我國零售業(yè)人力資源管理的問題及對策設(shè)計研究

.PAGE.我國零售業(yè)人力資源管理的問題及對策研究江婭寧XX工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院物流管理系[摘要]：隨著時代的進展,新事物代替舊事物發(fā)展的趨勢也越來越快,企業(yè)的競爭也就是人才的競爭,企業(yè)要發(fā)展,要在市場競爭中脫穎而出,必須重視人力資源的開發(fā)和管理,必須重視新鮮血液的注入。本文選取我國零售業(yè)為研究對象,深入分析了我國零售業(yè)人力資源管理所具有的特點。在此基礎(chǔ)上,也分析了當(dāng)前我國零售業(yè)人力資源管理所存在的問題。最后,針對這些問題,結(jié)合人力資源管理理論提出了相應(yīng)的對策。[關(guān)鍵詞：人力資源零售業(yè)問題對策Abstract:thedevelopmentofenterprisesshouldbeabletocompetesuccessfullyinthemarket,wemustattachimportancetohumanresourcesdevelopmentandmanagement.Inthispaper,selectedforthestudyofChina'sretailindustry,in-depthanalysisofthehumanresourcesofourretailmanagementfeatures.Onthisbasis,theanalysisofthecurrenthumanresourcemanagementofChina'sretailindustryproblems.Finally,tosolvetheseproblems,combinedwithhumanresourcemanagementtheoryputforwardcorrespondingcountermeasures.

Keywords:humanresourcesretailProblems目錄一．零售業(yè)人力資源的特點1<一>人才專業(yè)類多,結(jié)構(gòu)復(fù)雜1<二>人員素質(zhì)要求高1<三>需求量大2<四>員工工資水平低2<五>明顯的時段性、季節(jié)性和區(qū)域性2二、我國零售業(yè)人力資源管理的主要問題2<一>人力資源素質(zhì)普遍偏低,且構(gòu)成不合理2<二>具有專業(yè)技能人才存在嚴(yán)重的供不應(yīng)求3<三>對人力資源管理重視不夠3<四>人力資源部門管理戰(zhàn)略職能沒有充分發(fā)揮4<五>人力資源管理基礎(chǔ)薄弱4<六>人力資源開發(fā)不足4<七>人力資源管理人員素質(zhì)不高4〔八人才的流失率過高5三、我國零售業(yè)人力資源管理對策6<一>樹立"以人為本"的管理思想,高度重視人力資源6<二>把人才資源開發(fā)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,開展以培訓(xùn)為主的人才建設(shè)6<三>建立有效的激勵機制,激發(fā)員工的工作積極性7<四>加強企業(yè)文化建設(shè),營造良好的企業(yè)文化氛圍8<五>優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),力爭形成完善規(guī)范的人力資源開發(fā)管理體系8〔六人才流失的應(yīng)對策略9<七>加強人力資源管理隊伍建設(shè),提高人力資源管理水平11四、總結(jié)：11[參考文獻]12致謝13現(xiàn)代零售業(yè)的人力資源是指能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營活動需要的、服從企業(yè)組織管理的現(xiàn)在和潛在的員工。認(rèn)識零售業(yè)人力資源的特點是搞好企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ),由此產(chǎn)生對員工的特殊要求。一．零售業(yè)人力資源的特點在經(jīng)歷了漫長的社會發(fā)展和各種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化之后,零售業(yè)已形成具有自己特點的經(jīng)營模式和管理方式,就人力資源的管理來說也有其自身的特點,表現(xiàn)在以下方面:<一>人才專業(yè)類多,結(jié)構(gòu)復(fù)雜零售業(yè)從業(yè)人員既有營銷服務(wù)人才、業(yè)務(wù)工作人才、經(jīng)營管理人才、研究開發(fā)人才,又有專業(yè)技術(shù)人才、黨務(wù)行政人才等,涉及到零售業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理各個方面。不僅包括專用型人才,還聚集了一批通用型人才,在各個不同的崗位上發(fā)揮作用。零售業(yè)企業(yè)是由各種不同性別、能力類型、能級水平、知識結(jié)構(gòu)、年齡層次和身體素質(zhì)的人才構(gòu)成,人才群體結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜,是一個多序列、多層次的動態(tài)綜合體。<二>人員素質(zhì)要求高零售業(yè)現(xiàn)代化建立在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和現(xiàn)代經(jīng)營理論基礎(chǔ)之上,做零售業(yè)的經(jīng)營管理人員,必然要求懂經(jīng)營、善管理,同時還要用現(xiàn)代方法和理論武裝自己。營業(yè)員崗位雖然對員工的文化與專業(yè)學(xué)歷要求較低,但對其個性心理素質(zhì)和交際溝通技能要求很高。工作內(nèi)容的綜合化,要求員工能夠靈活發(fā)揮多方面的知識和能力;買方主導(dǎo)的交易格局又要求員工有更大的親和性和自我調(diào)適能力。因此,素質(zhì)高能力強是現(xiàn)代零售企業(yè)人才資源的重要特征。<三>需求量大隨著消費的升級換代,第三產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展使得就業(yè)人數(shù)大幅上升。流通市場的開放搞活、零售業(yè)的不斷繁榮、零售業(yè)現(xiàn)代化的逐步推進,對人才數(shù)量的需求也越來越大。<四>員工工資水平低零售行業(yè)現(xiàn)已進入微利時代,包括國際零售巨頭沃爾瑪在內(nèi),對巨大的人員成本開支也控制地非常嚴(yán)格,加之零售業(yè)技術(shù)含量及對學(xué)歷要求低,進入門檻不高,客觀上造成了零售業(yè)員工工資普遍偏低的現(xiàn)象。<五>明顯的時段性、季節(jié)性和區(qū)域性零售業(yè)企業(yè)的經(jīng)營活動和員工的勞動強度有著明顯的時段性和季節(jié)性,而且還受到所處的地段及顧客流量變化的影響?，F(xiàn)代商務(wù)理念更強調(diào)由于企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容的連鎖化,而要求經(jīng)營特色風(fēng)格必須同所處社區(qū)文化氛圍相適應(yīng)。這就對零售業(yè)企業(yè)的員工聘用和培訓(xùn)做出了不同于其他行業(yè)的特殊要求。二、我國零售業(yè)人力資源管理的主要問題然而,目前我國零售業(yè)企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中還存在許多問題。<一>人力資源素質(zhì)普遍偏低,且構(gòu)成不合理我國零售企業(yè)存在的人力資源素質(zhì)低,結(jié)構(gòu)不合理的狀況使得零售業(yè)的發(fā)展難以適應(yīng)市場的要求。我國零售企業(yè)中大部分職工,尤其是營業(yè)員的學(xué)歷普遍為中專、職高、技校等。這些職工對自身素質(zhì)的提高不夠重視,而他們又是企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的主體力量,如此情況使人們對零售業(yè)企業(yè)的發(fā)展實在是感到擔(dān)憂。另外,企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理。要想使企業(yè)的全體成員共同發(fā)揮出最大能量,必須使他們以最佳的方式組合在一起,保持最佳的人員結(jié)構(gòu)。具體地說,就要把企業(yè)里不同專業(yè)、專長、特點及性格的人,以最佳方式組合為一個勞動群體,使其相互取長補短,最大限度地發(fā)揮每一個人的主觀能動性。而目前我國零售業(yè)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)卻不盡合理:工作效率低,崗位設(shè)置不合理,忙閑不均。<二>具有專業(yè)技能人才存在嚴(yán)重的供不應(yīng)求零售業(yè)最緊缺的主要是管理型人才和市場營銷類人才,具體可分為以下四類:①采購人員:采購職能是零售經(jīng)營的獨立職能,采購工作效率與工作質(zhì)量直接關(guān)系著經(jīng)營的成敗。②相關(guān)輔助崗位:除了和流通領(lǐng)域緊密相關(guān)的崗位外,由于零售商的快速擴張,超市、大賣場、百貨店不斷增加,相關(guān)的輔助崗位也紛紛告急,其中財務(wù)、法律、人力資源等崗位都成為零售業(yè)的需求熱點。③經(jīng)營管理人員:中層和基層管理人員已經(jīng)成為目前行業(yè)內(nèi)爭奪最激烈的人才。④具有專業(yè)技能的營業(yè)員:隨著消費的發(fā)展與變化,顧客不僅對商品有獨特的要求,也要求營業(yè)員具有獨特的專業(yè)技能。

但是,目前我國零售業(yè)中此類人員嚴(yán)重不足。另外,一項調(diào)查資料表明,[1]多數(shù)零售企業(yè)擁有高級職務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員不到員工總數(shù)的4%。,中級職務(wù)的各類專業(yè)技術(shù)人員僅占職工的2%,初級職務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員數(shù)約占總數(shù)的4%。缺乏具有先進技能的人才資源,無法適應(yīng)其大集團、大人才、多元化、跨地域的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,又怎能與國外先進的零售業(yè)企業(yè)競爭?更令人擔(dān)憂的是,目前在各類專業(yè)技術(shù)人員緊缺的情況下,仍然存在外流、改行兩大漏洞的人才流失問題。<三>對人力資源管理重視不夠雖然當(dāng)前我國多數(shù)零售業(yè)企業(yè)將人事部門的名稱已改為"人力資源"部門,但是許多仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式,尚未徹底扭轉(zhuǎn)原有體制下人事部門那種消極管理的落后狀態(tài),真正開展起現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。長期以來,大部分大型商場的高級管理者都疏于對企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理,往往將主要目光和精力放在商品的經(jīng)營、規(guī)模的大小和創(chuàng)利水平上,反而忽視了對企業(yè)最重要的"人"的資源管理。<四>人力資源部門管理戰(zhàn)略職能沒有充分發(fā)揮職能狹窄,或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧,沒有發(fā)展成為全方位的人力資源管理,是我國大多數(shù)零售企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題。他們只是部分地履行了人力資源管理的經(jīng)營性職能,往往忽視了工作的分析、員工的職業(yè)發(fā)展和勞動關(guān)系等職能,不能對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供強有力的支持。<五>人力資源管理基礎(chǔ)薄弱許多企業(yè)在有些方面如招聘、晉升、崗位設(shè)置、內(nèi)部輪崗等方面還沒有形成制度和規(guī)范,人力資源開發(fā)管理各職能仍呈機械、孤立的狀態(tài),沒有依照它們的內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來,也沒有充分利用其為企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。而且這些不利的因素,在很大的程度上阻礙了零售業(yè)企業(yè)的進一步發(fā)展,削弱了企業(yè)競爭能力,給企業(yè)戰(zhàn)略決策的實施造成了偏差。<六>人力資源開發(fā)不足多數(shù)零售企業(yè)缺乏對人力這一資源進行有效的開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理,這不僅僅包括人力現(xiàn)有能力的充分發(fā)揮,也包括人力潛在能力的有效挖掘,資源開發(fā)手段較為貧乏,大多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)沒能結(jié)合員工個人發(fā)展的實際,只重過程不重結(jié)果,從而造成培訓(xùn)只是流于形式,浪費了企業(yè)的人力、物力。<七>人力資源管理人員素質(zhì)不高我國零售企業(yè)的大多數(shù)人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能,沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù),對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設(shè)計、員工的培訓(xùn)與開發(fā)、勞動關(guān)系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解,甚至完全不了解,這就嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮?！舶巳瞬诺牧魇蔬^高高素質(zhì)人才供求不匹配,競爭對手之間日益激企業(yè)日漸具有行業(yè)領(lǐng)先地位,開始成為行業(yè)對手或行業(yè)跟隨者的"重點關(guān)注"對象,行業(yè)競爭對手或行業(yè)跟隨者主動通過各種手段"誘惑"企業(yè)的員工,大家都希望學(xué)到企業(yè)某些管理體系,技術(shù)經(jīng)驗和營銷模式,造成員工非企業(yè)內(nèi)部原因的流失,員工對企業(yè)依附度逐步減弱,流動性增加也成為一種必然趨勢。薪酬福利激勵不到位,員工價值未得到充分認(rèn)可,企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道不能有效支撐員工的發(fā)展需要。一是企業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑窄,如技術(shù)工人、專業(yè)管理人員、營銷人員、項目經(jīng)理等都缺少職業(yè)發(fā)展路徑的設(shè)計。二是職業(yè)發(fā)展層次少,員工職業(yè)晉升等待時間長,形成"天花板"效應(yīng),特別是年青的大學(xué)生希望晉升要快速,三是缺乏對員工個人職業(yè)發(fā)展的明確規(guī)劃,員工不能清晰地看到自己未來的職業(yè)狀況。部門領(lǐng)導(dǎo)欠缺育人意識或能力。少數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)只忙于日常事務(wù),對新入員工缺乏必要的指導(dǎo)和關(guān)注,造成新員工對公司和領(lǐng)導(dǎo)的不滿意。有些員工因個性原因與主管領(lǐng)導(dǎo)不能融洽相處,員工流動傾向增加。沒有對工作不滿和工作壓力的宣泄機制。當(dāng)員工對現(xiàn)有工作不滿意時,因缺少宣泄心中不滿的渠道,員工對工作的不滿意程度就會日趨嚴(yán)重,最后只能選擇跳槽或降低工作績效。內(nèi)部培訓(xùn)機制不健全。現(xiàn)代社會的發(fā)展,要求知識更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識或自身擁有的知識,因此在公司不能提供適當(dāng)培訓(xùn)時,他們不再和公司榮辱與共,而選擇保全自己的職業(yè)生涯。當(dāng)前,企業(yè)培訓(xùn)是系統(tǒng)和不全面的,特別基層的年青員工得不到專業(yè)培訓(xùn)。新員工"先就業(yè)后擇業(yè)"和"出去看看"的思想較為嚴(yán)重。近年,高校對畢業(yè)生就業(yè)的宣傳導(dǎo)向就是"先就業(yè)后擇業(yè)"。由此,大學(xué)生畢業(yè)到公司就業(yè)一段時間,有了一定工作經(jīng)驗后,就開始跳槽尋找更理想的工作機會。有部分新大學(xué)生總覺得要到社會上去闖蕩一下,看看外面"精彩的世界",認(rèn)為年輕的時候不出去看看就會留下遺憾,人個家庭因素。年輕員工隨配偶或男女朋友流動,或者回到父母身邊等情況也是員工流失的一個重要原因。三、我國零售業(yè)人力資源管理對策結(jié)合我國零售業(yè)市場環(huán)境及其人力資源特點,運用人力資源管理相關(guān)理論,現(xiàn)提出對策如下:<一>樹立"以人為本"的管理思想,高度重視人力資源以人為本,就是以人為中心。在新的經(jīng)濟時期,知識日益成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。人作為知識的主人、企業(yè)知識資源的駕馭者,人的主動性、積極性和創(chuàng)造性調(diào)動和發(fā)揮的程度如何直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力,最終決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此零售業(yè)企業(yè)要樹立"以人為本"的管理思想,高度重視人力資源及其開發(fā)管理,在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中,把對人的能力的培養(yǎng)和積極性的發(fā)揮放在頭等重要的位置。關(guān)心人,尊重人,滿足人的合理需求,以調(diào)動人的積極性。<二>把人才資源開發(fā)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,開展以培訓(xùn)為主的人才建設(shè)人的素質(zhì)與能力不是自然形成的,而應(yīng)有計劃地進行開發(fā)。人力資源開發(fā)的主要手段是教育和培訓(xùn)。從某種意義上說,員工培訓(xùn)是企人力資本增值的重要途徑,是企業(yè)組織效益提高的重要過程。人力資源管理部門要把對員工的教育培訓(xùn)作為一件大事來抓。對培訓(xùn)工作加強管理,當(dāng)前特別要做好以下三方面的工作:

1．對培訓(xùn)要有全面的計劃和系統(tǒng)安排。人力資源管理部門必須對培訓(xùn)的內(nèi)容、方法、教師、參加人員、經(jīng)費和時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。

2．要建立培訓(xùn)激勵機制。教育培訓(xùn)工作應(yīng)與員工的考核、提升、晉級、調(diào)動等緊密結(jié)合起來,以提高人們參與培訓(xùn)的積極性。

3．要加強營業(yè)員的培訓(xùn)。過去,零售企業(yè)考慮培訓(xùn)人選時,往往優(yōu)先考慮中高層管理人員,對營業(yè)員考慮較少。然而,在零售業(yè)中,營業(yè)員在顧客面前的顯現(xiàn)率很高,因此,整個營業(yè)員隊伍的建設(shè)對零售業(yè)企業(yè)經(jīng)營是十分必要的,尤其是要格外注意他們的舉止和外表要求的崗前培訓(xùn)。另外,提高營業(yè)員知識技能,將有利于提高整個企業(yè)經(jīng)濟的效益。<三>建立有效的激勵機制,激發(fā)員工的工作積極性傳統(tǒng)人事管理所采取的激勵方式,基本上以物質(zhì)激勵為主,激勵手段單一,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。零售業(yè)人力資源具有人才專業(yè)類別多,結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點。因此,針對不同層次、不同崗位的員工要采取不同的激勵手段,零售業(yè)人力資源管理的一項重要任務(wù)就是要建立一個有效的多維交叉的員工激勵機制,激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。

1．要建立有效的人員配置機制。零售企業(yè)要根據(jù)各崗位不同的目標(biāo)和工作任務(wù),按照量才使用、用人所長的原則,對員工進行合理配置和組合,使他們學(xué)有所用。同時要有計劃地進行工作輪換,給予更富挑戰(zhàn)性的工作,從而激發(fā)員工的工作熱情,并在完成一項工作后得到自我滿足感。在人員選拔方面,企業(yè)應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)人才,盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部、尤其是在一線經(jīng)營員工中提升管理人員,創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力,從而更好地留住人才。

2．建立合理的報酬機制。為鼓勵員工努力為企業(yè)作貢獻,在做法上可采用多種激勵方式,如設(shè)立依據(jù)成績進行核定的績效獎金制度,設(shè)立依據(jù)崗位和業(yè)績進行考核的年終獎金制度等。如果是股份制零售業(yè)企業(yè)還可建立員工分紅制度,按利潤高低和相應(yīng)的比例提取紅利,分配給員工或者是彈性福利計劃。

3．要建立有效的考核機制?？己藶槠髽I(yè)各項人事政策如任用、晉升、培訓(xùn)、薪資等提供客觀依據(jù),是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),也為人員合理配置和調(diào)整提供有效的參考。通過建立有效的考核機制,可以加強零售企業(yè)員工的責(zé)任意識和成果意識,引導(dǎo)員工在本職工作中為企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展做貢獻。零售企業(yè)要針對不同的崗位選取合理的考核方式,根據(jù)職位特點科學(xué)地選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)<KPI:KeyProcessIndication>[2]。,達到效用與成本最好的配比。對于一線營業(yè)人員不僅要參考各項財務(wù)指標(biāo)更要注重顧客滿意度等方面的考核,既定性又定量地進行評估。考核結(jié)果要及時向員工反饋,否則,優(yōu)秀的員工也會逐漸消極,而不好的行為也會得不到及時的更正。

4．要建立有效的精神激勵機制。管理者應(yīng)從滿足人的精神需要出發(fā),尊重、理解和關(guān)心企業(yè)職工,大力改善工作環(huán)境,建立良好的人際關(guān)系,實行有人情味的管理,以激發(fā)職工的上進心和積極性,增強他們的主人翁責(zé)任感和事業(yè)心,從而使企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機。<四>加強企業(yè)文化建設(shè),營造良好的企業(yè)文化氛圍企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂,是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物,是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的,總和[3]。

在零售業(yè)市場競爭中,企業(yè)面對的不僅是資金、技術(shù)的競爭,而且更體現(xiàn)為文化的競爭。當(dāng)前零售企業(yè)中員工年齡偏低,尤其是營業(yè)人員大多在二十歲左右,為了對他們進行正確地引導(dǎo),加強企業(yè)文化建設(shè)具有現(xiàn)實性和迫切性。人力資源管理部門要加強企業(yè)文化建設(shè),營造良好的企業(yè)文化氛圍。要制定以崗位責(zé)任制為核心的各項規(guī)章制度,使企業(yè)員工養(yǎng)成自覺遵守并維護企業(yè)政策、制度的良好習(xí)慣和氛圍。要做好工資福利保險工作,從生活上關(guān)心員工,為他們解決實際困難,以增進員工對企業(yè)的感情和歸屬感。要實施激勵機制,獎優(yōu)罰劣,以激發(fā)員工的成就感和創(chuàng)新精神,增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。<五>優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),力爭形成完善規(guī)范的人力資源開發(fā)管理體系我們知道競爭規(guī)律是市場經(jīng)濟中的重要規(guī)律,這就要求零售業(yè)企業(yè)要將競爭機制引入人力資源的開發(fā)管理中來,從而建立起科學(xué)而又符合市場經(jīng)濟需要的企業(yè)用人機制。

不僅如此,零售企業(yè)還應(yīng)以合理的用工制度、有效的管理手段來保證企業(yè)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化這一目標(biāo)的實現(xiàn)。

具體而言,零售企業(yè)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)需要,結(jié)合各職位特點,組織結(jié)構(gòu)的整體需要和所需人員條件建立起具有良好的整體功能,層次分明的,高效和諧的勞動群體。〔六人才流失的應(yīng)對策略1.建立關(guān)鍵崗位后備人才隊伍制度。第一,確定各關(guān)鍵崗位；第二,根據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置基本的勝任條件；第三,由部門提出后備人才,公司進行考察；第四,關(guān)鍵崗位后備人才配備到位,并設(shè)計實施后備人才培養(yǎng)計劃；第五,給后備人才適當(dāng)?shù)男匠陜A斜。確立人才梯隊,發(fā)展組織能力,這是解決問題的核心。

2.職業(yè)發(fā)展通道重新設(shè)計。一是建立各專業(yè)序列的職業(yè)發(fā)展通道。二是擴充職業(yè)發(fā)展通道層級,青年員工每二至三年能實現(xiàn)晉升,中年員工四至五年能實現(xiàn)晉升。三是點對點幫助員工設(shè)計或調(diào)整職業(yè)規(guī)劃并促成職業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)。合理設(shè)計人才發(fā)展的通道,讓員工清晰地看到自己的上升空間,員工才會安心工作。

3.嘗試實施關(guān)鍵技術(shù)人才協(xié)議工資制,實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)人才薪酬與市場對接。不僅對外部引進的高級管理和關(guān)鍵技術(shù)人才實施協(xié)議工資,對內(nèi)部核心人才也可以嘗試實施協(xié)議工資制,避免因薪酬分配內(nèi)外不公平造成內(nèi)部人才流失。由于內(nèi)部人才協(xié)議工資可能會對當(dāng)期內(nèi)部薪酬體系造成沖擊,可以將協(xié)議工資增加額作為一種二至三年后滾動兌現(xiàn)的中長期激勵。

4.設(shè)立月〔季度獎金制度,增加薪酬分配的靈活性,起到調(diào)節(jié)收入水平、及時激勵、拉開收入差距。減少員工對薪酬不滿情緒。

5.工作流程標(biāo)準(zhǔn)化,降低對個人的依賴。各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作,但是應(yīng)當(dāng)通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,科學(xué)設(shè)計崗位,加強知識管理等方法,降低對個別能力出色的核心員工的依賴,弱化核心員工對企業(yè)資源的控制,避免出現(xiàn)因核心員工流失造成無可挽回的損失。對有離職傾向的員工,及早采取應(yīng)對措施,避免公司機密外泄,依據(jù)離職對象,采取緊急辦理或暫緩辦理等方式。

6.嚴(yán)把招聘關(guān)。如果企業(yè)招到的是不夠忠誠、缺乏職業(yè)道德的員工,很難通過后期培養(yǎng)和共事讓他對企業(yè)忠誠。抓好招聘關(guān),設(shè)立基本職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),實施相應(yīng)的心理測評及背景調(diào)查,從人員選用階段控制員工的基本素質(zhì)。

7.在制度契約的基礎(chǔ)上,要建立對新員工的"心理契約"。新員工流失率高往往是不能用制度來解決問題的。首先,招聘過程中給應(yīng)聘者真實地介紹公司基本情況,人力資源部和用人部門做好應(yīng)聘者入職期關(guān)心、關(guān)懷；其次,定期組織一些培訓(xùn),不光是僅入職培訓(xùn)而已,不斷地修正新員工心理預(yù)期；再次,給予新員工一些更具挑戰(zhàn)性的工作；最后,各級領(lǐng)導(dǎo)加強與新員工的溝通,特別是針對流失高峰月份之前加強與新員工溝通和輔導(dǎo)。

8.啟用一些在企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的大專生充實到管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位。企業(yè)一般招聘了較多的大專畢業(yè)生都在一線工作,這部分員工中一些表現(xiàn)很優(yōu)秀,將他們充實到相關(guān)管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位使用,這樣既可以讓一線員工看到職業(yè)發(fā)展希望,保持穩(wěn)定,又可以減少相關(guān)管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位流失率。

9.向非人力資源部門的管理者提供更多更好人力資源管理相關(guān)培訓(xùn)。讓各級管理者接受最新、最適用的工具和方法,了解當(dāng)前員工的心態(tài),掌握溝通方式,提高留人技巧。留人的關(guān)鍵在于員工上級管理者,而不是人力資源部門。

人才的流動是必然的,也是必須的。保留人才的目的是為什么?決不是為保留而保留,而是能夠使人才為企業(yè)所有,為企業(yè)創(chuàng)造價值。與其怕人才流失,不如正確面對人才流失。建立人才梯隊,發(fā)展組織能力,這是解決問題的核心。公司必需創(chuàng)造多種組合工具和方法才能達到長期留住員工的目標(biāo)。無論是長期還是短期的留住人才都會涉及到財務(wù)方面及精力的投入,只有這些都做到了,才有可能達到有效地留住人才的目標(biāo)。

總之,我國的零售商業(yè)是一個勞動密集型企業(yè),由于歷史及管理水平等原因形成以上人力資源管理中的問題,造成了與現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代商業(yè)管理不相適應(yīng)的矛盾,也導(dǎo)致了技術(shù)知識的流失和人力資源管理上的高額成本。

在建立優(yōu)化的零售企業(yè)人員結(jié)構(gòu)時應(yīng)注意幾點:

第一,要以能級原理為指導(dǎo)思想,使每個人的能力、專業(yè)和專長及其所在崗位一致。

第二,零售企業(yè)的組織形態(tài)按能級分層確定,企業(yè)人員的能力也就與之相對應(yīng)。由于人的能力有大有小,企業(yè)職位有高有低,因此,在人與崗位的配備時,就要使個人能力與崗位的高低一致。

第三,建立零售企業(yè)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)的整體效應(yīng)的具體體現(xiàn)是:企業(yè)組織中所有成員共同勞動時發(fā)揮的能量,必須比他們每個人單獨勞動所發(fā)揮的能量之和要大。這反映出這一勞動群體內(nèi)部人員能力、知識及特點是互補的,是一個高效而和諧的勞動群體。<七>加強人力資源管理隊伍建設(shè),提高人力資源管理水平各項人力資源管理活動,都離不開人力資源管理人員,人力資源管理人員素質(zhì)的狀況關(guān)系到人力資源管理成效的大小。人力資源管理工作很多,負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)的管理人員需要不同的知識和技能。負(fù)責(zé)招聘的管理人員,必須了解有關(guān)學(xué)