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...wd......wd......wd...定位之兩小時(shí)品牌素養(yǎng)中國企業(yè)的七大品牌觀念誤區(qū)假設(shè)一:品牌成功的關(guān)鍵在于滿足參謀需求假設(shè)二:更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入,必將勝出假設(shè)三:企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量假設(shè)四:品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力假設(shè)五:做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競爭力假設(shè)六:追求日韓成長模式,或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超假設(shè)七:產(chǎn)業(yè)的開展方向是走向融合品牌戰(zhàn)略的三次演變產(chǎn)品時(shí)代〔需求拉動〕:關(guān)注產(chǎn)品給客戶的功能性利益。勞斯.瑞夫斯提出USP〔獨(dú)特銷售主張〕理論,一是通過每那么廣告都向顧客提出同一個(gè)主張;二是這個(gè)主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的;三是這個(gè)主張必須有足夠的促銷力,能打動顧客。例子:喜立茲啤酒〔高溫蒸汽消毒〕、樂百氏純潔水〔27層凈化〕、金龍魚食用油〔1:1:1〕、創(chuàng)維彩電〔不閃的才是安康的〕、多芬〔含1/4潤膚乳〕形象時(shí)代〔供大于求〕:關(guān)注產(chǎn)品帶給客戶的感性利益。大衛(wèi).奧格威提出的品牌形象理論:一是隨著產(chǎn)品同質(zhì)化的加強(qiáng),消費(fèi)者對品牌的理性選擇減弱;二是人們同時(shí)追求功能及感性利潤,廣告應(yīng)著重賦予品牌更多的感性利益;任何一那么廣告,都是對品牌形象的長期投資。例子:萬寶路〔從女性轉(zhuǎn)為牛仔〕、力士〔當(dāng)紅女星容光煥發(fā)〕、旁氏〔旁氏護(hù)膚中心〕定位時(shí)代〔信息泛濫〕:有關(guān)品牌的新信息,只有符合認(rèn)知分類才被承受,但凡與心智中已有信息或概念沖突的信息,一律排斥在外。特勞特提出了“心智階梯〞理論:參謀的潛意識中對于每個(gè)品類的產(chǎn)品都有一個(gè)品牌階段,最多七個(gè),隨著市場的成熟和穩(wěn)定,人們往往只記住兩個(gè)品牌,特勞特把這個(gè)原那么叫做“二元法那么〞。定位的本質(zhì):占有心智資源在參謀心智中完成注冊:品牌要取得行業(yè)主導(dǎo)地位,才能考慮第二品牌的推出;品牌的階梯不存在于企業(yè)內(nèi)部,而存在于外部,即參謀的心智之中;要考量企業(yè)自身的實(shí)力。例:海飛絲〔去屑〕、飄柔〔柔順頭發(fā)〕、潘婷〔營養(yǎng)頭發(fā)〕、夏士蓮〔黑發(fā)〕、農(nóng)夫山泉〔富含礦物質(zhì)的自然水〕、法拉利〔速度〕、沃爾沃〔安全〕、奔馳〔名望〕、寶馬〔超級駕駛機(jī)器〕、高露潔〔防止駐牙-雖然是從美國抄襲佳潔士的〕、海爾〔中國家電第一品牌〕競爭的本質(zhì):心智資源之爭。盧梭和黑格爾說,作為政治人物萬萬不可違背“公眾意志〞,在企業(yè)經(jīng)營上,參謀對品牌的認(rèn)知就是公眾意志。例:喜之郎〔果凍〕、三笑〔牙刷〕、KFC〔炸雞〕、必勝客〔披薩〕、全聚德〔烤鴨〕、吉列〔剃須刀〕、狗不理〔包子〕、張小泉〔剪刀〕、可口可樂〔正宗的可樂〕、百事可樂〔年輕人的可樂〕、金霸王〔堿性電池〕、耐克〔運(yùn)動鞋〕、斯沃琪〔時(shí)裝手表〕、格力〔空調(diào)〕、格蘭仕〔微波爐〕重新改善對待品牌的心智模式:假設(shè)一:品牌成功的關(guān)鍵在于滿足參謀需求。品牌成功的關(guān)鍵在于爭奪參謀有限的心智,市場研究的方向不是研究參謀的需求,而是研究競爭對手在參謀的心智中占有何種定位,擁有何種心智資源,然后在這個(gè)根基上來制定品牌的定位戰(zhàn)略。假設(shè)二:更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入,必將勝出。彼得.圣吉在?第五項(xiàng)修煉?中談道:“沒有人能在腦子里裝進(jìn)整體組織、家庭或社區(qū)的事情,我們腦子里所裝的是一些對事物的印象和假設(shè)。這些印象和假設(shè)就是顧客的心智模式。心智模式影響我們‘所看’的事物。特勞特在?22條商規(guī)?中總結(jié)過一條法那么,指出市場第二的品牌只有通過提出與領(lǐng)導(dǎo)品牌相反的主張才能贏得競爭,否那么連市場第二的位置都難保住?,F(xiàn)在的商業(yè)競爭,不再圍繞滿足顧客需求而展開,而是圍繞品牌建設(shè)定位而展開。定位,就是在顧客的心智階梯上占據(jù)“數(shù)一數(shù)二〞,這樣才有資格被顧客選擇,去滿足他的需求。假設(shè)三:企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量。中國的市場環(huán)境不是USP、形象、定位一個(gè)時(shí)期一個(gè)時(shí)期逐漸推進(jìn)的,而是三個(gè)時(shí)期并存且迅速跨越。但就總體而言前兩個(gè)階段的時(shí)間非常短,只有在品牌明確定位后,USP和品牌形象才可能起到飽滿品牌的作用。假設(shè)四:品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力。在品牌競爭時(shí)代,品牌都在圍繞若何搶占心智資源,如果在顧客心智中建設(shè)定位而展開經(jīng)營,品牌延伸的最大“功績〞恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建設(shè)的定位。假設(shè)五:做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。規(guī)模不等于競爭力,參謀心智中的強(qiáng)勢地位才是真正的競爭力。假設(shè)六:追求日韓成長模式,或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超。日韓企業(yè)的多元化和品牌延伸,導(dǎo)致了日本企業(yè)的品牌虛弱、盈利能力乏力。中國企業(yè)的時(shí)機(jī)不在于追趕標(biāo)桿,而是反其道而行,在日韓企業(yè)廣泛領(lǐng)域的局部實(shí)現(xiàn)集中突破,將其逐塊切割,像格蘭仕微波爐、喜之郞果凍、比亞迪電池、遠(yuǎn)大中央空調(diào)等,都是成功的例子。假設(shè)七:產(chǎn)業(yè)的開展方向是走向融合。實(shí)際上恰恰相反,產(chǎn)業(yè)的開展方向不但不是融合,反而是走向分化。品類之間不但不會融合成某個(gè)大品類,單個(gè)品類反而會分化出更多新的品類。企業(yè)的時(shí)機(jī),在于順應(yīng)顧客的分類體系,以定位經(jīng)營創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)的細(xì)分品牌,而不是去改變原有的分類和認(rèn)知。融合使產(chǎn)品更復(fù)雜,分化使產(chǎn)品更簡單,產(chǎn)業(yè)的方向是分化。品牌定位的三種方法搶先點(diǎn)位:特勞特做過一個(gè)有名的研究,追蹤分析了自1923年以來和美國社會息息相關(guān)的25個(gè)行業(yè),發(fā)現(xiàn)這25個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌,至今只有4個(gè)失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。所以我們經(jīng)常講,一旦占領(lǐng)了心智資源,對競爭對手的壓力不僅是災(zāi)難性的,而且是長期性的。在圈地運(yùn)動中企業(yè)最大的敵人往往不是外部,而是內(nèi)部的財(cái)務(wù)總監(jiān)或企業(yè)主的年度投入產(chǎn)出比思維。關(guān)聯(lián)定位:顧客購置某類產(chǎn)品時(shí)受到心智階梯的指引,那么當(dāng)他想到第一選擇時(shí),因?yàn)槲液偷谝划a(chǎn)生了關(guān)聯(lián),他就能馬上聯(lián)想到我的品牌。比方七喜說自己是“非可樂〞,當(dāng)人們想喝飲料時(shí),就會想到可樂和非可樂。成龍拍“愛多VCD,好功夫〞,步步高就請李連杰拍“步步高VCD,真功夫〞。金蝶也曾用“北用友,南金蝶〞的關(guān)聯(lián)定位。為競爭對手重新定位:當(dāng)有價(jià)值的心智資源被別的品牌占據(jù)了,有什么方法把它擠開然后把這個(gè)定位拿到手方法就是發(fā)現(xiàn)對手的弱點(diǎn),從它的弱點(diǎn)一舉攻入,把它拿下來。其心智原理是這樣的:當(dāng)顧客想要消費(fèi)某個(gè)品類時(shí),會立刻想到領(lǐng)導(dǎo)品牌,如果你作為一個(gè)替代角色出現(xiàn)的話,有可能在顧客的心智中會完成一個(gè)化學(xué)反響-置換,這樣你就替代了領(lǐng)導(dǎo)品牌。比方泰諾攻擊阿司匹林可以導(dǎo)致胃腸毛細(xì)血管的微量出血,從這一點(diǎn)攻入把阿司匹林替換掉。但要注意兩個(gè)問題:一是實(shí)力缺乏不能實(shí)施這種戰(zhàn)略;二是不能攻擊領(lǐng)導(dǎo)者非戰(zhàn)略性的弱點(diǎn)。對手可以復(fù)雜的戰(zhàn)略就不是好戰(zhàn)略,因?yàn)樗鼪]有對準(zhǔn)對手的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。比方七喜推出的“不含咖啡因的非可樂〞戰(zhàn)略,就是可口可樂和百事可樂無法復(fù)雜的。另外,攻擊戰(zhàn)略必須明確指出自己要替代的品牌是誰,才能產(chǎn)生置換效應(yīng),暗示性攻擊無效。定位之后的系統(tǒng)整合奧格威說:傻瓜都會做生意,但要建設(shè)品牌卻需要天才、忠誠與堅(jiān)忍不拔??铺乩照f:解決定位問題,能幫助企業(yè)解決營銷組合的問題,營銷組合本質(zhì)上是定位戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用的結(jié)果。一旦知道了要搶占的心智資源,即明確定位之后,你就能確定產(chǎn)品價(jià)格、分銷、廣告、公關(guān)、包裝、命名等各種營銷手段了。品牌源自整合:從某種意義上說,品牌成于細(xì)節(jié)。成功的品牌需要有獨(dú)立身份,品牌符號是消費(fèi)者識別品牌的重要標(biāo)志。定位與創(chuàng)新的關(guān)系:改變與改善是兩件不同的事情。同樣,創(chuàng)新與創(chuàng)造也是兩件不同的事情。熊彼特說:創(chuàng)新就是創(chuàng)造性的破壞。品牌同質(zhì)化的必然結(jié)果,就是降價(jià)求售,所以價(jià)格戰(zhàn)的壓力逼迫著企業(yè)不斷需要喊出創(chuàng)新、創(chuàng)新、創(chuàng)新!但只有當(dāng)企業(yè)確立了品牌定位之后,才能標(biāo)準(zhǔn)好正確的創(chuàng)新方向,使得每一次創(chuàng)新行為都能為穩(wěn)固品牌的核心價(jià)值服務(wù)。比方吉列,它代表了“剃須刀〞,占有這個(gè)市場60%以上的份額,這一切是若何做到的呢在代表品類的根基上持續(xù)創(chuàng)新,不斷推出新的產(chǎn)品淘汰自己,英特爾和微軟也是一樣,使產(chǎn)品不斷升級,永遠(yuǎn)引領(lǐng)行業(yè)。定位與廣告的關(guān)系:1969年特勞特第一次提出“定位〞觀念時(shí),其目的也是為了指導(dǎo)廣告人若何做出有實(shí)效的廣告。“我知道廣告費(fèi)至少有一半是浪費(fèi)掉了,但問題是,我不知道終究是哪一半。〞這是一句廣告界的名言,我們發(fā)現(xiàn),廣告效果不好的原因主要是許多品牌沒有定位就貿(mào)然投入廣告,從而帶來極大的浪費(fèi)和許多意想不到的負(fù)面效果。沒有定位的廣告,效果無法積累,造成資源流失:在中國的彩電市場,它訴求的內(nèi)容是隨時(shí)變換的,可能今年宣傳銷量領(lǐng)先,明年就大談“科技感、國際感、現(xiàn)代感〞,接下來又宣傳服務(wù)到家,由于每年的廣告沒有有一個(gè)連續(xù)貫穿的主題,消費(fèi)者不可能對品牌形成鮮明、獨(dú)特的認(rèn)識。相比之下,松下畫王彩電,它一直堅(jiān)持宣傳自己是“畫質(zhì)好〞的彩電,這么多年每次推出廣告都是圍繞“畫質(zhì)好〞的定位來訴求,并在這個(gè)定位方向上持續(xù)創(chuàng)新。東芝彩電的定位是“音響好〞的彩電。沒有定位的廣告,會迷失品牌推廣的最正確策略:任何一個(gè)能取得初步成功的品牌,品牌最正確的推廣策略,應(yīng)該是鑒別出自己的定位,將之提煉出來,然后深化這個(gè)定位概念的宣傳。例如維維豆奶的廣告,多年來都在表現(xiàn)“歡樂開懷〞,突出塑造自己比其它品牌更為歡快的感性形象。但事實(shí)上,它早已是豆奶中的不二之選,只要有人喝豆奶,就會更多地選擇維維。它的最正確策略,應(yīng)該是摒棄感性形象廣告,強(qiáng)調(diào)豆奶品類的好處,將更多的人吸引來喝豆奶,比方從喝牛奶的人群中爭奪顧客。相對而言,匯源果汁在廣告中的訴求是“多喝果汁有益安康〞,為品類做廣告,這樣品類做大了,領(lǐng)導(dǎo)品牌自然是最大的受益者。沒有定位的廣告,可能只是為領(lǐng)導(dǎo)者做嫁衣:沒有表達(dá)出獨(dú)特定位的廣告,往往表現(xiàn)的只是產(chǎn)品,而人們看見產(chǎn)品,第一個(gè)理所當(dāng)然聯(lián)想到的就是印象深刻的領(lǐng)導(dǎo)品牌。沒有定位的廣告,有時(shí)會幫倒忙:沒有定位的品牌,往往不知道自己為什么被顧客購置,當(dāng)年有不少消費(fèi)者放棄奧妮洗發(fā)水,其原因居然是看了奧妮的廣告“長城永不倒,國貨當(dāng)自強(qiáng)〞,因?yàn)樗麄冊纫詾閵W妮是國外或合資品牌。沒有定位的廣告,可能會破壞品牌自有的傳播價(jià)值:以“公關(guān)〔PR〕〞創(chuàng)立品牌,這是一股新興的潮流。有些成功的IT企業(yè),比方戴爾和微軟,它們的新聞和口碑傳播一向重要過廣告。在新的營銷時(shí)代,定位決定整合傳播,當(dāng)品牌沒有定位時(shí),你無法判斷哪一種推廣方式適合自己,而貿(mào)然的廣告會破壞某些品牌潛在的“話語〞價(jià)值,使得媒體和口碑都對你失去興趣。沒有定位的廣告,很難幫到一線人員:沒有定位的品牌,實(shí)質(zhì)上是不能在參謀心智中找到一個(gè)適宜的位置,切入進(jìn)去占據(jù)心智資源,直接地打動顧客。于是品牌做出來的廣告,永遠(yuǎn)只能是高空作業(yè),模糊其辭或者玄而又玄。一線銷售人員往往要另外準(zhǔn)備一套說辭去“對付〞顧客,而與廣告說的全不相干。比方TCL的大手筆廣告,一匹馬在激揚(yáng)奔跑,旁白“成就天地間〞。盡管廣告投入巨大,但對于市場一線人員的銷售助力其實(shí)并不大,他們也得像那匹馬一樣勤勞,奔跑天地間,才能爭取到業(yè)務(wù)。最重要的是,沒有定位的廣告不可能真正建設(shè)起品牌:建設(shè)品牌就是集中企業(yè)的所有力量去搶占心智資源。只有為品牌確立了定位,你才會有一致性的營銷推廣方向,才能評估出最正確的推廣策略,才知道何種推廣方式最適合自己。定位不準(zhǔn)的廣告就像是照相機(jī)沒有對準(zhǔn)焦距一樣,無論再多的膠卷,也沒有一張照片是可用的、清晰的,因?yàn)槟銢]有對準(zhǔn)參謀心智中的焦點(diǎn)-定位。定位與企業(yè)文化的關(guān)系:只有顧客大腦中的心智資源才是企業(yè)生生不息的大油田和金礦,所以企業(yè)文化的源頭同樣存在于外部而不是內(nèi)部。德魯克說,建設(shè)有效的領(lǐng)導(dǎo)地位是貫穿組織使命的思考,定義它并清楚明顯地建設(shè)它。確定定位就是定義了你將在哪一領(lǐng)域建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)地位,而搶占心智資源就是清楚明顯地建設(shè)起了領(lǐng)導(dǎo)地位,使你的品牌或企業(yè)成為某個(gè)代名詞,這樣就把企業(yè)的使命和員工的工作嚴(yán)密結(jié)合在一起。戴爾員工的工作與公司的使命都是直銷,沃爾沃公司的使命與員工的工作都是“安全〞,這樣“道在倫常日用中〞,才能產(chǎn)生有生命力的文化。任何內(nèi)部導(dǎo)向的文化,只是一廂情愿的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的激情而已,并不能持久??偨Y(jié):任何一個(gè)成功的品牌都必須有一個(gè)定位,即占有一個(gè)心智資源;任何一項(xiàng)經(jīng)營活動都是為了協(xié)助品牌去建設(shè)、加強(qiáng)或穩(wěn)固這個(gè)定位,以此影響顧客的購置決定。中國企業(yè)的世界品牌戰(zhàn)略參加WTO后中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和時(shí)機(jī)正是市場擴(kuò)大而競爭加劇,這時(shí)正確的戰(zhàn)略不是加法,而是減法。物理學(xué)上有一個(gè)“熵〞定律:在任何系統(tǒng)內(nèi),失序是隨著時(shí)間的增加而增大的。所以具有深刻洞察力的領(lǐng)導(dǎo)人需要時(shí)刻扮演一個(gè)房間整理人的角色,不但要反復(fù)告誡組織中的每個(gè)人,每時(shí)每刻都要警覺,而且還要設(shè)計(jì)出一個(gè)構(gòu)造來保障公司的清晰定位。第一條出路:單項(xiàng)突破,瓦解多元領(lǐng)先企業(yè)。尋找競爭對手戰(zhàn)略弱勢的方法,是首先找到對方的優(yōu)勢,然后從其優(yōu)勢的反而發(fā)現(xiàn)弱勢。經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說,機(jī)遇來自于對挑戰(zhàn)的正確應(yīng)對。我們最大的挑戰(zhàn)在哪里國際大公司最大的優(yōu)勢,就是它們的規(guī)模和整體實(shí)力。但同時(shí),這也是它們的包袱,是它們與生俱來的弱點(diǎn)。我們可以在某個(gè)產(chǎn)業(yè),甚至是某個(gè)產(chǎn)業(yè)的某個(gè)產(chǎn)品上,形成局部的絕對優(yōu)勢,從而將領(lǐng)先企業(yè)逐點(diǎn)逐點(diǎn)地瓦解。在實(shí)施這種局部發(fā)力、單項(xiàng)突破的戰(zhàn)略時(shí),最重要的是要打掉大而全的夢想,不能迷戀多元化集團(tuán)模式,我們應(yīng)該清醒地看到,當(dāng)今世界已經(jīng)再沒有建造三菱、通用的時(shí)機(jī)了。猶太圣經(jīng)中有一這么兩句話:石頭掉在花瓶上,花瓶碎了;花瓶掉在石頭上,花瓶碎了。集中戰(zhàn)力主攻一個(gè)局部,進(jìn)而取得這個(gè)局部的主導(dǎo)權(quán),就是形成我是石頭而對方是花瓶的大智慧。第二條出路:利用制造業(yè)優(yōu)勢,打造OEM品牌。OEM廠商要?jiǎng)?chuàng)立品牌,有三樣工作要做:第一就是認(rèn)清角色,永遠(yuǎn)不要進(jìn)入客戶所在的領(lǐng)域。第二是要進(jìn)入顧客心智,搶占并主導(dǎo)一塊心智資源。第三是要在定位的方向上不斷創(chuàng)新,以維持自己的優(yōu)勢定位。第三條出路:發(fā)揚(yáng)國家傳統(tǒng),形成優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。茶葉、絲綢、美食、白酒、陶瓷、中藥等中國特色元素。王老吉品牌的戰(zhàn)略歷程:品牌自推出至定位初步建設(shè)〔在顧客心智中代表一個(gè)品類〕的戰(zhàn)略歷程,可稱為品牌的戰(zhàn)略源點(diǎn)期。這段時(shí)間不僅賦予品牌真正的生命,而且為品牌后續(xù)的開展和戰(zhàn)略路徑奠定了根基。應(yīng)對初認(rèn)知挑戰(zhàn)明確品類宗屬:品類命名至為關(guān)鍵,它直接決定品類能否被顧客心智清晰記憶。王老吉在邁向全國品牌打造的早期,考慮到?jīng)霾枋且环N廣東地方性傳飲品,所以選擇突出“預(yù)防上火〞這個(gè)普遍的中醫(yī)概念而沒有突出“涼茶〞品類的概念,這是許多品牌都樂于采用的簡便做法,它突出了產(chǎn)品的功能,支持品牌在既有飲料消費(fèi)者中作為一種有附加價(jià)值的新選擇,卻無法為品牌在參謀心智中建設(shè)長遠(yuǎn)而穩(wěn)定的品類立足點(diǎn)。王老吉隨后及時(shí)進(jìn)展了修正,強(qiáng)調(diào)在全國各地市場都要說明自己的涼茶品類宗屬“王老吉涼茶〞,并致力于這一品類的被認(rèn)知和承受。打造代表品項(xiàng):一個(gè)品牌,有可能會推出不同形態(tài)的產(chǎn)品或服務(wù)工程,被稱為不同的品項(xiàng)。如果品牌能擁有一個(gè)鮮明、獨(dú)特而令人難忘的代表性品項(xiàng),將有利于進(jìn)入?yún)⒅\心智并扎根其中,在顧客產(chǎn)生品類需求時(shí)也易于被最突出和優(yōu)先地選擇。選擇品項(xiàng)的一個(gè)重要技巧,是采用“有意味的形式〞,即讓品項(xiàng)能寓意、表達(dá)品牌所要代表品類的特征或功能,這將有助顧客對品牌加強(qiáng)認(rèn)識和加深印象。所以王老吉集中力量打造“紅罐〞品項(xiàng),其鮮明跳躍又傳統(tǒng)古樸的大紅印制、頗具份量和品質(zhì)感的鐵質(zhì)罐身,安全、環(huán)保的下壓連體式拉環(huán),符合涼茶品類傳統(tǒng)草本、安康珍貴的特點(diǎn),卓然有別于一般的飲料包裝,很容易被識別和記憶,為品牌能順利進(jìn)入并扎根顧客心智奠定了根基。獲取高級信任狀支持:為品牌或品類獲取信任狀可以有效防范負(fù)面認(rèn)知的不安全因素,以支持它是安全、可靠和貨真價(jià)實(shí)的產(chǎn)品。使用信任狀有兩個(gè)訣竅:一是及早使用信任狀,盡量使顧客第一次接觸品牌時(shí),就帶著信任的態(tài)度去消費(fèi),或者在顧客消費(fèi)中不免萌生疑問時(shí)能盡早消除疑慮。二是可以不斷升級信任狀,但不要同時(shí)使用兩個(gè)或更多的信任狀,以保證最高級的信任狀能被鮮明認(rèn)知。王老吉在向全國品牌開展的過程中聯(lián)合廣東、香港、澳門其它17個(gè)涼茶品牌,經(jīng)由省港澳門文化部門申報(bào),涼茶于2006年5月被認(rèn)定為首批“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)〞,將受到?世界文化遺產(chǎn)保護(hù)公約?及國家有關(guān)法律永久性的保護(hù),這就是一個(gè)比較高級的信任狀。防止風(fēng)氣化開展:防止“呼啦圈效應(yīng)〞--突然間流行,突然間衰退。出現(xiàn)呼啦圈效應(yīng)的原因,在于品牌未能把握好推進(jìn)的節(jié)奏,過早地鋪開開展,結(jié)果吸引了過多的非適宜顧客,容易滋生負(fù)面口碑,進(jìn)而影響新品牌和新品類開展。創(chuàng)造趨勢:與風(fēng)氣化相對立的品牌開展模式就是創(chuàng)造趨勢,在這種模式下,品牌較均勻地加速開展,在初認(rèn)知期,有一個(gè)相對較長的低速階段作為品牌和品類的孕育期,讓人們有時(shí)機(jī)慢慢而充分地了解品牌和品類,深入認(rèn)識其價(jià)值。與之同時(shí),品牌培養(yǎng)出第一波忠誠而成熟的顧客,它們會逐漸地影響和帶動一波又一波的消費(fèi)人群,為品類不斷創(chuàng)造適宜顧客。創(chuàng)造趨勢在時(shí)間方面會要求適當(dāng)?shù)芈?,在空間方面,那么要求品牌打造創(chuàng)造出“由高到低順勢推進(jìn)〞的市場態(tài)勢,也就是說,要力求讓新生品牌先取下最有影響力的市場,再依次帶動受影響的下級市場,以使品牌每一步的市場拓展,都是趨勢而去、順勢而為。選擇源點(diǎn)人群:要選擇好源點(diǎn)人群,首先應(yīng)該考量該人群是否適合本品類消費(fèi),以及他們在評估本品類消費(fèi)方面是否有權(quán)威性和說服力。比方耐克選擇專業(yè)運(yùn)發(fā)動作為源點(diǎn)人群,尼康選擇專業(yè)攝影師為源點(diǎn)人群。王老吉的做法是選擇商業(yè)餐飲人群做為源點(diǎn)人群,他們經(jīng)常進(jìn)食火鍋、煎炸和熱辣食品,能首先被他們認(rèn)可,可以說明涼茶確實(shí)具有去火成效。規(guī)劃區(qū)域市場推進(jìn):規(guī)劃由高到低的區(qū)域市場推進(jìn)方面,其考量的因素和確立源點(diǎn)人群類似。首先是評估哪些地方對品類消費(fèi)而言是有號召力的地區(qū)〔所以王老吉首先在廣東市場取得成功〕,接下來是評估不同地區(qū)在廣普消費(fèi)上的號召力〔王老吉走向全國市場的第一波是浙江,然后到東南沿海,然后再逐步向北部和內(nèi)陸延伸〕。適度的高價(jià):參謀在一定程度上以價(jià)格來衡量價(jià)值,當(dāng)一個(gè)新品牌和新品類以比主流消費(fèi)更低的價(jià)格出現(xiàn)時(shí),顧客會認(rèn)為這也是更低等級的消費(fèi)選擇。高價(jià)能夠相對鎖定較少數(shù)的目標(biāo)人群,意味著品牌要放緩啟動的節(jié)奏,同時(shí)高價(jià)也帶來較高勢能的源點(diǎn)人群消費(fèi)。及時(shí)補(bǔ)充品牌勢能持續(xù)加大投入:給品牌注入勢能的最直接和最基本的方式,就是加大投入。假設(shè)在此刻停頓下來,將很容易出現(xiàn)“坡頂現(xiàn)象〞。注入熱銷概念:顧客消費(fèi)的是品類,但公眾喜歡討論的是品牌,人們關(guān)心商業(yè)成功品牌并有將之視為“英雄〞的傾向。王老吉成為“中國最暢銷的罐裝飲料〞也是一個(gè)有力的熱銷概念,從四個(gè)方面促進(jìn)品牌和品類的持續(xù)打造:第一是品牌仍在創(chuàng)造新顧客,熱銷信息作為信任狀可以吸引新顧客嘗試;第二是傳遞出“時(shí)尚〞信息,能引發(fā)潮流效應(yīng);第三是打破“地方品牌〞的負(fù)面認(rèn)知,改良和奠定全國性大品牌的開展基因;第四是為顧客創(chuàng)造了談?wù)搩r(jià)值,能啟動口碑傳播,促進(jìn)品類消費(fèi)。做大品類需求:做大品類需求有一個(gè)重要的策略,即盡可能地運(yùn)用公關(guān)宣傳和軟性傳播,而其中一個(gè)重要的技巧是“隱退品牌推品類〞。王老吉為增加涼茶品類需求做出了三方面的努力:一是演示更多的飲用場合,強(qiáng)調(diào)涼茶是一種廣普適宜的飲料;二是結(jié)合不同區(qū)域或人群的特點(diǎn),提示日常生活中易出現(xiàn)“上火〞的情況,培育更廣的品類消費(fèi)習(xí)慣;三是展開類似“冬季枯燥,怕上火喝王老吉〞的推廣活動,深入到社區(qū)、商務(wù)區(qū)、商超等場所,宣傳涼茶不僅適合暑期飲用,而是四季相宜的飲料。保證最低成長速度:品牌在孕育期“快不得〞,但走出孕育期后的開展將“拖不得〞。品牌的成長速度終究該多快沒有固定標(biāo)準(zhǔn),可以參考三方面的因素,首先是品類成長速度,品牌在調(diào)整開展期要確保自己的成長速度高于品類。其次要參考競爭情況,需要保證自己能有高于競爭對手的成長速度;三是留意自己的市場占有率。此時(shí)的企業(yè)切忌進(jìn)入其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域,開辟“第二增長點(diǎn)〞。防止品牌泛化:一旦品牌不再代表一定的產(chǎn)品、一定的品項(xiàng),不再堅(jiān)守一致的價(jià)值,屬于某類人群,它就會變得模糊不清而失去代表性—而這正是品牌力量的來源。保持品項(xiàng)焦點(diǎn):在滿足不同顧客消費(fèi)需求的同時(shí),要保持品項(xiàng)焦點(diǎn),維護(hù)品牌在顧客心智中的鮮明形象。杜絕品牌延伸:品牌必須是一種明確的產(chǎn)品,代表一個(gè)品類,這方面不能妥協(xié),要比保持品項(xiàng)焦點(diǎn)還要堅(jiān)決。例如可口可樂在檸檬味汽水產(chǎn)品中推出雪碧品牌,為橙味汽水產(chǎn)品推出芬達(dá)品牌,這是杜絕品牌延伸但仍可把握更多時(shí)機(jī)的開展之道,但必須記得,前提是保證原有品牌足夠成功。約束市場:品牌在走出源點(diǎn)期之前,應(yīng)該樹立非常鮮明的源點(diǎn)人群概念,并盡量回避勢能太低的市場。適宜的做法是只瞄準(zhǔn)一類高勢能源點(diǎn)人群,而對因此帶動的其他顧客不予拒絕。維護(hù)品類容納競爭:品牌的成功不僅取決于自己,還取決于競爭,而且不是期望競爭少而弱,而是需要競爭多而強(qiáng)。競爭多而強(qiáng)能有效做大品類,為參與其中的品牌成長帶來持續(xù)動力。首先,僅有的品牌不一定適合顧客或討人喜歡,更多的選擇可以激發(fā)品類需求;其次,多品牌可以增加品類影響,讓人覺得品類重要;第三,品牌強(qiáng)者相爭,可以吸引更多的品類關(guān)注,增加購置時(shí)機(jī);第四,多品牌可以形成品類聯(lián)盟,共同抵御其它品類的競爭。相反,競爭貧乏會導(dǎo)致品類薄弱,甚至不易成型,以前健力寶這樣,如今棷樹、露露也是如此。代言品類:品類內(nèi)的競爭于品類的開展不利,所以用品類代表身份直接喚起品類消費(fèi)需求,品牌本身會加強(qiáng)品類代表地位,從而能更好地代言,更好地引領(lǐng)競爭和維護(hù)品類。保持領(lǐng)先:首先是持續(xù)的運(yùn)營配稱領(lǐng)先,提供競爭門檻。其次是不斷進(jìn)化和建設(shè)品類標(biāo)準(zhǔn);第三是營銷品牌的品類地位。打造區(qū)域心智資源:區(qū)域心智資源優(yōu)勢是品類成長源源不斷的持續(xù)動力,培育世界級品牌的豐沃土壤。首先,區(qū)域心智資源會賦予品類底蘊(yùn)和信任感,使其易于被人們認(rèn)知和承受;其次,區(qū)域心智資源賦予品牌更佳的品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)感,有利于提升和壯大呂品類;第三,區(qū)域心智資源有利于吸引企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集聚,提升產(chǎn)業(yè)合作和產(chǎn)業(yè)鏈水準(zhǔn),支持品類開展。王老吉聯(lián)合其他涼茶企業(yè),借助政府支持把廣州打造成“涼茶之城〞,是為涼茶培育區(qū)域心智資源的起點(diǎn)。走出戰(zhàn)略源點(diǎn)期:從創(chuàng)立品牌的起點(diǎn)看,品牌打造是從既有的品類需求中細(xì)分出新的品類,就像可口可樂從飲品中細(xì)分出了可樂,但從創(chuàng)立大品牌甚至世界級品牌的終點(diǎn)看,品牌打造應(yīng)該不斷地升級為更大品類的代表者,就像可口可樂最終代表了汽水,甚至代表了飲料。這要求品牌從一開場就要為品類規(guī)劃好大開展的根基,以支持品類能成長為統(tǒng)領(lǐng)性的主流品類。品牌定位與企業(yè)戰(zhàn)略的三重關(guān)系:真正的戰(zhàn)略,應(yīng)以競爭性定位為核心,對經(jīng)營活動進(jìn)展取舍,建設(shè)獨(dú)特的配稱。企業(yè)實(shí)際經(jīng)營要做的,是根據(jù)外部競爭環(huán)境確立行得通的定位,然后圍繞品牌打造規(guī)劃內(nèi)部的運(yùn)營戰(zhàn)略,最終實(shí)現(xiàn)以成功品牌贏得生意和打敗對手。于是定位首先表現(xiàn)為品牌定位,一旦企業(yè)在市場確定了能被顧客優(yōu)先選擇的品牌定位,它應(yīng)立即被引入企業(yè)內(nèi)部,從而成為企業(yè)一致性的經(jīng)營方向,成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。要打造的品牌定位,決定企業(yè)的組織構(gòu)造、產(chǎn)品規(guī)劃、運(yùn)營設(shè)計(jì),并引導(dǎo)企業(yè)若何進(jìn)展內(nèi)外的溝通。戰(zhàn)略是為了創(chuàng)立價(jià)值獨(dú)特的定位?!皯?zhàn)略就是形成一套獨(dú)具的運(yùn)營活動,創(chuàng)立一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位。〞邁克爾.波特強(qiáng)調(diào),應(yīng)將外部市場定位引入為企業(yè)戰(zhàn)略的核心,并以建設(shè)這一定位為戰(zhàn)略目的。事實(shí)上,幾乎所有行得通的新概念,都是從更大的概念或需求中細(xì)分、深化而來,兩種產(chǎn)品“雜交〞出來的新品種,常常只是聽起來美妙,而非真正實(shí)用有效。圍繞差異化定位建設(shè)戰(zhàn)略配稱。依波特所言,“定位選擇不僅決定企業(yè)將開展哪些運(yùn)營活動,若何配置各項(xiàng)活動,而且還決定各項(xiàng)活動之間若何關(guān)聯(lián)。〞戰(zhàn)略規(guī)劃要分四個(gè)步驟進(jìn)展:首先是最關(guān)鍵的一步,準(zhǔn)確界定競爭對手;第二步是分析對手品牌的強(qiáng)勢;第三步重新定位對手強(qiáng)勢,并由此確定自己的品牌定位;第四步才是將品牌定位引入企業(yè)內(nèi)部,圍繞差異化定位系統(tǒng)整合企業(yè)資源,形成戰(zhàn)略配稱。既有定位決定戰(zhàn)略開展。波特在?什么是戰(zhàn)略?中倡導(dǎo),“正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略定位,而不是拓寬定位或采取折中行為。〞換言之,定位需要持續(xù)創(chuàng)立,而既有定位決定戰(zhàn)略開展。這幾乎是一種常態(tài),企業(yè)經(jīng)過幾年開展后,都會在多個(gè)資源配置上偏離原有定位,需要進(jìn)展戰(zhàn)略定位檢查甚至戰(zhàn)略重建。這是“二八原那么〞所描述的現(xiàn)象,企業(yè)80%的績效來自于20%的經(jīng)營活動〔與獨(dú)特定位配稱〕,其余80%的經(jīng)營活動對績效影響不大〔行業(yè)通用配稱〕,甚至是反作用〔偏離定位〕。該現(xiàn)象之所以發(fā)生,可類比于物理學(xué)的“熵定律〞,因此需要企業(yè)家積極扮演“房間整理人〞的角色,每隔一兩年就根據(jù)定位對現(xiàn)時(shí)運(yùn)營重檢,以確保圍繞定位這個(gè)核心而展開。彼得.德魯克在為企業(yè)家最重要職能作界定時(shí)指出,企業(yè)家首先是一個(gè)內(nèi)外信息的聯(lián)結(jié)者,根據(jù)外部顧客的獨(dú)特價(jià)值〔差異化品牌定位〕來重新組織企業(yè)內(nèi)部的資源,從而使企業(yè)的有限資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。往往企業(yè)一線人員比最高層管理者更清楚企業(yè)正確的方向。麥肯錫品牌觀的錯(cuò)誤及教訓(xùn)〔品牌競爭和公司競爭的差異,麥肯錫視企業(yè)為基本競爭單位〕競爭基本單位的錯(cuò)誤假設(shè):首先,最明顯的病癥是并購頻繁,規(guī)模急劇膨脹。第二個(gè)病癥是先有公司戰(zhàn)略,后有競爭戰(zhàn)略。第三個(gè)病癥就是戰(zhàn)略騎墻。企業(yè)為競爭單位之弊:以企業(yè)為競爭的基本單位,將停留于產(chǎn)品經(jīng)營,難以打造成功品牌和有效贏得客戶,無法獲得合理利潤?;氐狡放平?jīng)營:品牌才是競爭的基本單位,戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)以此為起點(diǎn)。打造品牌才是企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù),企業(yè)只有擁有了強(qiáng)勢品牌,才能贏得顧客,才能建設(shè)長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。相反,把戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)只放在企業(yè)內(nèi)部,那么無法打造獨(dú)具競爭定位的品牌,不能有效贏得客戶,企業(yè)在對手品牌的擠兌下只能獲得非常有限的成果。英國?金融時(shí)報(bào)?發(fā)布“中國十大世界級品牌〞,排名依次為海爾、聯(lián)想、中國移動、青島啤酒、安全保險(xiǎn)、中國銀行、中央電視臺、中國國際航空、華為、搜狐和新浪〔并列第一〕,榜單出自管理咨詢公司麥肯錫調(diào)查研究的結(jié)果。中國世界級強(qiáng)勢品牌的最肥沃土壤并非PC、電器、銀行、通信、航空、啤酒、保險(xiǎn)、石油,而是具有中國傳統(tǒng)優(yōu)勢的行業(yè),比方白酒、黃酒、陶瓷、茶葉、絲綢、美食、陳醋和中藥。騰訊科技訊〔冰塵)北京時(shí)間2月2日消息CEO到底需要什么樣的首席營銷官SAP首席營銷官喬納?!へ惡?JonathanBecher)在美國?福布斯?雜志網(wǎng)站撰文稱,首席營銷官要能做到5件事。以下是文章全文:我們都清楚地認(rèn)識到,消費(fèi)者正打亂公司的商業(yè)模式。舉一個(gè)顯而易見的例子,商店里越來越多地涌現(xiàn)“掃描然后走人〞的現(xiàn)象,也就是說消費(fèi)者先在實(shí)體店中轉(zhuǎn)悠,接著又利用移動設(shè)備在線查詢更優(yōu)價(jià)格。根據(jù)一份市場調(diào)查,40%的消費(fèi)者會選擇這么做。而很多商家也從價(jià)格上做文章,

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