人接觸較少的崗位；（3）尋找適當(dāng)時機陳述利害。9、情緒不穩(wěn)定型員工：特點：忽冷忽熱。方法：（1）弄清楚忽冷忽熱原因；（2）關(guān)心、幫助他解除后顧之憂；（3）幫助他樹立自信心，調(diào)試心理和情緒。10、性格耿直型員工：方法：信任、理解、支持、重用；避免其走極端。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通8、夸夸其談型員工：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通109怎樣與缺乏修養(yǎng)的員工溝通？1、阿諛奉承型員工：2、自私自利型員工：3、口蜜腹劍型員工：4、挑撥離間型員工：5、尖酸刻薄型員工：6、嫉妒型員工：7、獨斷專行型員工：8、推卸責(zé)任型員工：9、報復(fù)心理型員工：10、報喜瞞憂型員工：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通怎樣與缺乏修養(yǎng)的員工溝通？第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通110怎樣與有特殊問題的員工溝通？1、犯錯誤的員工：2、反對你的員工：3、愛打小報告的員工：4、固執(zhí)己見的員工：5、“小人”型員工：6、老黃牛式員工：7、身體殘疾員工：8、倚老賣老型員工：9、官迷型員工：10、不守紀律型員工：第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通怎樣與有特殊問題的員工溝通？第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通111討論：如何與“小人”打交道？您覺得自己身邊有“小人”嗎？“小人”特點：

（1）小人都很執(zhí)著，目標專一，但目光短淺（殺雞取卵、因小失大）、目標卑微低下；（2）利己主義傾向（3）“口才”較好；具有靈活應(yīng)變的能力，大部分精力用于人際關(guān)系；（4）擁有偽裝的本能；（5）有極強的適應(yīng)能力；（6）善于依附權(quán)勢；（7）沒有道德負擔(dān)（缺乏道德）；（6）慣用的伎倆是：搬弄是非、謠言惑眾、狐假虎威、見風(fēng)使舵、過河拆橋、趁火打劫、挑撥離間、欲擒故縱招搖撞騙、暗箭傷人。第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通討論：如何與“小人”打交道？您覺得自己身邊有“小人”嗎？第3112怎樣看待“小人”？先入為主的成見，還是自愧不如的嫉妒？“小人”與你誰活得快活？您和“小人”一起工作，誰發(fā)展的更快？在單位里或是領(lǐng)導(dǎo)面前，“小人”和您誰更得勢？小人有無值得你學(xué)習(xí)的地方？第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通怎樣看待“小人”？先入為主的成見，還是自愧不如的嫉妒？第3章113“小人”的本事：兩面三刀、欺上瞞下——眼觀六路，耳聽八方。

你是否真的注意過單位目前和未來最需要什么？你是否思考過獲得高績效的關(guān)鍵點有哪些？你是否知道上司最需要的下屬類型是什么？你是否知道你的同事最喜歡做的事是什么？搬弄是非、謠言惑眾——制造氛圍、挑起競爭狐假虎威、見風(fēng)使舵——執(zhí)行有力、靈活應(yīng)變過河拆橋、趁火打劫——斷去退路、拾階而上挑撥離間、欲擒故縱——探金試玉、窺測真心招搖撞騙、暗箭傷人——辨別真?zhèn)巍⑶兄幸?/p>

第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通“小人”的本事：兩面三刀、欺上瞞下——眼觀六路，耳聽八方。第114溝通的要點（1）調(diào)查研究、望聞問切（2）糾正其錯誤行為；（3）尊重其個性；（4）有選擇地學(xué)習(xí)其優(yōu)點；（5）不可得罪，小心提防：說話要小心；共事有證人；切勿講感情；萬事留余地……第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通溝通的要點（1）調(diào)查研究、望聞問切第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通115尊重你的上司，理解上司的立場；“管理”上司，取得上司的信任，使自己和上司的工作富有成效；將上司視為“資源”；定位出你上司的個性風(fēng)格，并做出最適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)（要清楚你的上司是一位讀者、聽眾還是一位數(shù)字專家等）；接納上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；學(xué)習(xí)從你的上司的角度去思考和處理問題使你的上司知道你的目標是什么以及什么不是你的目標下級與上司溝通的建議第3章內(nèi)部溝通與團隊溝通尊重你的上司，理解上司的立場；下級與上司溝通的建議第3章116勝任你的工作；不要給你的上司經(jīng)常制造“驚奇”；注意細節(jié)，嘗試以自己的表現(xiàn)彌補上司的不足；學(xué)會把握上司的期望；設(shè)法消除與上司的心理距離建立科學(xué)的思考問題、解決問題的方法體系有事情要先向上司報告；工作到一個段落，需向上司報告；向上司提出