CH企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

1第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)戰(zhàn)略:企業(yè)運用所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成其基本目標的一種科學和藝術。說明：第一：其屬性是一種計劃，是一種帶有全局性、長遠性和根本性的計劃。第二：是一種以適應環(huán)境和超越競爭對手為主要特征的抗爭性的計劃。1第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念2企業(yè)戰(zhàn)略管理:

這一概念最早出現(xiàn)在20世紀70年代后期，它是西方管理學界一個新興的研究領域。戰(zhàn)略管理包括兩大部分：戰(zhàn)略制定與形成、戰(zhàn)略實施。企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念:

企業(yè)高級管理層研究如何在特定的企業(yè)環(huán)境下有效地制定、執(zhí)行和控制戰(zhàn)略，使企業(yè)能充分利用自身的優(yōu)勢，抓住環(huán)境機會，避開環(huán)境風險，達到企業(yè)基本目標的動態(tài)過程。2企業(yè)戰(zhàn)略管理:3二、戰(zhàn)略管理的特征(1)全局性關乎企業(yè)的總體目標，它首先考慮是企業(yè)整體的最終效益。

與總體目標不直接相關或著重于局部效益的問題，一般不屬于戰(zhàn)略管理的范疇。3二、戰(zhàn)略管理的特征4(2)科學性必須預測社會、經(jīng)濟、技術、市場、法律和政治等方面的變化情況，研究戰(zhàn)略的可能性和可行性。

隨著網(wǎng)絡的不斷發(fā)展，戰(zhàn)略管理的決策更加依賴于信息來源的準確性，否則目標難以實現(xiàn)。4(2)科學性5(3)風險性

企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來。所謂“未來”，是指一個組織的某一要素或事務，目前尚不存在或尚未發(fā)生。(4)藝術性

成功的管理需要充分調(diào)動職工的積極性，這種能力關鍵在于管理的藝術性，而不在于科學性，即管理的藝術作用大于科學作用。5(3)風險性6(5)相對穩(wěn)定性

企業(yè)戰(zhàn)略要有相對的穩(wěn)定性。朝令夕改會讓人無所適從。

但一個好的戰(zhàn)略也應有適度的彈性，如果外部或內(nèi)部的變化超出戰(zhàn)略的預期，則戰(zhàn)略需要作一定的調(diào)整。

因此，企業(yè)必須有能力快速地適應和確定各方面的變化，以保持必要的隨機應變能力。6(5)相對穩(wěn)定性7三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容1．戰(zhàn)略制定(1)環(huán)境分析

環(huán)境分析：對企業(yè)的外部環(huán)境和自身條件的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢進行分析。7三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容1．戰(zhàn)略制定8外部環(huán)境可分兩個部分：

任務環(huán)境是指直接影響企業(yè)經(jīng)營，又受企業(yè)經(jīng)營影響的因素，如政府、上級主管、競爭者、供應廠商、當?shù)貓F體、消費者、股東等。

一般環(huán)境是指對企業(yè)活動具有長期的、非直接影響的因素。包括社會和文化、技術、經(jīng)濟、政治和法律等等。企業(yè)的內(nèi)部條件指決定企業(yè)經(jīng)營與生產(chǎn)活動效能、效率、效益的各種內(nèi)在的、決定性的因素，包括人的因素、技術裝備條件、勞動手段的技術先進性和生產(chǎn)能力、管理水平、資金運作能力、組織結果和組織文化等。8外部環(huán)境可分兩個部分：9(2)明確戰(zhàn)略方向企業(yè)宗旨：

即企業(yè)生存的目的或原因，用以說明本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)的企業(yè)目的的陳述。

企業(yè)宗旨----反映了企業(yè)最高管理層的價值觀，并被廣大職工所接受，成為企業(yè)決策和判斷成敗得失的最高準則。9(2)明確戰(zhàn)略方向10經(jīng)營領域：指企業(yè)開展經(jīng)營活動的市場和產(chǎn)品的各種組合。經(jīng)營領域的核心是市場，經(jīng)營領域的關鍵是企業(yè)選擇的產(chǎn)品及各個產(chǎn)品系列能否與選定的目標市場相匹配。戰(zhàn)略目標：企業(yè)希望達到的目的和程度。

1)對象明確。即明確其服務的對象、要完成的任務和達到的結果。

2)數(shù)量化。即企業(yè)期望達到的結果要有明確的定量描述。

3)時間性。即目標應有時間限定。10經(jīng)營領域：指企業(yè)開展經(jīng)營活動的市場和產(chǎn)品的各種組合。11(3)構建戰(zhàn)略方針由產(chǎn)品、市場、技術、財務、人才五個方針所組成。產(chǎn)品開發(fā)方針解決產(chǎn)品開發(fā)方向、主導產(chǎn)品和產(chǎn)品結構等；市場開拓方針解決市場開發(fā)方向、主要目標市場及市場營銷組合等；技術開發(fā)方針解決技術開發(fā)方向、主導技術、技術結構和技術進步；財務管理方針解決籌資和投資等問題，以實現(xiàn)財務管理的收益性、流動性和安全性；人才資源開發(fā)方針解決人才吸納、人才培養(yǎng)、發(fā)揮人才作用等。11(3)構建戰(zhàn)略方針122．戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行：指戰(zhàn)略制定之后的實施管理。要制定戰(zhàn)略階段的實施計劃和工程項目的實施計劃，并分配和落實所需的各種資源，以保證戰(zhàn)略制定的實現(xiàn)。122．戰(zhàn)略執(zhí)行133．戰(zhàn)略的評價和控制是監(jiān)視企業(yè)活動及成果，以便將實際成果和期望成果相比較的過程。建立健全監(jiān)控系統(tǒng)，及時掌握戰(zhàn)略項目和企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，及時進行評估并采取有效的補救或追加措施。133．戰(zhàn)略的評價和控制14第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃一、確定企業(yè)宗旨

美國著名管理學者彼德·杜拉克(PeterDrucker)教授所指出：“經(jīng)營宗旨如此獨特，是造成一個企業(yè)或機構經(jīng)營失敗的唯一原因，也是最重要原因?！?/p>

美國學者邁克·吉尼斯教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括以下五方面的內(nèi)容：

1)應該明確企業(yè)是什么和希望成為什么。

2)在戰(zhàn)略上允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，而在戰(zhàn)術上限制企業(yè)進行一些冒險行為。

3)使本企業(yè)或機構有別于其他同類型的企業(yè)或機構。

4)應指出作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活動的框架。

5)陳述應該準確明白，易于被整個企業(yè)或機構所理解。14第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃一、確定企業(yè)宗旨15二、企業(yè)外部環(huán)境

1．政治與法律方面因素(1)對企業(yè)實行管理的立法

如企業(yè)法、稅收法、商標法、廣告法、合同法、財務會計制度等都制約著企業(yè)的行為。15二、企業(yè)外部環(huán)境1．政治與法律方面因素16(2)對社會與消費者的保護立法從保護自然環(huán)境、防止公害以及不使消費者受到損害的立場出發(fā)對企業(yè)進行制約。對消費者利益的保護立法主要包括從規(guī)定產(chǎn)品的品質(zhì)、技術標難，一直到不受廠商欺騙等一系列保障措施。16(2)對社會與消費者的保護立法172．經(jīng)濟方面因素

眾多學者研究表明，共有27項經(jīng)濟因素的變化可能給企業(yè)帶來機會或威脅。核心的有六大部分：(1)國家宏觀經(jīng)濟政策。包括國民經(jīng)濟發(fā)展趨勢、三大產(chǎn)業(yè)之間的比重和關系以及通貨膨脹率、利率的水平和價格政策。(2)國民適應經(jīng)濟變化的行為。包括失業(yè)水平、居民的平均收入、消費與儲蓄的比例關系、地區(qū)和消費群體的差距。(3)金融政策。包括貨幣政策、本國貨幣在國際金融市場上的價值、銀行信貸的方便程度、股票市場的動向。172．經(jīng)濟方面因素18(4)外經(jīng)貿(mào)政策。包括進出口情況、勞動力和資本輸出的變化。(5)財政政策。包括政府的赤字預算、稅收政策和外債的承受能力。(6)國際經(jīng)濟的影響。包括歐盟、北美貿(mào)易自由區(qū)政策，最不發(fā)達國家聯(lián)盟的經(jīng)濟政策以及亞洲經(jīng)濟的高速發(fā)展，石油輸出國組織的政策等。18(4)外經(jīng)貿(mào)政策。包括進出口情況、勞動力和資本輸出的變化193．社會文化因素

影響變量多達34項，但主要的因素可分為四部分：(1)社會因素。包括家庭結構的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、兒童生長和保健的狀況、社會責任感。(2)文化因素。包括人們的價值觀、風俗習慣、文化傳統(tǒng)的行為準則，勞動者的教育水平，對工作的態(tài)度變化，職業(yè)分布的變化。(3)人口因素。包括社會老齡化的問題、人口在民族和性別上的比例變化、人口和地區(qū)在教育水平和生活方式的差異。(4)環(huán)境因素。包括對自然環(huán)境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態(tài)平衡和土地沙漠化等問題。193．社會文化因素204．科學技術因素指與本行業(yè)有關的科學技術狀況及其發(fā)展趨勢。現(xiàn)代技術有硬件和軟件兩種形態(tài)。硬件技術就是新材料、新設備、新工藝等物質(zhì)化了的技術。軟件技術就是新技術思想、方式、方法等信息他的技術。一個企業(yè)如不強化其研究與開發(fā)活動，如不關注國內(nèi)外本行業(yè)的最新技術并積極引進，將很難有較大和較長期的發(fā)展，甚至會因技術落后而喪失市場。204．科學技術因素215．競爭對手因素

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。(1)競爭對手的長期目標和戰(zhàn)略分析。競爭對手的增長目標、產(chǎn)品結構、主要市場、市場地位和組織結構等。215．競爭對手因素22(2)技術經(jīng)濟實力和能力分析。競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品和技術儲備、設備先進程度、技術人員的素質(zhì)和數(shù)量、銷售隊伍的素質(zhì)和經(jīng)驗、銷售組織和售后服務網(wǎng)、研究與技術開發(fā)投人能力等。(3)經(jīng)濟狀況和財務狀況分析。競爭對手的收益性、周轉(zhuǎn)性、經(jīng)營安全性、償付能力、折舊率以及成長性。(4)領導者和管理背景分析。競爭對手最高主管人員的素質(zhì)和能力、管理階層的素質(zhì)和能力以及管理方式和競爭方式等。22(2)技術經(jīng)濟實力和能力分析。競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品23三、企業(yè)內(nèi)部因素1．內(nèi)部管理分析主要包括計劃、組織、激勵、人事和監(jiān)督五方面。從戰(zhàn)略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯。從戰(zhàn)略實施階段來講，涉及到組織、激勵、人事三項管理職能。組織管理主要是指全部的協(xié)調(diào)責、權、利關系的管理活動，激勵管理主要是指調(diào)動全體職員積極性的全部活動；人事管理活動主要是指人員安排或人力資源管理。從戰(zhàn)略評估階段來講，則是管理的控制職能，即指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。23三、企業(yè)內(nèi)部因素1．內(nèi)部管理分析242．市場營銷分析美國學者J.Evans和B.Berman對市場營銷分析提出了9項因素：①消費者分析；②購買供應；③推銷產(chǎn)品/服務；④產(chǎn)品和服務計劃；⑤價格；⑥流通；⑦營銷研究；⑧機遇分析；⑨社會責任。社會責任主要從產(chǎn)品的安全性能和合理的產(chǎn)品價格來考慮。242．市場營銷分析253．財務分析

是一個最好的評價企業(yè)競爭狀況的衡量標準。

4．生產(chǎn)/運行分析

美國管理學者羅杰爾·斯格洛德爾提出了生產(chǎn)運行管理中的五項職能或五個決策領域：

①加工系統(tǒng)決策；②生產(chǎn)能力決策；③庫存決策；④勞動力決策；⑤質(zhì)量決策。253．財務分析265．研究和開發(fā)(R＆D)開發(fā)

研究和開發(fā)業(yè)務通常有兩類：一類是利用企業(yè)內(nèi)部的研究和開發(fā)力量，另一類是利用外部的科研和開發(fā)力量。決定研究和開發(fā)預算的方法有四種：

(1)如有可能，投資所有能夠研究和開發(fā)的項目。

(2)按照總銷售額提成投資。

(3)與競爭對手投入相等的投資數(shù)額。

(4)根據(jù)需要來確定，即根據(jù)有多少新產(chǎn)品需要替代落后的產(chǎn)品估算投資額。265．研究和開發(fā)(R＆D)開發(fā)276．計算機信息系統(tǒng)(情報系統(tǒng))分析

計算機信息系統(tǒng)用于收集、記錄、儲存、分析、報告來自各方面的信息。

信息管理系統(tǒng)的核心是企業(yè)各種類型的數(shù)據(jù)庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數(shù)據(jù)資料。信息管理系統(tǒng)僅僅有數(shù)據(jù)庫還不夠，還需要精選其精華，即關鍵數(shù)據(jù)。276．計算機信息系統(tǒng)(情報系統(tǒng))分析28四、企業(yè)戰(zhàn)略的類型與選擇(一)企業(yè)戰(zhàn)略的類型1.從實施戰(zhàn)略主體的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：(1)公司(集團)戰(zhàn)略。是擁有多個子公司的母公司戰(zhàn)略。(2)經(jīng)營(競爭性)戰(zhàn)略。是單一行業(yè)(產(chǎn)品、市場)企業(yè)，或者集團下屬的子公司所采用的戰(zhàn)略，。(3)職能級戰(zhàn)略(策略)。包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略。28四、企業(yè)戰(zhàn)略的類型與選擇(一)企業(yè)戰(zhàn)略的類型29

2.從戰(zhàn)略實施的時間長短來看：(1)短期戰(zhàn)略。1年以內(nèi)的戰(zhàn)略，有時也可以稱為戰(zhàn)略計劃：(2)中期戰(zhàn)略。1年以上，5年以內(nèi)的戰(zhàn)略。(3)長期戰(zhàn)略。5年以上，10年之內(nèi)的戰(zhàn)略。一般，企業(yè)規(guī)模越大，所需要制定戰(zhàn)略的時間跨度就越長。292.從戰(zhàn)略實施的時間長短來看：303.從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度看，可以劃分為增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略四種。如下表3-2所示。其中，混合型戰(zhàn)略即在集團內(nèi)部的各個子公司綜合使用前三種戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。303.從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度看，可以劃分為增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定313132(二)企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

1．內(nèi)部因素

(1)該戰(zhàn)略是否能有效地利用企業(yè)的資金、人力和物質(zhì)資源?

(2)該戰(zhàn)略是否和企業(yè)各層次的管理者及職工的價值觀相一致?(3)該戰(zhàn)略是否和企業(yè)目標相一致？

(4)如果該戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不適應，是否有充分的彈性去修改或改變?(5)企業(yè)是否有能力按該戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃和發(fā)展?

(6)該戰(zhàn)略是否能加強企業(yè)的優(yōu)勢，避免企業(yè)劣勢?(7)企業(yè)在目前是否對執(zhí)行該戰(zhàn)略的過程作了充分的計劃有一個可行的機會？32(二)企業(yè)戰(zhàn)略的選擇1．內(nèi)部因素332．外部因素

(1)這個戰(zhàn)略是否能使企業(yè)得到一個尚未被其他競爭對手滿足的市場?

(2)對于現(xiàn)有市場，該戰(zhàn)略是否會引起更激烈的競爭?(3)采用這個戰(zhàn)略能得到最低限度的市場，但能否得到最低限度的投資回收率的收益？

(4)該戰(zhàn)略是否既能促進現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場的占有，又能促進其它產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場銷售以分散風險?(5)該戰(zhàn)略是否能利用現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品的優(yōu)勢?

(6)該戰(zhàn)略是否在法律和政治允許的范圍之內(nèi)?332．外部因素34五、戰(zhàn)略規(guī)劃1．企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容34五、戰(zhàn)略規(guī)劃1．企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容352．戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

三個階段：

(1)戰(zhàn)略分析階段。評價企業(yè)的實力和弱點，分析戰(zhàn)略環(huán)境的機遇與風險，形成戰(zhàn)略分析報告。

(2)戰(zhàn)略規(guī)劃設計階段。確定企業(yè)的戰(zhàn)略任務和戰(zhàn)略目標，明確步驟和重點，以及提出多種可供選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃方案等。

(3)戰(zhàn)略規(guī)劃抉擇階段。對多個備選戰(zhàn)略方案進行比較，擇優(yōu)選定一個方案作為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并對其財務預算作出匡算。352．戰(zhàn)略規(guī)劃的制定363．戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的組織工作

(1)制定戰(zhàn)略實施計劃。確定分階段的目標和實施時間表，對應的各種措施。

(2)制定戰(zhàn)略應變計劃。將其作為應付突發(fā)事件的備用計劃。

(3)調(diào)整企業(yè)組織、制度及管理方法。通過調(diào)整，使它們適應戰(zhàn)略規(guī)劃推行的要求，并明確各級組織應承擔的責任。

(4)分配各項戰(zhàn)略資源。按進度確保資源供應。

(5)建立戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)控系統(tǒng)。明確監(jiān)控方式、監(jiān)控時點和控制標難對戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程及其結果進行檢查、監(jiān)督與考核。

(6)修正戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時主動地調(diào)整或修訂戰(zhàn)略規(guī)劃。363．戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的組織工作37第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施及其控制一、企業(yè)戰(zhàn)略實施的管理體制模式和組織結構1．企業(yè)戰(zhàn)略實施的管理體制模式的選擇一般來講，戰(zhàn)略實施的管理體制模式有以下五種：37第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施及其控制一、企業(yè)戰(zhàn)略實施的管理體制38(1)指令型重點考慮戰(zhàn)略的制定問題。一旦企業(yè)制定出令人滿意的戰(zhàn)略，便讓下級管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，他們自己不介入戰(zhàn)略的實施。此模式適用于穩(wěn)定的行業(yè)里的小企業(yè)。38(1)指令型39(2)轉(zhuǎn)化型重點研究戰(zhàn)略的實施問題，為有效地實施戰(zhàn)略而研究、設計和不斷完善戰(zhàn)略實施的計劃系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等。此模式適用于外部環(huán)境變化比較大的企業(yè)。39(2)轉(zhuǎn)化型40(3)合作型要善于啟發(fā)下級管理人員去考慮戰(zhàn)略的制定與實施，此模式可直接聽取下級管理人員的意見，集思廣益，提高戰(zhàn)略實施的有效性。這種模式適用于企業(yè)領導作風民主，企業(yè)內(nèi)部人際關系融合，已經(jīng)形成良好的“團隊”關系，而且外部環(huán)境發(fā)展變化比較平穩(wěn)的情況。40(3)合作型41(4)文化型高層提出自己的看法，然后鼓勵企業(yè)各個層次的職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總方向去設計自己的戰(zhàn)略實施的具體方案。全體職工都能或多或少地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。要求企業(yè)職工的素質(zhì)較高，企業(yè)文化建設比較成功，企業(yè)領導有較高的個人威望。41(4)文化型42(5)增長型采只提出有限幾個量化的戰(zhàn)略指標之后，鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。此模式適用于大型的多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。從實踐來看，上述五種模型并不是相互排斥的。42(5)增長型432．建立有效的實施戰(zhàn)略的組織機構基本要求：

(1)按戰(zhàn)略實施的要求，功能要齊全，人員要精干，負荷要飽滿。

(2)組織機構內(nèi)部管理層次的劃分，各個單位責權的界定、管理幅度的大小等，都必須與上述已經(jīng)確定的管理體制相呼應。

(3)組織機構內(nèi)都上下左右的信息溝通要快捷、有效，運作要相互銜接、協(xié)調(diào)，講求效率。432．建立有效的實施戰(zhàn)略的組織機構44二、戰(zhàn)略實施的控制1．戰(zhàn)略控制的目的主要有兩個方面：一是為了保證戰(zhàn)略方案的正確實施；二是為了檢驗、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。44二、戰(zhàn)略實施的控制1．戰(zhàn)略控制的目的452．戰(zhàn)略控制的原則(1)面向未來原則戰(zhàn)略控制的重點是企業(yè)的目標和方向，不同于日常的控制。不能被眼前的局部得失所糾纏，只要一些得失在允許范圍之內(nèi)，就應堅定不移地實施既定戰(zhàn)略。452．戰(zhàn)略控制的原則46(2)保持彈性原則

戰(zhàn)略控制也要具有多樣性，并在時間進度、數(shù)量要求等方面保持一定的回旋余地。(3)戰(zhàn)略重點原則

在戰(zhàn)略控制中，面對的事件非常之多，戰(zhàn)略控制應優(yōu)先控制對戰(zhàn)略實施有重要意義的事件及超出預先確定的允許范圍的例外事件，不能事無巨細、面面俱到。46(2)保持彈性原則47(4)自我控制原則如果企業(yè)內(nèi)部各單位和部門自己發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施偏差而及時采取糾正措施，則控制的效果會更好很多。(5)經(jīng)濟合理原則

過度追求完美會導致控制費用的急劇增加，得不償失。47(4)自我控制原則483．戰(zhàn)略控制的程序

(1)確定目標要將戰(zhàn)略目標預先分解，使各部門既有一個明確的奮斗方向，又有一個階段的分目標。483．戰(zhàn)略控制的程序49(2)確定衡量工作成果的標準

從一個完整的戰(zhàn)略方案中所選出對工作成員進行計量的關鍵點。(3)建立報告和通信等控制系統(tǒng)

報告和通信系統(tǒng)是企業(yè)進行控制的中樞神經(jīng)，是收集信息并發(fā)布指令所必需的，這對于大型和超大型企業(yè)意義更為重要。49(2)確定衡量工作成果的標準50(4)審查結果

找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。(5)采取糾正措施企業(yè)在控制過程中，必須以一種不間斷的方式來審查結果和采取糾正措施。50(4)審查結果51PAUSE51PAUSE52第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策一、企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容(一)企業(yè)經(jīng)營決策的含義

是指企業(yè)為實現(xiàn)某一特定目標，在占有市場信息和經(jīng)驗的基礎上，根據(jù)客觀條件，擬定幾種備選方案，并實施最優(yōu)方案，控制實施情況。52第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策一、企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容53企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的環(huán)節(jié)一般包括：①經(jīng)營戰(zhàn)略與方針決策；②經(jīng)營目標與計劃決策；③產(chǎn)品決策；④技術發(fā)展與投資決策；⑤資源開發(fā)與利用決策；⑥價格與成本決策；⑦生產(chǎn)方案決策；⑧市場營銷決策；⑨財務決策；⑩經(jīng)營組織與人事決策等。53企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的環(huán)節(jié)一般包括：54(二)企業(yè)經(jīng)營決策的類型1．按照重要程度，可分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策(1)戰(zhàn)略決策這是事關企業(yè)生存和發(fā)展的全局性、長期性的大致方針決策。

經(jīng)營目標、經(jīng)營方針的決策以及產(chǎn)品決策、投資決策、市場銷售決策等均屬此類決策。54(二)企業(yè)經(jīng)營決策的類型55(2)管理決策

指戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的技術性決策。

成本決策、設備更新決策等均屬此類決策。(3)業(yè)務決策

是日常生產(chǎn)活動中旨在提高生產(chǎn)效率和工作效率所作的決策。

生產(chǎn)方案的決策、庫存決策等均屬此類決策。55(2)管理決策562．按照決策發(fā)生的重復性，可分為程序化決策和非程序化決策(1)程序化決策程序化決策是針對例行的、重復出現(xiàn)的活動而言的。如商品的經(jīng)常性采購、配送、供應、銷售等，都可以按照業(yè)務特征建立一定的程序。(2)非程序化決策非程序化決策是對不重復或較少重復發(fā)生的事件所作的決策。一般來說，越是高層決策，面臨的非程序化問題越多。562．按照決策發(fā)生的重復性，可分為程序化決策和非程序化決策573．按照決策方法分，可分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策(1)確定型決策

當決策事件未來的各種自然狀態(tài)非常明確而又確定時，各種方案的分析都會得到一個明確的結果，從中選擇一個最優(yōu)方案付諸實施，此種決策就是確定型決策。

確定型決策一般均可用數(shù)學模型得到最優(yōu)解，如庫存決策、設備更新期決策等。573．按照決策方法分，可分為確定型決策、風險型決策、不確定58(2)風險型決策當決策事件未來的各種自然狀態(tài)是隨機性的，不能預先肯定，決策往往都帶有一定的風險性，此種就是風險型決策。

但各種自然狀態(tài)的發(fā)生可以從以往的統(tǒng)計資料中得到一個客觀概率，有了客觀概率，就可以求得這個事件的期望值。任何決策方案都有一定的風險。企業(yè)的產(chǎn)品決策、擴大企業(yè)規(guī)模的決策等往往都是風險型決策。(3)不確定型決策當決策事件的各種自然狀態(tài)不能預先肯定，其發(fā)生也不能根據(jù)統(tǒng)計資料得到一個客觀概率，而只能靠決策者的經(jīng)驗和心理因素確定一個客觀概率時，此決策就是不確定型決策。

對未來事件的信息越少，決策的不確實性就越大。58(2)風險型決策59二、企業(yè)經(jīng)營決策的程序59二、企業(yè)經(jīng)營決策的程序601．提出問題，確定目標

提出的問題是必須解決的已經(jīng)發(fā)生和將要發(fā)生的生產(chǎn)技術問題。

在確定目標時必須注意：

(1)目標要有整體觀點，著眼于總體效果。

(2)目標要具體明確，盡可能使其數(shù)量化。

(3)當提出的目標有多個時，要分清主次、輕重。

(4)要注意目標的可行性，特別要看清實現(xiàn)目標的約束條件。601．提出問題，確定目標612．探索、擬定各種可行方案擬定方案時，應圍繞決策目標，分析實現(xiàn)目標的各種方法途徑。3．對方案進行評價和選擇

首先要根據(jù)決策目標，制定一套評價標準；

其次要通過各種渠道，對備選方案進行系統(tǒng)分析，以便比較、選優(yōu)，對多目標方案要圍繞指標體系進行綜合評價。

最后選定行動方案和備用方案。4．貫徹實施方案，追蹤檢查決策方案選定后，要落實到有關責任部門和人員，制定實施決策的規(guī)劃和期限，解決與實施決策有關的問題。

在決策實施過程中，還要通過監(jiān)督、檢查等環(huán)節(jié)，通過信息反饋系統(tǒng)進行控制，發(fā)現(xiàn)差異，迅速糾正。612．探索、擬定各種可行方案62案例：海爾的騰飛創(chuàng)立于1984年,是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的。在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領下，海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。2002年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù)30多萬人。1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。62案例：海爾的騰飛創(chuàng)立于1984年,是在引進德國利勃海爾63海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段1.名牌戰(zhàn)略階段——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時間只做一個冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅實的管理基礎；2.多元化戰(zhàn)略階段——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了規(guī)模的擴張。

3.國際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。63海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段64海爾的成功：近年來，海爾已經(jīng)有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學院的最高講臺——哈佛大學商學院講學。海爾人的目標是：進入世界500強，振興民族工業(yè)！

分析：分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。64海爾的成功：65第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)戰(zhàn)略:企業(yè)運用所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成其基本目標的一種科學和藝術。說明：第一：其屬性是一種計劃，是一種帶有全局性、長遠性和根本性的計劃。第二：是一種以適應環(huán)境和超越競爭對手為主要特征的抗爭性的計劃。1第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念66企業(yè)戰(zhàn)略管理:

這一概念最早出現(xiàn)在20世紀70年代后期，它是西方管理學界一個新興的研究領域。戰(zhàn)略管理包括兩大部分：戰(zhàn)略制定與形成、戰(zhàn)略實施。企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念:

企業(yè)高級管理層研究如何在特定的企業(yè)環(huán)境下有效地制定、執(zhí)行和控制戰(zhàn)略，使企業(yè)能充分利用自身的優(yōu)勢，抓住環(huán)境機會，避開環(huán)境風險，達到企業(yè)基本目標的動態(tài)過程。2企業(yè)戰(zhàn)略管理:67二、戰(zhàn)略管理的特征(1)全局性關乎企業(yè)的總體目標，它首先考慮是企業(yè)整體的最終效益。

與總體目標不直接相關或著重于局部效益的問題，一般不屬于戰(zhàn)略管理的范疇。3二、戰(zhàn)略管理的特征68(2)科學性必須預測社會、經(jīng)濟、技術、市場、法律和政治等方面的變化情況，研究戰(zhàn)略的可能性和可行性。

隨著網(wǎng)絡的不斷發(fā)展，戰(zhàn)略管理的決策更加依賴于信息來源的準確性，否則目標難以實現(xiàn)。4(2)科學性69(3)風險性

企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來。所謂“未來”，是指一個組織的某一要素或事務，目前尚不存在或尚未發(fā)生。(4)藝術性

成功的管理需要充分調(diào)動職工的積極性，這種能力關鍵在于管理的藝術性，而不在于科學性，即管理的藝術作用大于科學作用。5(3)風險性70(5)相對穩(wěn)定性

企業(yè)戰(zhàn)略要有相對的穩(wěn)定性。朝令夕改會讓人無所適從。

但一個好的戰(zhàn)略也應有適度的彈性，如果外部或內(nèi)部的變化超出戰(zhàn)略的預期，則戰(zhàn)略需要作一定的調(diào)整。

因此，企業(yè)必須有能力快速地適應和確定各方面的變化，以保持必要的隨機應變能力。6(5)相對穩(wěn)定性71三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容1．戰(zhàn)略制定(1)環(huán)境分析

環(huán)境分析：對企業(yè)的外部環(huán)境和自身條件的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢進行分析。7三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容1．戰(zhàn)略制定72外部環(huán)境可分兩個部分：

任務環(huán)境是指直接影響企業(yè)經(jīng)營，又受企業(yè)經(jīng)營影響的因素，如政府、上級主管、競爭者、供應廠商、當?shù)貓F體、消費者、股東等。

一般環(huán)境是指對企業(yè)活動具有長期的、非直接影響的因素。包括社會和文化、技術、經(jīng)濟、政治和法律等等。企業(yè)的內(nèi)部條件指決定企業(yè)經(jīng)營與生產(chǎn)活動效能、效率、效益的各種內(nèi)在的、決定性的因素，包括人的因素、技術裝備條件、勞動手段的技術先進性和生產(chǎn)能力、管理水平、資金運作能力、組織結果和組織文化等。8外部環(huán)境可分兩個部分：73(2)明確戰(zhàn)略方向企業(yè)宗旨：

即企業(yè)生存的目的或原因，用以說明本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)的企業(yè)目的的陳述。

企業(yè)宗旨----反映了企業(yè)最高管理層的價值觀，并被廣大職工所接受，成為企業(yè)決策和判斷成敗得失的最高準則。9(2)明確戰(zhàn)略方向74經(jīng)營領域：指企業(yè)開展經(jīng)營活動的市場和產(chǎn)品的各種組合。經(jīng)營領域的核心是市場，經(jīng)營領域的關鍵是企業(yè)選擇的產(chǎn)品及各個產(chǎn)品系列能否與選定的目標市場相匹配。戰(zhàn)略目標：企業(yè)希望達到的目的和程度。

1)對象明確。即明確其服務的對象、要完成的任務和達到的結果。

2)數(shù)量化。即企業(yè)期望達到的結果要有明確的定量描述。

3)時間性。即目標應有時間限定。10經(jīng)營領域：指企業(yè)開展經(jīng)營活動的市場和產(chǎn)品的各種組合。75(3)構建戰(zhàn)略方針由產(chǎn)品、市場、技術、財務、人才五個方針所組成。產(chǎn)品開發(fā)方針解決產(chǎn)品開發(fā)方向、主導產(chǎn)品和產(chǎn)品結構等；市場開拓方針解決市場開發(fā)方向、主要目標市場及市場營銷組合等；技術開發(fā)方針解決技術開發(fā)方向、主導技術、技術結構和技術進步；財務管理方針解決籌資和投資等問題，以實現(xiàn)財務管理的收益性、流動性和安全性；人才資源開發(fā)方針解決人才吸納、人才培養(yǎng)、發(fā)揮人才作用等。11(3)構建戰(zhàn)略方針762．戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行：指戰(zhàn)略制定之后的實施管理。要制定戰(zhàn)略階段的實施計劃和工程項目的實施計劃，并分配和落實所需的各種資源，以保證戰(zhàn)略制定的實現(xiàn)。122．戰(zhàn)略執(zhí)行773．戰(zhàn)略的評價和控制是監(jiān)視企業(yè)活動及成果，以便將實際成果和期望成果相比較的過程。建立健全監(jiān)控系統(tǒng)，及時掌握戰(zhàn)略項目和企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，及時進行評估并采取有效的補救或追加措施。133．戰(zhàn)略的評價和控制78第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃一、確定企業(yè)宗旨

美國著名管理學者彼德·杜拉克(PeterDrucker)教授所指出：“經(jīng)營宗旨如此獨特，是造成一個企業(yè)或機構經(jīng)營失敗的唯一原因，也是最重要原因?！?/p>

美國學者邁克·吉尼斯教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括以下五方面的內(nèi)容：

1)應該明確企業(yè)是什么和希望成為什么。

2)在戰(zhàn)略上允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，而在戰(zhàn)術上限制企業(yè)進行一些冒險行為。

3)使本企業(yè)或機構有別于其他同類型的企業(yè)或機構。

4)應指出作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活動的框架。

5)陳述應該準確明白，易于被整個企業(yè)或機構所理解。14第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃一、確定企業(yè)宗旨79二、企業(yè)外部環(huán)境

1．政治與法律方面因素(1)對企業(yè)實行管理的立法

如企業(yè)法、稅收法、商標法、廣告法、合同法、財務會計制度等都制約著企業(yè)的行為。15二、企業(yè)外部環(huán)境1．政治與法律方面因素80(2)對社會與消費者的保護立法從保護自然環(huán)境、防止公害以及不使消費者受到損害的立場出發(fā)對企業(yè)進行制約。對消費者利益的保護立法主要包括從規(guī)定產(chǎn)品的品質(zhì)、技術標難，一直到不受廠商欺騙等一系列保障措施。16(2)對社會與消費者的保護立法812．經(jīng)濟方面因素

眾多學者研究表明，共有27項經(jīng)濟因素的變化可能給企業(yè)帶來機會或威脅。核心的有六大部分：(1)國家宏觀經(jīng)濟政策。包括國民經(jīng)濟發(fā)展趨勢、三大產(chǎn)業(yè)之間的比重和關系以及通貨膨脹率、利率的水平和價格政策。(2)國民適應經(jīng)濟變化的行為。包括失業(yè)水平、居民的平均收入、消費與儲蓄的比例關系、地區(qū)和消費群體的差距。(3)金融政策。包括貨幣政策、本國貨幣在國際金融市場上的價值、銀行信貸的方便程度、股票市場的動向。172．經(jīng)濟方面因素82(4)外經(jīng)貿(mào)政策。包括進出口情況、勞動力和資本輸出的變化。(5)財政政策。包括政府的赤字預算、稅收政策和外債的承受能力。(6)國際經(jīng)濟的影響。包括歐盟、北美貿(mào)易自由區(qū)政策，最不發(fā)達國家聯(lián)盟的經(jīng)濟政策以及亞洲經(jīng)濟的高速發(fā)展，石油輸出國組織的政策等。18(4)外經(jīng)貿(mào)政策。包括進出口情況、勞動力和資本輸出的變化833．社會文化因素

影響變量多達34項，但主要的因素可分為四部分：(1)社會因素。包括家庭結構的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、兒童生長和保健的狀況、社會責任感。(2)文化因素。包括人們的價值觀、風俗習慣、文化傳統(tǒng)的行為準則，勞動者的教育水平，對工作的態(tài)度變化，職業(yè)分布的變化。(3)人口因素。包括社會老齡化的問題、人口在民族和性別上的比例變化、人口和地區(qū)在教育水平和生活方式的差異。(4)環(huán)境因素。包括對自然環(huán)境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態(tài)平衡和土地沙漠化等問題。193．社會文化因素844．科學技術因素指與本行業(yè)有關的科學技術狀況及其發(fā)展趨勢?，F(xiàn)代技術有硬件和軟件兩種形態(tài)。硬件技術就是新材料、新設備、新工藝等物質(zhì)化了的技術。軟件技術就是新技術思想、方式、方法等信息他的技術。一個企業(yè)如不強化其研究與開發(fā)活動，如不關注國內(nèi)外本行業(yè)的最新技術并積極引進，將很難有較大和較長期的發(fā)展，甚至會因技術落后而喪失市場。204．科學技術因素855．競爭對手因素

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。(1)競爭對手的長期目標和戰(zhàn)略分析。競爭對手的增長目標、產(chǎn)品結構、主要市場、市場地位和組織結構等。215．競爭對手因素86(2)技術經(jīng)濟實力和能力分析。競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品和技術儲備、設備先進程度、技術人員的素質(zhì)和數(shù)量、銷售隊伍的素質(zhì)和經(jīng)驗、銷售組織和售后服務網(wǎng)、研究與技術開發(fā)投人能力等。(3)經(jīng)濟狀況和財務狀況分析。競爭對手的收益性、周轉(zhuǎn)性、經(jīng)營安全性、償付能力、折舊率以及成長性。(4)領導者和管理背景分析。競爭對手最高主管人員的素質(zhì)和能力、管理階層的素質(zhì)和能力以及管理方式和競爭方式等。22(2)技術經(jīng)濟實力和能力分析。競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品87三、企業(yè)內(nèi)部因素1．內(nèi)部管理分析主要包括計劃、組織、激勵、人事和監(jiān)督五方面。從戰(zhàn)略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯。從戰(zhàn)略實施階段來講，涉及到組織、激勵、人事三項管理職能。組織管理主要是指全部的協(xié)調(diào)責、權、利關系的管理活動，激勵管理主要是指調(diào)動全體職員積極性的全部活動；人事管理活動主要是指人員安排或人力資源管理。從戰(zhàn)略評估階段來講，則是管理的控制職能，即指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。23三、企業(yè)內(nèi)部因素1．內(nèi)部管理分析882．市場營銷分析美國學者J.Evans和B.Berman對市場營銷分析提出了9項因素：①消費者分析；②購買供應；③推銷產(chǎn)品/服務；④產(chǎn)品和服務計劃；⑤價格；⑥流通；⑦營銷研究；⑧機遇分析；⑨社會責任。社會責任主要從產(chǎn)品的安全性能和合理的產(chǎn)品價格來考慮。242．市場營銷分析893．財務分析

是一個最好的評價企業(yè)競爭狀況的衡量標準。

4．生產(chǎn)/運行分析

美國管理學者羅杰爾·斯格洛德爾提出了生產(chǎn)運行管理中的五項職能或五個決策領域：

①加工系統(tǒng)決策；②生產(chǎn)能力決策；③庫存決策；④勞動力決策；⑤質(zhì)量決策。253．財務分析905．研究和開發(fā)(R＆D)開發(fā)

研究和開發(fā)業(yè)務通常有兩類：一類是利用企業(yè)內(nèi)部的研究和開發(fā)力量，另一類是利用外部的科研和開發(fā)力量。決定研究和開發(fā)預算的方法有四種：

(1)如有可能，投資所有能夠研究和開發(fā)的項目。

(2)按照總銷售額提成投資。

(3)與競爭對手投入相等的投資數(shù)額。

(4)根據(jù)需要來確定，即根據(jù)有多少新產(chǎn)品需要替代落后的產(chǎn)品估算投資額。265．研究和開發(fā)(R＆D)開發(fā)916．計算機信息系統(tǒng)(情報系統(tǒng))分析

計算機信息系統(tǒng)用于收集、記錄、儲存、分析、報告來自各方面的信息。

信息管理系統(tǒng)的核心是企業(yè)各種類型的數(shù)據(jù)庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數(shù)據(jù)資料。信息管理系統(tǒng)僅僅有數(shù)據(jù)庫還不夠，還需要精選其精華，即關鍵數(shù)據(jù)。276．計算機信息系統(tǒng)(情報系統(tǒng))分析92四、企業(yè)戰(zhàn)略的類型與選擇(一)企業(yè)戰(zhàn)略的類型1.從實施戰(zhàn)略主體的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：(1)公司(集團)戰(zhàn)略。是擁有多個子公司的母公司戰(zhàn)略。(2)經(jīng)營(競爭性)戰(zhàn)略。是單一行業(yè)(產(chǎn)品、市場)企業(yè)，或者集團下屬的子公司所采用的戰(zhàn)略，。(3)職能級戰(zhàn)略(策略)。包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略。28四、企業(yè)戰(zhàn)略的類型與選擇(一)企業(yè)戰(zhàn)略的類型93

2.從戰(zhàn)略實施的時間長短來看：(1)短期戰(zhàn)略。1年以內(nèi)的戰(zhàn)略，有時也可以稱為戰(zhàn)略計劃：(2)中期戰(zhàn)略。1年以上，5年以內(nèi)的戰(zhàn)略。(3)長期戰(zhàn)略。5年以上，10年之內(nèi)的戰(zhàn)略。一般，企業(yè)規(guī)模越大，所需要制定戰(zhàn)略的時間跨度就越長。292.從戰(zhàn)略實施的時間長短來看：943.從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度看，可以劃分為增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略四種。如下表3-2所示。其中，混合型戰(zhàn)略即在集團內(nèi)部的各個子公司綜合使用前三種戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。303.從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度看，可以劃分為增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定953196(二)企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

1．內(nèi)部因素

(1)該戰(zhàn)略是否能有效地利用企業(yè)的資金、人力和物質(zhì)資源?

(2)該戰(zhàn)略是否和企業(yè)各層次的管理者及職工的價值觀相一致?(3)該戰(zhàn)略是否和企業(yè)目標相一致？

(4)如果該戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不適應，是否有充分的彈性去修改或改變?(5)企業(yè)是否有能力按該戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃和發(fā)展?

(6)該戰(zhàn)略是否能加強企業(yè)的優(yōu)勢，避免企業(yè)劣勢?(7)企業(yè)在目前是否對執(zhí)行該戰(zhàn)略的過程作了充分的計劃有一個可行的機會？32(二)企業(yè)戰(zhàn)略的選擇1．內(nèi)部因素972．外部因素

(1)這個戰(zhàn)略是否能使企業(yè)得到一個尚未被其他競爭對手滿足的市場?

(2)對于現(xiàn)有市場，該戰(zhàn)略是否會引起更激烈的競爭?(3)采用這個戰(zhàn)略能得到最低限度的市場，但能否得到最低限度的投資回收率的收益？

(4)該戰(zhàn)略是否既能促進現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場的占有，又能促進其它產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場銷售以分散風險?(5)該戰(zhàn)略是否能利用現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品的優(yōu)勢?

(6)該戰(zhàn)略是否在法律和政治允許的范圍之內(nèi)?332．外部因素98五、戰(zhàn)略規(guī)劃1．企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容34五、戰(zhàn)略規(guī)劃1．企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容992．戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

三個階段：

(1)戰(zhàn)略分析階段。評價企業(yè)的實力和弱點，分析戰(zhàn)略環(huán)境的機遇與風險，形成戰(zhàn)略分析報告。

(2)戰(zhàn)略規(guī)劃設計階段。確定企業(yè)的戰(zhàn)略任務和戰(zhàn)略目標，明確步驟和重點，以及提出多種可供選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃方案等。

(3)戰(zhàn)略規(guī)劃抉擇階段。對多個備選戰(zhàn)略方案進行比較，擇優(yōu)選定一個方案作為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并對其財務預算作出匡算。352．戰(zhàn)略規(guī)劃的制定1003．戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的組織工作

(1)制定戰(zhàn)略實施計劃。確定分階段的目標和實施時間表，對應的各種措施。

(2)制定戰(zhàn)略應變計劃。將其作為應付突發(fā)事件的備用計劃。

(3)調(diào)整企業(yè)組織、制度及管理方法。通過調(diào)整，使它們適應戰(zhàn)略規(guī)劃推行的要求，并明確各級組織應承擔的責任。

(4)分配各項戰(zhàn)略資源。按進度確保資源供應。

(5)建立戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)控系統(tǒng)。明確監(jiān)控方式、監(jiān)控時點和控制標難對戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程及其結果進行檢查、監(jiān)督與考核。

(6)修正戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時主動地調(diào)整或修訂戰(zhàn)略規(guī)劃。363．戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的組織工作101第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施及其控制一、企業(yè)戰(zhàn)略實施的管理體制模式和組織結構1．企業(yè)戰(zhàn)略實施的管理體制模式的選擇一般來講，戰(zhàn)略實施的管理體制模式有以下五種：37第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施及其控制一、企業(yè)戰(zhàn)略實施的管理體制102(1)指令型重點考慮戰(zhàn)略的制定問題。一旦企業(yè)制定出令人滿意的戰(zhàn)略，便讓下級管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，他們自己不介入戰(zhàn)略的實施。此模式適用于穩(wěn)定的行業(yè)里的小企業(yè)。38(1)指令型103(2)轉(zhuǎn)化型重點研究戰(zhàn)略的實施問題，為有效地實施戰(zhàn)略而研究、設計和不斷完善戰(zhàn)略實施的計劃系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等。此模式適用于外部環(huán)境變化比較大的企業(yè)。39(2)轉(zhuǎn)化型104(3)合作型要善于啟發(fā)下級管理人員去考慮戰(zhàn)略的制定與實施，此模式可直接聽取下級管理人員的意見，集思廣益，提高戰(zhàn)略實施的有效性。這種模式適用于企業(yè)領導作風民主，企業(yè)內(nèi)部人際關系融合，已經(jīng)形成良好的“團隊”關系，而且外部環(huán)境發(fā)展變化比較平穩(wěn)的情況。40(3)合作型105(4)文化型高層提出自己的看法，然后鼓勵企業(yè)各個層次的職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總方向去設計自己的戰(zhàn)略實施的具體方案。全體職工都能或多或少地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。要求企業(yè)職工的素質(zhì)較高，企業(yè)文化建設比較成功，企業(yè)領導有較高的個人威望。41(4)文化型106(5)增長型采只提出有限幾個量化的戰(zhàn)略指標之后，鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。此模式適用于大型的多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。從實踐來看，上述五種模型并不是相互排斥的。42(5)增長型1072．建立有效的實施戰(zhàn)略的組織機構基本要求：

(1)按戰(zhàn)略實施的要求，功能要齊全，人員要精干，負荷要飽滿。

(2)組織機構內(nèi)部管理層次的劃分，各個單位責權的界定、管理幅度的大小等，都必須與上述已經(jīng)確定的管理體制相呼應。

(3)組織機構內(nèi)都上下左右的信息溝通要快捷、有效，運作要相互銜接、協(xié)調(diào)，講求效率。432．建立有效的實施戰(zhàn)略的組織機構108二、戰(zhàn)略實施的控制1．戰(zhàn)略控制的目的主要有兩個方面：一是為了保證戰(zhàn)略方案的正確實施；二是為了檢驗、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。44二、戰(zhàn)略實施的控制1．戰(zhàn)略控制的目的1092．戰(zhàn)略控制的原則(1)面向未來原則戰(zhàn)略控制的重點是企業(yè)的目標和方向，不同于日常的控制。不能被眼前的局部得失所糾纏，只要一些得失在允許范圍之內(nèi)，就應堅定不移地實施既定戰(zhàn)略。452．戰(zhàn)略控制的原則110(2)保持彈性原則

戰(zhàn)略控制也要具有多樣性，并在時間進度、數(shù)量要求等方面保持一定的回旋余地。(3)戰(zhàn)略重點原則

在戰(zhàn)略控制中，面對的事件非常之多，戰(zhàn)略控制應優(yōu)先控制對戰(zhàn)略實施有重要意義的事件及超出預先確定的允許范圍的例外事件，不能事無巨細、面面俱到。46(2)保持彈性原則111(4)自我控制原則如果企業(yè)內(nèi)部各單位和部門自己發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施偏差而及時采取糾正措施，則控制的效果會更好很多。(5)經(jīng)濟合理原則

過度追求完美會導致控制費用的急劇增加，得不償失。47(4)自我控制原則1123．戰(zhàn)略控制的程序

(1)確定目標要將戰(zhàn)略目標預先分解，使各部門既有一個明確的奮斗方向，又有一個階段的分目標。483．戰(zhàn)略控制的程序113(2)確定衡量工作成果的標準

從一個完整的戰(zhàn)略方案中所選出對工作成員進行計量的關鍵點。(3)建立報告和通信等控制系統(tǒng)

報告和通信系統(tǒng)是企業(yè)進行控制的中樞神經(jīng)，是收集信息并發(fā)布指令所必需的，這對于大型和超大型企業(yè)意義更為重要。49(2)確定衡量工作成果的標準114(4)審查結果

找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。(5)采取糾正措施企業(yè)在控制過程中，必須以一種不間斷的方式來審查結果和采取糾正措施。50(4)審查結果115PAUSE51PAUSE116第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策一、企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容(一)企業(yè)經(jīng)營決策的含義

是指企業(yè)為實現(xiàn)某一特定目標，在占有市場信息和經(jīng)驗的基礎上，根據(jù)客觀條件，擬定幾種備選方案，并實施最優(yōu)方案，控制實施情況。52第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策一、企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容117企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的環(huán)節(jié)一般包括：①經(jīng)營戰(zhàn)略與方針決策；②經(jīng)營目標與計劃決策；③產(chǎn)品決策；④技術發(fā)展與投資決策；⑤資源開發(fā)與利用決策；⑥價格與成本決策；⑦生產(chǎn)方案決策；⑧市場營銷決策；⑨財務決策；⑩經(jīng)營組織與人事決策等。53企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的環(huán)節(jié)一般包括：118(二)企業(yè)經(jīng)營決策的類型1．按照重要程度，可分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策(1)戰(zhàn)略決策這是事關企業(yè)生存和發(fā)展的全局性、長期性的大致方針決策。

經(jīng)營目標、經(jīng)營方針的決策以及產(chǎn)品決策、投資決策、市場銷售決策等均屬此類決策。54(二)企業(yè)經(jīng)營決策的類型119(2)管理決策

指戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的技術性決策。

成本決策、設備更新決策等均屬此類決策。(3)業(yè)務決策

是日常生產(chǎn)活動中旨在提高生產(chǎn)效率和工作效率所作的決策。

生產(chǎn)方案的決策、庫存決策等均屬此類決策