組織文化變革與發(fā)展

關于組織文化變革與發(fā)展第1頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五第一節(jié)組織文化概述一、什么是組織文化（organizationalculture)Hofstede(1980):“集體的心理編程”Schein(1985):特定的組織在處理外部環(huán)境和內(nèi)部過程中出現(xiàn)的問題時所發(fā)展起來的基本規(guī)范，是被用作指導組織成員觀察、思考和感受有關問題的文化特征。行為、信念、價值觀。Deal和Kennedy（1982）:一套非正式的規(guī)范，是引導成員行為的強有力工具，是組織成員共享的“價值觀和信念基礎”。盧盛忠（1992）：一定歷史條件下發(fā)展、形成的共同價值觀、精神和行為準則及其規(guī)章制度、方式和物質(zhì)設施中的外在表現(xiàn)。王重鳴（1993）：一種共享的信念、社會規(guī)范、組織角色和價值觀。張德第2頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五

組織文化：組織中區(qū)別于其它組織的、被成員所接受和認可的獨具特色的價值觀體系。人工飾物（Artifacts)價值觀(Espousedvalues)基本假設（BasicUnderlyingAssumption)可見的組織結構、過程戰(zhàn)略、目標、哲學無意識的、理所當然的信念、知覺、觀念和情感等器物層制度層價值觀什么是組織文化第3頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五二、組織文化的類型Quin組織文化模型圖內(nèi)在重心外在重心靈活性控制性支持導向革新導向規(guī)則導向目標導向內(nèi)心重心：注重組織內(nèi)部的管理和整合強調(diào)規(guī)章制度和程序等外在重心：注重組織與外部環(huán)境之間的關系強調(diào)組織結果控制性：組織成員行為的受控制程度靈活性：組織成員的自由度，參與管理、創(chuàng)新適應和發(fā)展的程度等目標導向：工作計劃和工作標準革新導向：開發(fā)新產(chǎn)品、尋求新機會培育新市場支持導向：員工發(fā)展和團隊合作規(guī)則導向：工作程序、規(guī)章制度第4頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五三、組織文化的功能（一）積極作用

1、外部適應

2、內(nèi)部適應

3、降低交易成本（二）消極作用

1、組織變革的障礙

2、兼并與收購的障礙（三）人與組織匹配（Person-Organizationfit）第5頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五四、跨文化管理

不同文化背景下人們的心理和行為的變化規(guī)律及導致這些變化的原因。

（一）霍夫斯泰德的跨文化理論：荷蘭跨文化合作研究所，1967-1973，兩次對IBM研究，涉及40多個國家、20多種語言的11.6萬名員工，《文化的產(chǎn)物——工作價值觀念的國際性差異》

基本結論1：文化不是個體特征，而是具有相同的教育背景和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序，不同的群體、區(qū)域或國家的人的這種心理程序是有差異的?；窘Y論2：國家之間的文化差異維度，權力距離、不確定性回避、個人主義與集體主義、男性化與女性化權力距離（powerdistance）：社會權力分配不均的接受程度不確定性回避（uncertaintyavoidance）：社會對不確定的和含糊不清的情境所感受到的威脅并試圖回避的程度個人主義和集體主義（individualism-collectivism）男性化與女性化（masculineandfeminine）：“男性的”的價值觀在社會中居于統(tǒng)治地位的程度第6頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五基本結論3：文化對管理的影響與領導風格最緊密的因素，個人主義與集體主義、對權力距離的接受程度美國：個人主義、權力接受中等法國、比利時：權力接受程度較高與組織密切相關的跨文化因素，權力距離、不確定性法國：權力距離接受程度較高、回避不確定性心理較強德國：權力距離接受程度較弱、回避不確定性心理較強美國、荷蘭、瑞士：權力距離接受程度中等，各種組織形式并存與激勵密切相關的因素：個人主義和集體主義、不確定性回避、“男性化”和“女性化”美國：個人主義、“男性化”日本：“男性化”、不確定性回避較強荷蘭：“女性化”、不確定性回避較強跨文化管理第7頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五（二）影響企業(yè)跨國管理的文化因素文化因素是國際企業(yè)管理過程中貫穿始終的戰(zhàn)略性問題。主要包括：

1、環(huán)境因素：政治因素、經(jīng)濟因素、物理因素、文化因素文化環(huán)境：文化價值觀、宗教信仰、語言、社會結構等

2、企業(yè)自身因素：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、國際企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)和技術特征

3、東道國經(jīng)濟因素

4、東道國勞動力因素跨文化管理第8頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五（三）跨文化管理注意問題

1、文化差異是一個綜合概念，不僅僅是國與國之間的差異

2、跨文化管理的具體措施應當是權變的

3、“溝通”處于非常重要的地位

4、外派員工歸國之后的適應管理很重要跨文化管理第9頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五第二節(jié)學習型組織一、學習型組織的概念（一）知識學習的必要性新型組織中，主要基于知識流動的工作方式。（二）學習型組織能持續(xù)進行組織水平學習的組織，一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應與變革能力的組織。（三）組織學習學習型組織進行創(chuàng)新學習的活動和過程，三階段：自覺地運用知識的獲得（技能、觀察力、關系的發(fā)展創(chuàng)造）共享（知識的傳播）利用（如何使知識產(chǎn)生效益）第10頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五二、學習型組織的特點和功能

（一）學習型組織的特點：強調(diào)雙環(huán)學習

1、愿景驅(qū)動的組織

2、善于不斷學習（本質(zhì)特征）：終身、全員、全過程、團體學習

3、自主管理的扁平型組織

4、具有創(chuàng)造能量的組織

5、員工家庭與事業(yè)相平衡的組織第11頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五（二）學習型組織的功能（行為準則）

個人層面：為個人創(chuàng)造不斷學習的機會，促進組織之中的探討和對話氛圍團體層面：鼓勵共同合作和團隊學習組織層面：建立學習及學習共享系統(tǒng)，促進員工面向遠景社會層面：組織與環(huán)境的結合學習型組的特點和功能第12頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五二、如何建立學習型組織

圣吉：“學習型組織的戰(zhàn)略目標是提高學習的速度、能力和才能，通過建立遠景并能夠發(fā)現(xiàn)、常識和改進組織的思維模式，并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學習型組織。”

“五項修煉”：自我超越（personalmastery）改善心智模式（improvingmentalmodels）建立共同愿景（buildingsharedvision）團隊學習（teamlearning）系統(tǒng)思考（systemsthinking）第13頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五三、營造學習型組織

（一）明確學習型組織

（二）營造組織學習力

（三）影響組織學習力的要素

1、對未來的警覺程度，洞察準確：首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié)

2、對事物的認知程度，掌握全面認知能力：重要環(huán)節(jié)

3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通：重要環(huán)節(jié)

4、對變化的調(diào)整能力應變是否及時：最具實質(zhì)性的環(huán)節(jié)。調(diào)節(jié)能力是組織學習力的行動環(huán)節(jié)。

（四）建立學習型組織

1、明確學習型組織的重要學習工具

2、取得并保持學習優(yōu)勢

3、將學習融入組織的文化和價值中

4、采取措施消除學習障礙

5、組織對學習的管理第14頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革的歷史與方向（一）歷史

1、19世紀末20世紀初：所有權與經(jīng)營權的分離

2、20世紀20年代：“金字塔結構”的正式形成

3、近20年：“金字塔結構”向“網(wǎng)絡式結構”變遷（二）吉福特·品喬特《直線制組織結構的興衰》：7個發(fā)展變化方向

1、非熟練性工作——知識工作

2、枯燥重復性工作——創(chuàng)新和關心

3、個人工作——團隊工作

4、職能性工作——項目性工作

5、單一技能——多技能

6、上司權力——顧客權力

7、上級協(xié)調(diào)——同事協(xié)調(diào)第15頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五二、組織變革的動力和成因（一）外部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革

1、外部市場的需求海爾：“市場唯一不變的法則就是永遠在變”

2、科學技術的發(fā)展

3、競爭環(huán)境的變化為了提高顧客的滿意度，聯(lián)想推行“五心”服務的承諾——“買得放心，用得開心，咨詢后舒心，服務到家省心，聯(lián)想與用戶心連心”，大大密切了顧客與公司的關系。（二）內(nèi)部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革

1、工作態(tài)度：工作滿意度、工作參與、組織承諾（海爾砸冰箱事件）

2、個人價值觀：人性假設

3、員工的素質(zhì)：知識員工第16頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五三、組織變革的類型

組織變革是企業(yè)在新的生態(tài)環(huán)境基礎上，重新對組織的設計。

（一）變革的層次

1、改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革著眼點——組織能力

2、提高企業(yè)運作績效的組織變革最常見的變革

3、創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的組織變革最具潛力的變革第17頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五（二）變革的內(nèi)容特征

1、物理環(huán)境的變革單獨辦公室——敞開式辦公廳

2、組織機構的變革

3、技術變革新的生產(chǎn)線、管理信息系統(tǒng)軟件

4、人員變革最重要、最根本組織變革類型第18頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五（三）變革的推進方式

1、劇烈式變革：由于外部環(huán)境的變化、動蕩和不可預測，企業(yè)必須及時應對各種變化和要求，由此產(chǎn)生的應急性的變革。新的組織、新的管理流程、技術重大改革、新產(chǎn)品大量布局

2、漸進式變革：組織變革表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進，它維持著組織活動的一般平衡，通常只影響組織的一部分。劇烈式變革漸進式變革組織描述有惰性、不常發(fā)生、非連續(xù)、有目的自然發(fā)生、連續(xù)、展開、漸進分析框架變革是一種間隔性中斷或偏離平衡。傾向于外部驅(qū)動。被視為組織的深層結構適應一種變化環(huán)境。前景：整體化；重點：短期適應能力變革是對工作過程和實踐的不斷改變。它由組織的不穩(wěn)定和日常偶發(fā)事件的靈敏反應所引起。大量微調(diào)聚集前景：小規(guī)模；重點：長期適應能力理想組織能夠不斷地適應能夠不斷地適應干預理論解凍：了解焦慮，提供心理安全；改變；再凍結：強調(diào)建立支持性社會標準，與個性一致凍結：使序列清晰可見并借助層次來說明模式；再平衡：重新解釋和歸類，重定模式，減少障礙；解凍：細心再學習變革代理變革主要促進者重新指導變革者人的角色克除惰性，尋找變革手段，提供不同見解、方案，重新解釋變革引發(fā)的事件辨認、跳躍，重新界定當前模式，在結合處進行有目的的變革，排除學習的障礙組織變革類型第19頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五四、組織變革的過程

勒溫（K.Lewin）的變革模型：

1、解凍(unfreezing)：需要產(chǎn)生、減少阻力2、改變(changing)：改變?nèi)藛T、任務、結構和技術3、再凍結(refreezing)：鞏固結果、評價效果實施改進（一）解凍：1、增加變革的動力；2、減少變革的約束力；3、增加動力并減少約束力（二）改變：1、強制；2、角色認同；3、內(nèi)化（三）再凍結：鞏固變革的成果。評價是再凍結的一個關鍵因素第20頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五五、變革阻力及克服

變革阻力：不愿意進行或不支持變革的態(tài)度或行為表現(xiàn)。（一）組織變革的阻力

1、來自員工的阻力未知的恐懼；安全的需要；習慣改變；收入降低

2、來自組織的阻力結構慣性；有限的變革點；群體慣性；對已有的權力關系、資源分配的威脅（二）克除對策

1、溝通：基礎條件之一、目標之一、組織變革順利進行的前提和基礎

2、參與

3、促進和支持

4、談判和協(xié)議第21頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五六、組織結構的變革（一）組織結構變革的程序組織診斷組織變革組織評價確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機構進行診斷分析提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作重點評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關的信息修正改革方案第22頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五（二）組織結構變革的方式注意事項：

1、改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀；

2、盡可能地先進行試點，再逐步推廣；

3、要配套改革?；痉绞剑?/p>

1、改良式變革

2、爆破式變革

3、計劃式變革組織結構的變革第23頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五（三）排除組織結構變革的阻力

1、讓員工參加組織改革的調(diào)查、診斷和計劃

2、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃

3、大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才組織結構的變革第24頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五七、企業(yè)組織結構整合

定義：在企業(yè)結構分解的基礎上，按照系統(tǒng)整體最優(yōu)的原理，對組織結構的各個分系統(tǒng)和系統(tǒng)要素進行有效的綜合，以建立組織內(nèi)良好的上下左右關系。（一）企業(yè)結構整合的依據(jù)組織設計第一步，明確各部門、各層次、各崗位的職能組織設計第二步，企業(yè)結構整合（二）新建企業(yè)的結構整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結構整合是否各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突是否存在過多的委員會高層管理者是否經(jīng)常充當下屬部門的裁判和調(diào)節(jié)者組織結構失去協(xié)調(diào)機能，靠個別個人或權威協(xié)調(diào)（四）企業(yè)結構整合的過程規(guī)劃階段互動階段控制階段第25頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五八、組織診斷技術

由咨詢專家與企業(yè)管理者共同進行企業(yè)問題診斷的五個方面：（一）組織結構面：結構與策略的配合、分工方式、部門關系、職責劃分和分權程度（二）組織程序面：工作程序、協(xié)調(diào)、授權與參與、激勵與獎勵（三）咨詢與控制：情報溝通、控制與考核（四）態(tài)度和士氣（五）其他問題第26頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五九、組織干預技術（一）以資料為基礎的組織發(fā)展技術

1、調(diào)查反饋法（surveyfeed-bake）

2、職位期望技術（jobexpectationtechnique）

3、力場分析（force-fieldanalysis）（二）以行為為中心的組織發(fā)展技術

1、敏感性訓練（sensitivitytraining）T群體訓練

2、團隊建設（team-bulding）（三）以整體系統(tǒng)為對象的組織發(fā)展技術

1、管理方格（managerialgrid）：重點在提高組織效能所需的程序、技巧和知識

2、矩陣式管理（matrixorganization）：不同專業(yè)人才共同完成一項任務第27頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五第四節(jié)危機管理一、什么是危機（一）韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉(zhuǎn)折點或關鍵時刻；（二）Foster（1980）：“急需快速做出重大決策，缺乏訓練有素的員工，缺乏物質(zhì)資源，以及時間急迫”；（三）Rosenthal和Pijnenburg（1991）：“具有嚴重威脅、不確定性和有危機感的情境”；（四）Barton（1993）：“一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損失”；（五）Heath（2001）：危機反應時間有限、必須馬上做出決策、信息不可靠或不完全、應對危機所需的人力設備超過實際可得特征：一起事件、突發(fā)性、意外性、單向溝通性、控制力下降、壓力增大

第28頁，共32頁，2022年，5月20日，18點50分，星期五二、危機管理的基本框架（一）危機事件的生命周期管理機制危機的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段危機管理的生命周期：

1、預防危機要求：建立風險管理體系進行評估；重視改變行為；避免過分自信；從危機事件中學習；建立合理的激勵機制和懲罰機制

2、識別危機監(jiān)測系統(tǒng)及時捕捉信息；信息處理系統(tǒng)能夠準確認識；進行多方面、多角度分析

3、管