績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系范例設(shè)計(jì)

65/65績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系范例設(shè)計(jì)——尹本良尹本良：[摘要]績效考核是人力資源治理中的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。首先，績效評價(jià)是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)?？荚u是獎勵(lì)的合理依據(jù)。要使考評工作切實(shí)有效，就應(yīng)該把它的獎勵(lì)制度緊密結(jié)合起來，對有成就的職員進(jìn)行及時(shí)獎勵(lì)。如此才能激勵(lì)大伙兒為組織目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。本文要緊以某公司的市場開發(fā)部主任為例，通過主任小張?jiān)谏洗慰冃гu估出現(xiàn)的一些問題和要緊矛盾動身依據(jù)相關(guān)的理論，調(diào)整并制定出一套比較合理的標(biāo)準(zhǔn)體系。[Summary]Itisakeyjobcontentswithinhumanresourcemanagementthatresultsinvestigates.First,resultstheevaluationisarisewithtraintheworkofbasis.Testingisthereward'sreasonablebasis.Wanttomaketestingtheworktoslicesolidvalidity,shouldputtogetherthecloseknotofsystemofitsreward,righthaveresultstoshowofemployeeproceedontimereward.Canlikethisencourageeverybodytofororganizingtargetdooutthelargercontribution.Thistextismainwiththemarketdevelopmentofthesomecompanydepartmentsomeproblemsfordirectorforexample,passingthedirector,littlepiece,atlasttimeperformanceevaluationappearingwithmainself-contradictsetoutaccordingtotherelatedtheories,adjustcombinetoestablishtooutthesystemofastandardofreasonablecomparison.[關(guān)鍵詞]績效績效考核績效評估績效改進(jìn)[keyphrase]resultsTheresultsinvestigatesPerformanceevaluationResultsimprovement[正文]如何有效的調(diào)動組織和個(gè)人的積極性和制造潛力，持續(xù)提高他們的績效水平，是任何一個(gè)組織都關(guān)懷的問題。不論我們關(guān)注的是組織層次、個(gè)人層次依舊其間哪一個(gè)層次的績效，應(yīng)該喲針對性的對績效進(jìn)行有效的治理。指定績效評估制度的一個(gè)核心工作確實(shí)是依照組織的實(shí)際情況設(shè)計(jì)科學(xué)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)體系。績效治理簡介第一節(jié)績效、績效治理績效是指個(gè)人知識、能力、素養(yǎng)等因素通過工作行為與工作結(jié)果表現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)；通常他是通過評價(jià)的工作方式、行為與結(jié)果；績效治理并不等同與績效?？冃е卫硎侵卫碚哂脕泶_保職員的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段和過程，也是通過識不、衡量和傳達(dá)有關(guān)職職員作績效水平的信息，從而使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種逐步定位的方法。績效治理系統(tǒng)是企業(yè)決策支持系統(tǒng)的組成部分。同時(shí)績效治理是現(xiàn)代企業(yè)HRM的核心，他為人力資源其他環(huán)節(jié)的工作，如工作分析、薪酬體系、培訓(xùn)與開發(fā)等提供連好的保障和依據(jù)。一個(gè)有效的績效治理系統(tǒng)應(yīng)是將職員活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，向組織提供治理職員的有效信息，同時(shí)向職員提供績效反饋與實(shí)現(xiàn)開發(fā)的目的。一個(gè)有效的績效治理系統(tǒng)必須具備以下四個(gè)構(gòu)件：績效打算在心新的績效周期開始時(shí)，各級治理者同職員一道就職員在該績效周期內(nèi)要做什么、什么緣故做需做到什么程度、何時(shí)完成、職員的決策權(quán)限等問題進(jìn)行探討。促進(jìn)相互理解竟達(dá)成協(xié)議——這確實(shí)是打算績效。簡單點(diǎn)，績效打算確實(shí)是治理者與職員依照即定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績效目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟過程。績效打算制定通常遵循SMART原則：specific——具體明確的；measurable——可測量的；action-oriented——行為導(dǎo)向的；realistic——切實(shí)可行的；timebound——受時(shí)刻約束的?？冃Т蛩阕钪匾膬?nèi)容確實(shí)是制定績效目標(biāo)，一個(gè)量化的目標(biāo)能夠關(guān)心職員更好的了解自己的工作情況進(jìn)行自我反饋，也能夠使績效治理變的更加方便和準(zhǔn)確。在整個(gè)績效打算制作完成后我們應(yīng)該作到：使職員清晰地明白自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系；職職員作職責(zé)相應(yīng)描述可反映本績效期內(nèi)的要緊工作內(nèi)容；職員與企業(yè)對任務(wù)、權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)限達(dá)成共識；雙方都十分清晰在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難，同時(shí)明確治理員所能提供的支持和關(guān)心；相約成契。（含工作目標(biāo)、工作結(jié)果、指標(biāo)、權(quán)重等）雙方簽約。監(jiān)控績效治理者必須監(jiān)督并操縱職員的績效，促進(jìn)績效打算得以實(shí)施。這也是一個(gè)績效診斷和輔導(dǎo)的過程。治理者與職員之間進(jìn)行的雙向溝通是事項(xiàng)績效監(jiān)控的一個(gè)特不重要的手段?？冃贤ㄊ侵卫碚吲c職員在共同工作中處理各類與績效有關(guān)的信息的過程。也是實(shí)現(xiàn)績效治理目標(biāo)的重要手段。因?yàn)闆]有績效溝通，績效治理就只剩下紙面上的打算和評價(jià)，完全失去了存在的意義。溝通的內(nèi)容主包括：1、工作進(jìn)度；2、目標(biāo)與打算是否需要調(diào)整；3、出現(xiàn)什么問題，根源是什么？4、有什么困難。此外，在溝通技巧方面尤其要注意建設(shè)性溝通，他強(qiáng)調(diào)信息溝通的餓完全性和對成性原則。績效評估在績效期結(jié)束時(shí)，有治理者和職員使用即頂?shù)暮侠淼脑u估方法與衡量技術(shù)，對職員的工作進(jìn)行評估的過程是評估績效，但并不等于我們通常所講的績效評價(jià)，通常所講的績效評估不僅包括績效期間結(jié)束時(shí)評價(jià)績效的過程，還包括在績效期間進(jìn)行績效觀看，收集有關(guān)資料的過程，甚至往往還會將評價(jià)之后的績效反饋過程也納入績效評價(jià)的模型之中。評估要緊從德、能、勤、績等方面進(jìn)行，原則有：1、公正、公平、公開；2、及時(shí)反饋；3、制度化原則；4、可靠性與應(yīng)用；5、定性與定量結(jié)合；6、精確與模糊結(jié)合?？冃гu估有兩個(gè)層次！包括對組織績效的評估，和對職員績效評估。組織績效評估由于整個(gè)績效評估系統(tǒng)的一部分，因此，組織的績效評估系統(tǒng)必定要依照戰(zhàn)略規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)以及信息的流向與流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。組織績效評估實(shí)際上是包括組織績效評估和各級職員績效評價(jià)在內(nèi)的具有層級結(jié)構(gòu)的評估體系，不管是哪個(gè)層次上的績效評估，都應(yīng)該圍繞著實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)組織的績效評估系統(tǒng)一般包括以下步驟：確定企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的關(guān)鍵成功因素；確定組織績效的評估標(biāo)準(zhǔn)和評估指標(biāo)；依照每個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)的情況對組織績效評估指標(biāo)進(jìn)行分解，確定他們的評估指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)；依照每個(gè)崗位的情況對部門或團(tuán)隊(duì)的績效評估指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個(gè)崗位的績效評估指標(biāo)；典型的一種組織績效指標(biāo)體系是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·P·諾頓共同提出的綜合平衡記分卡。綜合評分記分卡要求治理者從四個(gè)方面評價(jià)績效：·從客戶角度——客戶如何看待我們·從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度——我們必須如何樣做？·從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度——我們是否能夠不斷創(chuàng)新并制造價(jià)值·從財(cái)務(wù)角度——我們?nèi)绾螡M足股東的要求此外，組織績效評估還有全面總結(jié)法、目標(biāo)任務(wù)法、財(cái)務(wù)指標(biāo)法、綜合指標(biāo)法等。個(gè)人績效評估績效評估是績效治理系統(tǒng)中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃е卫硐到y(tǒng)應(yīng)能夠從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略動身對職員的績效情況進(jìn)行評估，通過引導(dǎo)職員的行為，使之有助于實(shí)現(xiàn)組織的進(jìn)展目標(biāo)?？冃гu估系統(tǒng)是人力資源治理職能系統(tǒng)的組成部分。是人力資源治理職能系統(tǒng)的核心，績效評估體系運(yùn)作的結(jié)果能夠運(yùn)用與許多人力資源治理職能環(huán)節(jié)。通常，績效評估的內(nèi)容為：工作業(yè)績評估，工作能力評估和工作態(tài)度評估，為了實(shí)現(xiàn)一定的人力資源治理目的，人們還往往將潛力評估也納入日常平骨系統(tǒng)之中。一般個(gè)人績效評估方法有觀看印象法、德能勤績法、績效要素法、目標(biāo)指標(biāo)法等?？冃Х答伩冃Х答伌_實(shí)是使職員了解自身績效水平的各種績效治理手段，績效反饋是績效溝通最重要的形式；同時(shí)，績效反饋?zhàn)钪匾氖侄未_實(shí)是治理者與職員之間有效的溝通.績效反饋的目的確實(shí)是對績效反饋的結(jié)果達(dá)成共識，使職員認(rèn)識到自己的進(jìn)步和問題；同時(shí)制定績效改進(jìn)打算，并修訂一個(gè)績效治理周期的目標(biāo)的打算。依照反饋的內(nèi)容和態(tài)度，一般我們將我們將績效反饋分成三類：正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋。第二節(jié)評估主體的選擇和評估者培訓(xùn)評估主體的選擇評估主體是指對評估者作出評估的人，在設(shè)計(jì)績效評估體系時(shí)，評估主題與評估內(nèi)容相互匹配是一個(gè)特不重要的原則：績效評估主體所評估的內(nèi)容必須基于他所掌握的情況績效評估主體對所評估崗位的工作有一定的了解有助于實(shí)現(xiàn)一定的目的可能的評估肢體是多種多樣的。不同評估主體具有不同的特點(diǎn)，在績效評估中承擔(dān)了不同的評估責(zé)任內(nèi)至治理責(zé)任。選擇評估主體不僅是績效評估的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績效治理目的的需要。上級評估直接上級通常是最熟悉職員情況的人，同時(shí)上級評估的另一方面意義在于實(shí)現(xiàn)一定的治理目的和開發(fā)目的。同級評估同事在關(guān)注被評估者績效時(shí)會更多的考慮相互之間在工作中合作情況，但由于利益沖突，信度不高；本人評估自我評估的職員會在自我工作技能開發(fā)等方面變得積極主動。但通常他們都會過高評估自己的績效下級評估這種做法更多的是基于強(qiáng)調(diào)職員提高治理技能的考慮。而不是為了實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績進(jìn)行評估客戶與供應(yīng)商評估這種做法是為了能夠了解那些只能特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設(shè)定專門的評估主體引導(dǎo)被評估者的行為；專家上面各種評價(jià)方法并不孤立排斥。一個(gè)包括各種身份評估者的貧古系統(tǒng)自然會占用更多的時(shí)刻，因此費(fèi)用也比較高，但他同時(shí)具有許多單個(gè)主體評估所不具備的優(yōu)點(diǎn)。最重要的優(yōu)點(diǎn)在于多主體評估的方式通過多渠道的評估信息增加了評估的客觀性程度。但要注意，即使使用各個(gè)評估主體的做法，也應(yīng)當(dāng)由評估者的直接上級審查評估結(jié)果并做出最終的結(jié)論。評價(jià)主體的培訓(xùn)績效評價(jià)的效果不僅取決與評價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還取決于評價(jià)者的評估者的評估能力。評價(jià)者的任何主觀失誤或?qū)υu價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識誤差都會在專門大程度上阻礙評價(jià)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而阻礙人力資源治理的其他環(huán)節(jié)的有效性。在某中情況下，評價(jià)主體關(guān)于評價(jià)手段、評價(jià)目的的理解甚至具有比評價(jià)方法更大的意義。因此，一個(gè)完整的績效評價(jià)制度不能缺少評價(jià)者培訓(xùn)這一重要的環(huán)節(jié)。任何績效評價(jià)制度離開了人確實(shí)是一堆沒有用的文件。人力資源治理部門應(yīng)制定完善的評價(jià)者培訓(xùn)制度，通過培訓(xùn)者評價(jià)達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：使評價(jià)者認(rèn)識到績效評價(jià)在人力資源治理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效評價(jià)過程中的作用；統(tǒng)一各個(gè)評價(jià)者關(guān)于評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；使評價(jià)者理解具體的評價(jià)方法，熟悉績效評價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評價(jià)程序；幸免評價(jià)者誤區(qū)的發(fā)生，使評價(jià)者了解如何盡可能地消除誤差與偏見；關(guān)心治理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效知指導(dǎo)。第三節(jié)績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用績效改進(jìn)打算開始與上一個(gè)績效評價(jià)周期的結(jié)束，結(jié)束與下一個(gè)績效評價(jià)周期的開始?？冃Ц倪M(jìn)打算的完成情況反映在職員在前后兩次經(jīng)濟(jì)小評價(jià)中的到的評價(jià)結(jié)果中。假如職員在前后兩次績效評價(jià)中得到的評價(jià)有明顯的提高，那么就能夠在一定程度上講明績效改進(jìn)打算取得了一定的成效。作為人力資源治理職能中的核心環(huán)節(jié)，績效評價(jià)與各個(gè)人力資源治理職能之間存在著特不親熱的關(guān)系?？冃гu價(jià)結(jié)果在人力資源治理決策中的作用體現(xiàn)在以下方面：用與職員酬勞的分配和調(diào)整；用于招聘決策；用與人員調(diào)配；用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策。作為選拔和培訓(xùn)的“效標(biāo)”。效標(biāo)確實(shí)是能夠用來衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)?？冃гu價(jià)的結(jié)果能夠被作為作為人員選拔和培訓(xùn)工作的效標(biāo)?？冃гu價(jià)結(jié)果的效標(biāo)作用體現(xiàn)在兩個(gè)方面：1、用語計(jì)算人員選拔的預(yù)測效度；2、用于進(jìn)行評估培訓(xùn)。第四節(jié)績效考評體系設(shè)計(jì)理論差不多概念及原理制定績效評價(jià)制度的一個(gè)核心工作確實(shí)是依照組織實(shí)際情況設(shè)計(jì)科學(xué)的績效評價(jià)指標(biāo)體系。所謂評價(jià)指標(biāo)確實(shí)是評價(jià)因子或評價(jià)項(xiàng)目。例如一名銷售人員的績效能夠從銷售額、回款率、顧客中意度等方面的指標(biāo)來進(jìn)行?？冃гu價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。由于績效評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)志和標(biāo)度是一一對應(yīng)的，我們往往將此二者統(tǒng)稱為績效評價(jià)中的評價(jià)尺度。評價(jià)尺度又可分為量詞式、數(shù)量式、等級式、定義式四種。體系設(shè)計(jì)相關(guān)理論統(tǒng)評價(jià)理論系統(tǒng)指的是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目的而存在的由若干要素組成的相互聯(lián)系的而又相互制約的有機(jī)整體。任何系統(tǒng)都具有以下五個(gè)特征：（1）、目標(biāo)一直性；（2）、層次性；（3）、開放性；（4）、構(gòu)成要素的區(qū)不性和相關(guān)性；（5）、同時(shí)具有動態(tài)特征和靜態(tài)特征。系統(tǒng)評價(jià)理論能夠指導(dǎo)我們將系統(tǒng)論運(yùn)用與評價(jià)活動中。企業(yè)組織是一個(gè)系統(tǒng)，績效評價(jià)也是一個(gè)系統(tǒng)。為了使績效評價(jià)活動能夠更好地反映企業(yè)組織的運(yùn)行情況，我們應(yīng)該運(yùn)用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)對企業(yè)組織的系統(tǒng)特征進(jìn)行分析：第一、指標(biāo)庫確實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)；第二、所評價(jià)的每個(gè)崗位確實(shí)是一個(gè)小的子系統(tǒng)；第三、用于評價(jià)每個(gè)崗位的績效評價(jià)指標(biāo)同樣也構(gòu)成了一個(gè)子系統(tǒng)。總之，系統(tǒng)評價(jià)理論關(guān)于績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)起到了重要的指導(dǎo)作用。我們在進(jìn)行績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮到評價(jià)指標(biāo)本身所具有的系統(tǒng)特征，從而設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的績效評價(jià)體系，以實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)的目的。目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一至性理論運(yùn)用與績效評價(jià)活動是的具體含義是：評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)；績效評價(jià)的目的與績效評價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性。（二）、選擇績效評價(jià)指標(biāo)的原則1、目標(biāo)一致性原則2、獨(dú)立性和差異性原則可測性原則（三）、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)績效評價(jià)的目的被評價(jià)人員所承當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)取得評價(jià)所需要信息的便利程度（四）、選擇評價(jià)指標(biāo)的方法工作分析法各案調(diào)查法，又分典型案例研究法和資料研究法問卷調(diào)查法專題訪談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法（五）、績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則定量指標(biāo)為主；定性指標(biāo)為輔原則少而精原則（六）、構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系的步驟步驟一、設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)庫。指標(biāo)庫的建立在專門大程度上體現(xiàn)了企業(yè)的文化要求，但那個(gè)指標(biāo)庫并不一定完全涵蓋最終確定的每一個(gè)崗位的評價(jià)指標(biāo)。許多指標(biāo)往往是在下一個(gè)步驟中通過不同的操作方法逐漸產(chǎn)生的。步驟二、針對不同崗位的特點(diǎn)選擇不同的績效評價(jià)指標(biāo)步驟三、確定不同指標(biāo)的權(quán)重。阻礙權(quán)重的最重要的因素是績效評價(jià)的目的；評價(jià)對象的特征決定可某個(gè)評價(jià)指標(biāo)關(guān)于該對象整體工作績效的阻礙程度；最后，企業(yè)文化倡導(dǎo)的行為或特征也會反映在績效評價(jià)指標(biāo)的選擇和權(quán)重上。注意的問題在設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)工作中，常見誤區(qū)要緊有如下表現(xiàn)形式：·盲目追求指標(biāo)量化·盲目追求指標(biāo)精細(xì)·盲目追求指標(biāo)面面俱到·盲目追求KPI·考核不分個(gè)人和團(tuán)隊(duì)·指標(biāo)忽略總部協(xié)調(diào)現(xiàn)代考核制度本身就不可幸免的存在著許多缺陷。任何考核制度都不可能是十全十美的因此每次按照考核制度的出的結(jié)論都不可能絕對準(zhǔn)確、公正，因而，總是會有人提出申訴和表示不滿，這是因?yàn)榭己酥贫缺旧聿还苋绾芜M(jìn)行改進(jìn)也不可能變的盡善盡美，特不是有些模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)無法定量，難以把握?？己酥贫缺旧砉逃械木窒抻校菏紫龋嚎己藰?biāo)準(zhǔn)度的把握其次：人際關(guān)系在考核中發(fā)揮著一種微妙的但有無法把握的作用再次：考評過程導(dǎo)致結(jié)果的錯(cuò)位，比如勞動榜樣的選擇。任何制度的實(shí)際執(zhí)行效果都不但取決與制度本身，而且取決于制度執(zhí)行者的素養(yǎng)和與該制度一起發(fā)揮作用的其他制度和做法。我們那個(gè)地點(diǎn)所講的是考核制度客觀上尊在的一種傾向和一種趨勢，問題是我們應(yīng)采取什么樣的措施和對策來揚(yáng)長避短。第二章績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)績效考核的目的確實(shí)是要不斷提升和改進(jìn)公司、部門和職員的工作績效，確保公司進(jìn)展目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策的有效實(shí)施；確保部門間的合作和部門工作的高效通暢；；確保職員的積極性和最大限度的發(fā)揮職員潛力。從而不斷提升公司效益，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略進(jìn)展。各部門在制定年度規(guī)劃的同時(shí)，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門方案上報(bào)企管部門，由企管部門負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案，包括考核項(xiàng)目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來源、評分標(biāo)準(zhǔn)等；人力資源治理依照考核方案，計(jì)算考核得分，再依照部門類不對應(yīng)，計(jì)算分值并反饋給各部門。職員績效考核則是由個(gè)人依照工作述職報(bào)告、績效考核表自評打分，再與直接上司共同商定制定下一季度工作打算、考核表，作為下一季度業(yè)績考核的要緊依據(jù)；直接上司在職員自評基礎(chǔ)上，對比工作打算考核表和職員的實(shí)際業(yè)績和表現(xiàn)進(jìn)行打分，同時(shí)對其下一季度的工作打算、完成效果、考核建議等進(jìn)行審批，通常采納面對面交流或每季一次的干部民主大會等形式；部門總經(jīng)理對職員及所屬部門的考核等級進(jìn)行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要求符合公司的正態(tài)分布比例；績效面談：告知績效結(jié)果，確信成績，提出改進(jìn)意見和措施，挖掘職員潛力，同時(shí)確定下季度工作打算，面談結(jié)果雙方簽字認(rèn)可；職員假如對考核評定過程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位職員建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪監(jiān)督獎金、干部任免、評選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù)。案例：惠通公司上一年來的銷售業(yè)績不錯(cuò)，公司領(lǐng)導(dǎo)決定為職員加薪，因此就讓人力資源部設(shè)計(jì)出一套績效評估方案，依據(jù)績效評估結(jié)果決定為哪些職員加薪，加薪的幅度有多大?；萃ü镜目冃гu估結(jié)果分成幾個(gè)檔次：A．出色，加薪比例為40%；B．優(yōu)良，對應(yīng)加薪比例為15-20%；C．可同意，對應(yīng)加薪比例為5-10%；D．需改進(jìn)，沒有加薪；E．不良，依照情況決定降職或辭退。市場開發(fā)部小張是一名業(yè)務(wù)主任，在那次績效評估中她為自己打了3.5分，而主管卻對他不甚中意，給他打了2.5分，緣故是小張?jiān)谝粋€(gè)客戶報(bào)告中弄錯(cuò)了一個(gè)數(shù)據(jù)，，只是幸好那次是草稿，沒有讓客戶看見，否則后果將特不嚴(yán)峻。另外，經(jīng)理認(rèn)為小張?jiān)谄匠Ｓ袝r(shí)候做事也有一點(diǎn)馬虎。小張則認(rèn)為自己也一直在注意學(xué)習(xí)和改正。再講誰能一點(diǎn)錯(cuò)誤不放呢？更況且自己還沒有造成什么嚴(yán)峻的阻礙。兩人爭吵不下。事實(shí)上殊不知績效評估是否能夠得到期望的目的取決于專門多的前提條件。因?yàn)槭紫瓤冃гu估不是一項(xiàng)孤立的工作，他是完整的績效治理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此績效評估之前的全部工作都會對績效評估產(chǎn)生重要的阻礙，包括：績效打算、績效標(biāo)準(zhǔn)、績效溝通等。對小張等職員的績效評估要有一整套的比較規(guī)范的考核體系！不然就象上年度一樣職員對考評結(jié)果有不同意見！績效打算首先要從企業(yè)整體動身制定績效打算，如此考核才可不能沒有目的?；萃ü酒髽I(yè)的宗旨是優(yōu)質(zhì)、快速、守約、重譽(yù)?？冃Т蛩愕闹贫ň鸵w現(xiàn)這一宗旨。但企業(yè)業(yè)務(wù)比較離散，企業(yè)治理也比較粗放，人力資源治理的特征比較明顯?？冃е卫響?yīng)著重與工作、任務(wù)和活動進(jìn)行評價(jià)，而人力資源治理的中心應(yīng)圍繞投入和行為的符合性，也確實(shí)是付出與收獲成正比。高質(zhì)量而又充分的信息對KPI的成功開發(fā)是特不重要的。對企業(yè)戰(zhàn)略的理解有助于KPI與企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展相一致；了解內(nèi)部經(jīng)營狀況將保證KPI的切實(shí)可行，而對競爭對手做一些差不多研究不僅能為KPI的設(shè)立帶來靈感，同時(shí)也為制定KPI的目標(biāo)提供有力的依據(jù)。建立KPI體系的目的確實(shí)是推動企業(yè)使命與前景的實(shí)現(xiàn)，以及戰(zhàn)略的落實(shí)。KPI的開發(fā)必須以戰(zhàn)略為動身點(diǎn)和落腳點(diǎn)。因此，制定企業(yè)的使命原景和戰(zhàn)略并不是現(xiàn)在的任務(wù)。KPI要做的是如何最佳地詮釋戰(zhàn)略意圖。首先要建立個(gè)層次的KPI。第一層次的為公司級的KPI。借助BSC，那個(gè)地點(diǎn)不再討論。第二步是制定部門級的KPI，各部門要在部門職責(zé)分工的基礎(chǔ)上，將公司級的KPI轉(zhuǎn)化為部門的具體目標(biāo)，并設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而關(guān)心完成企業(yè)的整體目標(biāo)。如表1的部門指標(biāo)。要制定部門績效指標(biāo)就要先從個(gè)部門和崗位的崗位規(guī)范和工作講明書入手，從中找出要緊的工作職責(zé)，然后沿上述步驟對比企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的績效指標(biāo)。表1市場開發(fā)部業(yè)績指標(biāo)部門：市場開發(fā)部科室:崗位:工作講明書中的工作職責(zé)：確保部門工作正常進(jìn)行保持部門人員穩(wěn)定確保部門人員培養(yǎng)和成長努力完成上級分派的任務(wù)確保部門得到與公司需要的行業(yè)信息！對信息的收集和整理要達(dá)到一定的數(shù)量和質(zhì)量及時(shí)對信息評估、匯總、分析、反饋確保職職員作的正常高效進(jìn)行制定相關(guān)制度，并監(jiān)督實(shí)施文件整理歸檔部門信息的保密負(fù)責(zé)招投標(biāo)打算和實(shí)施負(fù)責(zé)部門的財(cái)政預(yù)算?？冃е笜?biāo)：人員穩(wěn)定率；職員晉升量；行業(yè)信息收集；信息評估價(jià)值的高低；招投標(biāo)打算出臺；招投標(biāo)打算實(shí)施；部門間信息及時(shí)準(zhǔn)確傳達(dá)；中標(biāo)；招、中標(biāo)預(yù)期效益。第三步確實(shí)是從職員職責(zé)和崗位動身，將部門KPI接著分解到職員層面，作為職員績效治理的重要治理組成部分。因此，那個(gè)地點(diǎn)需要考慮兩個(gè)問題，一是職員對分解到自身的任務(wù)是否有足夠的阻礙力或操縱力，即職員自身能否左右該KPI的完成。二是治理是有成本的，特不在制定KPI和為此收集信息時(shí)，應(yīng)從效益動身，依據(jù)治理基礎(chǔ)，人員素養(yǎng)狀況等實(shí)際情況采取措施，盡量幸免那些勞而無功的情況。表2市場開發(fā)部主任業(yè)績指標(biāo)部門：市場開發(fā)部崗位：主任工作講明書中的工作職責(zé)：確保部門人員穩(wěn)定提高職員綜合素養(yǎng)職員的培養(yǎng)和晉升行業(yè)信息的收集和提交情況合理有效的對信息進(jìn)行分析并作出書面報(bào)告招投標(biāo)打算的制定職員精神面貌和紀(jì)律性與相關(guān)部門建立良好的溝通和協(xié)作招投標(biāo)的預(yù)算及時(shí)合理負(fù)責(zé)對外招投標(biāo)完成上級下達(dá)的其他任務(wù)績效指標(biāo)：人員穩(wěn)定率；職員晉升量；行業(yè)信息及時(shí)提交；信息評估價(jià)值的高低；招投標(biāo)打算及時(shí)及預(yù)算合理；部門間信息及時(shí)準(zhǔn)確傳達(dá)；職員健康向上；招、中標(biāo)金額；招、中標(biāo)預(yù)期效益?？冃?biāo)準(zhǔn)制定后，要與職員相互協(xié)商一致，時(shí)刻能夠在打算出臺前或在后。也能夠分頭制定，然后，相互比較協(xié)商，最終達(dá)成一致。同時(shí)制定績效標(biāo)準(zhǔn)要注意運(yùn)用二八原則和任務(wù)分解法。績效是組織的最終關(guān)注點(diǎn)，組織會通過各種活動及工作流程以達(dá)到設(shè)定的績效目標(biāo)，市場開發(fā)部亦如此，達(dá)成目標(biāo)是組織的存在之本。組織目標(biāo)設(shè)定后，必須通過治理過程來促進(jìn)工作，即進(jìn)行決策打算、預(yù)算、領(lǐng)導(dǎo)等活動。表3市場開發(fā)部主任業(yè)績績效打算表部門科室：市場開發(fā)部職員：_張××_上級簽名：____________打算適用日期：____至____績效指標(biāo)目的權(quán)重周期潛在障礙績效目標(biāo)行為打算實(shí)施職員穩(wěn)定率確保部門人員穩(wěn)定10%月職員流失人員循環(huán)有序加強(qiáng)培訓(xùn)注意培養(yǎng)后備人才人員晉升數(shù)量確保領(lǐng)導(dǎo)人才繼任10%季領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)困難人員循環(huán)有序加強(qiáng)治理人才培訓(xùn)市場動態(tài)提交及時(shí)了解市場動態(tài)15%旬信息收集困難對市場信息及時(shí)了解擴(kuò)大信息收集范圍改善收集方法信息的價(jià)值提高信息的有效率10%月價(jià)值平谷難收集到更多有效價(jià)值用多中方法收集信息招投標(biāo)打算出臺及時(shí)指定打算10%月打算需要的信息不全及時(shí)出臺打算收集有效信息預(yù)算合理及時(shí)制定合理預(yù)算10%月不明支出估算制定合理的預(yù)算依照經(jīng)驗(yàn)確定不明支出中標(biāo)金額提高中標(biāo)效率10%月/中投到更大金額的標(biāo)/中標(biāo)項(xiàng)目預(yù)期效益提高中標(biāo)項(xiàng)目的餓收益率15%季招投標(biāo)信息質(zhì)量低以最低的付出得到最大收益提高信息收集質(zhì)量打算的質(zhì)量職員態(tài)度和紀(jì)律性部門工作有序高效10%月職員態(tài)度不端正提高部門工作效率嚴(yán)格執(zhí)行部門紀(jì)律第二節(jié)績效標(biāo)準(zhǔn)制作績效指標(biāo)體系，就要依照崗位等級，針對不同崗位的特點(diǎn)做出以下適合的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。表4市場開發(fā)部主任績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)A5B4C3D2E1考評者考評周期工作業(yè)績（70%）職員穩(wěn)定率100%95%85%80%75%上級月人員晉升數(shù)量滿1234上級季市場動態(tài)提交延遲0天1234上級旬信息的價(jià)值極高高中低專門低上級月招投標(biāo)打算出臺延遲0天1234上級月預(yù)算合理專門好好中較差差上級月中標(biāo)金額1億以上8000萬5000萬3000萬1000萬上級月中標(biāo)預(yù)期效益%%%%%上級季職員態(tài)度紀(jì)律性極好好一般較差差上級同級月工作能力（15%）業(yè)務(wù)知識熟悉好一般一些不明白差上級下級月執(zhí)行能力專門高高一般較差差下級上級月組織領(lǐng)導(dǎo)能力專門高高一般較差差下級上級月溝通協(xié)調(diào)能力專門高高一般較差差同級上級月治理創(chuàng)新能力專門高高一般較差差下級上級月公共關(guān)系能力專門高高一般較差差上級外部月培育部下能力專門高高一般較差差下級上級月工作態(tài)度（15%）全局意識專門高高一般較差差同級上級月責(zé)任感專門高高一般較差差下級上級月培育部下意識專門好好一般較差差下級上級月自我開發(fā)意識專門高高一般較差差自己上級月紀(jì)律性專門高高一般較差差上級月第三節(jié)績效評估及績效溝通案例：事實(shí)上小張一直在公司里趕的專門不錯(cuò)。但幾天前，他卻突然提交了一份辭職信，信中如此寫：黃總：您好，我不得不特不遺憾的對您講，我要走了。您明白，去年意念我們公司建設(shè)速度實(shí)在是太快了，這也是在同行業(yè)中得到公認(rèn)的速度。但您明白嗎？為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個(gè)周末沒有休息。盡管您交給我的任務(wù)我并不是總能完成的那么好，但您有沒有問過我是否有什么困難啊！事實(shí)上，困難我能夠自己克服，然而專門多情況我是多么想早一點(diǎn)明白解決的方法，而不是到最后才明白。講老實(shí)話，我專門懷念在原來公司的生活，那時(shí)盡管掙鈔票不多，然而老總總是時(shí)不時(shí)的到我們座位上與我們談天，出差是還經(jīng)常打電話給我們，那種感受真好。，而現(xiàn)在，你總共和我們講過幾句話我現(xiàn)在都記得。我確實(shí)希望能多與您溝通。那天我發(fā)了一份E-MAIL給您，向您講了一些工作上的情況，但是專門長時(shí)刻都沒有得到您的答復(fù)。因此，我決定不能再等下去了。專門抱歉在公司這么忙的時(shí)候離開。此致敬禮張××2002年12月8日從這份信中我們能夠看出，事實(shí)上員小張是多么的希望在績效實(shí)施中與經(jīng)理人員進(jìn)行溝通。這種溝通不僅僅是為了解決工作中的一些問題，而且職員在緊張繁忙工作中特不需要滿足的愿望確實(shí)是能夠被不人關(guān)注，被不人認(rèn)可，在壓力之下特不需要的是一種寬松的氛圍?？冃贤ㄊ钦麄€(gè)績效治理工作的重要環(huán)節(jié)，它的要緊任務(wù)是：改善及增強(qiáng)考核者與被考核者的上下級融洽關(guān)系，分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn)，關(guān)心被考核者善用自己的強(qiáng)項(xiàng)，關(guān)心被考核者設(shè)計(jì)改進(jìn)弱點(diǎn)的方法和步驟，明晰被考核者進(jìn)展及訓(xùn)練的需要，為被考核者訂立下時(shí)期的目標(biāo)及前瞻，確定日后工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)等。小張作為主任，是公司的一名核心職員?？己藴贤☉?yīng)由考核人和小張單獨(dú)進(jìn)行，地點(diǎn)應(yīng)選在會議室或領(lǐng)導(dǎo)辦公室，假如問題不是專門嚴(yán)峻或情況不是專門重要，能夠在小張的辦公室提醒，時(shí)刻為15分鐘左右為宜。溝通時(shí)上級需委婉指出被考核人在工作中存在的問題、缺點(diǎn)，并聽取他們對本次考核的意見，在達(dá)成充分一致后，上級還要考核表上簽字生效，以示重視。人力資源部依照需要可選擇參加部分的績效溝通工作。且溝通應(yīng)在不損害甚至改善人際關(guān)系的前提下進(jìn)行，溝通的信息還要完全，不能讓人誤解或分歧，要本著對事不對人的原則，用事實(shí)講話，同時(shí)要能著呢宮闕地傾聽對方意見，還要注意溝通過程中的軀體和表情語言。如要常提些開發(fā)性問題：“你覺得……如何樣？”；“你認(rèn)為……如何？”；如此能夠表示對對方的興趣，調(diào)動職員的積極性，還能夠排除他們的戒心。假如設(shè)計(jì)到談判，則要人事分開，不僅要分清利益關(guān)系，還的可能對方顏面；規(guī)避對方立場爭論，應(yīng)以利益為中心，還要為職員提供各種選擇。如此才能消除分歧，改善關(guān)系，交換意見，謀求共同利益?？冃гu價(jià)是治理系統(tǒng)中最為重要的環(huán)節(jié)?？冃е卫硐到y(tǒng)應(yīng)能從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略動身對職員的績效情況進(jìn)行評價(jià)，通過引導(dǎo)職員的行為，使之有助于實(shí)現(xiàn)組織的進(jìn)展目標(biāo)。任何評價(jià)差不多上為了實(shí)現(xiàn)一定的目的?？冃е卫淼娜竽康囊泊_實(shí)是績效評價(jià)的目的所在。然而，績效評價(jià)本身并不能直接實(shí)現(xiàn)這些目的。在設(shè)計(jì)績效評價(jià)系統(tǒng)時(shí)，人民要緊考慮的是如何通過績效評價(jià)起到行為引導(dǎo)作用，從而使職員的行為能夠與企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)保持一致?？冃гu價(jià)系統(tǒng)對職員的引導(dǎo)要緊體現(xiàn)在：評價(jià)主體對職員行為的引導(dǎo)作用。組織在進(jìn)行績效評價(jià)體系設(shè)計(jì)時(shí)將什么人作為考評主體將對被考評職員的行為起到引導(dǎo)作用。誰是考核主體就意味著職員必須注意那些人對自己的工作期望，并努力使自己的工作表現(xiàn)令他中意。評價(jià)周期對職員行為的引導(dǎo)作用。這實(shí)際上在向職員傳達(dá)“企業(yè)給職員多長時(shí)刻進(jìn)行某項(xiàng)績效改進(jìn)”或“職員具有多大的權(quán)限來決定如何人安排自己負(fù)責(zé)的工作進(jìn)程”等諸如此類的有關(guān)工作時(shí)刻的信息。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對職員的引導(dǎo)作用。評價(jià)指標(biāo)對職員行為的引導(dǎo)作用?？冃гu價(jià)一般包括能力、態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)矫娴闹笜?biāo)?？冃гu價(jià)中使用那些指標(biāo)如何定義這些指標(biāo)正是在向職員傳達(dá)，企業(yè)重視職員什么方面的表現(xiàn)，企業(yè)希望自己的職員具有哪些能力和什么樣的工作態(tài)度等信息。績效評價(jià)過程一般能夠分為6個(gè)時(shí)期：觀看時(shí)期：評價(jià)者在日常生活中觀看被評價(jià)者的行為。記錄時(shí)期：評價(jià)者將這種行為作為被評價(jià)者整體績效的一個(gè)部分而編譯記錄下來。存儲時(shí)期：評價(jià)者將這種信息存儲在經(jīng)歷里，這種信息會在短期以及長期中減退（評價(jià)者總會忘事）?；貞洉r(shí)期：當(dāng)需要對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)時(shí)，評價(jià)者對各個(gè)績效緯度進(jìn)行審查，回憶自己腦子里存儲的東西，同時(shí)將其與相應(yīng)的績效緯度進(jìn)行對比。評價(jià)時(shí)期：評價(jià)者對信息進(jìn)行再次審查，同時(shí)與其他各種工可能的信息結(jié)合在一起，最終確定被評價(jià)者的評價(jià)等級。反饋時(shí)期：評價(jià)者與被評價(jià)者進(jìn)行充分的溝通，是被評價(jià)者能夠充分了解評價(jià)的結(jié)果，并關(guān)心被評價(jià)者認(rèn)識到自己在工作中取得的竟部和存在的問題。績效評價(jià)過程實(shí)際上確實(shí)是一個(gè)收集信息、整合信息、作出推斷并給予反饋的過程。通過那個(gè)過程我們能夠看出，績效評價(jià)不僅僅是在填寫評價(jià)表面而已，為了作好績效評價(jià)工作，治理者應(yīng)該在日常工作中注意對職員行為的觀看，主動收集相應(yīng)的信息。不僅要從結(jié)果上對職員進(jìn)行評估，更要從過程上對職員進(jìn)行評估，過程的考核要緊是注重職員的工作態(tài)度和能力，考核內(nèi)容要緊集中在職職員作過程中的行為，努力程度和工作態(tài)度，他的目的是要營造一種比較和諧的文化氛圍。關(guān)注結(jié)果的評估注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向。考核內(nèi)容要緊集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出，他營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍?？荚u后人力資源部分析考核結(jié)果的數(shù)據(jù)，對要緊績效指標(biāo)的給分規(guī)定進(jìn)行指導(dǎo)，對多次考核或一次考核多人的考核表，都出現(xiàn)的同樣得分和失分的基礎(chǔ)績效指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，適當(dāng)情況下，召開不同范圍的績效達(dá)成與績效指標(biāo)分析會議。每半年度，人力資源部應(yīng)對績效考核情況進(jìn)行總結(jié)，撰寫公司績效分析報(bào)告，報(bào)告應(yīng)包括績效管控系統(tǒng)及運(yùn)作的現(xiàn)狀分析、部門及職員年度績效水平描述和需要改進(jìn)的問題和解決方案。超過規(guī)定時(shí)限不提交考核結(jié)果的部門，人力資源部有權(quán)對部門考核成績進(jìn)行扣分處理。在考核期內(nèi)發(fā)生晉升、降級、工作調(diào)動等人事變動的職員，一般應(yīng)以在該考核期內(nèi)工作時(shí)刻比例大的崗位的要求進(jìn)行考核表5績效評估結(jié)果表績效指標(biāo)A5B4C3D2E1得分總分工作業(yè)績（70%）職員穩(wěn)定率√541（45）91%人員晉升數(shù)量√2市場動態(tài)提交√5信息的價(jià)值√4招投標(biāo)打算出臺√4預(yù)算合理√4中標(biāo)金額√4中標(biāo)預(yù)期效益√5職員態(tài)度紀(jì)律性√5工作能力（15%）業(yè)務(wù)知識√431（35）88%執(zhí)行能力√4組織領(lǐng)導(dǎo)能力√5溝通協(xié)調(diào)能力√4治理創(chuàng)新能力√5公共關(guān)系能力√5培育部下能力√4工作態(tài)度（15%）全局意識√221（25）84%責(zé)任感√4培育部下意識√5自我開發(fā)意識√4紀(jì)律性√5總分90（滿分105）85.7%績效反饋在績效考核結(jié)束后，當(dāng)被考核者不認(rèn)可自己的考核成績時(shí)，可向人力資源部反饋，由人力資源部與考核者的上級及再上級進(jìn)行協(xié)調(diào)，確保考核公平公正。又如上年度小張對自己的績效考核不太中意，反饋不及時(shí)也是一個(gè)緣故。治理者難免要糾正職員不良的績效問題，這是治理者必須的職責(zé)。問題在于，我們應(yīng)該用什么樣的方法來處理職員的問題。研究人類行為的心理學(xué)家發(fā)覺，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的最重要的條件之一。假如沒有及時(shí)具體的反饋，人民往往都會表現(xiàn)的越來越差。在沒有反饋的情況下，人民無法對自己的行為進(jìn)行修正。從而無法逐步提高，甚至可能散失接著努力的愿望。同樣的道理，職員績效表現(xiàn)不佳時(shí)，一個(gè)可能的緣故確實(shí)是沒有能夠得到及時(shí)、具體的反饋。依照反饋的內(nèi)容和態(tài)度，一般我們將績效反饋分為三類：正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋。其中，中立反和負(fù)面反饋差不多上針對錯(cuò)誤的行為進(jìn)行的反饋，而正面反饋則是針對正確的行為進(jìn)行的反饋。治理者針對錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋的目的，確實(shí)是通過讓職員了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。有效的反饋不能是負(fù)面的反饋，而應(yīng)該是中立的反饋。中立反饋盡管是針對錯(cuò)誤的行為，但也能夠是積極的和建設(shè)性的。美國加里福尼亞大學(xué)洛杉機(jī)分校的心理學(xué)家亨德利對此批判做了大量的研究，他發(fā)覺七個(gè)要素能夠有效的促成建設(shè)性的批判。建設(shè)性的批判是戰(zhàn)略性的。所謂戰(zhàn)略性的批判要求我們應(yīng)該有打算地對錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋。在批判之前，我們應(yīng)充分明確反饋的目的，理清思路，并選擇適當(dāng)?shù)恼Z言。治理者往往會發(fā)覺職員出現(xiàn)失誤的情況下由于生氣而對自己的言行失去操縱。要明白，在這種情況下進(jìn)行的反饋將是消極的，沒有任何積極的作用。因此在對王林進(jìn)行談話時(shí)應(yīng)先制定一個(gè)談話打算表，要明白小軋張的錯(cuò)誤在哪里？該用什么樣的話來告訴他！不如“你覺得自己多出去訪問有沒有可能獲得多一些的信息？”建設(shè)性的批判是維護(hù)對方自尊的。每一個(gè)治理者都應(yīng)該記住：自尊對每個(gè)人來講差不多上一件脆弱而寶貴的東西。消極的批判容易損害人、容易打擊自尊，對人際關(guān)系的具有破壞性。因此，為了進(jìn)行建設(shè)性的批判，治理者應(yīng)當(dāng)在績效反饋中采納一種愛護(hù)對方自尊的方式。建設(shè)性的批判發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境。在績效治理中查找恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行績效反饋市每一個(gè)治理者應(yīng)該掌握的治理技巧。建設(shè)性的批判應(yīng)該發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。治理者在進(jìn)行批判之前應(yīng)充分考慮時(shí)刻、地點(diǎn)和環(huán)境幾個(gè)因素，查找這些因素的最佳組合，以確定職員同意批判的最佳時(shí)機(jī)。建設(shè)性的批判是以進(jìn)步為導(dǎo)向。批判并不是最終的目的，批判的目的是促進(jìn)職員取得進(jìn)步。因此，治理者在進(jìn)行績效反饋時(shí)應(yīng)著眼與以后，而不是抓住過去的錯(cuò)誤不放。強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤的批判方式會使職員產(chǎn)生防備心理，這將對績效反饋的成效起到消極的作用。建設(shè)性的批判是互動式的。與建設(shè)性的批判相對的，消極的批判往往是單向的。這種完全由治理者單方操縱和操縱的單向的批判往往會引起職員的難堪，引起職員對治理者的排斥心理，產(chǎn)生一種職員脫離團(tuán)隊(duì)的離心力，不可能產(chǎn)生任何積極的效果。建設(shè)性批判主張使職員參與到整個(gè)績效反饋的過程中。這確實(shí)是所謂互動式績效反饋。建設(shè)性的批判是靈活的。所謂靈活要求治理者在批判時(shí)應(yīng)當(dāng)針對不同的對象和不同的情況采納不同的方式，并在批判過程中依照對方的反應(yīng)進(jìn)行方式上的調(diào)整。建設(shè)性的批判能夠傳遞關(guān)心信息。建設(shè)性的批判應(yīng)該讓職員感受到治理者對他們的關(guān)注，治理者應(yīng)該通過制度安排和具體的行動來證明這一點(diǎn)，并在批判時(shí)充分讓職員感受到這一點(diǎn)。在一般情況下，治理者特不重視對職員錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋，但往往都會忽視了對職員正確行為進(jìn)行反饋。實(shí)際上，不論是哪一種績效反饋，治理者的最終目的差不多上提高職員的績效。達(dá)到這一目的能夠通過兩種途徑：一是減少不行的行為；二是增加職員好的行為。對錯(cuò)誤的行為的反饋將注意力集中與減少不行的行為，這種反饋專門可能會帶來一些負(fù)面后果。而針對正確行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆答伳軌蛐颐膺@些問題，并有效地提高職員的績效水平。治理者在進(jìn)行正面的反饋時(shí)應(yīng)遵循的餓四點(diǎn)原則：用正面的確信來認(rèn)同職員的進(jìn)步，例如應(yīng)針對“成功率的提高”而不是“失敗率的降低”。要明確地指出受贊揚(yáng)的行為。當(dāng)職員的行為有進(jìn)步時(shí)應(yīng)給予及時(shí)的反饋。正面的反饋中應(yīng)包含著這類行為可能對團(tuán)隊(duì)、部門乃至整個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的績效造成的阻礙。自我反饋是一種專門的績效反饋方式。通常，績效反饋是通過治理者與職員之間的溝通進(jìn)行的。所謂自我反饋的是在建立一套嚴(yán)格的餓、明確的績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上使職員自覺地將自己的行為與標(biāo)準(zhǔn)相對比的機(jī)制。這種機(jī)制能夠有效地使職員對自己的績效表現(xiàn)有一個(gè)正確的認(rèn)識。自我反饋的方式是治理者進(jìn)行的績效反饋的重要補(bǔ)充。自我反饋機(jī)制的首要前提確實(shí)是制定一套職員反饋時(shí)使用的績效標(biāo)準(zhǔn)，然后建立一套機(jī)制或方法使職員能夠自覺地依照這一標(biāo)準(zhǔn)對自己工作情況進(jìn)行自我簡師。專門顯然，這種自我反饋的的方法在高度重復(fù)性或例行的工作上比較容易實(shí)施。關(guān)于那些制定績效標(biāo)準(zhǔn)比較困難的工作，我們能夠通過規(guī)定更加靈活的標(biāo)準(zhǔn)來解決那個(gè)問題。事實(shí)上，只有制定標(biāo)準(zhǔn)比較困難的情況，而沒有無標(biāo)準(zhǔn)的情況。這一點(diǎn)，是自我反饋機(jī)制乃至整個(gè)績效治理系統(tǒng)存在的前提?？冃гu價(jià)之后進(jìn)行的績效反饋面談上一種正式的績效溝通。反饋面談的目的是：對績效評價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識。這有助于雙方更好的對被評價(jià)者的餓績效表現(xiàn)做出推斷。使職員認(rèn)識到自身在本時(shí)期工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，促進(jìn)職員改善績效。360度績效評價(jià)方法的最大優(yōu)點(diǎn)就在于能夠關(guān)心職員更加全面地認(rèn)識自身存在的問題。制定績效改進(jìn)打算。在治理者和職員就評價(jià)結(jié)果達(dá)成一致意見之后，職員和治理者就應(yīng)該將面談中提出的各種績效問題制定一個(gè)詳細(xì)的績效改進(jìn)打算。這種績效改進(jìn)打算往往是以書面的形式出現(xiàn)的。在績效改進(jìn)中，雙方能夠共同確定出需要解決的問題、解決的餓途徑和步驟，以及職員需要治理者提供的關(guān)心等內(nèi)容。修訂或協(xié)商下一個(gè)績效治理周期的績效目標(biāo)和績效打算。治理者和職員應(yīng)該依照上一時(shí)期的職員績效表現(xiàn)對原有的績效打算進(jìn)行修訂，或者在進(jìn)行績效反饋面談的過程中就下一個(gè)周期的績效目標(biāo)和打算達(dá)成共識?？冃Т蛩愕倪^程和績效反饋面談的過程是不可分割的。為了充分體現(xiàn)績效反饋面談的目的，治理者和職職員作為績效反饋面談的參與都應(yīng)該做好充分的預(yù)備。治理者一方的績效反饋面談前期預(yù)備。治理者作為主導(dǎo)績效反饋面談的一方，應(yīng)該在進(jìn)行面談的時(shí)刻、地點(diǎn)和內(nèi)容上做出詳細(xì)打算。（1）、選擇合適的面談時(shí)刻。（2）、選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。（3）、設(shè)計(jì)面談的過程。治理者在設(shè)計(jì)面談過程打算時(shí)應(yīng)該考慮以下問題：1）、如何進(jìn)行開場白?！昂玫拈_始是成功的一半”。2）、由于績效反饋面談要緊針對的內(nèi)容是上一時(shí)期績效評價(jià)的結(jié)果，那個(gè)過程必定是圍繞著績效職員上一時(shí)期工作情況開展的。如何使職員了解績效評價(jià)的目的和操作方法，如何與職員就績效評價(jià)結(jié)果達(dá)成共識，不同的治理者往往會采納不同的溝通方式。（4）、收集整理面談中需要的信息資料。在進(jìn)行績效反饋面談之前，治理者必須預(yù)備好面談所需要的各種資料包括績效評價(jià)表格，職員日常工作情況的記錄，該績效評價(jià)周期的績效打算等。職員一方的績效反饋面談前期預(yù)備?？冃Х答伱嬲勈且粋€(gè)雙向溝通的過程。因此，職員一方也應(yīng)該做好充分的前期預(yù)備。收集整理面談中需要的資料。職員應(yīng)該充分地收集整理一些能夠表明自己績效狀況的事實(shí)依據(jù)。另外，面談是治理者與職員進(jìn)行直接溝通的一個(gè)特不重要的渠道。職員應(yīng)該通過面談的機(jī)會將日常的各種問題匯合起來，并能夠通過那個(gè)機(jī)會向治理者提出自己的建議和看法。。草擬個(gè)人進(jìn)展規(guī)劃、績效改進(jìn)打算和下一個(gè)績效周期的績效打算等文件。安排好個(gè)人的工作，騰出充足的時(shí)刻進(jìn)行績效反饋面談?？冃Х答伱嬲勈且粋€(gè)雙向溝通的過程。治理者所面臨的最大問題在與獲得職員的信任，從而更好地達(dá)成共識。因此，治理者在面談中應(yīng)注意：坦誠相見，把績效評價(jià)表展示在職員面前，而不要藏起來。耐心解釋評價(jià)的結(jié)果。給職員發(fā)表自己看法的時(shí)刻和機(jī)會。充分地激勵(lì)職員。不要怕承認(rèn)錯(cuò)誤。形成書面的記錄。綜上所講：我們以上年度小張的績效爭議作個(gè)過程示例：經(jīng)理：小張，今天我們打算花一個(gè)半小時(shí)的時(shí)刻對你在過去一年中的績效情況進(jìn)行一個(gè)回憶。在開始之前，我想依舊先請你自己談?wù)勎覀冏隹冃гu估工作的目的是什么？看看你是如何理解的，我們的理解是否有不一致的地點(diǎn)。好，你先談吧！小張：我自己是這么理解的，不明白對不對？我認(rèn)為作績效評估要緊是誒了發(fā)覺自己在那些地點(diǎn)做的好，哪些地點(diǎn)做的不行，今后還需要加強(qiáng)，我覺得這對我今后的工作有關(guān)心。經(jīng)理：你講的差不多正確。做績效評估一方面是為了確信你的成績和優(yōu)點(diǎn)，并對你的業(yè)績給予實(shí)事求是的回報(bào)；另一方面，也是為了找出你的差距和今后進(jìn)一步進(jìn)展的空間。通過績效評估，我能夠發(fā)覺今后如何為你的進(jìn)展制造條件以及如何利用你的優(yōu)勢為組織做出更大的貢獻(xiàn)。既然我們的動身點(diǎn)一致，那么下面我們來看一看這次績效評估的評分標(biāo)準(zhǔn)。我們首先必須對打分的標(biāo)準(zhǔn)有一致的意見，才談得上討論后面對每一個(gè)項(xiàng)目的打分。我們的打分標(biāo)準(zhǔn)分成A、B、C、D、E5個(gè)等級。C等確實(shí)是合適的標(biāo)準(zhǔn)，會有比較多的人在那個(gè)等級里，而做得比較好、優(yōu)良確實(shí)是B等，只有極少數(shù)的能達(dá)到A等，那真是特不出類拔萃的。小張：我在有的項(xiàng)目上可能給自己打分高了。經(jīng)理：好，我們現(xiàn)在就逐項(xiàng)討論一下。你先講一下自己的每項(xiàng)工作完成的如何樣，給自己打分的依據(jù)是什么？小張：我的第一項(xiàng)工作目標(biāo)是提高投標(biāo)中標(biāo)率，我覺得這項(xiàng)工作完成的專門好，在規(guī)定的時(shí)刻前就完成了，而且有了那個(gè)規(guī)范后，現(xiàn)在的工作作的比往常順暢了，因此我給自己打了A。經(jīng)理：不錯(cuò)，我承認(rèn)你這項(xiàng)工作完成的專門好，但我覺得那個(gè)規(guī)范中還有一些不盡完善的地點(diǎn)需要進(jìn)一步完善，因此我認(rèn)為達(dá)不到A如此的等級，能夠打B。小張：是的，我同意你的意見，，也覺得B更合適些，我開始給自己打的太高了。經(jīng)理：接下去。小張：我的第二項(xiàng)工作目標(biāo)要讓更多的職員的有能力晉升到更高的職位。，著是我這段時(shí)刻花費(fèi)精力比較多的一件事，我覺得通過我的調(diào)整和培養(yǎng)，不僅人員能力有所提高，協(xié)作精神更是明顯提高。因此我給自己打了A。經(jīng)理：讓我再想想，我原來給你打了B，可能對你太苛刻了。好吧，這一項(xiàng)就以你的為準(zhǔn)，打A。接著講后面的?！垼鹤詈笠豁?xiàng)是關(guān)于部門協(xié)作的事，由于在部門間關(guān)系比較好！因此配合比較容易，溝通也比較好，因此就的打了B。經(jīng)理：我從企化那兒聽講，這些生活你們的合作也是不錯(cuò)的，還在部門緊缺人手的情況下，抽出人員來支持他們，我覺得如此做特不行，這種團(tuán)隊(duì)合作的精神應(yīng)該鼓舞，因此我給你在這項(xiàng)上打了A。小張：感謝領(lǐng)導(dǎo)的鼓舞。經(jīng)理：最后的總和我給你的是B，你看有什么意見嗎？小張：沒有意見。經(jīng)理：下面我們來要緊討論一下你的要緊優(yōu)點(diǎn)和不足，以及以后你的進(jìn)展問題。你先自己談?wù)劙?！小張：我覺得我的要緊優(yōu)點(diǎn)是做情況比較認(rèn)真、投入，負(fù)責(zé)任，對待同事、下屬都比較熱情，跟人合作的能力比較強(qiáng)。弱勢確實(shí)是有時(shí)候做事打算性不是專門好，不夠認(rèn)真。我今后的進(jìn)展方向是想成為一個(gè)全面的治理者，事實(shí)上我想但總裁的，“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵“嘛！經(jīng)理：我覺得你還有一個(gè)打優(yōu)點(diǎn)確實(shí)是凡事能夠從整個(gè)組織動身，而不是局限與自己的小部門。另外，你有一個(gè)有待提高的方面確實(shí)是如何做一個(gè)治理者，你現(xiàn)在有專門多情況都親自去做，一個(gè)好的治理者應(yīng)該善于調(diào)動不人的力量去完成工作，在這方面你還有再加強(qiáng)一些，我覺得你專門有做治理者的才能和潛能。小張：感謝領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)理：好。現(xiàn)在我們來回憶一下今天的談話內(nèi)容，首先我們對本次績效評估的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成了一致的意見，然后回憶了你在這年中的工作績效，接下來討論了你的優(yōu)缺點(diǎn)和今后的進(jìn)展目標(biāo)。我想，我們今天的談話要緊目的已達(dá)到，那么，回去以后希望你自己制定嚴(yán)格以后的工作打算，我們另外找一個(gè)時(shí)刻再進(jìn)行交流。感謝你。第三章績效結(jié)果的運(yùn)用與改進(jìn)績效評價(jià)的結(jié)果確實(shí)是本周期職員的總體表現(xiàn)，是績效改進(jìn)的重要依據(jù)。市場開發(fā)部主任考核結(jié)果的評級標(biāo)準(zhǔn)

1．職員考核結(jié)果按成績評為A、B、C、D、E五個(gè)等級，沒有比例限制，

2．有嚴(yán)峻違紀(jì)的職員當(dāng)期考核等級為E，其他的處罰依公司規(guī)定處理。

3.考核結(jié)果評級標(biāo)準(zhǔn)如下：

1)同時(shí)滿足下列所有條件者為A等：

·態(tài)度部分的總分不得低于滿分的90%。

·業(yè)績部分的總分不低于滿分的90％。

·態(tài)度部分與能力部分之和的總分不低于55。

2)同時(shí)滿足下列所有條件者為B等：

·態(tài)度部分的總分不得低于滿分的80％。

·業(yè)績部分的個(gè)項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分的90％。

·態(tài)度部分與能力部分之和的總分不低于50。

3)同時(shí)滿足下列所有條件者為C等：

·態(tài)度部分的總分不得低于滿分的80％。

·業(yè)績部分的單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分的80％。

·態(tài)度部分與能力部分之和的總分不低于45。

4)滿足下列任一條件者為D等：

·業(yè)績部分的單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分的70％。

·業(yè)績部分的單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分的70％。

·業(yè)績部分與態(tài)度部分之和的總分低于40。

5）滿足下列任一條件者為E：

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