標桿管理實操訓練課件

標桿管理實操

標桿管理實操1

以下是從準備到實施的標桿管理“四步曲”，它覆蓋了標桿管理的關鍵步驟。Ａ標桿準備Ｂ標桿規(guī)劃Ｃ標桿比較Ｄ標桿實施

明確標桿管理目標組建標桿小組形成標桿管理計劃４.確定標桿管理的范圍５.確定內(nèi)外部標桿６.確定標桿資訊源７.資訊的收集８.確定標桿管理指標９.確定績效差距１０.績效差距成因分析１１.擬定未來的最佳實踐１２.構建ＫＰＩ體系１３.制定并實施改革計劃１４.評估與重新校標以下是從準備到實施的標桿管理“四步曲”，它覆蓋了標桿管理的2實操步驟一：明確標桿管理目標標桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價并面臨阻力，所以一開始明確其目標，是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。實操步驟一：明確標桿管理目標標桿管理并不象其字面一樣看起來那3明確標桿管理的目標需要經(jīng)過二重決策：

1、是否需要導入標桿管理？

并非所有的情況都需要導入標桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競爭劣勢的情況下導入標桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競爭劣勢常體現(xiàn)在5個方面：績效劣勢

企業(yè)出現(xiàn)長期的績效差距，也不明白這種差距的根 源在哪里

戰(zhàn)略劣勢

企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略

目標劣勢

企業(yè)設定目標的方式缺少科學性，信心普感不足成長劣勢

企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長機會在哪里

改進劣勢

企業(yè)不確知自己的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，不知道各職能和 流程的投入產(chǎn)出效率情況

明確標桿管理的目標需要經(jīng)過二重決策：

42、是否需要現(xiàn)在就導入標桿管理

導入的時機常常取決于共識的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對持續(xù)性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導入標桿管理的堅定決心，標桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。

取得共識的基本流程如下：明了持續(xù)性競爭劣勢訪談企業(yè)負責人與高階主管，以確認企業(yè)目前的改善需求與期望溝通標桿管理之觀念、作法與應有的認識了解高階主管對進行標桿管理的意愿

2、是否需要現(xiàn)在就導入標桿管理5實操步驟二：組建標桿小組

由于導入標桿管理是一個持續(xù)性的過程，同時也是一個涉及到企業(yè)變革的過程，所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責而后所有的從準備到實施具體事宜是必須的。為便于開展，應當由企業(yè)的主要領導負責。

1、成立標桿小組

標桿小組實際上是一個無邊界團隊。

(1)小組人數(shù)以五至十人為佳，由高階領導負責。

(2)小組的構成宜跨職能，應包括來自不同職能部門的代表，如：研發(fā)部門、制造部門、財務部門、管理部門、市場營銷部門和服務部門等。

(3)小組成員應包括實際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無效。如果他們?nèi)鄙賲⑴c，任何主動措施都不會成功；反之如果重視他們，實施就有保證。

(4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團隊成員恰好缺乏進行標桿管理的那一領域的經(jīng)驗，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。

實操步驟二：組建標桿小組 由于導入標桿管理是一個持續(xù)性的6

2、管理標桿小組

在整個工作期間應當引進團隊管理工具以確保小組成員各有明確的角色以及責任，處理作業(yè)中產(chǎn)生的問題，提升集體績效。

基本的管理方式有三種：團隊戰(zhàn)略團隊的愿景

團隊管理策略團隊塑造團隊結(jié)構設計與成員選擇

團隊規(guī)范

團隊的績效管理

團隊文化團隊提升團隊的沖突管理

團隊的學習與成長

團隊的領導力提升

2、管理標桿小組

在整個工作期間應當引進團隊7

實操步驟三：形成標桿管理計劃

一個通盤的工作計劃殆不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求、界定標桿的明確主題、確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領性安排。

實操步驟三：形成標桿管理計劃

一個通盤的工作計劃殆不可少8一個完整的標桿管理計劃應包括下列內(nèi)容：

1、目的

背景

問題

項目目標

范圍

小組規(guī)章2、項目計劃書工作項目

資源

產(chǎn)出

責任

進度計劃

擬定執(zhí)行預算3、項目管理

報告體系

項目檢討

進度報告4、變革管理利害關系人及其權益

溝通計劃

評估計劃

調(diào)停計劃一個完整的標桿管理計劃應包括下列內(nèi)容：

1、目的

背景2、9實操步驟四：確定標桿管理的范圍

上文曾經(jīng)談過標桿管理運用范圍是十分廣泛的（了解市場和消費者；設計產(chǎn)品和服務；推銷產(chǎn)品和服務；提供產(chǎn)品和服務；向客戶提供服務；確立公司遠景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理人力資源；管理各種信息；管理財務資源；管理物質(zhì)資源等等），但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領域都運用標桿管理，企業(yè)必須識別目前標桿。實操步驟四：確定標桿管理的范圍上文曾經(jīng)談過標桿管理運用范圍10

1、戰(zhàn)略標桿

如果是選擇戰(zhàn)略標桿，常常著眼于解決：1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術企業(yè)的主導技術是什么？2、我們?nèi)绾慰创约海磕繕说膽B(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關注？哲學企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對客戶的價值定位?利益清楚、獨特、顯而易見?在競爭者的價值方案影響下仍然可行?是客戶幾個可能的價值方案中最好的?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應和銷售的廠商等各利益相關團體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應該變化？改變的時機?決定何時進入或退出一個市場?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措

1、戰(zhàn)略標桿

如果是選擇戰(zhàn)略標桿，常常著眼于112、運營標桿

如果是選擇運營標桿，常常著眼于解決：2、運營標桿

如果是選擇運營標桿，常常著眼于解決：12

2.1職能與流程標桿

職能與流程標桿是以價值鏈為基礎的。企業(yè)基礎結(jié)構（一般管理、會計、財務、戰(zhàn)略規(guī)劃）人力資源管理（聘用、培訓和發(fā)展）技術開發(fā)（研發(fā)、產(chǎn)品和流程改進）采購（原料、機器、供應品購買）支持功能進料中的后勤：原料處理和庫存生產(chǎn)：機器加工組裝測試發(fā)貨的后勤：庫存產(chǎn)品分送牌營銷：廣告促銷定價客戶關系服務：安裝修理配件基本功能戰(zhàn)略目標

2.1職能與流程標桿

職能與流程標桿是以價值鏈為基13

2.2無形資源標桿

無形資源標桿在很多情況下常常是更為有用的，當然也更難。知識人員關系商譽信息、經(jīng)驗軟流程精神上職業(yè)技能非商業(yè)實體商業(yè)實體公司信譽產(chǎn)品信譽?報告、手冊、數(shù)據(jù)庫?技術?管理方面?日常運營方面?公司文化?公司士氣?零售技能?交易技能等?與政府?與行業(yè)組織?與媒體?與供應商、銷售商?與客戶?知名度?社會影響?產(chǎn)品信譽?服務信譽

2.2無形資源標桿

無形資源標桿在很多情況下14實操步驟五：確定內(nèi)外部標桿

內(nèi)外部標桿指的是作為標桿對象能夠為公司提供值得借鑒信息的單位，標桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準，也可以是外部的，下文以外部標桿展開。

一般而言，外部標桿應具備兩大特征：首先應具有卓越的績效，應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)；其次應與本企業(yè)有相似的特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。

實操步驟五：確定內(nèi)外部標桿

內(nèi)外部標桿指的是作為標桿對象151、外部標桿的選擇程序

外部標桿選擇的科學性與否將直接關系到后面的標桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。1、外部標桿的選擇程序

161.1行業(yè)實力判斷

第一步必須從公認的實力企業(yè)中尋找外部標桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外部標桿首先是從分析2000年《Fortune》雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額)入手的。

公司排名Fortune500排名Fortune電信業(yè)排名NTT15１AT&T312VerizonCom323SBCCom494WorldCOM905DT946France1277Telecom1288Alcatel1469Olivetti15610公司名稱Fortune500排名Ｆortune電信業(yè)排名Telefonica16811Bellsouth17012Sprint19013VodafonechinaTelecom2122281415KDDI23216Qwestcom29717ChinaMobile33618BCE33919JapanTelecom391201.1行業(yè)實力判斷

第一步必須從公認的實力企業(yè)中尋找外部標桿171.2內(nèi)部承認判斷

第二步應該考慮企業(yè)內(nèi)部對這些實力企業(yè)的認同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認同程度從二十選九。

Verizon提及１次排名第３ＢＴ提及２次排名第８Sprint提及２次排名第１３Ｔelefonica提及１次，排名第１１CableWireless提及１次ＡＴ&T提及５次排名第２ＤＴ提及５次排名第６ＮＴＴ提及１２次，排名第１Vodafone提及１３次排名第１４123514351213提及次數(shù)（高層認可程度）行業(yè)排名（2000年電信行業(yè)全球銷售額排名）1.2內(nèi)部承認判斷

VerizonＢＴSprintＴ181.3學習意義判斷

第三步應該考慮學習借鑒意義的大小，下面是某電信公司的案例，他們就學習意義從九中選四。

地域范圍高低國際收入占總收入比例窄寬業(yè)務范圍Cable&WirelessVodafoneNTTDoCoMoTelefonicaBTDTAT&TVERJZONSBC1.3學習意義判斷

地域范圍高低國際收入占總收入比例窄192、選擇外部標桿的注意事項

在選擇外部標桿的過程中，應該注意下列問題：

群策群力標桿小組應進行頭腦風暴法式的群體討論以尋求以下問題的答案：“哪一個公司需要真正做好這一流程？為什么？”并收集盡可能多的答案規(guī)模不是問題外部標桿的規(guī)模不一定要同自己的公司相似（盡管在考慮一個公司的做法在另一個公司是否適用時要考慮這一點），只要標桿比較方面是一流做法泛行業(yè)在尋找外部標桿方面，可將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外，視野離開你的公司和行業(yè)越遠，就越有可能取得突破性的進展2、選擇外部標桿的注意事項

群策群力標桿小組應進行頭腦20實操步驟六：確定標桿資訊源

選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定標桿管理的資訊來源，這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻、產(chǎn)業(yè)報告以及電腦化的資料庫等等。

然而盡管臨時性的資訊收集是標桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標桿管理資訊源需要企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)。

實操步驟六：確定標桿資訊源

選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范21

競爭情報系統(tǒng)的信息來源有三個層面：1、人際層面資訊源

來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部１、顧客、消費者１、直屬上級２、批發(fā)商２、推銷員３、政府機關工作人員３、同事４、競爭對手的工作人員４、干部５、海外同業(yè)界調(diào)查員５、其他上級６、公司外董事６、部下７、銷售代理店店員７、公司內(nèi)部圖書資料員８、有學識的經(jīng)驗者８、其他９、法律顧問咨詢?nèi)藛T１０、同學、朋友１１、其他競爭情報系統(tǒng)的信息來源有三個層面：來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部222、資料層面資訊源來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部１、同業(yè)界新聞、同業(yè)界志１、企業(yè)內(nèi)部傳閱的文化備忘錄２、一般新聞雜志２、文件、數(shù)據(jù)檔案資料３、科學技術雜志３、來自分支機構的報告書４、未發(fā)表的論文和研究資料４、企業(yè)內(nèi)部科學研究報告書５、競爭對手的科學研究開發(fā)報告書５、企業(yè)內(nèi)部報刊和書信６、專業(yè)書籍和參考書６、其他７、學術書籍８、論文摘要９、政府刊物１０、科教書和手冊１１、駐外人員和國外協(xié)作廠商的函件和報告１２、來自服務公司的報告１３、科學研究論文１４、數(shù)據(jù)信息中心１５、其他2、資料層面資訊源來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部１、同業(yè)界新聞、同233、活動層面資訊源

來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部１、海外企業(yè)考察１、企業(yè)內(nèi)部定期例會２、現(xiàn)場考察２、內(nèi)部不定期會議３、不定期碰頭會和討論會３、內(nèi)部學術報告會４、定期例會４、本公司產(chǎn)品展覽會５、商業(yè)貿(mào)易展覽會５、本公司的設施訪問和觀察６、同業(yè)介的會議、講演會和討論會６、其他７、會議，座談會７、公司內(nèi)部勞資談判８、電視、廣播８、本公司制作的影片、幻燈片和錄音磁帶９、電影片、幻燈片和錄音磁帶１０、其他１１、勞資談判或協(xié)商3、活動層面資訊源

來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部１、海外企業(yè)考24實操步驟七：資訊的收整

標桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標桿學習資訊，從而為后續(xù)的標桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎。

資訊的收整主要是從內(nèi)部（了解本公司業(yè)務實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進行的。

實操步驟七：資訊的收整

標桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊251、資訊收整的顧客導向

只有關注客戶，關注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當?shù)膯栴}。1、資訊收整的顧客導向

只有關注客戶，關注客戶的需求262、了解本公司業(yè)務實踐

標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理的業(yè)務流程的專家，了解本公司業(yè)務實踐主要有三種：

分解法將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一個細節(jié)訪談法向該業(yè)務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的．動腦法彭勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方2、了解本公司業(yè)務實踐

標桿小組必須讓自己成為想要對273、研究最佳實踐公司

標桿小組要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。

3、研究最佳實踐公司

標桿小組要盡可能地了解被確認為283.1對標研究策略

研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發(fā)一套對標研究策略。其中包括：其一、實地考查，搜集標桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較。

3.1對標研究策略

研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源293.2對標注意事項

深入一線對標桿公司進行比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務的第一線。因為只有通過第一線員工是如何解決日常工作問題，如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態(tài)度和行為等一手資料目標清晰考察一個公司時要明確地認識到自己想學到些什么。如果沒有清晰的目標，這樣的訪問只會浪費每個人的時間并有可能危及將來進行標桿管理的機會注重細節(jié)最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間，如美孚小組成員只在麗嘉酒店用了一天時間觀察定向課程，提問以及后來電話收集一些細節(jié)性的信息漸進過程要求從高層領導到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，去弄清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，一整套有效工作流程的渠道是一個需要長期努力的過程3.2對標注意事項

深入一線對標桿公司進行比較的最佳場所不30技術創(chuàng)新市場領先利潤與增長人員客戶服務制造優(yōu)秀ＩＴ與市場戰(zhàn)略的一致市場份額短期資產(chǎn)員工能力／素質(zhì)響應質(zhì)量集成性核心技術的領導地位銷售網(wǎng)絡的有效性長期資產(chǎn)員工滿意及時性成本信息提供的及時性所選市場的產(chǎn)品多元化公司品牌利潤人力資源系統(tǒng)／程序質(zhì)量交貨內(nèi)部顧客滿意／一次性錄入技術創(chuàng)新市場領先利潤與增長人員客戶服務制造優(yōu)秀ＩＴ與市場戰(zhàn)略31實操步驟八：確定標桿管理指標

這是標桿管理中的關鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標。實操步驟八：確定標桿管理指標這是標桿管理中的關鍵一步，也常321、確定標桿管理指標的目的和原則

目的差距衡量診斷工具考核指標原則前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡全面性：指標體系能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況獨立性：各指標之間相互獨立熟悉度：指標應為大眾所熟悉，便于評價代表性：盡量用最少的指標反映最大的方面過程性：指標體系的建立不僅是一個結(jié)果，更是一個過程1、確定標桿管理指標的目的和原則

目的差距衡量原則前瞻性：332、利用平衡計分卡建立標桿管理指標

平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。

2、利用平衡計分卡建立標桿管理指標

平衡計分卡是卡34財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么客戶要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應向客戶展示什么？創(chuàng)新要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？管理要服務和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該加強？公司戰(zhàn)略目標評估指標計劃目標評估指標計劃目標評估指標計劃目標評估指標計劃財務客戶創(chuàng)新管理公司戰(zhàn)略目標評估指標計劃目標評估指標計劃目標35以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括6個一級指標和27個二級指標在內(nèi)的標桿管理指標體系。

財務EBITDA市盈率所有者權益報酬率三年營業(yè)收入增長率營業(yè)利潤全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)負債率客戶客戶滿意度個人投訴率網(wǎng)絡人口數(shù)服務網(wǎng)點數(shù)服務質(zhì)量創(chuàng)新新業(yè)務收入占總收入比例R&D投入占收入比率制度創(chuàng)新管理每員工服務話務量使命、遠景和價值國際收入所占比例薪酬體系統(tǒng)一財務、采購、人員匹配網(wǎng)絡質(zhì)量信息化規(guī)模營業(yè)收入資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)市場市場份額網(wǎng)絡覆蓋率品牌知名度MOUAPPU覆網(wǎng)率過去三年用戶增長率來自“平衡計分卡”的指標來自“平衡計分卡”新增的指標“關鍵指標”以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括6個一級36實操步驟九：確定績效差距

所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。

1、綜合績效差距

以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在6個一級指標上都存在著績效差距。

實操步驟九：確定績效差距

所謂的績效差距就是自己目前的做37世界一流通信企業(yè)規(guī)模財務市場客戶創(chuàng)新管理一、規(guī)模除用戶數(shù)領先外，營業(yè)收入和資產(chǎn)規(guī)模都是最低

規(guī)模不夠大二、財務全員勞動生產(chǎn)率最低，反應在運營效率上與一流企業(yè)存大較大的差距

財務表現(xiàn)不夠強三、市場從目前雙寡頭的狀況下，在市場表現(xiàn)良好，隨著市場狀況的變化， 很難獲得同樣的市場表現(xiàn)

脆弱的市場領先地位四、客戶在根據(jù)客戶細分推出有針對性的新產(chǎn)品，客戶服務的效率和質(zhì)量還有待進一步提高；

對客戶反應不夠“快”五、創(chuàng)新研發(fā)能力只能做業(yè)務開展，沒有創(chuàng)新技術研發(fā)能力，不能參與標準的制定，也難以對上下游及制造商提出技術要求，研究投入占總收入比例偏低．收入不夠“多”六、管理各員工服務話務量低國際運營收入為0；設備采購上長期不能實現(xiàn)統(tǒng)一采購；

ＩＴ管理落后，無統(tǒng)一規(guī)劃．效率不夠“高”世界一流規(guī)模財務市場客戶創(chuàng)新管理一、規(guī)模二、財務三、市場四、382、關鍵績效差距

以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在10個指標差距尤為明顯。

世界一流電信企業(yè)規(guī)模營業(yè)收入4.8倍資產(chǎn)規(guī)模8.8倍公司市值用戶總數(shù)1.8倍財務EBITDA 3.8倍市場市場份額客戶客戶滿意度大千人投訴率網(wǎng)絡覆蓋人口率 小服務網(wǎng)點數(shù) 中創(chuàng)新管理服務質(zhì)量 大新業(yè)務收入比例18.3倍每員工服務話務量2.３倍市盈率所有者權益報酬率1.8倍三年營業(yè)收入增長率8.8倍營業(yè)利潤8.0倍全員勞動生產(chǎn)率18.7倍資產(chǎn)負債率網(wǎng)絡覆蓋率品牌知名度大ＭＣＵ1.0倍ＡＲＰＵ4.0倍離網(wǎng)率0.28倍用戶增長率使命愿景和價值中國際收入所占比例76.5%薪酬體系大統(tǒng)一財務＼采購＼人員大網(wǎng)絡質(zhì)量大信息化極大研發(fā)收入占收入比率18.６倍制度創(chuàng)新大2、關鍵績效差距

以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在10個39實操步驟十：績效差距成因分析

明確績效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有10個原因是造成績效差距的根源。

實操步驟十：績效差距成因分析

明確績效差距之后，就要判明其40定量指標——表現(xiàn)和結(jié)果定性指標——原因和過程研究開發(fā)收入最低新業(yè)務所占比例最低營業(yè)收入最低國際化程度最低全員勞動生產(chǎn)率最低制度創(chuàng)新落后沒有集中采購制度IT建設落后，“三無”無IT部門，無CIO，無統(tǒng)一規(guī)劃客戶服務體系落后無統(tǒng)一的CRM組織機構設置與調(diào)整相對落后無用戶導向的組織設計集權分權不合理計劃部設置不合理集團中層架空，沒有與職能部門直接聯(lián)系定量指標——表現(xiàn)和結(jié)果定性指標——原因和過程研究開發(fā)收入最低41技術創(chuàng)新市場領先利潤與增長人員客戶服務制造優(yōu)秀ＩＴ與市場戰(zhàn)略的一致市場份額短期資產(chǎn)員工能力／素質(zhì)響應質(zhì)量集成性核心技術的領導地位銷售網(wǎng)絡的有效性長期資產(chǎn)員工滿意及時性成本信息提供的及時性所選市場的產(chǎn)品多元化公司品牌利潤人力資源系統(tǒng)／程序質(zhì)量交貨內(nèi)部顧客滿意／一次性錄入通過標桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過標桿對象。

以下是某IT制造公司通過標桿比較之后所擬定的未來最佳實踐構架：

實操步驟十一：擬定未來的最佳實踐

技術創(chuàng)新市場領先利潤與增長人員客戶服務制造優(yōu)秀ＩＴ與市場戰(zhàn)略42環(huán)境分析戰(zhàn)略制定人員結(jié)構滿意工程加強研發(fā)新業(yè)務國際化集中采購信息化組織調(diào)整戰(zhàn)略部市場部網(wǎng)絡部計費中心人力資源財務部合作部計劃部數(shù)據(jù)部技術部綜合部實操步驟十二：構建KPI體系

要實現(xiàn)未來的最佳實踐，就必須構建KPI體系。

1、KPI體系的作用環(huán)境分析戰(zhàn)略制定人員結(jié)構滿意工程加強研發(fā)新業(yè)務國際化集中采購432、三個層面的KPI體系2.1公司層的KPI指標體系

以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構建的公司層的KPI指標體系

市場份額及時性質(zhì)量短期資產(chǎn)長期資產(chǎn)利潤與市場戰(zhàn)略一致核心技術的領導地位所選市場產(chǎn)品多元化集成性信息提供及時性內(nèi)部客戶滿意度一次錄入質(zhì)量成本交貨員工能力/素質(zhì)員工滿意度人力資源系統(tǒng)/程序響應銷售網(wǎng)絡的有效性公司品牌世界一流通訊企業(yè)IT優(yōu)秀制造人員市場領先2、三個層面的KPI體系2.1公司層的KPI指標體系

以下是442.2部門層的KPI指標體系

以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構建的部門層的KPI指標體系：

關鍵績效指標（KPI）維度指標測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務滿足程度客戶滿意度數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入2.2部門層的KPI指標體系

以下是某IT制造公司根據(jù)未來最452.3職位層的KPI指標體系

以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構建的職位層的KPI指標體系：

流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責部門內(nèi)職位職責職位一職位二流程步驟指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果高超占有率增長率制定出市場策略，指導市場運作市場占有率增長率銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度2.3職位層的KPI指標體系

以下是某IT制造公司根據(jù)未來最46實操步驟十三：制定改革計劃并實施

僅僅是制作一份報告或發(fā)表成果是不夠的，必須提出一整套建議和具體落實一些變革行動才是標桿管理的真意所在。制定和實施改革計劃要確認接下來是否有必要采取哪些步驟或適當?shù)暮罄m(xù)活動，以實施你在那些最佳實踐。

計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等。計劃應能反映小組成員關于哪個實踐活動是應最先進行的，哪個活動最適于在本公司開展等的判斷。

以下是某電信公司有關改革計劃的優(yōu)先序安排、行程安排以及組織安排

實操步驟十三：制定改革計劃并實施

僅僅是制作一份報告47１０８７６５４３２１９９１２３４５６７８１０信息化戰(zhàn)略制定客戶重點工程集中采購數(shù)據(jù)業(yè)務運營效率研發(fā)投入國際化組織再生迫切性重要性１０８７６５４３２１９９１２３４５６７８１０信息化戰(zhàn)略制定客48機制轉(zhuǎn)變（長期工作）2002年下半年2002年上半年2003年上半年2004年下半年2004加強戰(zhàn)略管理客戶滿意工程貨單統(tǒng)一配置（集中采購等）人力資源（招聘／激勵機制）機構優(yōu)化加強新業(yè)務增加研發(fā)投入國際化ＩＴ規(guī)劃及初步實施ＩＴ實施及統(tǒng)一平臺運行國際市場／進入戰(zhàn)略研究機制轉(zhuǎn)變（長期工作）2002年下半年2002年上半年200349環(huán)境分析虞略制定人員結(jié)構滿意工程加強研發(fā)新業(yè)務國際化集中采購信息化組織調(diào)整戰(zhàn)略部市場部網(wǎng)絡部計費中心人力資源財務部合作部計劃部數(shù)據(jù)部技術部綜合部環(huán)境分析虞略制定人員結(jié)構滿意工程加強研發(fā)新業(yè)務國際化集中采購50實操步驟十四：評估與重新校標

評估與重新校標是對革新所產(chǎn)生的長遠結(jié)果進行定性和定量的評估，并重新進入下一輪標桿管理循環(huán)。

1、評估

重新檢查和審視標桿研究的假設、標桿管理的目標和實際效果，分析差距，為下輪改進打下基礎。2、重新校標

標桿管理不是一個單純的項目，而是一項持續(xù)性的系統(tǒng)工程（將成為企業(yè)的一項日?；顒樱?，因此標桿管理將在新的管理態(tài)勢下第二輪進行。

實操步驟十四：評估與重新校標

評估與重新校標是對革新51標桿管理備忘

標桿管理非常有效，但在實施中往往容易出現(xiàn)一些偏差導致最終績效不盡如人意。在實施過程中常見的偏差有：

標桿管理備忘

標桿管理非常有效，但在實施中往往容易出52標桿管理實操

標桿管理實操53

以下是從準備到實施的標桿管理“四步曲”，它覆蓋了標桿管理的關鍵步驟。Ａ標桿準備Ｂ標桿規(guī)劃Ｃ標桿比較Ｄ標桿實施

明確標桿管理目標組建標桿小組形成標桿管理計劃４.確定標桿管理的范圍５.確定內(nèi)外部標桿６.確定標桿資訊源７.資訊的收集８.確定標桿管理指標９.確定績效差距１０.績效差距成因分析１１.擬定未來的最佳實踐１２.構建ＫＰＩ體系１３.制定并實施改革計劃１４.評估與重新校標以下是從準備到實施的標桿管理“四步曲”，它覆蓋了標桿管理的54實操步驟一：明確標桿管理目標標桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價并面臨阻力，所以一開始明確其目標，是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。實操步驟一：明確標桿管理目標標桿管理并不象其字面一樣看起來那55明確標桿管理的目標需要經(jīng)過二重決策：

1、是否需要導入標桿管理？

并非所有的情況都需要導入標桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競爭劣勢的情況下導入標桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競爭劣勢常體現(xiàn)在5個方面：績效劣勢

企業(yè)出現(xiàn)長期的績效差距，也不明白這種差距的根 源在哪里

戰(zhàn)略劣勢

企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略

目標劣勢

企業(yè)設定目標的方式缺少科學性，信心普感不足成長劣勢

企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長機會在哪里

改進劣勢

企業(yè)不確知自己的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，不知道各職能和 流程的投入產(chǎn)出效率情況

明確標桿管理的目標需要經(jīng)過二重決策：

562、是否需要現(xiàn)在就導入標桿管理

導入的時機常常取決于共識的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對持續(xù)性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導入標桿管理的堅定決心，標桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。

取得共識的基本流程如下：明了持續(xù)性競爭劣勢訪談企業(yè)負責人與高階主管，以確認企業(yè)目前的改善需求與期望溝通標桿管理之觀念、作法與應有的認識了解高階主管對進行標桿管理的意愿

2、是否需要現(xiàn)在就導入標桿管理57實操步驟二：組建標桿小組

由于導入標桿管理是一個持續(xù)性的過程，同時也是一個涉及到企業(yè)變革的過程，所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責而后所有的從準備到實施具體事宜是必須的。為便于開展，應當由企業(yè)的主要領導負責。

1、成立標桿小組

標桿小組實際上是一個無邊界團隊。

(1)小組人數(shù)以五至十人為佳，由高階領導負責。

(2)小組的構成宜跨職能，應包括來自不同職能部門的代表，如：研發(fā)部門、制造部門、財務部門、管理部門、市場營銷部門和服務部門等。

(3)小組成員應包括實際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無效。如果他們?nèi)鄙賲⑴c，任何主動措施都不會成功；反之如果重視他們，實施就有保證。

(4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團隊成員恰好缺乏進行標桿管理的那一領域的經(jīng)驗，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。

實操步驟二：組建標桿小組 由于導入標桿管理是一個持續(xù)性的58

2、管理標桿小組

在整個工作期間應當引進團隊管理工具以確保小組成員各有明確的角色以及責任，處理作業(yè)中產(chǎn)生的問題，提升集體績效。

基本的管理方式有三種：團隊戰(zhàn)略團隊的愿景

團隊管理策略團隊塑造團隊結(jié)構設計與成員選擇

團隊規(guī)范

團隊的績效管理

團隊文化團隊提升團隊的沖突管理

團隊的學習與成長

團隊的領導力提升

2、管理標桿小組

在整個工作期間應當引進團隊59

實操步驟三：形成標桿管理計劃

一個通盤的工作計劃殆不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求、界定標桿的明確主題、確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領性安排。

實操步驟三：形成標桿管理計劃

一個通盤的工作計劃殆不可少60一個完整的標桿管理計劃應包括下列內(nèi)容：

1、目的

背景

問題

項目目標

范圍

小組規(guī)章2、項目計劃書工作項目

資源

產(chǎn)出

責任

進度計劃

擬定執(zhí)行預算3、項目管理

報告體系

項目檢討

進度報告4、變革管理利害關系人及其權益

溝通計劃

評估計劃

調(diào)停計劃一個完整的標桿管理計劃應包括下列內(nèi)容：

1、目的

背景2、61實操步驟四：確定標桿管理的范圍

上文曾經(jīng)談過標桿管理運用范圍是十分廣泛的（了解市場和消費者；設計產(chǎn)品和服務；推銷產(chǎn)品和服務；提供產(chǎn)品和服務；向客戶提供服務；確立公司遠景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理人力資源；管理各種信息；管理財務資源；管理物質(zhì)資源等等），但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領域都運用標桿管理，企業(yè)必須識別目前標桿。實操步驟四：確定標桿管理的范圍上文曾經(jīng)談過標桿管理運用范圍62

1、戰(zhàn)略標桿

如果是選擇戰(zhàn)略標桿，常常著眼于解決：1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術企業(yè)的主導技術是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目標的態(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關注？哲學企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對客戶的價值定位?利益清楚、獨特、顯而易見?在競爭者的價值方案影響下仍然可行?是客戶幾個可能的價值方案中最好的?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應和銷售的廠商等各利益相關團體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應該變化？改變的時機?決定何時進入或退出一個市場?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措

1、戰(zhàn)略標桿

如果是選擇戰(zhàn)略標桿，常常著眼于632、運營標桿

如果是選擇運營標桿，常常著眼于解決：2、運營標桿

如果是選擇運營標桿，常常著眼于解決：64

2.1職能與流程標桿

職能與流程標桿是以價值鏈為基礎的。企業(yè)基礎結(jié)構（一般管理、會計、財務、戰(zhàn)略規(guī)劃）人力資源管理（聘用、培訓和發(fā)展）技術開發(fā)（研發(fā)、產(chǎn)品和流程改進）采購（原料、機器、供應品購買）支持功能進料中的后勤：原料處理和庫存生產(chǎn)：機器加工組裝測試發(fā)貨的后勤：庫存產(chǎn)品分送牌營銷：廣告促銷定價客戶關系服務：安裝修理配件基本功能戰(zhàn)略目標

2.1職能與流程標桿

職能與流程標桿是以價值鏈為基65

2.2無形資源標桿

無形資源標桿在很多情況下常常是更為有用的，當然也更難。知識人員關系商譽信息、經(jīng)驗軟流程精神上職業(yè)技能非商業(yè)實體商業(yè)實體公司信譽產(chǎn)品信譽?報告、手冊、數(shù)據(jù)庫?技術?管理方面?日常運營方面?公司文化?公司士氣?零售技能?交易技能等?與政府?與行業(yè)組織?與媒體?與供應商、銷售商?與客戶?知名度?社會影響?產(chǎn)品信譽?服務信譽

2.2無形資源標桿

無形資源標桿在很多情況下66實操步驟五：確定內(nèi)外部標桿

內(nèi)外部標桿指的是作為標桿對象能夠為公司提供值得借鑒信息的單位，標桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準，也可以是外部的，下文以外部標桿展開。

一般而言，外部標桿應具備兩大特征：首先應具有卓越的績效，應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)；其次應與本企業(yè)有相似的特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。

實操步驟五：確定內(nèi)外部標桿

內(nèi)外部標桿指的是作為標桿對象671、外部標桿的選擇程序

外部標桿選擇的科學性與否將直接關系到后面的標桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。1、外部標桿的選擇程序

681.1行業(yè)實力判斷

第一步必須從公認的實力企業(yè)中尋找外部標桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外部標桿首先是從分析2000年《Fortune》雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額)入手的。

公司排名Fortune500排名Fortune電信業(yè)排名NTT15１AT&T312VerizonCom323SBCCom494WorldCOM905DT946France1277Telecom1288Alcatel1469Olivetti15610公司名稱Fortune500排名Ｆortune電信業(yè)排名Telefonica16811Bellsouth17012Sprint19013VodafonechinaTelecom2122281415KDDI23216Qwestcom29717ChinaMobile33618BCE33919JapanTelecom391201.1行業(yè)實力判斷

第一步必須從公認的實力企業(yè)中尋找外部標桿691.2內(nèi)部承認判斷

第二步應該考慮企業(yè)內(nèi)部對這些實力企業(yè)的認同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認同程度從二十選九。

Verizon提及１次排名第３ＢＴ提及２次排名第８Sprint提及２次排名第１３Ｔelefonica提及１次，排名第１１CableWireless提及１次ＡＴ&T提及５次排名第２ＤＴ提及５次排名第６ＮＴＴ提及１２次，排名第１Vodafone提及１３次排名第１４123514351213提及次數(shù)（高層認可程度）行業(yè)排名（2000年電信行業(yè)全球銷售額排名）1.2內(nèi)部承認判斷

VerizonＢＴSprintＴ701.3學習意義判斷

第三步應該考慮學習借鑒意義的大小，下面是某電信公司的案例，他們就學習意義從九中選四。

地域范圍高低國際收入占總收入比例窄寬業(yè)務范圍Cable&WirelessVodafoneNTTDoCoMoTelefonicaBTDTAT&TVERJZONSBC1.3學習意義判斷

地域范圍高低國際收入占總收入比例窄712、選擇外部標桿的注意事項

在選擇外部標桿的過程中，應該注意下列問題：

群策群力標桿小組應進行頭腦風暴法式的群體討論以尋求以下問題的答案：“哪一個公司需要真正做好這一流程？為什么？”并收集盡可能多的答案規(guī)模不是問題外部標桿的規(guī)模不一定要同自己的公司相似（盡管在考慮一個公司的做法在另一個公司是否適用時要考慮這一點），只要標桿比較方面是一流做法泛行業(yè)在尋找外部標桿方面，可將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外，視野離開你的公司和行業(yè)越遠，就越有可能取得突破性的進展2、選擇外部標桿的注意事項

群策群力標桿小組應進行頭腦72實操步驟六：確定標桿資訊源

選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定標桿管理的資訊來源，這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻、產(chǎn)業(yè)報告以及電腦化的資料庫等等。

然而盡管臨時性的資訊收集是標桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標桿管理資訊源需要企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)。

實操步驟六：確定標桿資訊源

選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范73

競爭情報系統(tǒng)的信息來源有三個層面：1、人際層面資訊源

來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部１、顧客、消費者１、直屬上級２、批發(fā)商２、推銷員３、政府機關工作人員３、同事４、競爭對手的工作人員４、干部５、海外同業(yè)界調(diào)查員５、其他上級６、公司外董事６、部下７、銷售代理店店員７、公司內(nèi)部圖書資料員８、有學識的經(jīng)驗者８、其他９、法律顧問咨詢?nèi)藛T１０、同學、朋友１１、其他競爭情報系統(tǒng)的信息來源有三個層面：來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部742、資料層面資訊源來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部１、同業(yè)界新聞、同業(yè)界志１、企業(yè)內(nèi)部傳閱的文化備忘錄２、一般新聞雜志２、文件、數(shù)據(jù)檔案資料３、科學技術雜志３、來自分支機構的報告書４、未發(fā)表的論文和研究資料４、企業(yè)內(nèi)部科學研究報告書５、競爭對手的科學研究開發(fā)報告書５、企業(yè)內(nèi)部報刊和書信６、專業(yè)書籍和參考書６、其他７、學術書籍８、論文摘要９、政府刊物１０、科教書和手冊１１、駐外人員和國外協(xié)作廠商的函件和報告１２、來自服務公司的報告１３、科學研究論文１４、數(shù)據(jù)信息中心１５、其他2、資料層面資訊源來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部１、同業(yè)界新聞、同753、活動層面資訊源

來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部１、海外企業(yè)考察１、企業(yè)內(nèi)部定期例會２、現(xiàn)場考察２、內(nèi)部不定期會議３、不定期碰頭會和討論會３、內(nèi)部學術報告會４、定期例會４、本公司產(chǎn)品展覽會５、商業(yè)貿(mào)易展覽會５、本公司的設施訪問和觀察６、同業(yè)介的會議、講演會和討論會６、其他７、會議，座談會７、公司內(nèi)部勞資談判８、電視、廣播８、本公司制作的影片、幻燈片和錄音磁帶９、電影片、幻燈片和錄音磁帶１０、其他１１、勞資談判或協(xié)商3、活動層面資訊源

來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部１、海外企業(yè)考76實操步驟七：資訊的收整

標桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標桿學習資訊，從而為后續(xù)的標桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎。

資訊的收整主要是從內(nèi)部（了解本公司業(yè)務實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進行的。

實操步驟七：資訊的收整

標桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊771、資訊收整的顧客導向

只有關注客戶，關注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當?shù)膯栴}。1、資訊收整的顧客導向

只有關注客戶，關注客戶的需求782、了解本公司業(yè)務實踐

標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理的業(yè)務流程的專家，了解本公司業(yè)務實踐主要有三種：

分解法將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一個細節(jié)訪談法向該業(yè)務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的．動腦法彭勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方2、了解本公司業(yè)務實踐

標桿小組必須讓自己成為想要對793、研究最佳實踐公司

標桿小組要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。

3、研究最佳實踐公司

標桿小組要盡可能地了解被確認為803.1對標研究策略

研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發(fā)一套對標研究策略。其中包括：其一、實地考查，搜集標桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較。

3.1對標研究策略

研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源813.2對標注意事項

深入一線對標桿公司進行比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務的第一線。因為只有通過第一線員工是如何解決日常工作問題，如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態(tài)度和行為等一手資料目標清晰考察一個公司時要明確地認識到自己想學到些什么。如果沒有清晰的目標，這樣的訪問只會浪費每個人的時間并有可能危及將來進行標桿管理的機會注重細節(jié)最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間，如美孚小組成員只在麗嘉酒店用了一天時間觀察定向課程，提問以及后來電話收集一些細節(jié)性的信息漸進過程要求從高層領導到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，去弄清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，一整套有效工作流程的渠道是一個需要長期努力的過程3.2對標注意事項

深入一線對標桿公司進行比較的最佳場所不82技術創(chuàng)新市場領先利潤與增長人員客戶服務制造優(yōu)秀ＩＴ與市場戰(zhàn)略的一致市場份額短期資產(chǎn)員工能力／素質(zhì)響應質(zhì)量集成性核心技術的領導地位銷售網(wǎng)絡的有效性長期資產(chǎn)員工滿意及時性成本信息提供的及時性所選市場的產(chǎn)品多元化公司品牌利潤人力資源系統(tǒng)／程序質(zhì)量交貨內(nèi)部顧客滿意／一次性錄入技術創(chuàng)新市場領先利潤與增長人員客戶服務制造優(yōu)秀ＩＴ與市場戰(zhàn)略83實操步驟八：確定標桿管理指標

這是標桿管理中的關鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標。實操步驟八：確定標桿管理指標這是標桿管理中的關鍵一步，也常841、確定標桿管理指標的目的和原則

目的差距衡量診斷工具考核指標原則前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡全面性：指標體系能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況獨立性：各指標之間相互獨立熟悉度：指標應為大眾所熟悉，便于評價代表性：盡量用最少的指標反映最大的方面過程性：指標體系的建立不僅是一個結(jié)果，更是一個過程1、確定標桿管理指標的目的和原則

目的差距衡量原則前瞻性：852、利用平衡計分卡建立標桿管理指標

平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。

2、利用平衡計分卡建立標桿管理指標

平衡計分卡是卡86財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么客戶要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應向客戶展示什么？創(chuàng)新要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？管理要服務和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該加強？公司戰(zhàn)略目標評估指標計劃目標評估指標計劃目標評估指標計劃目標評估指標計劃財務客戶創(chuàng)新管理公司戰(zhàn)略目標評估指標計劃目標評估指標計劃目標87以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括6個一級指標和27個二級指標在內(nèi)的標桿管理指標體系。

財務EBITDA市盈率所有者權益報酬率三年營業(yè)收入增長率營業(yè)利潤全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)負債率客戶客戶滿意度個人投訴率網(wǎng)絡人口數(shù)服務網(wǎng)點數(shù)服務質(zhì)量創(chuàng)新新業(yè)務收入占總收入比例R&D投入占收入比率制度創(chuàng)新管理每員工服務話務量使命、遠景和價值國際收入所占比例薪酬體系統(tǒng)一財務、采購、人員匹配網(wǎng)絡質(zhì)量信息化規(guī)模營業(yè)收入資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)市場市場份額網(wǎng)絡覆蓋率品牌知名度MOUAPPU覆網(wǎng)率過去三年用戶增長率來自“平衡計分卡”的指標來自“平衡計分卡”新增的指標“關鍵指標”以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括6個一級88實操步驟九：確定績效差距

所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。

1、綜合績效差距

以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在6個一級指標上都存在著績效差距。

實操步驟九：確定績效差距

所謂的績效差距就是自己目前的做89世界一流通信企業(yè)規(guī)模財務市場客戶創(chuàng)新管理一、規(guī)模除用戶數(shù)領先外，營業(yè)收入和資產(chǎn)規(guī)模都是最低

規(guī)模不夠大二、財務全員勞動生產(chǎn)率最低，反應在運營效率上與一流企業(yè)存大較大的差距

財務表現(xiàn)不夠強三、市場從目前雙寡頭的狀況下，在市場表現(xiàn)良好，隨著市場狀況的變化， 很難獲得同樣的市場表現(xiàn)

脆弱的市場領先地位四、客戶在根據(jù)客戶細分推出有針對性的新產(chǎn)品，客戶服務的效率和質(zhì)量還有待進一步提高；

對客戶反應不夠“快”五、創(chuàng)新研發(fā)能力只能做業(yè)務開展，沒有創(chuàng)新技術研發(fā)能力，不能參與標準的制定，也難以對上下游及制造商提出技術要求，研究投入占總收入比例偏低．收入不夠“多”六、管理各員工服務話務量低國際運營收入為0；設備采購上長期不能實現(xiàn)統(tǒng)一采購；

ＩＴ管理落后，無統(tǒng)一規(guī)劃．效率不夠“高”世界一流規(guī)模財務市場客戶創(chuàng)新管理一、規(guī)模二、財務三、市場四、902、關鍵績效差距

以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在10個指標差距尤為明顯。

世界一流電信企業(yè)規(guī)模營業(yè)收入4.8倍資產(chǎn)規(guī)模8.8倍公司市值用戶總數(shù)1.8倍財務EBITDA 3.8倍市場市場份額客戶客戶滿意度大千人投訴率網(wǎng)絡覆蓋人口率 小服務網(wǎng)點數(shù) 中創(chuàng)新管理服務質(zhì)量 大新業(yè)務收入比例18.3倍每員工服務話務量2.３倍市盈率所有者權益報酬率1.8倍三年營業(yè)收入增長率8.8倍營業(yè)利潤8.0倍全員勞動生產(chǎn)率18.7倍資產(chǎn)負債率網(wǎng)絡覆蓋率品牌知名度大ＭＣＵ1.0倍ＡＲＰＵ4.0倍離網(wǎng)率0.28倍用戶增長率使命愿景和價值中國際收入所占比例76.5%薪酬體系大統(tǒng)一財務＼采購＼人員大網(wǎng)絡質(zhì)量大信息化極大研發(fā)收入占收入比率18.６倍制度創(chuàng)新大2、關鍵績效差距

以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在10個91實操步驟十：績效差距成因分析

明確績效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有10個原因是造成績效差距的根源。

實操步驟十：績效差距成因分析

明確績效差距之后，就要判明其92定量指標——表現(xiàn)和結(jié)果定性指標——原因和過程研究開發(fā)收入最低新業(yè)務所占比例最低營業(yè)收入最低國際化程度最低全員勞動生產(chǎn)率最低制度創(chuàng)新落后沒有集中采購制度IT建設落后，“三無”無IT部門，無CIO，無統(tǒng)一規(guī)劃客戶服務體系落后無統(tǒng)一的CRM組織機構設置與調(diào)整相對落后無用戶導向的組織設計集權分權不合理計劃部設置不合理集團中層架空，沒有與職能部門直接聯(lián)系定量指標——表現(xiàn)和結(jié)果定性指標——原因和過程研究開發(fā)收入最低