最新5Why品質分析法

明天開始我們要創(chuàng)造消除浪費與付加價值!!明天開始我們要創(chuàng)造消除浪費與付加價值!!實施「5次為什么分析」與「因此法」、加強改善能力·問題解決能力研討會講師：西澤技術士事務所所長講師：西澤技術士事務所所長技術士〔經營工學部門〕西澤和夫中小企業(yè)診斷師·經營者主辦：?新技術開發(fā)中心?目錄?Ⅰ為什么無法阻止不良·投訴的再發(fā)？1迄今為止的品質管理·投訴對策的問題點--------------------------〔1〕不良及錯誤·事故較多的工作崗位的共同點是什么？〔2〕為什么僅僅加強品質管理仍是無法達成投訴為0？2使不良·錯誤·投訴再發(fā)為0的真正的品質保證活動-----------------〔1〕尋求真正的品質保證活動〔2〕企業(yè)的性質〔品質〕與品質保證活動的新任務是什么？ⅡISO9001[2000版]中品質保證的根本變化很大！！1根據ISO9001[2000版]新時代的品質保證是什么？-----------------2根據ISO9001[2000版]靈活運用新的[糾正處理管理表]-------------Ⅲ5次為什么的分析學習與「6M為什么分析表」有效活用法1為什么對真正的不良·錯誤·投訴沒有制定防止對策？---------------2解決品質問題的思考方法很重要！--------------------------------3為實施5次為什么分析，需要創(chuàng)造工作崗位的前提條件！-------------4利用5次為什么分析，掌握真正的原因，追求投訴再發(fā)為0！-----------～要求5次為什么分析與QC手法相互應用～5使用「6M為什么分析表」前的QC方法是有效的----------------------〔1〕靈活運用QC題材，提高5次為什么分析的效果！〔2〕特性要因圖使用為什么分析的優(yōu)點〔3〕順利作成特性要因圖的要點〔4〕有方案地解決問題的「問題解決實施方案·實績管理表」的活用法6追查真因的「6M為什么分析表」的活用法〔1〕5次為什么實踐的智慧表達方法是什么------------------------〔2〕追查真因的2個為什么·方法的活用！〔3〕利用5次為什么分析得出的容易失敗的共同點與陷井是什么〔4〕順利實施5次為什么分析的10個要點與「因此法」的活用法7學習「6M為什么分析表」的活用事例-----------------------------～通過好的為什么、不好的為什么事例研究、鍛煉問題解決能力！～8豐田式浪費發(fā)現與為什么分析的實踐工具介紹---------------------①7個浪費消除改善表②現場巡查確認表③6M為什么分析表④問題改善追查表9針對不良·錯誤·投訴再發(fā)防止的有效防止-------------------------Ⅳ徹底消除品質浪費、降低品質本錢「PAF法」的活用法1怎樣降低品質本錢？-------------------------------------------2利用PAD法降低品質本錢是指什么-------------------------------3利用PAD法降低品質本錢的有效實踐展開法------------------------頁碼15711131315161727333440414245Ⅰ為什么無法阻止不良·投訴的再發(fā)？1.迄今為止的品質管理·投訴對策的問題點〔1〕不良及錯誤·事故較多的工作崗位的共同點是什么？解決品質問題的工作就是瓦解堆積的問題。但是，這些問題不管采取QCD〔品質、本錢、納期〕的哪個形式，都是每天要直接面對的問題，都不能充分對應。象這樣的品質問題可以列舉以下事例。①①營業(yè)·附帶效勞業(yè)務◆通過營業(yè)·附帶效勞，無法獲得顧客滿意。②設計·開發(fā)業(yè)務◆新產品的成功率低，銷售額不高。③生產技術業(yè)務◆生產準備活動不充分，量產后糾紛多。④采購·外協(xié)業(yè)務◆外購部品的品質差，投訴增多。⑤制造業(yè)務◆制造工程中品質打造的目標不明顯，導致最終檢查時不合格比例增加。⑥品質體系業(yè)務◆品質體系導入后，事務處理增加，制品品質反而降低。⑦檢查業(yè)務◆檢查方案未實施，導致檢查合格品的投訴增多。⑧品質保證業(yè)務◆針對顧客投訴的再發(fā)防止對策不充分，導致再發(fā)投訴增多。⑨設備管理業(yè)務◆由于設備不良，設備的稼動率下降，并且產品的不良率增高。⑩倉庫業(yè)務◆保管中的品質劣化，出庫所需時間也變長?！?〕為什么僅僅加強品質管理仍是無法達成投訴為0？為對應品質問題，有適合問題性質的常規(guī)準那么。解決問題要求立即實時的對應，決定的內容要準確地傳達給相關人員，并讓他們實施。但是，為確實地達成生產目標，首先要求的是彈性的生產現場對應。并且，作為彈性的生產現場的根底，以下3個要素是必須的條件。從平常開始就不能欠缺創(chuàng)造彈性的生產現場革新的努力，否那么就會來不及。①①徹底實施5S、沒有浪費的工作崗位②通過看得見的管理，能夠預防性管理的看得見的工作崗位③實施多能化、能夠自由配置員工的工作崗位今后的制造業(yè)的對應所要求的就是「針對顧客訂單的變化·變更，利用彈性生產體系實現納期確保、品質確保、本錢的三者平衡」。作為其著眼點列舉了以下10條。①①了解準那么，有組織地實施②現場、現物、現實的三現主義③改善管理以前的狀態(tài)④認識到品質管理部是品質體系的司令塔⑤考慮生產現場經常要求品質、本錢、納期的最適當平衡⑥生產現場雖然是局部最適指向，但對此也要浸透整體最適指向⑦發(fā)現浪費，馬上排除⑧材料、部品、制品標準化，立志單純的管理架構⑨理解多種類少數量的生產改善的根本在于工場的體制改善生⑩生產現場改善管理，實施PDCA循環(huán)解決問題的程序解決問題時，致力于怎樣的思考方式要整理。因此，以下幾點要注意。問題不管什么時候都是一個接一個地。很少有因同一種狀問題不管什么時候都是一個接一個地。很少有因同一種狀況引起同一種問題。②雖說是一個接一個地，但根本上都潛在著共同的根本要素。問題與問題點是不一樣的。問題是困惑的事及進行不順利的現象、問題點那么在于問題的深度，是對策采取的具表達象。只要采取有效的措施，就能解決問題點。④區(qū)分目前對策與根本對策，二者都要進行。⑤對策必須集思廣義。在現場只是大聲說什么問題的，是做不出解決對策的。為了解決問題，必須要明了問題的結構。只要明白問題的結構，對策也就很明顯，問題可以說自然就解開了。一般情況下不明白構造的話，就不知道從哪里下手。說「怎么都做不出對策」的情況，大多數是問題沒有充分弄清楚。所謂的問題沒有充分弄清楚是指問題點雖然明顯，但很多的時候是真正的原因不明確。這時候，就需要「為什么？」、「那個是為什么？」「再那個是為什么？」通過5次為什么分析，追究到底，到最后碰到的就是真正的原因，這就是作為其對策采取的對象。主要就是了解規(guī)那么并徹底思考采取對策。接著，思考對策不遺漏問題點的根本問題是很重要的。生產現場上需要馬上對應。此時，很多都無法到達根本問題，但暫定對策還是有效的。由于納期緊急，沒有時間考慮品質不良的再發(fā)防止對策。怎么做、首先要重新確認，看看能否納入良品。但是，只要不采取根本的再發(fā)防止對策，問題還會反復再發(fā)。因此，利用5次為什么分析，就能快速且準確地掌握住真正的原因。另外，針對真正原因制定再發(fā)防止對策時需要聽取很多相關人員的意見及信息。因此，也需要輕松召集相關部門建立人際關系。解決問題的思考方法見以下示意圖。同樣的問題改變形式發(fā)生同樣的問題改變形式發(fā)生根底潛在著共同的根本問題不是對問題，而是對問題點采取措施區(qū)分目前問題與根本對策集思廣義解決問題的思考方法解決問題的思考方法解決問題的思考方法制定對策的構思開發(fā)法制定對策的構思開發(fā)法為制定解決問題的對策，需要構思；為了想出方案，以下方法很有效。養(yǎng)成用養(yǎng)成用休閑時間聯想、思考的習慣?！怖秒娷?、公交車、廁所、洗澡等的小間斷時間〕保有幾個課題，隨時拿出來讓他們一點點開展。心血來潮、慌慌張張式，對什么都有興趣及關心，通融達變。養(yǎng)成什么都做筆記的習慣。一邊走路或一邊出聲一邊思考。2．使不良·錯誤·投訴再發(fā)為0的真正的品質保證活動今天今天「變化對應力」成為時代的關鍵，為了對應變化的顧客的嚴格要求在競爭中取勝，是企業(yè)真正的品質〔性質〕。世界經濟同時進入不景氣的今天、IT神話崩潰、暴露中國威脅的日本的制造業(yè)的戰(zhàn)勝企業(yè)的「品質」就是產品的「品質」、經營的「品質」、管理〔經營〕的「品質」，并且，作為實現這些的經營資源，是人的「品質」。提高這4個「品質」，創(chuàng)造顧客滿意與付加價值的新的「品質」〔質量〕，是對應新時代的品質保證活動的今天的任務。為了對企業(yè)勝利作奉獻，要求制定品質保證方針、并設定目標、公司全員參與、達成?！?〕尋求真正的品質保證活動盡管需要真正的品質保證活動，仍存在以下的問題。結束了結束了只有產品的品質成為企業(yè)競爭力的時代。盡管如此，還有很多品質保證成員對此不理解的例子。顧客不滿足只是東西的品質好。管理〔經營與管理〕與人的品質高，所以才會本錢、產量、納期的靈活性高，能夠滿足顧客。時代要求在進入21世紀發(fā)生很大變化的今天、品質保證活動的新任務不覺悟的話、就成為只在后面追趕的管理活動，就下降了。即使有品質保證活動，執(zhí)行的終究還是「人」?！?〕按照ISO9001對應新時代的品質保證是什么①品質概念的進化「品質」概念的進化經營體系的品質個別體系的品質工程的品質物的品質[年代]195019601970198019902000[手法]JIS表示制度QC圈SQCTQCISO9000〔94〕ISO9001〔2000〕品質概念在時代的潮流中不斷進化。以關于1950年從美國招聘的戴明博士的統(tǒng)計手法的研討會為契機，日本開始了品質管理的時代。隨后、SQC〔統(tǒng)計的品質管理〕中心的工程品質重視時代、經過TQC體系品質重視時代后，通過國際質量規(guī)格ISO9000系列、品質概念進行到個別體系的質量。并且，通過ISO9000系列的2000年版，甚至進化到經營體系的質量。根據ISO9001〔2000〕致力于經營體系的再構架，作為全球競爭時代的幸存戰(zhàn)略，追求滿足顧客、加強經營根底、向經營革新展開是當務之急?！钙焚|」概念的進化經營體系的品質個別體系的品質工程的品質物的品質[年代]195019601970198019902000[手法]JIS表示制度QC圈SQCTQCISO9000〔94〕ISO9001〔2000〕②ISO9001〔1994年版〕的界限1987年發(fā)行、1994年修訂的ISO9001作為證明日本企業(yè)優(yōu)秀的革新的手段，迅速地浸入我國企業(yè)。然而，ISO9001〔1994年版〕由于以下目的，管理規(guī)格、經營改革的手段的導入得不到效果，其界限很明確?！竿ㄟ^從設計到附帶效勞的整個階段防止不當，以得到顧客滿意為第一目標?！埂睮SO14001，1994，1適用范圍〕③ISO9001〔1994〕導入后的問題ISO9001〔1994〕規(guī)格的導入有一定程度的品質改善效果，但多數企業(yè)還是會發(fā)生以下的問題。針對這些問題的發(fā)生，需要認證、捕捉，品質體系成為對應第三方審查的手段的事例也很多。*得不到所期待程度的經營改善效果*得不到所期待程度的經營改善效果*需要維持經費、為維持先選拔人材*品質保證變成形式、產品品質比以前降低*管理手續(xù)復雜、決裁變慢*做不必要的記錄及檢查，生產性能低*文書管理變得復雜等④ISO9001〔1994〕導致問題發(fā)生的原因到現在為止以制造業(yè)為中心的企業(yè)ISO9000系列編組的問題點從經營的觀點看，列舉了以下幾個要因。ISO9000系列的編成在取得認證階段就終止了，所以只是獲得了管理上的改善效果，并沒有取得經營體質改善等的經營效果。ISO9000系列的編成在取得認證階段就終止了，所以只是獲得了管理上的改善效果，并沒有取得經營體質改善等的經營效果。由于未理解ISO9000系列原本的經營品質體系的本質，認證編組以品質要求事項的文書化形式停止了。事前并沒有5S及TQM等的經營體質改善的社內根底配備的組成，突然要努力取得認證，所以取得認證的結果與經營體質改善及經營品質向上沒有緊密相連。〔4〕ISO9001〔2000版〕的目的與新時代所對應的品質保證的作用就象之前闡述的背景中，ISO901〔2000〕被研討并發(fā)行了修訂版。新規(guī)格是由94版的「品質體系」規(guī)格變?yōu)椤钙焚|管理體系」，通過明確以下目的形成新的角色。規(guī)格的序文規(guī)定如下?！复艘?guī)格的標題有變、但已經不含有品質保證這樣的話語了。按些規(guī)格規(guī)定的品質管理體系要求事項增加了產品的品質保證，也以提高顧客滿意為目標。此標題都有反映到?！埂复艘?guī)格的標題有變、但已經不含有品質保證這樣的話語了。按些規(guī)格規(guī)定的品質管理體系要求事項增加了產品的品質保證，也以提高顧客滿意為目標。此標題都有反映到。」[ISO9001〔1994〕的目的][ISO9001〔2000〕的目的][新品質保證的任務][ISO9001〔1994〕的目的][ISO9001〔2000〕的目的][新品質保證的任務]?品質保證的新任務?通過經營改善、改革推進對經營業(yè)績改善作奉獻利用管理體系提高顧客滿意通過不良防止保證品質通過經營改善、改革推進對經營業(yè)績改善作奉獻利用管理體系提高顧客滿意通過不良防止保證品質糾正處理后〔后處理〕的構成糾正處理后〔后處理〕的構成創(chuàng)造增值創(chuàng)造增值2．根據ISO9001[2000年版]靈活運用新的「糾正處理管理表」關于1994版規(guī)格的目的本身的糾正處理導致的不當防止，有取得了認證的企業(yè)里，現在還有沒有想象中的投訴及不良減少的問題，并且，很多企業(yè)也未實施到預防措施。靈活運用2000版的糾正處理與預防處理的內容，可以將提高品質保證水平?！?〕糾正處理糾正處理的規(guī)格的要求內容如下。應該靈活運用新的品質保證活動，「糾正處理管理表」例如如下。不適當〔包括顧客的抱怨〕的內容確認不適當〔包括顧客的抱怨〕的內容確認?P不適當的原因的指定?P確實防止不適當再發(fā)的處理的必要性評估?P必要處理的決定及實施?P，D處理結果的記錄?C，A糾正處理實施有活動的評審?C，A關于糾正處理的推薦方法從以上的要求內容中列舉了以下幾個改善點。通過這些改善可以期待不適當的再發(fā)防止效果。糾正處理以防止再發(fā)為目的，因此明確「真正原因」是很重要的。糾正處理以防止再發(fā)為目的，因此明確「真正原因」是很重要的。為了找出真正原因，要深入挖掘不適當的根本原因。明確實施對應真正原因、對再發(fā)防止有用的根本對策。使用記錄來確認糾正處理的結果。品質保證部再次確認是否確實地實施糾正處理的PDCA。糾正處理管理表〔新格式〕糾正處理管理表作成日：年月日品質保證課成認確認作成糾正處理管理表No.責任部門負責人1．暫定處理內容樣品退回〔至何時〕□有、□無2．投訴發(fā)生情況確實認結果〔盡量用5W2H具體描述〕：3．真正的原因〔WhyWhy分析的結果〕：調查報告日：調查負責人：4．再發(fā)防止對策與實施程序〔誰、做什么、至何時〕：處理實施日：處理負責人：5．糾正處理的評價〔以上的1～4是否確實實施〕：確認日：確認負責人：Ⅲ5次為什么分析心得與「6M為什么分析表」的有效使用方法為什么對真正的品質不良·錯誤·投訴沒有建立防止對策？真正的品質不良·錯誤·投訴對策活動是為了提高顧客滿意、且消除不滿意的最重要的活動，也稱為品質保證活動。然而，事實上還存在以下很多的誤解。品質不良是在發(fā)生后再采取再發(fā)防止對策，不能在事前采取對策。品質不良是在發(fā)生后再采取再發(fā)防止對策，不能在事前采取對策。認為品質不良只由責任部門對應處理就好了。外協(xié)相關發(fā)生的不良，因為是外部的問題，所以很難防止發(fā)生。加工階段發(fā)生的不良，只要作業(yè)員注意就可以預防。對作業(yè)員進行培訓，只提高能力使品質不良減少沒有直接關系。顧客投訴是只要顧客隨意下訂單，廠家這不應下面聯絡。投訴處理與對策，應該由品質保證部專門負責，與其他部門關系不大。再發(fā)防止對策明確了的話，只對發(fā)生的產品實施，與其他的產品無關。解決品質問題的思考方法很重要品質保證活動的根本目的是取得顧客滿意的活動，它提供顧客所期待的品質、功能、性能、平安性、耐久性的產品。但是，顧客滿意的內賓現今多傾向于個性化、多樣化、變化的傾向，很難完全地掌握顧客的信息。在這里，為了取得品質保證活動原本的目的—顧客滿意，重要的就是首先確實地防止品質不良與顧客投訴的發(fā)生。為了改善品質保證的問題點，需要用以下的思考方法對應。[解決品質問題的根本思考方法]品質不良的根本原因是生產過程中做不出適當的品質。[做出品質]的根本要素有6項。稱為工程的6M。具體由人:Man、機械:Machine、材料:Material、方法:Method、管理:Management、計量:measurement6個要素構成。品質不良的根本對策要徹底查明6M原因，再對此采取根本對策。因此，需要5次為什么分析。作為其工具，需要使用「6M為什么分析表」[防止品質不良對策的思考方法]品質不良對策根本上要從設計開始至生產所有的過程都實施。品質不良對策的根本是「作業(yè)的標準化」。作業(yè)標準化就會使品質不良原因產生最小限度的偏差。品質不良對策在發(fā)生后再對策就晚了。要有預防對策。因此，最根本主要創(chuàng)造不會產生品質不良的崗位環(huán)境。[防止投訴再發(fā)生的對策的思考方法]投訴對策最重要的就是迅速對應。投訴對策的特征是不管多么優(yōu)秀的對策，實施時期晚了的話，也就沒有什么意義了。因此，馬上實施暫定對策、迅速且確實地實施恒久對策是極其重要的。投訴對策要首位主導實施。尤其發(fā)生重要投訴時要盡早判定停止出貨及罷免市場等。投訴發(fā)生時，受理部門要正確掌握發(fā)生情況，提供可以準確判斷如何對應的情報。為了準確實施投訴再發(fā)防止對策，需要責任部門進行調查、掌握真正的原因，制定可以消除真正原因的對策、效果確認后再水平展開。為了實施5次為什么分析，需要創(chuàng)造工作崗位的前提條件為了實施什么分析，首先要改善崗位的體質。希望實施5次為什么分析。有“三現主義〞徹底的崗位風情為什么為什么分析時，需要掌握浪費及問題點。之后沒有證據就難以把握真正的原因?，F場監(jiān)督者有積極的“先取的問題意識〞浪費及問題點產生不好的結果后就晚了。通常，要擦亮問題意識、事前就掌握不好的兆頭。針對浪費及問題，現場的管理監(jiān)督者有追查“真正原因〞的姿勢。發(fā)現浪費及問題時一般企業(yè)都說很忙，“暫定處理、當場處理〞做完的事很多。其結果是同樣的糾紛慢性化、崗位產生虧損。管理監(jiān)督者只要不找到真正的原因、并采取根本對策就無法防止問題的再發(fā)。完全理解并培訓5次為什么的分析手法。5次為什么的分析程序利用“因此法〞完全相聯絡地挖掘下去。正視問題、認真地反復為什么為什么，著實掌握。實施掌握原理原那么的教育培訓為捕捉到目前的現象，需要有根據原理原那么明確能否成為0的能力；為把握正確的問題，原理原那么是很重要的。預先明確問題發(fā)生時的「最適當條件」發(fā)現浪費、發(fā)生問題時，有很多解決的方法。因此，針對工作崗位經常發(fā)生的問題要事前明確造成發(fā)生原因的原因、在發(fā)生現場要明確是疑心的原因〔MG〕還是沒有問題〔OK〕、將只對疑心的原因〔NG〕的改善對象集中實施“為什么分析〞，牽涉到有效的真正原因對策。針對真正大兵團的對策需要好好地實施對生。針對6M原因，尤其是“針對人的對策、對策方法的標準化〞不可缺少。利用“為什么為什么分析〞有評估解決問題的人的架構。為了確實地實施為什么分析，工作的管理監(jiān)督者要對實施為什么分析的人進行評估，要有聯系為什么分析的組成。利用5次為什么分析掌握真正的原因，追求投訴再發(fā)為0！要求5次為干什么分析與QC手法相互靈活運用～品質不良及投訴的對策雖可一通打，但說投訴再發(fā)不減少的工場很多。另，為取得ISO9001認證而惱怒為什么投訴不減少的工場也很多。這種工場的問題點是未掌握問題的根本原因，未發(fā)現再發(fā)防止對策與只是作外表的對策。為打破那樣的現狀，需要做的就是查明問題的真正原因。為了確實地解決品質問題，需要5次反復為什么、深入挖掘問題的原因；在豐田，所有員工必須根據5次反復為什么考慮浪費、品質問題、本錢問題、納期問題等問題點的真正原因，通過采取根本的對策來完成日本最高的企業(yè)利益與最強的企業(yè)體質。5次為什么分析是一種手法，在發(fā)生問題時，根據「三現主義」準確地掌握發(fā)生的事實，使用QC手法集中問題點，通過5次為什么分析集中的問題點挖掘、其結果就是找到真正的原因、通過6M對策確實地防止再發(fā)。為了解決問題，可以反復使用5次為什么分析提高原因追查的水平、得到再發(fā)防止的效果。為什么分析需要以下的4個步驟確實進行。步驟4步驟3步驟2步驟1步驟4步驟3步驟2步驟1QC活用明確什么問題，集中形成原因的問題點利用5次為什么分析挖掘什么是真正的原因針對掌握的真正原因，利用6MQC活用明確什么問題，集中形成原因的問題點利用5次為什么分析挖掘什么是真正的原因針對掌握的真正原因，利用6M規(guī)定期限與責任者，采取再發(fā)防止對策根據三現主義掌握問題的背景使用「6M為什么分析表」前的QC方法展開是有效的！〔1〕靈活運用QC經歷，提高5次為什么分析的效果！解決問題可以利用QC手法的步驟的運用有效進行。作為QC手法的代表手法，列舉了QC經歷；QC經歷的根本步驟如下。5次為什么分析效果確認與水平展開對策的制定問題點的明確化5次為什么分析效果確認與水平展開對策的制定問題點的明確化QC經歷的具體實施步驟如下。[實施的步驟][實施的要點][實施的步驟][實施的要點]1．課題的選定1．課題的選定2．現狀的掌握3．問題點的明確化4．要因的分析5．方案的制定與實施6．效果確實認7．標準化·水平展開8．保存的課題與今后方案·課題要選擇有挑戰(zhàn)價值的、反復發(fā)生的問題、投訴等·現狀要作成調查表，具體掌握[通過層別化明確現狀]·要明確重要問題是什么[根據柏拉圖集中]·要明確達成目標的要因[活用特性要因圖，5次什么分析實踐]·各階段改善實施方案制定·實施·每一階段確認改善效果·有效的展開法運用到相關工程中·保存的課題在第2次方案中解決8．保存的課題與今后方案〔2〕活用為什么分析特性要因圖的優(yōu)點有效進行為什么分析，與確實的再發(fā)防止對策相聯很重要。因此在突然開始為什么分析前要集中問題點。問題點不明確就進行為什么分析，無法得出與期待的再發(fā)防止對策相結合。作為活用特性要因圖的優(yōu)點，可以列舉以下幾點。會活用QC手法，所以作為重點的事項可以掌握問題點、準確捕捉問題的要因〔原因中成為大的要素的事項〕。進行層別化，重點事項集中后可以利用特性要因圖挖掘問題的主要原因，能夠確實地查明問題點。特性要因圖是為了要掌握主要原因，作為特性〔集中的重要問題點〕掌握問題點，根據圖形邊看邊無遺漏地分析要因。要因要因要因要因特性要因要因要因大骨中骨小骨根據大骨、中骨、小骨的構成，系統(tǒng)的實施要因分析，可以重點捕捉問題點，包括相關聯的要因。使用特性要因圖將問題點分析至中骨階段，以此為根底再根據三現主義掌握事實，就可以確實地實施為什么分析。設定至根本特性與中骨的特性要因分析圖一旦作成，發(fā)生同樣問題時，就可以活用為什么分析，在短時間內掌握真正的要因。作為特性要因分析圖的分析對象，可以大幅度地設定問題點的不僅是品質問題、還有崗位問題、改善課題、等的問題點。作為大骨要設定6M要因，可以緊密聯絡無遺漏的有效對策特性要因圖可以通過屢次培訓，使任何人都容易學會?！?〕順利作成特性要因圖的要點如果能順利作成特性要因分析圖的話，為什么分析就成功了一半。為什么呢，因為通過特性要因分析就會明確重析問題點。不太重要的問題點即使做了為什么分析也做不出緊密聯系再發(fā)防止的對策。以下是對順利作成特性要因分析圖的要點說明。QC手法的3要素就是層別法、柏拉圖、特性要因圖，必須要靈活運用這些手法。首先，開始就要用三現主義牢牢掌握現狀。所謂「層別化」是指掌握現狀時不淡然地調查現狀，而是通過每一個員工、產品、工程、材料等組別掌握現狀，確切地掌握重要與所見到的現狀。通過層別化，就能夠掌握到復雜的現象背后存在的問題的傾向與本質。所謂「柏拉圖」是指不良及問題點的內容層別化后，將這些數據以大小順序以圖形形式呈現出來的圖表。一般，柏拉法那么〔20-80法那么〕重點掌握的手法，可以重點掌握表示80%的結果20%的要因。柏拉圖累積比率不良個數·柏拉圖累積比率不良個數·金額層別化的問題層別化的問題特性要因圖是將柏拉圖上所掌握的問題點作為特性，作為應解決的問題點而設定。作成特性要因圖時，組成小集團，在多人之間提出各種意見進行，就能確切地掌握要因?！柑匦浴棺鳛閱栴}點盡量以一種現象具體表現。大骨是以6M要因為中心設定的。這種分類會表達有效的對策。中骨設定考慮到的大骨的6M共同的要因。以前QC活動的對策問題點，從小骨展開至再發(fā)防止對策時的不明確，可以并不聯系什么分析?；钣靡韵碌臋z查表，可以提高特性要因圖的活用水平。特性要因圖·作成時的實施事項檢查清單作成目的作成者特性要因圖的特性名作成日No.考前須知得分反省與改善1是否用5W2H確實掌握現狀、并利用三現主義明確具體的特性2是否明確集中重要的特性是什么、并針對一特性以一特性要因圖的關系作成3是否通過徹底實施層別，明確針對特性的大骨4是否無三個障礙地〔行動不充分、橫著、偷工減料〕著實地實施要因分析5是否以掌握的事實為中心，針對各大骨的個別要因進行層別化6是否分開中骨與小骨，邊反復為什么邊細分要因7是否反復幾個人小組討論，并記入要因，不是個人決定8要因分析過程中是否經常意識層別法并進行9是否邊挖掘要因，邊充分分析真的原因是什么10是否通過為什么分析的真正原因明確對策[特性要因分析結果的成果與反省]共計分數：注1：“充分〞是5分、“不充分〞是3分、“無或不明“是1分。2：作成特性要因圖時要求共計分數在30分以上。〔4〕有方案地進行問題解決，「問題解決實施方案·實績管理表」的活用法使用下面的管理表，有方案地實踐QC經歷，達成問題解決。「問題解決實施方案·實績管理表」小組名品證小組作成日成認確認作成所屬部門品質保證課登錄日文書NoEQC-001-00登錄NoEQC-01搭配的課題：主課題：以削減顧客流出不良50%為目標輔課題：品質保證體制的重新確認與新體制作成搭配的理由：在去年的活動中顧客流出投訴未能減少，所以通過體制方面的對策·確認來削減流出不良搭配的目標：「顧客流出投訴減少50%」預測效果：A社：13件、B社：39.5件C社：26.5件、其他：3.5件活動方案：上段方案〔------〕、下段實績〔------〕以1個周為單位記入日程No實施事項6月7月8月9月10月1掌握現狀2數據分析3層別·柏拉圖4特性要因分析5為什么分析6對策檢討7對策實施8效果確認9防止·水平展開10反省與課題1．掌握現狀〔何時、怎樣做、多少〕：①調查6個月的投訴〔生產線、現象、產品別〕②調查再發(fā)投訴〔反復發(fā)生的投訴〕③去年增加的投訴〔暫定對策·根本對策是怎樣的〕2．分析結果〔為什么、要因是什么〕3．對策內容與實施〔什么事、誰、什么時候、在哪里、怎樣做〕：4．效果確認〔〔改善了什么、多少、哪個〕：5．防止·水平展開〔相關問題是否適用〕：6．反省與課題〔做不到的事·剩下的問題〕：追查真正原因的「6M為什么分析表」的活用法---無遺漏的、正確的「5次為什么分析」的挖掘方法---〔1〕5次為什么實踐的智慧得出方法發(fā)現浪費發(fā)生問題時不是稍后重新調查，而是首先要根據三現主義〔在發(fā)生的現場、看現品、掌握現實所發(fā)生的事〕掌握現狀。其次，再根據三現主義所得到的信息，利用5次為什么挖掘真正的原因。[實施5次為什么]首先，介紹以下的5次為什么分析實施例。發(fā)生的問題是「A產品發(fā)生機械加工不良」。為什么：1為什么：2為什么：3為什么：4為什么：5為什么發(fā)生加工錯誤為什么發(fā)生加工錯誤刀具損耗沒有測量刀具的壽命未按壽命交換標準管理刀具交換的標準不實用[第1步]佐藤主任在問題發(fā)生后馬上確認了現場，并開始檢討「為什么發(fā)生加工錯誤」。佐藤主任利用三現主義掌握到機械加工不良的直接原因是「刀具的損耗」。一般的企業(yè)最終對策都會以交換刀具，指示今后對刀具的壽命進行管理結束，但這里還要繼續(xù)進一步為什么。[第2步]然后，追查為什么會「刀具損耗」，掌握到「沒有測量刀具的壽命」是主要原因。[第3步]佐藤主任確認是員工「沒有測量刀具的壽命」，然后并沒有指示徹底測量壽命，而是又進一步分析了為什么沒有測量。結果，知道了是因為員工「沒有按照壽命交換標準測量刀具」。[第4步]再進一步分析為什么，確認到「刀具的交換的標準不實用」是真正的原因。[真正的原因對策]結果，決定「重新確認刀具的交換標準使能力低的員工也可以做到」為根本對策。本月與機械課長重新確認了標準，同時作成壽命測量手冊，對員工進行培訓?！?〕追查真因需要活用2個為什么·實施為什么分析并不困難。但是，為了查明與準確的再發(fā)防止對策相結合的真因的為什么分析也并不是那么簡單的組成。因此，必須要明確為什么分析的對象。為什么分析的對象有2種，可以通過將這些手法組合來實施適當的為什么分析。根本的必要條件〔必要的根本條件〕追查為什么·對象此對象預告設定引起問題原因的條件，問題發(fā)生時，要調查根本條件是否滿足后再實施為什么分析的方法。利用三現主義適當地調查現狀后只集中疑心的條件實施為什么分析時有效的手法。[事例]問題點為什么①為什么②為什么③為什么④電腦畫面不正常電腦畫面不正常一般的文件作不了文件作成軟件運行異常軟件操作不當操作不理解異常輸入電腦本身運行異常電腦老化未定期點檢電腦的設置環(huán)境惡劣病毒侵入NGNG根本必要條件對象的優(yōu)點··假設事先設定好了根本條件的話，調查現象就可很容易地設定為什么分析的實施對象。·掌握現狀時因明確了什么事怎樣確認，所以可發(fā)快速實施為什么分析?！め槍蛿诞惓Ｔ颍梢院翢o遺漏地實施為什么分析。二原〔原理·原那么〕追查為什么·對象在進行為什么分析時，必須要牢牢地掌握問題點及對象的原理·原那么。通過以原理·原那么為根本追查要因，準確掌握真正的原因。例如，對某產品的品質不良問題進行為什么分析時，只要理解了發(fā)生品質不良的原理·原那么就能夠實施適合的為什么分析。[事例]問題點為什么①為什么②為什么③為什么④轉動鑰匙，發(fā)動機發(fā)動不起來轉動鑰匙，發(fā)動機發(fā)動不起來車子內容有異常燃料系統(tǒng)有問題燃料不夠燃料管堵塞燃料桶空電氣系統(tǒng)有異常單元〔指導〕發(fā)動機不導通電池未裝好單元發(fā)動機出現故障加班多，不定時下班加班多，不定時下班工作量超出能力每人平均工作比以前多最近工作崗位的人員減少偏向工作頂峰突發(fā)工作多工作無方案能力缺乏，工作慢不曾做過的工作多工作的分配是臨時性的二原追查方法的優(yōu)點針對發(fā)生的問題，根據原理針對發(fā)生的問題，根據原理·原那么查明問題的原因，采取正確的再發(fā)防止對策。預先收集針對問題的原理·原那么，只要充分理解就能實施適宜的為什么分析。根據原理·原那么，實施為什么，通過比擬的、確實地為什么分析進行挖掘?！?〕5次為什么分析時易失敗的共同點與漏洞是闡述實施為什么分析時易失敗的共同點與漏洞。需要這些漏洞注意的為什么分析的進行方法。特別是，由于橫著病，未利用三現主義掌握現狀的事例很多，由于這些形式，即使實施了為什么分析也無法掌握真正的原因。未明確為什么未明確為什么·方法只是臨時性的實施。未用采取必要對策的水平實施為什么的挖掘。未確認為什么的每個步驟就進行，不能掌握真正的原因。只按想到的及個人狹隘的經驗實施。只以作為現象的問題為對象，無法集中問題點。未利用三現主義掌握現狀，適當的判斷根據不充分。未實施6M對策，對策效果無效。不培訓就能簡單地實施。為什么分析雖有實施，但不理解展開對策的方法?！?〕順利實施5次為什么的10要點與「因此法」的活用法5次為什么分析的目的是掌握問題的真正原因。實施為什么分析時，為了要準確地掌握真正的原因，有幾個要點；其要點列舉如下。開始為什么分析前，利用三現主義正確掌握問題發(fā)生的現場、發(fā)生什么事、怎樣發(fā)生的。開始為什么分析前，利用三現主義正確掌握問題發(fā)生的現場、發(fā)生什么事、怎樣發(fā)生的。進行為什么分析不僅要為什么分析的實施者意見，還要參加問題發(fā)生的當事人的意見。在實施為什么時，不只加個人意見，還參加其他的意見，可以正確的挖掘。以現場異常與所見到的事項為中心，不包括正?，F象，挖掘為什么。針對「加班多」問題，挖掘到「公司忙」的人就不能采取對策。假設是「有超出能力的工作」就可以檢討「怎樣做會不會提高作業(yè)能力」這樣的對策。在產生人類心理要素的情況下，深入挖掘在能夠對策前實施為什么分析。例如，對于「發(fā)生了人工災害補償保險」這樣的問題，以「哦」結束的話，可以做「好好保持心情」這樣的對策，但采取不了具體的再發(fā)防止措施。這種情況下，后面作為「身體不好」挖掘、對策是「身體不好時必須跟上司協(xié)商」的話，就不能制定具體的對策。說「...不好」，無明確表現。「上司不好」「機械不好」這樣的表現，就不知道具體地該采取哪樣的對策好。不用三現主義好好掌握問題的話，就會有很多「...不好」這樣的不明確的表現，具體的對策檢討的-----針對前面的現象，是否會無遺漏地抽出此要因？后面的現象沒有的就必須先試著檢討前面的現象。問題點及為什么的語言簡潔表現、幾次判斷才能明白的表現不使用。「經常休假日上班、沒有個人時間」的情況下，「經常休假日上班」是問題？還是「沒有個人時間」是問題不明白。這樣的情況，就要集中什么是問題，然后就會有「方案外的休假日上班多」等，這就需要為什么分析。如果出現這種問題點的話，就可以挖掘方案外發(fā)生的休假日上班的防止對策。作為其他事例，出現「最近過度飲酒身體不好」這樣的情況時，過度飲酒是問題呢還是身體不好是問題？不明確。有為什么分析過程中，考慮到復數的要因時，分2個以上為什么進行挖掘比擬好。為了確認為什么的程序是否適當，各個步驟都會用「...所以」這樣的語言相連接，可以確認理論的飛躍、錯誤〔這就是「因此法」〕。就象下面事例，從最后的為什么開始，接著根據「...所以」追溯，文章自然地相聯系，要養(yǎng)成確認的習慣。這時，指出蓋子脫落原因是螺絲松動、再確認現品怎么樣了，所以采取「異物混入軸承對策」要防止再發(fā)。[問題點]為什么：1為什么：2為什么：3為什么：4繼續(xù)為什么分析，直到能采取具體的對策。一般來說，連續(xù)5次為什么都會碰到結合具體的再發(fā)防止的原因。掌握了真正的原因就要針對原因檢討根本對策，根本原因要明確到誰、怎樣做、做到什么時候。確認對策效果，無效的話就要重新實施為什么分析。蓋子脫落蓋子脫落螺絲松動發(fā)生振動機械的軸承破損軸承進行異物利用「因此法」進行為什么分析的過程確實認〔例〕利用「因此法」進行為什么分析的過程確實認〔例〕軸承進入了異物，所以機械的軸承破損。機械的軸承破損，所以軸承晃動發(fā)生了振動。發(fā)生了振動，所以因振動導致螺絲松動。螺絲松動了，所以導致用它固定的蓋子脫落。學習「6M為什么分析表」活用的事例～通過好的為什么、不好的為什么的事例研究，磨練問題解決能力！～為了活用6M為什么，必須根據反復為什么分析的經驗掌握6M為什么分析的框架。接著，通過好的事例、不好的事例的實施事例介紹「6M為什么分析」。請判斷以下事例是好的事例還是不好的事例。在判斷是不好的事例時，請指出為什么分析的哪個地方有問題。[現象]為什么:1為什么:2為什么:3為什么:4為什么:56M對策[事例：1]加強螺絲緊固力度緊固力缺乏足螺絲未擰緊螺絲松動蓋子壞加強螺絲緊固力度緊固力缺乏足螺絲未擰緊螺絲松動蓋子壞[事例：2]注意走路朝前看著走注意力缺乏沒有注意碰到柜子A受傷注意走路朝前看著走注意力缺乏沒有注意碰到柜子A受傷[事例：3]減少出向中國的訂單中國出口多景氣好最近訂單多公司忙工作多因加班下班晚減少出向中國的訂單中國出口多景氣好最近訂單多公司忙工作多因加班下班晚[事例：4]不要從機械里產生油煙工場的發(fā)動機臟從機械里產生油煙工作時產生油煙工場工作設置在工場內部不要從機械里產生油煙工場的發(fā)動機臟從機械里產生油煙工作時產生油煙工場工作設置在工場內部[事例：5]不要撒魚餌撒下魚餌魚集中多釣到大魚魚大且重釣魚線斷不要撒魚餌撒下魚餌魚集中多釣到大魚魚大且重釣魚線斷豐田式浪費發(fā)現與為什么分析的實踐工具的介紹在豐田通過全員參與的消除浪費實現大的本錢削減。為了任何人都能發(fā)現能夠實踐的浪費與為什么分析，需要活用以下的實踐工具。7個浪費消除改善表為了積極地消除7個浪費，活用「浪費消除改善表」是很有效的。使用方法有以下例子?！す芾碚呙刻煅惨暽a線，發(fā)現浪費?！め槍ΜF場監(jiān)督者，要每周提交1次，培養(yǎng)消除浪費?，F場巡查〔生產線監(jiān)查〕檢查表此表管理者要定期〔原那么上1天2次〕巡查現場，活用浪費消除與問題發(fā)生。使用方法有以下例子?！どa開始后30分鐘左右現場問題發(fā)生很多，所以上下午以此時間段為目標巡查?！ひ詥栴}多、浪費多的崗位為重點，現場巡查。6M為什么分析表「6M為什么分析表」是在問題發(fā)生時追查「真正的原因」時使用的。所謂6M就是現場管理的根本6要素，針對6M對策用此表反復實踐，可以確實地解決·改善問題。使用方法有以下例子?！がF場發(fā)生不良時，當場為追查真正原因使用的。·現場發(fā)生問題時，在追查真正原因時使用的。問題改善追查票問題改善票是發(fā)現問題，不用當場提出改善方案時，稍后花時間好好思考恒久對策等使用的。在能夠掌握問題的要因前活用此表，反復反復，提出改善構思使用。7個浪費消除改善表〔記入例〕工程名AB產品組立生產線No.1調查擔當者：佐藤系長實施日：No.7個浪費現狀改善對策1生產過剩的浪費針對指示傳票，發(fā)現超出指示數的加工浪費。生產方案信不過。徹底指示員工不要生產出超過傳票指示的數量。2拿取的浪費定時制實施員工的多能化，工程間可以支援。3搬運的浪費搬運的浪費多，尤其是材料的搬運多。減少搬運臺的數量。進行搬運調查·分析，努力改善布局。4加工·組立的浪費組立工程沒有改善，加工浪費多。活用錄象，進行組立分析，改善作業(yè)。5在庫的浪費仕掛在庫、部品在庫的浪費多，無法掌握在庫量。首先，重點掌握現場的仕掛在庫量。6動作的浪費組立所需的方法時間多。其中，員工的動作浪費多。方法由內方法轉化為外方法。要徹底5S。7不良的浪費發(fā)生不良返工。不良返工結果展示，關于不良的實際狀態(tài)要喚起員工的意識?？傇u、今后的對應：記入要領：*關于消除浪費的對象工程，以掌握現狀、改善浪費為目的記入。*掌握現狀后，將具體的改善對策記入「改善對策欄」。生產線巡查·確認表生產線巡查·確認表確認日年月日崗位名作成者指出事項確認工程上午〔什么問題〕下午〔什么問題〕改善點1.有無發(fā)生產品不良2.生產方案的進度有無延遲3.員工的拿取貨4.設備稼動有無問題5.有無不當的姿勢及不平安的動作6.工作崗位有無問題7.有無作業(yè)浪費及異常8.可以對應生產日程變更嗎9.材料·部品延遲是怎樣對應的10.其他記事〔注〕1.“沒有問題〞是◎、“有改善點〞是○、“有問題馬上改善〞是△、“不明〞是×問題改善追查票問題改善追查票作成日部門名作成者發(fā)生場所產品名發(fā)生日產品番號工程名制造番號[什么什么問題？][問題點與對策？反復5次為什么][對策實施結果與防止][今后的水平展開][記入方法]1.用于解決所面臨的問題。2.確認對策實施結果，也應用于類似問題。面向不良·錯誤·投訴再發(fā)防止的有效防止為了創(chuàng)造能夠防止不良·錯誤·事故·投訴再發(fā)的生產性提高的工場，以下圖所示的架構不可缺少。特別是，努力導入「創(chuàng)造得利崗位的根本5要素」，并以此為根底從努力生產革新、業(yè)務改革開始可以實現收益性高的企業(yè)體質，其結果可發(fā)在企業(yè)競爭中取勝。創(chuàng)造得利崗位的根本5要素創(chuàng)造得利崗位的根本5要素全員參與的5S改善活動三現主義為什么分析標準化眼睛看見的管理創(chuàng)造得利崗位創(chuàng)造得利崗位創(chuàng)造顧客滿意·創(chuàng)造顧客滿意·增值QCT·生產性大幅提高QCT·生產性大幅提高本錢削減方針管理方針管理改善·改革展開彈性的日常管理體制〔ISO9001品質管理體系〕〔ISO9001品質管理體系〕標準化標準化·眼睛看到的管理三現主義三現主義·為什么分析全員參與的5S改善活動全員參與的5S改善活動Ⅳ徹底消除品質浪費、降低本錢「PAF法」的活用1．怎樣降低品質本錢品質保證的根本任務就是根據必要的預防本錢，將失敗本錢最小化、并且將品質本錢降低到適當的水平。根據該活動，可以解除顧客不滿意、甚至創(chuàng)造增值。品質保證的根本任務就是根據必要的預防本錢，將失敗本錢最小化、并且將品質本錢降低到適當的水平。根據該活動，可以解除顧客不滿意、甚至創(chuàng)造增值。〔1〕品質本錢的問題點不理解品質保證的根本目的是「顧客滿意」，為了到達這一目的，要將品質本錢當作成適當的內容〔花費必要的預防本錢〕。不理解品質保證的根本目的是「顧客滿意」，為了到達這一目的，要將品質本錢當作成適當的內容〔花費必要的預防本錢〕。想拼命努力完成訂單，以得到顧客滿意、繼續(xù)下訂單的企業(yè)無法在企業(yè)競爭中取勝。有新訂單的情況下，所要求的新產品的要求內容是什么檢討、明確品質達成上的問題點。針對投訴發(fā)生，不收集社內的技術知識檢討根本原因，并采取確認消除根本原因的對策適不適當這樣的對策的話，還會發(fā)生同樣的投訴。〔2〕對應問題點的思考方法減少品質本錢是為了「達成顧客滿意與創(chuàng)造付加價值」的不可缺少的目標。將失敗本錢最小限需要以下的對應。將品質本錢改善的目的設為追求顧客滿意。將品質本錢改善的目的設為追求顧客滿意。品質本錢分為以下3要素，明確各自發(fā)生了多少用PAF法〔Prevention-Appraisal-FailureApproach〕產生本錢改善效果，創(chuàng)造增值。①失敗本錢〔FailureCost〕②評估本錢〔AppraisalCost〕③預防本錢〔PreventionCost〕品質本錢改善可以增加預防本錢、削減評估本錢、使失敗本錢最小化。為什么發(fā)生加工錯誤刀具損耗為什么發(fā)生加工錯誤刀具損耗沒有測量刀具的壽命未按壽命交換標準管理刀具交換的標準不實用〔1〕PAF法是美國開發(fā)的概念。品質本錢分3種，通過管理各種本錢使品質本錢最小化的方法。從1980年后期開始是我國活用品質本錢改善的方法。品質本錢稱為與產品品質相關的下面3個本錢的合計。①失敗本錢〔FailureCost〕所謂失敗本錢是指因不良丟棄的資材、加工品·產品的耗損、還有投訴發(fā)生是消費的費用、一般地在品質本錢中占有最大金額。這種本錢就叫做品質不良的浪費本錢。②評估本錢〔AppraisalCost〕所謂評估本錢是指為評估資材、加工品·產品等而消費的費用。是來料檢查、工程內檢查、最終檢查、試驗·檢查材料、不良品修理后的再試驗、在供給商處現場試驗等的費用。這種本錢就叫做檢查的浪費本錢。③預防本錢〔PreventionCost〕所謂預防本錢是指為預防上述的失敗本錢及評估本錢合算的總本錢的發(fā)生而花的費用。是品質管理、標準化、供給商指導、品質教育等的費用。這種本錢就叫做品先取本錢?！?〕失敗本錢〔FailureCost〕里有什么①采購品的來料檢查時的不良品本錢資材、外購品在來料檢查不合格時，因要廢棄或修補而退加組供給商時產生的耗損。②生產過程中發(fā)生的不良品本錢加工、或檢查工程途中發(fā)生的不良品本錢，不良品經選別后廢棄或修補、再加工時發(fā)生的費用就是不良品本錢。③產品檢查時發(fā)生的不良品本錢經過生產加工后進行產品檢查，此時發(fā)現的不良品返回上一工程修補或不可修而廢棄。此時發(fā)生的耗損就是不良品本錢。④投訴品的處理所需的本錢出貨品有投訴時發(fā)生的耗損。投訴品因調查、返品、再加工、代替品出貨等進行當前處理，并且采取再發(fā)防止對策，這時就會發(fā)生費用?！?〕評估本錢〔AppraisalCost〕里有什么評估本錢可以說