人資復習要點

人資復習要點第一章.人力資源管理活動：工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘與錄用、績效管理、薪酬管理、培訓開發(fā)等。.各項活動的職責：（1）工作分析：一是對組織內(nèi)各崗位所要從事的工作內(nèi)容和承擔的工作職責進行清晰的界定；二是確定各崗位所要求的任職資格，例如學歷、專業(yè)、年齡、技能、工作經(jīng)驗、工作能力以及工作態(tài)度等。（2）人力資源規(guī)劃：主要包括的活動有：對組織在未來一定時期內(nèi)的人力資源需求和供給做出預測；根據(jù)預測的結(jié)果，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定出平衡供需的計劃。（3）招聘與錄用：招聘是指通過各種合適的途徑發(fā)布合適的招聘信息，將應聘者吸引過來：錄用是指通過特定的甄選流程從應聘者中挑選出符合要求的人選。（4）績效管理：根據(jù)既定的目標對員工的工作進行評價，發(fā)現(xiàn)其工作中存在的問題并加以改進，包括制定績效計劃、進行績效考核以及實施績效溝通等。（5）薪酬管理：實施職位評價，確定薪酬的結(jié)構(gòu)和水平，制定福利標準以及進行薪酬的測算和發(fā)放。（6）培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃：建立培訓體系，確定培訓需求和計劃，組織實施培訓過程，對培訓效果進行反饋總結(jié)等。員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理。第二章.工作分析，通過對信息的收集、分析與綜合，最終要形成工作分析的成果——工作說明書。在工作說明書中，主要包括兩塊核心的內(nèi)容：工作描述、工作規(guī)范（任職資格）.工作描述：核心內(nèi)容：工作標識、工作概要、工作職責、工作關(guān)系選擇性內(nèi)容：工作權(quán)限、履行程序、工作范圍、工作條件、工作負荷、工作特點和領(lǐng)域等。工作規(guī)范：顯性任職資格：正式教育程度、工作經(jīng)驗或職業(yè)培訓、工作技能隱形任職資格：內(nèi)在能力、素質(zhì).工作分析的方法：定性的方法：面談法、問卷法、直接觀察法、典型事例法、工作實踐法、工作日志法定量的方法：職位分析問卷法（PAQ）管理職位描述問卷法（MPDQ）通用標準問卷（CMQ）.工作設(shè)計的方法:1、工作簡化：簡化崗位的任務和責任。這對于剛?cè)腴T的員工可能是合適的。2、工作擴大化：擴展一項工作包括的任務和職責，通常與員工之前承擔的內(nèi)容相似，對技能沒有新的要求。水平方向的擴展3、工作輪調(diào)：讓員工在不同工作之間輪換。4、工作豐富化：在工作中賦予員工更多的責任、自主權(quán)和控制權(quán)。垂直增加工作內(nèi)容★第三章.人力資源需求預測的方法德爾菲法：德爾菲法是指邀請在某一領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，也叫專家預測法。二.回歸分析方法：回歸分析法是指根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預測的基本思路就是找出那些與人力資源需求密切相關(guān)的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出他們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程;然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程：這時，只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值,就可以對人力資源的需求量做出預測。使用回歸預測法的關(guān)鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關(guān)的變量，這樣建立起來的回歸方程的預測效果才會比較好。實踐中通常采用線性回歸來進行預測。（一元線性回歸、多元線性回歸）■回歸分析法舉例（趨勢分析——以時間作為解釋變量）某公司過去12年人力數(shù)量年度1 23456789101112人數(shù)510480490540570600640720770S20740930y=a+bx 工（工,一到G,一,）0=y-丘b?'-l- fl=390.7Q41.3j=390.7+4L3x則可預測未來第三年的人數(shù)為：>=390.7+41.3X15=1010（人）

回歸分析法舉例回歸分析法舉例病床數(shù)和護士數(shù)的數(shù)據(jù)病床數(shù)200 300 400 500 600 700 800護士數(shù)180 270 345 460 550 620 710將病床數(shù)設(shè)為自變量心護士數(shù)設(shè)為因變量匕兩者之間的線性關(guān)系

可以表示為ha+bX,經(jīng)過計算得出a=2321,b=0.891,回歸方程就是F=2321+0.891X也就是說每增加一個床位，就要增加0.891個護士。由于醫(yī)院準備明年將病床數(shù)增加到1000個，所以需要的護士數(shù)就是：曰321+0.891XI000=893321=894（人）三.轉(zhuǎn)換比率分析法：這是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的一種預測方法。進行預測時，首先要評估出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務量預測出人力資源的需求，即所需的人力資源=未來的業(yè)務量/人均的生產(chǎn)效率例如，對于一個學校來說，目前一名老師能夠承擔40名學生的工作量，如果明年學校準備使在校生達到4000人，就需要100名老師。如果考慮到生產(chǎn)效率的變化，計算公式可以作如下修改：所需要的人力資源數(shù)量=未來的業(yè)務量目前人均的生產(chǎn)效率所需要的人力資源數(shù)量=未來的業(yè)務量目前人均的生產(chǎn)效率X（1+生產(chǎn)效率的變化率）使用這種方法進行預測時，需要對未來的業(yè)務量，人均生效率的及其變化作出準確的估計,這樣對人力資源需求的預測才會比較符合實際。.內(nèi)部勞動力供給預測的方法：一.技能清單：技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作能力的評價等內(nèi)容。技能清單能夠反映員工的競爭力，可以用來幫助預測現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性、有哪些員工可以補充空缺職位。技能清單主要服務于晉升人選的確定，職位調(diào)動的決策，對特殊項目的工作分配、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。

技能清單舉例姓名:職位部門：出生年月:婚姻狀況：到職日期：賄背景類別 學校畢業(yè)日期主修科目妗碩士博士雌所獲證書訓練背景訓練主題 訓練機構(gòu)訓練時間個人意向你^擔其16?的工作？是 否你是否愿意調(diào)換到其他部門工作？是 否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是 否如有可能，你愿承擔雨中工作？改善目前的技的瞳效：^要時片第佛1要的經(jīng)腳能力你認為自己現(xiàn)在可以接受蝴工作指派？二.管理人員置換圖（看PPT里的例子）：記錄管理人員的工作績效、晉升的可能性等內(nèi)容,由此來決定哪些管理人員可以補充企業(yè)重要職位的空缺。0：可以馬上提升；1：一年內(nèi)可提升三.人力接續(xù)計劃（水池模型）：在預測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預測人力資源的內(nèi)部供給。是從職位出發(fā)進行分析，預測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行。山于它要在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上通過計算流入量和流出量來預測未來的供給，好比是計算一個水池未來的蓄水量，因此也稱為“水池”模型。

例：流入隊現(xiàn)有員工30例：流入隊現(xiàn)有員工30人流出15人未來的內(nèi)部供給量

為24人首先，可以使用以下公式來預測每一層次職位的人員流動情況：未來供給量二現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量對每一職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級職位降職和下級職位晉升；人員流出的原因有向上級職位晉升、向下級職位降職、平行調(diào)出和離職等。在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。調(diào)入6調(diào)入6人 現(xiàn)有人員30人 調(diào)出和離職10人未來的供給？調(diào)入10人 現(xiàn)有人員40調(diào)入10人 現(xiàn)有人員40人 調(diào)出和離職5人降職晉升4人

8人未來的供給？部給量內(nèi)供總？調(diào)入6人現(xiàn)有人員調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和盲里12人未來的供給？調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人 調(diào)出和離職10人未來的供給28人電調(diào)入10人調(diào)入6調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人 調(diào)出和離職10人未來的供給28人電調(diào)入10人調(diào)入6人□晉升

5人隆股3人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來的供給47人晉升

8人降職4人內(nèi)部

供給

總量

為115

人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人□未來的供給40人：J四.轉(zhuǎn)換矩陣（馬爾科夫法）：它的基本思想是找出過去人員變動的規(guī)律，以此來推測未來的內(nèi)部勞動力供給情況。假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D,各職位的人員分布情況如表所示，預測未來的人員分布狀況。職位 A B C D人數(shù) 40 80 100 150各類職位人員的轉(zhuǎn)換概率矩陣：結(jié)合人員分布表和人員轉(zhuǎn)換概率來確定未來人員分布情況和預測人員供給：初期人數(shù)ABCD離職率合計A40364B8085616C1001075510D150309030預測的供給44661059560一家汽車零部件生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)換矩陣2011年2008年⑴(2)(3)(4)(5)(6)⑺(8)⑴銷售經(jīng)理0.950.05(2)銷售代表0.050.600.35(3)見習銷售代表0.200.500.30(4)廠長助理0.900.050.05⑸生產(chǎn)經(jīng)理0.100.750.15(6)生產(chǎn)裝配工0.100.800.10(7)行政專員0.700.30(8)組織外部0.000.200.500.000.100.200.30哪種職位上的員工流動率（離開組織的比率）是最高的？應該如何減少這種流動率呢?哪種職位對內(nèi)部招聘渠道的依賴性似乎是最強的？哪種職位對外部招聘渠道的依賴性似乎是最強的？9.人力資源供給和需求預測的比較結(jié)果：一.供給和需求在數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)等方面基本相等二.供給和需求在總量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不匹配三.供給大于需求四.供給小于需求1、供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配應對措施：進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，彌補需耍的人員，以調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。2、供給大于需求（管理人力資源剩余）應對措施：企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求。十卜一口裁貝。自愿分離計劃，鼓勵員工提前退休。凍結(jié)招聘，停止從外部招聘人員縮短員工的工作時間、實行工作分享或是降低員工工資。對富余員工進行培訓，進行人員的儲備3、供給小于需求應對措施：從外部雇用人員，包括返聘退休人員。提高現(xiàn)有員工的工作效率，如通過改進生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、技能培訓等方法延長工作時間，讓員工加班加點。降低員工離職率，減少員工流失。將企業(yè)的某些業(yè)務外包，減少對人力資源的需求臨時工方法速度員工受傷害的程度裁員快高減薪快高降級快高供給工作分享和工作輪換快中等大于提前退休慢低需求自然減員慢低再培訓慢低

萬法速度 可以撤回的程度加班快■■.喜rm臨時雇用快高外包快■?rsj供給培訓后換崗慢高小于需求減少流動數(shù)量慢中等外部雇用新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢 低第四章10.招聘的基本原則：因事?lián)袢说脑瓌t：根據(jù)崗位的要求來選用人員能級對應的原則：挑選“最合適的”人員，“能崗匹配”德才兼?zhèn)湓瓌t用人所長原則：人盡其才、用人所長外部招聘渠道的利弊渠道優(yōu)勢劣勢渠道優(yōu)勢劣勢?為企業(yè)注入新鮮的“血液”,能夠給企業(yè)帶來活力。??為企業(yè)注入新鮮的“血液”,能夠給企業(yè)帶來活力。?對內(nèi)部人員是一個打擊，感到昔升無望，會影響工作熱情。?避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣氛。?外部人員對企業(yè)情況不了解，需要較長的時間來適應。外部招聘?給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激

發(fā)他們的工作動力。?外部招聘?給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激

發(fā)他們的工作動力。?對外部人員不是很了解，不容易做出客觀的評價，可靠性較差。?選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。?外部人員不一定認同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響。內(nèi)部招聘渠道的利弊渠道 優(yōu)勢?有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望。內(nèi)部招聘渠道的利弊渠道 優(yōu)勢?有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望。?對組織工作的程序、企業(yè)文化、領(lǐng)導方式等比較熟悉，能夠迅速展開工作。4 ?對企業(yè)目標認同感強，辭職的可能性內(nèi)部招聘小。有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展。?風險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高。?節(jié)約時間和普用。劣勢?容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生內(nèi)耗。?競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫，容易降低士氣。?新上任者面對的是“老人”，難以建立起領(lǐng)導聲望。?容易近親繁殖，思想、觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。1、內(nèi)部招聘的來源與方法□內(nèi)部招聘的來源：下級職位上的人員，以晉升方式來填補空缺職位。V同級職位上的人員，以工作調(diào)換或工作輪換來填補空缺職位。V臨時人員的轉(zhuǎn)正J上級職位上的人員，以降職的方式填補空缺職位?！鮾?nèi)部招聘的方法■工作告示：通過向員工通報現(xiàn)有工作空缺，從而吸引相關(guān)人員來申請這些職位■利用組織的數(shù)據(jù)庫：通過員工的個人資料檔案來確定符合空缺職位要求的人員。

外部招聘的方法 (1)廣告招聘□需要考慮廣告媒體的選擇和廣告內(nèi)容的構(gòu)思?！鯊V告內(nèi)容的設(shè)計要遵循AIDA原則：A,即attention,廣告要吸引人注意；I,即interest,廣告要激起人們對空缺職位的興趣：D,即desire,廣告要喚起人們應聘的愿望；A,即action,廣告要促使人們能夠采取行動。(2)校園招聘與招聘會□企業(yè)招聘人員直接外出到學校和參加各種招聘會進行招聘?！鮾?yōu)點：由招聘人員直接實施，可以有效地避免信息傳遞過程中的，,漏斗現(xiàn)象”和失真現(xiàn)象，使?jié)撛诘膽溉藛T得到真實信息。招聘人員和應聘人員能夠直接見面交流，這是一種初步篩選機制。通過持續(xù)性招聘可以很好的宣傳企業(yè)的自我形象。□缺點：■費用高，需要投入大量的人力和物力■學生畢業(yè)是有周期的、招聘會是定期的，會受時間限制。(3)借助職業(yè)中介機構(gòu)招聘優(yōu)點：招聘外包，可以節(jié)省時間，同時使招聘更有針對性。缺點：招聘的人員可能不符合要求：收費較高。適合采用就業(yè)中介機構(gòu)的情況：第一，用人單位根據(jù)過去的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)難以吸引到足夠數(shù)量的合格工作申請人。第二，用人單位只需要招聘很小數(shù)量的員工，或者是要為新的工作崗位招聘人力，因此設(shè)計和實施一個詳盡的招聘方案是得不償失的。第三，用人企業(yè)急于填充某一關(guān)鍵崗位的空缺。第四，用人單位試圖招聘到那些現(xiàn)在正在就業(yè)的員工，尤其是在勞動力市場供給緊張的形勢下就更是如此。第五，用人企業(yè)在目標勞動力市場上缺乏招聘的經(jīng)驗。(4)獵頭公司是特殊的就業(yè)中介組織，專門為雇主尋找并推薦高級主管人員和高級技術(shù)人員?？梢詭椭髽I(yè)節(jié)省招聘和選拔高級主管等專門人才的時間；但是企業(yè)要支付較高的費用，一般為所推薦的人才年薪的1/4?1/3。使用這一方法需要注意：必須首先向獵頭公司說明自己需要哪種人才及其理由。了解獵頭公司開展人才搜索工作的范圍。了解獵頭公司直接負責指派任務的人員的能力，不要受其招牌人物的迷惑。事先確定服務費用的水平和支付方式。選擇值得信任的人。向這家獵頭公司以前的客戶了解這家獵頭公司服務的實際效果。（5）推薦招聘通過企業(yè)員工、客戶或合作伙伴的推薦進行招聘優(yōu)點：節(jié)省招聘廣告費和付給職業(yè)中介機構(gòu)的費用，招聘成本低；由于推薦人對應聘人員比較了解，可靠性高；離職率較低。缺點：容易形成非正式的小團體；容易出現(xiàn)任人唯親現(xiàn)象；選拔范圍小。第五章.面試的類型：結(jié)構(gòu)化面試：提前準備好問題甚至各種可能的答案。這種方法可以避免遺漏重要的問題，同時可以對不同應聘者進行比較。但缺乏靈活性，不利于對某一問題深入了解。非結(jié)構(gòu)化面試：沒有經(jīng)過計劃、沒有任何結(jié)構(gòu)，沒有確定指向的問題，根據(jù)實際情況隨機提問半結(jié)構(gòu)化面試：結(jié)合前兩者.面試考官常見錯誤：.面試考官說話過多，有礙于從應聘者那里得到與工作相關(guān)的信息。.問的問題或者與工作業(yè)績無關(guān)，或者關(guān)系很小。.在面試過程中使應聘者感覺不自在，使得較難獲得真實的或深入的信息。.面試考官對評價應聘者的能力過于自信，從而導致草率的決定。.對應聘者有刻板的看法，讓個人偏見影響了客觀評價。（刻板效應）6、給許多應聘者相同的評價，如優(yōu)秀（面試過于寬大）、一般（有集中的趨勢）或較差（過于嚴厲）。7、某個應聘者的一兩個優(yōu)點或缺點，影響了對這位應聘者其它特征的評價（暈輪效應）。8、由于一些應聘者的資格超過了當前的應聘者，影響了對當前應聘者的評價。即應聘者的面試次序會影響考官對其的評價。（對比效應）9、在面試的最初幾分鐘內(nèi)，就根據(jù)簡歷和外貌對應聘者作了評價（第一印象效應）。

10、由于應聘者在某個方面和面試考官相似，而給應聘者較好的評價。(像我效應)第六章培訓12.培訓原理學習：由經(jīng)驗引起的在知識、技能、理念、態(tài)度或行為方面發(fā)生的相對持久的變化。學習的發(fā)生需要一些先決條件，包括目標的確立、行為示范、事實材料、親身實踐、效果反饋等。(1)確立目標影響被培訓者動機的因素主要包括目標設(shè)置、期望和強化：□目標設(shè)置理論認為個人有意識的目標規(guī)范著其行為方式,培訓者要使被培訓者采納或認同培訓項目的目標。在培訓開始和過程中向被培訓者傳達學習的目標；目標要有一定難度，具有挑戰(zhàn)性；把整體目標分解為各個子目標，使員工不斷保持成就感?！跗じ耨R力翁效應：培訓者對受訓者的期望越高，受訓者的表現(xiàn)就越好。□強化理論認為一種行為發(fā)生的頻率受到其結(jié)果的影響，要使被培訓者相信通過培訓學習到的知識和技能會產(chǎn)生理想的結(jié)果。(2)行為示范□榜樣的行為被認為是理想的和恰當?shù)男袨槟Ｊ健！鯁T工培訓中，為了增加受訓者對榜樣的認同，要注意：所樹立的榜樣應該在年齡等方面與受訓者相近，否則他們不會效仿；應該對榜樣行為進行詳細描述；示范的行為應該從易到難，每一行為要有一定的重復率□行為模仿特別適合技能培訓，被廣泛應用于培訓低層管理者以及經(jīng)理的人際交往能力，可以幫助接受培訓的低層管理者遷移和運用這些技能。(3)事實材料□事實材料應該首先概述培訓內(nèi)容，使受訓者理解各個培訓項目之間的聯(lián)系，然后使用受訓者熟悉的概念、事例來講授材料?！跽w學習或格式塔學習：是指在指令被分為小的元素之前，員工應該有機會看到所有元素如何組合到一起的樣子，也就是說培訓人員應該首先向員工展示整體的畫面。(4)親身實踐□積極的實踐是掌握所學知識和技能的重要環(huán)節(jié)。□通過實踐使技能成為一種條件發(fā)射，這對于受訓者實現(xiàn)從培訓到實際工作情景的轉(zhuǎn)換是很有意義的(5)學習效果的反饋員工應該在其行為發(fā)生后能夠及時知道后果，使其能夠?qū)⑿袨榕c結(jié)果緊密聯(lián)系起來。反饋的重點應該是告訴受訓者，在何時何地以何種正確的方式完成了何種工作。強調(diào)及時的正向反饋。(6)學習效果曲線□在實踐的初期，受訓者進步明顯；但是一段時間之后，出現(xiàn)學習效果停滯不前的現(xiàn)象(學習的高原平臺)；其后又呈現(xiàn)進步的態(tài)勢。練習時間□產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因：收益遞減規(guī)律隨著學習的進行，受訓者正在經(jīng)歷一個將不同技能結(jié)合在一起的過程，因此變得比較復雜受訓者學習的深化需要一種與原來不同的指導方式□在培訓過程中，認識到這一高原平臺存在的客觀必然性，并在出現(xiàn)這個現(xiàn)象之后繼續(xù)對受訓者進行鼓勵和有效指導，對提高培訓效果具有重要意義。13.員工培訓的方法：一.脫產(chǎn)培訓：信息傳達類的脫產(chǎn)培訓

講師演講、會議、函授課程、閱讀清單、電視和錄像、行為示范等模擬方法類的脫產(chǎn)培訓案例研究、角色扮演法、商業(yè)游戲等二.在職培訓：.職前教育：職前教育是使新雇員熟悉組織、適應環(huán)境和形勢的過程。.教練法.助理制.工作輪調(diào).培訓效果的評估：培訓效果是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能、才干和其他特性應用于工作的程度。衡量培訓效果的四個層面 F高對組織的價值低高對組織的價值低易 衡量的難易程度 難反應層面：主要通過訪談和問卷，衡量受訓者對培訓項目的整體反應，是否感到培訓項目有好處，包括受訓者對培訓科目、培訓教員和自己的收獲的感覺。學習效果層面：即受訓者對所教授內(nèi)容的掌握程度，受訓者是否能夠回憶起及理解對他們進行培訓的概念和技能，這可以用培訓后的閉卷考試或?qū)嶋H操作測試來考察。行為層面：即員工由于參加這一培訓所引起的與工作有關(guān)的行為發(fā)生的變化，受訓者是否在行為上應用了學到的這些概念和技能。主要通過績效考核和行為觀察。培訓組與控制組結(jié)果層面：即受訓者行為變化是否積極影響了組織的結(jié)果，對組織目標的實現(xiàn)有什么影響；有多少積極的結(jié)果（比如生產(chǎn)率的提高、質(zhì)量的提高）是由于培訓引起的。第七章績效管理.績效是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績是以結(jié)果為基礎(chǔ)的，工作能力、工作態(tài)度是以行為和特質(zhì)為基礎(chǔ)的。績效目標，是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所作的界定。績效目標由績效指標和績效標準組成。指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；標準指的是在各個指標上分別應達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做、做多少”的問題績效目標、周期的確定?？冃Э己酥芷谟纸锌冃Э己似谙蓿付嚅L時間對員工進行一次考核。應當制定恰當?shù)目冃Э己酥芷?。確定考核周期，需要注意的因素有：.職位的性質(zhì)。工作績效比較容易考核的，考核周期應相對較短。.指標的性質(zhì)。性質(zhì)穩(wěn)定的指標，考核周期相對要長一些。.標準的性質(zhì)。考核周期的時間應該保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標準?？冃е笜说娜笔Ш鸵绯隹冃е笜恕猑際工作內(nèi)容\\\//有效的I績效指標績效指標應當涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，包括兩個方面：一是績效指標不能有缺失，員工的全部工作內(nèi)容應當包括在績效指標中；二是指績效指標不能有溢出，職責范圍以外工作內(nèi)容不應當包括在績效指標中。有效的績效指標是績效指標和實際工作內(nèi)容這兩個圓重疊的部分，左邊的陰影表示績效指標的溢出，右邊的陰影表示績效指標的缺失。這兩個圓重疊的部分越大，績效指標的有效性就越高。為了提高績效指標的有效性，應當依據(jù)工作說明書的內(nèi)容來確定績效指標。.績效考核主體360度績效考核法（全方位考核法）

優(yōu)點缺點多方面收集信息，評價全面重視內(nèi)外部客戶和工作小組的因素，有助于改進員工工作質(zhì)量減少了單一評價主體存在的個人偏見評估系統(tǒng)較為復雜，工作量大、成本較高可能產(chǎn)生相互沖突的評價.考核主體犯錯誤的傾向：評價者：中心化傾向、近期效應、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯錯誤、像我效應、溢出效應員工影響：歪曲性行為、平均性行為感情因素：工作中員工對主管的支持、歷史的因緣考核系統(tǒng)本身的障礙：某些評估指標較難量化（創(chuàng)新能力、忠誠度、潛力未被開發(fā)的程度）、評估的時間很難對接（生產(chǎn)率、利潤等都在年終結(jié)算，評估的結(jié)果較難在當月或當季體現(xiàn)，挫傷員工的積極性）績效考核的方法主要特點方法種類主要特點比較法?簡單排序法比較法?簡單排序法?成對比較法?人物比較法?強制分布法適用于作為獎懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工作出比較等級鑒定法 ?具有客觀的標準，可以在不同部門之間行為錨定評價法進行考核結(jié)果的橫向比較；有具體的考核量表法描述法行為觀察評價法指標量表法描述法?開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標和標準?業(yè)績記錄法 ?提供了對員工進行考核和反饋的事實依?能力記錄法 據(jù)?態(tài)度記錄法 ?一般只作為其他考核方法的輔助方法來?綜合記錄法 使用4、強制分布法?首先確定出績效考核結(jié)果的等級，然后按照正態(tài)分布確定各個等級的比例，再按照這個比例，根據(jù)員工的表現(xiàn)將他們歸入不同的等級。分布比例員工總數(shù)優(yōu)秀 良好 一般 較差 很差(10%) (15%) (50%) (15%) (10%)10010人 15人 50人 15人 10人

優(yōu)點：對等級進行強制分布能規(guī)避中心化、寬大化傾向。對每一個團隊和部門規(guī)定合格、不合格和優(yōu)秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。盡管這種比例規(guī)定也可能第八章18.指根據(jù)各種工作所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責和工作環(huán)境等因素，借助一定方法，確定企業(yè)內(nèi)部各種工作的相對價值大小?；拘匠暝O(shè)計流程4、點數(shù)法（要素計點法）這是在實踐中最常用的一種量化的工作評價方法，它是根據(jù)各個工作在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小的，其操作步驟如下：（1）確