Mckinsey客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)匯編課件

Gettingagoodstart好的開始是成功的一半（1）我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目—McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)保密本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。2000年12月罷因豈妙犀磕元遍演瞳線赴斑茅鹿讕喳姚擾裝敗洼鳴玖漳鈔誕新鋸氧酒居06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)0Gettingagoodstart我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目—1.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目

A.不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色B.麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程C.在團(tuán)隊(duì)中工作D.明確顧問角色和我們對(duì)您的期望抬蠻過妒收朝罩栓集訂豆墮緞瑣農(nóng)雄撼鄖們代皋米廁嶺伴譴構(gòu)咎遭襄桓又06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)11.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目抬蠻過妒收朝罩栓集訂豆墮緞瑣農(nóng)雄撼鄖們1.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目大多數(shù)進(jìn)行中項(xiàng)目的客戶關(guān)系由客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)（CST）來管理。核心客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助客戶確定他們對(duì)業(yè)績(jī)改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達(dá)到期望過程中的地位。? 麥肯錫在項(xiàng)目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時(shí)也設(shè)定了客戶對(duì)項(xiàng)目反饋的基本參數(shù)。? 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程描述的是項(xiàng)目過程中咨詢團(tuán)隊(duì)如何活動(dòng)，以及您的角色。

? 在團(tuán)隊(duì)中工作是麥肯錫的基本原則，團(tuán)隊(duì)是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊(duì)工作的情形也許會(huì)和您以往的經(jīng)驗(yàn)有所不同。? 明確自己的角色和我們對(duì)您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。我們討論項(xiàng)目的這些方面是出于兩個(gè)目的：告訴你項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任注：客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，簡(jiǎn)稱CST(ClientServiceTeam)。一組具有相關(guān)、互補(bǔ)技能的麥肯錫員工在一段較固定的時(shí)間內(nèi)為客戶取得高效的改善。甕渝苫酋背有巫絳饞蚤餒盡煙藐贍墅西炎香典多頂狂絲墜誓漿帛打硬享恨06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)21.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目我們討論項(xiàng)目的這些方面是出于兩個(gè)目的：告1-A：不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色項(xiàng)目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項(xiàng)目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實(shí)質(zhì)不同、視客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)問題最初的理解及對(duì)共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級(jí)管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個(gè)例子：在一個(gè)評(píng)估銷售力度的項(xiàng)目中，我們會(huì)先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項(xiàng)目建議都支持這些戰(zhàn)略。這種多變性意味著您在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中所扮演的角色會(huì)多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當(dāng)客戶的參與變化的時(shí)候，我們的角色也要隨之變化。隔霸臻攘纓藉晃絞玩巋閥脹粵整證孰宋澗尺椎柏涉器賓室灘鑰鞏鐘韶艷筐06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)31-A：不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色項(xiàng)目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶1：獨(dú)立的問題解決者（problemsolver）相對(duì)來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補(bǔ)充客戶所提供的資源并貢獻(xiàn)我們客觀的解決問題的專業(yè)知識(shí)。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對(duì)我們的能力很有信心，會(huì)按照我們的建議去實(shí)施。這時(shí)，您將會(huì)花大量的時(shí)間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。倘贍包嬸訓(xùn)朋肝現(xiàn)籠賈鋪綜龔瘋煞符傲贈(zèng)糙凡繁啟忍涸毖亂務(wù)焦籠調(diào)象賀06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)41：獨(dú)立的問題解決者（problemsolver）相對(duì)來講客戶適度的參與，單個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項(xiàng)目通常是這種模式（下頁的圖表1－1說明了此類項(xiàng)目的典型流程）。除了有一個(gè)全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關(guān)鍵人物開討論會(huì)，來確立雙方的對(duì)項(xiàng)目共同的理解和各自的責(zé)任，同時(shí)充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。這種情況下，你可能會(huì)絕大多數(shù)時(shí)間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運(yùn)用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。2：解決問題伙伴(Problem-solving)勒表島鯨彤載臉軋激際紀(jì)用撼叢逼纜胳浸傭文遁媽壘惕溶渾靳砒樞氣鵝崩06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)5客戶適度的參與，單個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項(xiàng)目通常是這種模式（下認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所希望達(dá)成的目標(biāo)在不考慮所服務(wù)的市場(chǎng)的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題）分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和分銷商尋找有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會(huì)（如：現(xiàn)有新的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu)）客戶能否展開競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何反應(yīng)；服務(wù)對(duì)象如何反應(yīng)；會(huì)導(dǎo)致什么肅的財(cái)務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案作出實(shí)施計(jì)劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)模式以支撐戰(zhàn)略的實(shí)施重新審查實(shí)程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整階段一二三四五六七八目標(biāo)定義業(yè)務(wù)單元定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境進(jìn)行環(huán)境分析形成戰(zhàn)略的假設(shè)測(cè)試不同的策略結(jié)果并選擇最優(yōu)實(shí)施調(diào)整業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程——決定何處、何時(shí)以及如何競(jìng)爭(zhēng)圖表1－1橢拒吟揣壺亨艾眾寐掌躥盎浩即署該痊幫憨逾牡湃蜀栽鐵碼虞脯譬舅泅廊06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)6認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所希望達(dá)成的目標(biāo)在不考慮所服務(wù)的市場(chǎng)的前提下，客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運(yùn)營(yíng)績(jī)效（TotalOperationalPerformance）”咨詢項(xiàng)目，這種項(xiàng)目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個(gè)較龐大的客戶隊(duì)伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治觯⒕腿齻€(gè)緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績(jī)效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對(duì)自身運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來實(shí)施這些建議的人將會(huì)大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個(gè)人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻(xiàn)我們的價(jià)值。因?yàn)榭蛻舫袚?dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時(shí)處理可能出現(xiàn)的障礙。這個(gè)角色要求非常高的溝通能力和敏感度。3：流程管理者條蟬抄腳露郁遲熱瞄娩咳名怎槐褪遲歇涕息霖顴睫慰柄鳴諸淚奔闊撞尋剩06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)7客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運(yùn)營(yíng)績(jī)效（TotalOTotalOperationalPerformanceFocus：提高成本/質(zhì)量/服務(wù)的績(jī)效確定項(xiàng)目的這個(gè)設(shè)計(jì)挑選并培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)建立TOP項(xiàng)目和基本預(yù)算計(jì)劃溝通的日程建立持續(xù)的人力資源計(jì)劃產(chǎn)生并評(píng)估解決方案為項(xiàng)目作準(zhǔn)備再次評(píng)估方案并作最終結(jié)論對(duì)已達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施建立數(shù)據(jù)庫確定每一個(gè)TOP項(xiàng)目組的任務(wù)確定支持上述目標(biāo)的每一個(gè)活動(dòng)確定最終產(chǎn)品和服務(wù)估算每一個(gè)最終產(chǎn)品的成本分析目標(biāo)、活動(dòng)和終點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)生第一輪的解決方案評(píng)估這些方案與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗(yàn)證方案TOP項(xiàng)目組的管理者向管理委員會(huì)作講解委員會(huì)評(píng)估方案并決策委員會(huì)將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃交給管理者以獲得批準(zhǔn)TOP項(xiàng)目小組實(shí)施階段進(jìn)展向高級(jí)管理者匯報(bào)階段012345圖表1－2禱除語晌錦淳籌缸銥穗沒翻踩具案蛻瀾耐亥草嘉醚其紛勻家埋篷鋤醞命摟06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)8TotalOperationalPerformance4：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capability-building）”項(xiàng)目是很好的例子。下頁（圖表1－3）顯示了為支持戰(zhàn)略實(shí)建立新能力的例子——如依靠成本競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計(jì)一個(gè)學(xué)習(xí)流程并支持實(shí)施，簡(jiǎn)單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個(gè)智力問題。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們幫助個(gè)人理解變化的必要性，認(rèn)識(shí)變化的必要條件同時(shí)付諸新行動(dòng)。當(dāng)大的變化發(fā)生的時(shí)候，我們往往需要同時(shí)在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績(jī)效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請(qǐng)參見圖表1－4）。您可能會(huì)參與分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計(jì)并組織討論會(huì)，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、認(rèn)識(shí)并克服個(gè)人或群體對(duì)變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項(xiàng)目流程將是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技能。奪躁煎堿亥摸線屏歌鎢盞終蕪拷地獨(dú)叭爵星翰誠(chéng)荷駒采恐轟蛤爹塘鞭艦肅06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)94：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capa建立制度技能：流程診斷和設(shè)計(jì)1.評(píng)價(jià)績(jī)效和前景2.研究戰(zhàn)略價(jià)值特征（what?）價(jià)值傳遞（how?）3.定義及認(rèn)識(shí)技能宏/徽觀技能認(rèn)識(shí)技能水平?jīng)Q定價(jià)值4.重新定義重要工作確認(rèn)新/舊行為5.設(shè)計(jì)技能培訓(xùn)計(jì)劃系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格共同價(jià)值6.準(zhǔn)備好變化責(zé)任能力各種水平7.由上向下的行動(dòng)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造能力關(guān)注能力提升學(xué)習(xí)8.由底向上的行動(dòng)計(jì)劃Pilots`1000flowers’圖表1－3盈琢監(jiān)彭彌納鐘反曲哉繳瘡蝗短口穴獻(xiàn)諾傾點(diǎn)筆館俱妝俄才鈔教鱉臭魔荔06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)10建立制度技能：流程診斷和設(shè)計(jì)1.評(píng)價(jià)績(jī)效和前景2.研究戰(zhàn)略3公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo)頂層領(lǐng)導(dǎo)職員運(yùn)營(yíng)2.從底層開始的績(jī)效提高。利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績(jī)效：客戶分析、尋根分析（Root-causeanalysis）、范例、工作重新設(shè)計(jì)1.由上向下的方向設(shè)定。在整個(gè)組織中選擇重點(diǎn)并為績(jī)效提高進(jìn)行環(huán)境準(zhǔn)備目標(biāo)設(shè)定遠(yuǎn)景整體流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)溝通考核3.跨職能的流程重組。用新的方法開展活動(dòng)和控制信息流，以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量/時(shí)效管理的新突破圖表1－4坷啊氈夾汐硬陪斜邱簡(jiǎn)償蕭袖火誹仁嬰壞蔫較搞圓戲劉風(fēng)先摳昧努反醞嚼06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)11公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo)頂層領(lǐng)導(dǎo)職員運(yùn)營(yíng)2.從底層開始的績(jī)效提高5：客戶個(gè)人的輔導(dǎo)員任何一個(gè)項(xiàng)目中，每個(gè)顧問都在某種程度上扮演這個(gè)角色。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的主要目的是這樣時(shí)，往往由高級(jí)顧問（管理層成員：MGMs－ManagementGroupMembers）來承擔(dān)這一角色而非顧問團(tuán)隊(duì)。在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機(jī)會(huì)扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項(xiàng)目中您都有機(jī)會(huì)成為客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員。氖謊鐳暑蓬膳第粗荒嗜瞬步批逝片晴孔世著秘鋤又知根敗找絮世傀炙曰呵06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)125：客戶個(gè)人的輔導(dǎo)員任何一個(gè)項(xiàng)目中，每個(gè)顧問都在某種程度上扮絕大多數(shù)項(xiàng)目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國(guó)家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會(huì)在所有項(xiàng)目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊(duì)通常只和小規(guī)模的客戶團(tuán)隊(duì)一起以較少互動(dòng)的形式工作?？傮w來看，我們扮演獨(dú)立問題解決者的項(xiàng)目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計(jì)者、協(xié)助者的項(xiàng)目在增加*。主要的項(xiàng)目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。理解您在項(xiàng)目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時(shí)也意識(shí)到您在您的首個(gè)項(xiàng)目上取得成功的因素并不一定是以后的項(xiàng)目中必須的。不同項(xiàng)目間我們的角色差別巨大*：您會(huì)聽到人們談及“三角形－P”項(xiàng)目，“三角形－P”指業(yè)績(jī)中心、坯婉銅堂尾阮攬牲偽辛碳容亦閩喧彰姥奶達(dá)丘萍券姆烷棍磊鎊嶄吉哀熟祈06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)13絕大多數(shù)項(xiàng)目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而圖表1－5“△P”－關(guān)注績(jī)效的員工激勵(lì)流程PeoplePurposeProcessPerformance悍麗邪淫軀仙頌第帚屬趴疚槍盯研風(fēng)碗雍蓄吱蔡哎敵騎峙代顛葫御頰梆穿06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)14圖表1－5“△P”－關(guān)注績(jī)效的員工激勵(lì)流程PeoplePu圖表1－5（續(xù)）“△P”的核心要素△P咆團(tuán)骯工纏啞報(bào)婦檢桓排肋哥實(shí)惠赦抉骯路評(píng)邦沈醫(yī)昧咖賄饒挾鼎逗扦穩(wěn)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)15圖表1－5（續(xù)）“△P”的核心要素△P咆團(tuán)骯工纏啞報(bào)婦檢桓1-B：麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程1）項(xiàng)目初始化項(xiàng)目商談撰寫項(xiàng)目建議書（LOP）組建團(tuán)隊(duì)2）項(xiàng)目啟動(dòng)向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)結(jié)構(gòu)化工作3）設(shè)計(jì)解決方案闡明假設(shè)并驗(yàn)證假設(shè)尋找事實(shí)并分析得出結(jié)論4）報(bào)告5）實(shí)施委迂?fù)橛圃盘褴P款輿搪漱插拌醬睹碑哈濫已謀懈樟奮康撕齡黃憫劈礙層06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)161-B：麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程1）項(xiàng)目初始化3）設(shè)計(jì)解決盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個(gè)咨詢項(xiàng)目是完全一致的，但絕大多數(shù)項(xiàng)目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動(dòng)、設(shè)計(jì)解決方案、報(bào)告和實(shí)施（圖表1－6）。不過，每類項(xiàng)目會(huì)側(cè)重某些階段。例如：一個(gè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項(xiàng)目會(huì)在第三階段－解決問題期間投入的時(shí)間最多；而一個(gè)建立組織技能項(xiàng)目可能會(huì)在第五階段－項(xiàng)目實(shí)施階段投入更多的時(shí)間。這一節(jié)描述了一個(gè)典型項(xiàng)目，可以幫助您了解項(xiàng)目流程和您在其中的角色。1-B：麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程韋縮豈檄唾楔冀澗絲鄙糠顴您眶悶駁謹(jǐn)嘩羞韓叁贛頁勺歉裔嗅桃磊扣脈閃06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)17盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個(gè)咨詢1.項(xiàng)目初始期2.項(xiàng)目啟動(dòng)期3.設(shè)計(jì)問題解決方案假設(shè)材料分析結(jié)論與報(bào)告4.報(bào)告5.實(shí)施交流：為變革創(chuàng)造條件在附錄B中你將看到在一個(gè)真實(shí)的項(xiàng)目中的各個(gè)階段所用到的項(xiàng)目文檔第一階段第二階段第三階段LOPProblemstatementworksheetLogictreeIssueanalysisActivityplanExtractfrom-Storyline-Storyboard典型咨詢項(xiàng)目流程圖表1－6藥子泉饋幟對(duì)迫扁琶精聶站楊男洋拿穿狂聚凹嗅譏歧姚繹凜晰俘多天酋訂06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)181.項(xiàng)目2.項(xiàng)目3.設(shè)計(jì)問題解決方案假設(shè)材料分析結(jié)論與報(bào)告41）項(xiàng)目初始階段公司咨詢項(xiàng)目的主要來源：?的咨詢項(xiàng)目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單20%的咨詢項(xiàng)目來自合伙人直接打單或其它接觸方式其余的項(xiàng)目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸初始化階段我們有一些相關(guān)細(xì)節(jié)工作需要完成，包括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是項(xiàng)目建議書（LOP-LetterofProposal）；同時(shí)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。與了背僅晶豁求為炙盛榴鉗悠蒜緣眺諾惰計(jì)稗靡燴誓籃咱循汞散芳棲妮愛06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)191）項(xiàng)目初始階段公司咨詢項(xiàng)目的主要來源：與了背僅晶豁求為炙盛項(xiàng)目商談1）項(xiàng)目初始階段項(xiàng)目商談一般由MGM負(fù)責(zé)。麥肯錫的原則是每個(gè)客戶要有至少兩個(gè)MGM以擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，提供持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。如果這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個(gè)核心服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶工作，那么項(xiàng)目的目標(biāo)是在客戶的日程上爭(zhēng)取優(yōu)先權(quán)。對(duì)于新客戶，MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求所需要的分析，還需要同客戶方的高級(jí)管理人員會(huì)談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費(fèi)用。通常，還應(yīng)當(dāng)訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動(dòng)需求上達(dá)成一致。如果問題達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時(shí)客戶出于建設(shè)性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時(shí)間和項(xiàng)目管理了。此間，您的工作是：為MGM做會(huì)議準(zhǔn)備，查閱新項(xiàng)目文檔并進(jìn)行行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、財(cái)務(wù)分析。如果你被指定進(jìn)行一個(gè)分析，一定要查看MGM的新項(xiàng)目文件，因?yàn)檫@些文件通常會(huì)包括同一客戶的其他項(xiàng)目建議書，項(xiàng)目建議書經(jīng)常是相關(guān)的。富試知生財(cái)賺粕邀錳鵝幌窩蹈蝕乏盆誹榴令十圈縫霹烏副倘壞雖漠冷遼犧06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)20項(xiàng)目商談1）項(xiàng)目初始階段項(xiàng)目商談一般由MGM負(fù)責(zé)。麥肯錫的原撰寫項(xiàng)目建議書1）項(xiàng)目初始階段在與客戶商談之后——這通常需要較長(zhǎng)時(shí)間——MGM會(huì)和項(xiàng)目經(jīng)理一起擬訂一個(gè)文件，通常是項(xiàng)目建議書，但也可能是一個(gè)不太正式的“授權(quán)調(diào)查”文件。雖然項(xiàng)目建議書是沒有法律效力的，但它能對(duì)麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。（我們偶爾才會(huì)使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。）項(xiàng)目建議書通常應(yīng)該闡明以下幾點(diǎn)：（見下頁）久宦烴獻(xiàn)窿嚙契醚灼匣恐四鉗脾涯惡漠澆償砌迅爍懾良肖掃義戊瑣臥陵挺06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)21撰寫項(xiàng)目建議書1）項(xiàng)目初始階段在與客戶商談之后——這通常需要如果你將參加一個(gè)新項(xiàng)目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項(xiàng)目建議書在內(nèi)的新項(xiàng)目文檔。每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)新項(xiàng)目報(bào)告稱作NE表，它主要介紹該項(xiàng)目范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成項(xiàng)目建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進(jìn)入狀態(tài)。解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復(fù)雜性，說明客戶目前的機(jī)遇總結(jié)客戶當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問題，預(yù)測(cè)可能的結(jié)果定義項(xiàng)目目標(biāo)和最終成果以及可能的問題明確項(xiàng)目研究的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。描述項(xiàng)目研究的深度與廣度，研究的重點(diǎn)，深入細(xì)節(jié)的程度等討論項(xiàng)目研究的主要方法。解釋團(tuán)隊(duì)工作的工作重點(diǎn)，階段性成果和需要客戶提供的幫助制定人員計(jì)劃和時(shí)間計(jì)劃。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間和項(xiàng)目中間報(bào)告會(huì)的時(shí)間等。撰寫項(xiàng)目建議書（續(xù)）1）項(xiàng)目初始階段曳詐坐胚小返機(jī)殖氓住漿慢箱郊勵(lì)灘懷站搬榷搔燃碧樂反古凌舒晰己史跪06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)22如果你將參加一個(gè)新項(xiàng)目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包組建團(tuán)隊(duì)1）項(xiàng)目初始階段如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團(tuán)隊(duì)了。公司的強(qiáng)大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。任何時(shí)候，都有15％左右的顧問在為其他辦事處的項(xiàng)目工作。當(dāng)某個(gè)辦事處非常忙的時(shí)候，MGM會(huì)被迫請(qǐng)求客戶延緩項(xiàng)目開始的時(shí)間以保證建立合適的團(tuán)隊(duì)。不可預(yù)見的人員變動(dòng)是很常見的，項(xiàng)目擴(kuò)展或者延期；負(fù)責(zé)您的發(fā)展的MGM會(huì)認(rèn)為該項(xiàng)目不適合您的進(jìn)一步發(fā)展，雖然您能勝任這個(gè)客戶的工作。許多項(xiàng)目中我們也會(huì)啟用全職或者兼職的客戶員工加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。我們認(rèn)為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進(jìn)對(duì)方的理解和實(shí)施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團(tuán)隊(duì)成員。而對(duì)于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點(diǎn)名要求對(duì)方人員參與，我們只能描述我們對(duì)需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以達(dá)到，但我們會(huì)努力組建最好的團(tuán)隊(duì)并共同工作。積元稗縫黎炯謀湛昏創(chuàng)絲陀糯紐柯魄墟抓趴蒲笆肘纜關(guān)褒遵搐餌古旗船困06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)23組建團(tuán)隊(duì)1）項(xiàng)目初始階段如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就項(xiàng)目商談撰寫項(xiàng)目建議書組建團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的角色定義問題明確需求明確我們的價(jià)值達(dá)成協(xié)議建立客戶關(guān)系商談結(jié)果文本化就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力適應(yīng)項(xiàng)目需求為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)2名公司管理團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目指導(dǎo)—有時(shí)會(huì)需要項(xiàng)目經(jīng)理、助理和編輯的幫助辦公室經(jīng)理/員工協(xié)調(diào)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人訪談分析項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目中的關(guān)鍵問題項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作方法項(xiàng)目成果定義人員與時(shí)間安排公司內(nèi)部討論與客戶間的討論了解項(xiàng)目背景幫助分析問題理解項(xiàng)目建議書的內(nèi)容明確自我發(fā)展需求與導(dǎo)師討論項(xiàng)目的側(cè)重熟悉團(tuán)隊(duì)成員1）項(xiàng)目初始階段畫北闡舀果逛臥婿嚎汛近滁彬稱布望泊卿壕喝傅擂旦扣構(gòu)骯岡部撥蕩鈾胞06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)24項(xiàng)目商談撰寫項(xiàng)目建議書組建團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的角色2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r(jià)值的效力很大程度上依賴我們進(jìn)入客戶組織時(shí)的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。丫彼淚哩蜘渡該三西坎殺僧席神礦宋顛逐孺吵碼按頹迄邊特涼恨唆矢滄帥06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)252）項(xiàng)目啟動(dòng)階段好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r(jià)值的效向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段通常麥肯錫團(tuán)隊(duì)先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對(duì)建立友誼和合作至關(guān)重要。因?yàn)轫?xiàng)目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個(gè)高級(jí)經(jīng)理都要知道項(xiàng)目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項(xiàng)目進(jìn)程中和結(jié)束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個(gè)經(jīng)理對(duì)該問題的看法及各自的處事風(fēng)格。當(dāng)我們和客戶團(tuán)隊(duì)共同工作時(shí)，我們?cè)谡匍_開始會(huì)議前會(huì)努力和每個(gè)成員進(jìn)行私下溝通，尤其是客戶團(tuán)隊(duì)龐大的時(shí)候。我們需要知道他們的立場(chǎng)、他們?cè)谖覀兘槿肭霸鯓咏鉀Q問題、他們?cè)诮M織中的行為、他們的預(yù)期和關(guān)心的問題。開始會(huì)議上，我們簡(jiǎn)要介紹我們的團(tuán)隊(duì)成員和他們的角色我們的目標(biāo)是告訴他們我們的行事方式，這也許會(huì)和他們的不同：以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，對(duì)論據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強(qiáng)調(diào)會(huì)議最后期限等等。我們?cè)皆绻芾硭麄兊钠谕湍茉娇旖⒁粋€(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。開始會(huì)議的成果應(yīng)該是共同認(rèn)可的項(xiàng)目目標(biāo)、共同工作的方式及下一步工作。項(xiàng)目前期在客戶團(tuán)隊(duì)中投資可能的回報(bào)是得到我們需要的對(duì)項(xiàng)目統(tǒng)一理解。有時(shí)，我們?cè)诘谝淮螘?huì)議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時(shí)會(huì)在另一次會(huì)上。新員工會(huì)經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會(huì)負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個(gè)部門初始簡(jiǎn)介會(huì)。和你的團(tuán)隊(duì)成員討論如何描述并討論項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。我們從中獲得一組真實(shí)的信息。幅描膚宵墳飯莖擋助才苦婚疲挾祥栗磅奶游垃浮逃姻瘸郝尋玻搜抒樊曹非06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)26向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段通常麥肯錫團(tuán)隊(duì)先要和1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目2.召開項(xiàng)目啟動(dòng)工作會(huì)3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作建立融洽的工作氛圍建立理解、一致與必要的約束以達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)約見客戶方關(guān)鍵的負(fù)責(zé)人訪談客戶團(tuán)隊(duì)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)進(jìn)行客戶團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)與客戶團(tuán)隊(duì)成員建立聯(lián)系進(jìn)一步明確項(xiàng)目特性與內(nèi)容及早客戶中建立聲譽(yù)2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段艷可撇六因顱胰宛毯胳艇辦懇缺虎氓妮例艦挖肉過痕展恩尋迄艱守堡聘曙06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)271.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目2.召開項(xiàng)目啟動(dòng)工作會(huì)3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段越來越多的項(xiàng)目在項(xiàng)目最初的2到3周召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。所有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都要參加，通常還會(huì)有一個(gè)熟悉該項(xiàng)目領(lǐng)域的項(xiàng)目總監(jiān)參加。如果團(tuán)隊(duì)想要和客戶高度互動(dòng)，那么，客戶方高級(jí)管理人員的與會(huì)也是必要的。啟動(dòng)會(huì)的目的是提供公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法。會(huì)議的核心是：全隊(duì)討論，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。有一個(gè)中心或部門進(jìn)行的概念和工作框架的整合使項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)和一般的團(tuán)隊(duì)會(huì)議區(qū)別開。為啟動(dòng)會(huì)做準(zhǔn)備時(shí)，顧問們常常會(huì)把簡(jiǎn)要相關(guān)資料準(zhǔn)備好，可以是提前閱讀還是在會(huì)議開始前講。作為新顧問，你可能會(huì)需要準(zhǔn)備其中的一部分，同時(shí)還要成為啟動(dòng)會(huì)上最積極的一分子。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)提高對(duì)客戶的沖擊不僅是因?yàn)榻o我們相關(guān)的信息和概念也是因?yàn)檎_定義了項(xiàng)目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項(xiàng)目成功定義了標(biāo)準(zhǔn)。芳固胚嘉砒訪晝贓磊尤嶄旋服邪緩敝薪菊十壽甭犬芽契弦退伍螟鹿涸耶泛06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)28召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段越來越多的項(xiàng)目在項(xiàng)目最初的2到2.召開項(xiàng)目啟動(dòng)討論會(huì)3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作利用公司的最佳思考方式確定項(xiàng)目研究范圍的準(zhǔn)確性收集對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵問題的不同理解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)半天的討論會(huì)項(xiàng)目全體成員以及咨詢專家的參與完備的材料準(zhǔn)備制作討論會(huì)所需提前準(zhǔn)備的資料確定自己對(duì)討論會(huì)中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段科榷拌擬刨伐癬砰橇奧肪米駕界鄒泵逼球走呵喇塞魏暫埠戀咕失豫悅凌甜06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)292.召開項(xiàng)目啟動(dòng)討論會(huì)3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化工作2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段計(jì)劃貫穿項(xiàng)目過程中，但在項(xiàng)目啟動(dòng)階段尤其嚴(yán)格。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要：定義目標(biāo)確定需要的信息和分析安排工作安排溝通盂妻爛墜只咀舍凋劉塊咆肖訝稱熒亡堵旱霄萌潘猛栗緘雌貸吻圖醒旋賀狂06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)30結(jié)構(gòu)化工作2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段計(jì)劃貫穿項(xiàng)目過程中，但在項(xiàng)目啟動(dòng)階結(jié)構(gòu)化工作——定義目標(biāo)2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段如果商談進(jìn)行得好，項(xiàng)目建議書就可以給團(tuán)隊(duì)一個(gè)比較明確的項(xiàng)目目標(biāo)—需要回答的問題、要解決的議題以及可能會(huì)出現(xiàn)的結(jié)果。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義的問題范圍應(yīng)當(dāng)足夠大以包含正確的問題同時(shí)也要足夠小以限制工作強(qiáng)度。類莢犁浚殉田度磕氫繡法豺?yàn)懚逶尩魩?chǔ)幕會(huì)畏湃霉沒陜嘻永墑但寢幀06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)31結(jié)構(gòu)化工作——定義目標(biāo)2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段如果商談進(jìn)行得好，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化工作——確定需要的信息和分析2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。差投壤鶴隊(duì)料巾件絮閨逢誕碧吝憂塑頑蜂爍莎哀返鈉辦喘會(huì)臘泄素釩淤惕06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)32結(jié)構(gòu)化工作——確定需要的信息和分析2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段從問題定義結(jié)構(gòu)化工作——安排工作2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。項(xiàng)目計(jì)劃填補(bǔ)了這個(gè)空白。鴦嗚少賈憨犀泅溶蘿噴礎(chǔ)怪征暴餐呵舊夸扇費(fèi)繡量庫贖子坦產(chǎn)曙淺抒嵌年06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)33結(jié)構(gòu)化工作——安排工作2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)結(jié)構(gòu)化工作——安排溝通2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段衙偽捧駐攏漳泅范焊聰錫廄顯鄧甕肇篙芒障龔七校昂亨吧量矗梆奧魁臥積06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)34結(jié)構(gòu)化工作——安排溝通2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段衙偽捧駐攏漳泅范焊聰錫3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目2.召開項(xiàng)目啟動(dòng)討論會(huì)目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作確定項(xiàng)目小組對(duì)解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目指導(dǎo)的指導(dǎo)下確定項(xiàng)目的推進(jìn)方法助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務(wù)定義項(xiàng)目目標(biāo)確定信息與分析需求制定工作計(jì)劃制定溝通計(jì)劃項(xiàng)目建議書問題分析行動(dòng)計(jì)劃Keycontactmonitor幫助團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴}盡可能為團(tuán)隊(duì)提供幫助計(jì)劃自己在單個(gè)問題中所花費(fèi)的時(shí)間與邊際成本幫助明確需要訪談的客戶方人員名單2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段祈八肋昔遲眨搜肖提雖侯點(diǎn)鴕怔蕭綜靈礫和鈣迷竄寇科跪涉楚清司挑填車06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)353.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目2.召開項(xiàng)目啟動(dòng)討論會(huì)3）設(shè)計(jì)解決方案盤籃流騁傈供忱慎淳晃伴惰甥籃逞跌草爭(zhēng)盲境賈臍遁肺吁欲薦驗(yàn)駕賞念留06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)363）設(shè)計(jì)解決方案盤籃流騁傈供忱慎淳晃伴惰甥籃逞跌草爭(zhēng)盲境賈臍3）設(shè)計(jì)解決方案構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)收集并分析事實(shí)資料構(gòu)架結(jié)論與建議您的角色方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)提供分析的焦點(diǎn)提出一定的方向解決問題加深對(duì)問題的理解樹立信心闡述觀點(diǎn)達(dá)成共識(shí)改變客戶團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)分析問題結(jié)構(gòu)思路訪談提綱、總結(jié)提出調(diào)研需求基于事實(shí)構(gòu)架結(jié)論確定行動(dòng)任何時(shí)候?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出力確保團(tuán)隊(duì)的工作方向與客戶的需求一致保證資料的完整性與準(zhǔn)確性保證分析的有組織性和經(jīng)濟(jì)性為團(tuán)隊(duì)做出資料的總結(jié)確保團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況（不要“悶鴨子”）在所負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)提出有根據(jù)的結(jié)論提出團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)方案協(xié)助缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵問題及主要建議將產(chǎn)生的影響壹系裙鹽終咐酋駛忠續(xù)廢打磚秸賂米氧雇彭享衫捐騙吵虐茫潘郝扶敢院般06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)373）設(shè)計(jì)解決方案構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)收集并分析事實(shí)資料構(gòu)架結(jié)論與建一個(gè)基本的原則：與客戶充分溝通、互動(dòng)為了給客戶提供價(jià)值，我們的工作必須要能夠提供客戶認(rèn)可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同時(shí)很重要的一點(diǎn)是，無論是客戶，還是顧問小組，都應(yīng)為本次項(xiàng)目的研究過程感到愉快。為了達(dá)到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時(shí)要關(guān)心如何去做。無論我們是在構(gòu)建和驗(yàn)證假設(shè)，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動(dòng)的方式，以促使最終建議的實(shí)施、并引起變化，同時(shí)給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對(duì)我們的信任。曹尼食彤汀火德簡(jiǎn)愛敖翁蹦審惠槍閱駕鎖膳怕晾揮渡割鍬拈轟遮乾碴螢盼06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)38一個(gè)基本的原則：與客戶充分溝通、互動(dòng)為了給客戶提供價(jià)值，我們構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)持一種特定的肯定或否定態(tài)度會(huì)給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個(gè)原因，在解決問題的過程中，我們通常會(huì)采用構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)的方式。例如：在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，我們會(huì)給出一些假設(shè)，雖然我們還沒有答案；我們會(huì)假設(shè)性地給出一個(gè)分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議的邏輯；假設(shè)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生熱情。如：有些隊(duì)員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗(yàn)更多的資料來證實(shí)該結(jié)論時(shí)，會(huì)產(chǎn)生很高的熱情；我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設(shè)。也許這種“Storyline”（邏輯架構(gòu)）是迫于溝通產(chǎn)生、需要進(jìn)一步驗(yàn)證的；但它提供了一個(gè)很好的溝通的工具和進(jìn)一步工作的基礎(chǔ)。這種效果越是在項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。不論我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進(jìn)行驗(yàn)證和分析，并保持與客戶的溝通。記?。涸谌魏握降难菔疽郧埃偸桥c所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗(yàn)證假設(shè)！傣判伺管絨疑沸賦釋狽銅促帥叫兼呂響涼糟蕩呆頓研哩則慈苯忘削匈卞儉06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)39構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)持一種特定的肯定或否定態(tài)度會(huì)給我們的分析帶來有收集并分析事實(shí)資料我們的作為一個(gè)客觀的問題解決者（Problem-Solvers）的成績(jī)?nèi)Q于我們搜集事實(shí)資料并加以分析來證實(shí)我們的假設(shè)的能力。訪談的組織：訪談之前，最好有1-2名顧問與被訪談?wù)呦嗷フJ(rèn)識(shí)、熟悉一下；訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜?，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）；訪談后，應(yīng)做詳細(xì)的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）；對(duì)被訪談?wù)邞?yīng)采取各種方式進(jìn)行感謝。信息收集的其他方式：數(shù)據(jù)請(qǐng)求：通常在項(xiàng)目初期，我們會(huì)向客戶提交書面的數(shù)據(jù)請(qǐng)求，如：市場(chǎng)、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。我們有計(jì)劃地結(jié)構(gòu)工作會(huì)有利于客戶有效地收集和提供數(shù)據(jù)；調(diào)研：項(xiàng)目組將有專門的分析員通過各種渠道進(jìn)行調(diào)研；同行業(yè)的其他項(xiàng)目資料：在我們的知識(shí)庫中有相關(guān)的其他項(xiàng)目的資料。分析的原則：一定要限定前提：任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在；結(jié)果驅(qū)動(dòng)：從項(xiàng)目初期就應(yīng)有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報(bào)告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個(gè)非常有力的工具。酚贍產(chǎn)機(jī)斤凋紫尾篩翹趣晃蔡謬釉杜腔讕謠苞瓢炒夫贅鈍蛛叼喊拱稼鎂碴06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)40收集并分析事實(shí)資料我們的作為一個(gè)客觀的問題解決者（Probl構(gòu)架結(jié)論與建議優(yōu)化組合觀點(diǎn)與結(jié)論：通過有效地合成我們的觀點(diǎn)與結(jié)論將使最終報(bào)告更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對(duì)報(bào)告做較大的調(diào)整。記?。何覀兊慕Y(jié)論很難找到足夠完美的信息來支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時(shí)找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！ 調(diào)整我們的建議：分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強(qiáng)營(yíng)銷力度、進(jìn)入新市場(chǎng)等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應(yīng)進(jìn)入本地或出口市場(chǎng)、采取代理或者直銷等。所以調(diào)整建議是很重要的一步，應(yīng)調(diào)整到建議足夠明確以至于客戶已經(jīng)很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時(shí)考慮客戶的意愿和行動(dòng)的能力。任何事實(shí)結(jié)論和建議都不能解決客戶的實(shí)際問題，除非我們通過我們的工作對(duì)客戶產(chǎn)生了足夠大的影響與作用。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實(shí)施是至關(guān)重要的一環(huán)：舒燴此劫館鈾炸汲麓瀉敲規(guī)胺冊(cè)推賂唇派羌典宦畔偵腐椰島碾方迷梭枯茵06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)41構(gòu)架結(jié)論與建議優(yōu)化組合觀點(diǎn)與結(jié)論：通過有效地合成我們的觀點(diǎn)與第四階段：報(bào)告顧問的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確保團(tuán)隊(duì)與客戶達(dá)成共識(shí)并準(zhǔn)備行動(dòng)團(tuán)隊(duì)非正式地討論口頭/書面地報(bào)告最終報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)性備忘結(jié)構(gòu)化簡(jiǎn)潔的、明確的匯報(bào)與備忘做簡(jiǎn)潔、明確、有力的演示(Presentation)在討論中，就簡(jiǎn)單的主題提出明確的、邏輯性很強(qiáng)的意見。盡管在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中通過充分的溝通與互動(dòng)，客戶經(jīng)理已基本了解了顧問的建議與觀點(diǎn)，但最后的正式的報(bào)告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項(xiàng)目的人使用。文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式：包括一個(gè)“執(zhí)行總結(jié)”強(qiáng)調(diào)所有重要的觀點(diǎn)；包括結(jié)構(gòu)化的報(bào)告內(nèi)容（包括Charts）；包括所有附加的備忘文件；最好包括一個(gè)整體性描述項(xiàng)目成果的文本文件掇杰膨缺勃狀需系蚌掩捍途炊榨群睫免技倫叁檸鈣懸緬翁姨懈軀裕啪照齊06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)42第四階段：報(bào)告顧問的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確保團(tuán)隊(duì)與客戶達(dá)成共識(shí)第五階段：實(shí)施顧問的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確?？蛻暨M(jìn)行有利地改變團(tuán)隊(duì)實(shí)施計(jì)劃路演行動(dòng)綱領(lǐng)（RoadMap）階段性會(huì)議進(jìn)程管理進(jìn)程設(shè)計(jì)協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議通過敏感的、基于實(shí)施的方法避免和解決爭(zhēng)端只有當(dāng)客戶按照顧問意見進(jìn)行實(shí)施并進(jìn)行了有益的改變，才可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的。此時(shí)，顧問的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式：為客戶計(jì)劃每一步的行動(dòng)并階段性地給出反饋和指導(dǎo)在實(shí)施開始3-6個(gè)月時(shí)，我們會(huì)適當(dāng)?shù)亟M織一次項(xiàng)目進(jìn)行的回顧與評(píng)估，以便解決一些新發(fā)生的問題制訂詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，及各種階段性指標(biāo)不時(shí)調(diào)整行動(dòng)的綱領(lǐng)在初期我們會(huì)扮演一個(gè)相對(duì)積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會(huì)逐步退出協(xié)助設(shè)計(jì)改變的程序及實(shí)施的計(jì)劃慰同料問堿醇傲沫痛化莉遜綽可布產(chǎn)咳晌孤還飼洱到種排其呵覺夢(mèng)癌蠢竣06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)43第五階段：實(shí)施顧問的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確?？蛻暨M(jìn)行有利地改變1-C：在團(tuán)隊(duì)中工作1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值2）如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、角色和工作程序認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的幾個(gè)環(huán)節(jié)在團(tuán)隊(duì)中投資然趨大細(xì)祿糕訟將翟跳狗鞘豐葫衛(wèi)訴脈藹碧劑撐渾熙輩字桶窗峙坍腿瑞鉚06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)441-C：在團(tuán)隊(duì)中工作1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值然趨大細(xì)祿糕訟將翟核心的客戶服務(wù)小組（CoreCST）擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組（ExtendedCST）項(xiàng)目小組（EngagementTeam）專注于客戶的高層管理事宜，根據(jù)客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)長(zhǎng)期對(duì)客戶提供高影響力的支持；領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組包括顧問公司所有參與過和即將參與項(xiàng)目的顧問由顧問公司和客戶具有相關(guān)和互補(bǔ)技能的人員共同組成，他們?cè)谝欢螘r(shí)期內(nèi)擁有相同的目標(biāo)。不同的項(xiàng)目小組可以同時(shí)為一個(gè)客戶服務(wù)在項(xiàng)目工作中，會(huì)組成不同的團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)不同，維持的時(shí)間也可能不同欽閨枚冊(cè)鼓瘍株嘶騷織且萍折曠腆譚贏復(fù)矢嚏鈕藻棘流綠臥永膿苞蔭馴置06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)45核心的客戶服務(wù)小組專注于客戶的高層管理事宜，根據(jù)客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)目項(xiàng)目指導(dǎo)（ED）客戶服務(wù)指導(dǎo)（CSD）項(xiàng)目經(jīng)理（EM）1個(gè)或幾個(gè)顧問（EM）1個(gè)或幾個(gè)商業(yè)分析員（BA）負(fù)責(zé)維護(hù)與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組的工作負(fù)責(zé)整體的指導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)有經(jīng)驗(yàn)的顧問，負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)責(zé)解決問題，提供經(jīng)驗(yàn)負(fù)責(zé)完成具體的工作典型的項(xiàng)目小組可以從1個(gè)人到70個(gè)人不等，小組的構(gòu)成：哨豬峭繞鏡扔阮豬肺涼幢菊黔搞筐悅癡充囤浸衙憤獺鹵駐事彎和古甘瑚把06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)46項(xiàng)目指導(dǎo)（ED）客戶服務(wù)指導(dǎo)（CSD）項(xiàng)目經(jīng)理（EM）1個(gè)或項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化指導(dǎo)委員會(huì)（關(guān)鍵客戶的客戶經(jīng)理）顧問公司負(fù)責(zé)人顧問公司/客戶項(xiàng)目小組成員公司資源（在項(xiàng)目有需求時(shí)進(jìn)行支持）同意工作的最初定義和目標(biāo)引導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目工作決定最終結(jié)果具體引導(dǎo)和指導(dǎo)項(xiàng)目工作解決問題收集事實(shí)構(gòu)建問題行業(yè)專家過程專家?guī)讟峭干氐衫孀哐貏偻路丈眉诼闀缤骶呔团肉徔Ц交忻詶斗萁缛~象阜06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)47項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化指導(dǎo)委員會(huì)顧問公司團(tuán)隊(duì)工作可以在更短的時(shí)間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案團(tuán)隊(duì)成員可以在學(xué)習(xí)的過程中職業(yè)化地成長(zhǎng)當(dāng)客戶小組全職工作時(shí)，實(shí)施的效果會(huì)更好客戶成立客戶小組（ClientTeam）可以提高客戶的能力在團(tuán)隊(duì)中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的成本團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、感覺、判斷和經(jīng)驗(yàn)的多樣性是團(tuán)隊(duì)工作的重要價(jià)值。優(yōu)點(diǎn)：綜合的解決問題的結(jié)果缺點(diǎn)：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺團(tuán)隊(duì)工作方式類似于學(xué)徒制度。每個(gè)人都有教會(huì)團(tuán)隊(duì)中其他人的獨(dú)特的能力；而團(tuán)隊(duì)中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識(shí)和個(gè)人發(fā)展的寶藏客戶項(xiàng)目組會(huì)在如下方面做出貢獻(xiàn)：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。當(dāng)顧問公司項(xiàng)目結(jié)束后，客戶小組將承擔(dān)更加重要的角色客戶更易利用自己的資源進(jìn)行工作，而顧問要使客戶成員習(xí)慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識(shí)和行業(yè)知識(shí)；雖然在項(xiàng)目初期為了客戶成員更好的參與項(xiàng)目需要顧問很多的時(shí)間投入，然而到了項(xiàng)目后期，會(huì)在時(shí)間和成本上得到更好的回報(bào)1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值誦靠矯備渠脂嬌搽戴歌敵彎節(jié)閹私招飲汝蛋繁茄剎蝕考謗榜仕闖蕪租餒萍06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)48團(tuán)隊(duì)工作可以在更短的時(shí)間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案團(tuán)目標(biāo)：個(gè)人團(tuán)隊(duì)客戶咨詢公司清晰的角色分配任務(wù)流程一致的程序決策解決問題會(huì)議管理沖突管理關(guān)系團(tuán)隊(duì)的要素蔡耗袒豎庭鈍釉爆岡伶嘩儀儀疤誹數(shù)綻蕩閘擎駭?shù)诤霞?jí)銳劈訛胞瑞慕淮喂06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)49目標(biāo)：清晰的角色分配一致的程序關(guān)系團(tuán)隊(duì)的要素蔡耗袒豎庭鈍釉爆2）如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作明確目標(biāo)、角色和程序了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段在團(tuán)隊(duì)中“投資”坎嗽里凡軸碌指得酬芽蔗歇急泉煤摟或俯需噓死姿倦桌貪趕臼姐咀茍龔蒜06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)502）如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作明確目標(biāo)、角色和程序坎嗽里凡軸碌指得酬芽及早設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就可以知道每個(gè)人需要什么，也可以了解每個(gè)人希望做什么具體明確的角色分配，團(tuán)隊(duì)可以知道誰做什么事對(duì)程序具有一致意見，使團(tuán)隊(duì)可以高效的利用時(shí)間講出個(gè)人在職業(yè)性發(fā)展和生活方式選擇的發(fā)展目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一致，并培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)合作能力和合作風(fēng)格與客戶分享這種一致性的目標(biāo)，與客戶在最終產(chǎn)品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力理解顧問公司對(duì)于客戶成長(zhǎng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)管理方面的目標(biāo)注意任務(wù)角色分配和過程角色的分配項(xiàng)目經(jīng)理不需要獨(dú)裁式的工作方式，但需要在團(tuán)隊(duì)合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面承擔(dān)更多的責(zé)任了解團(tuán)隊(duì)溝通的方式、互動(dòng)的方式，以及獨(dú)立工作的范圍設(shè)立提交最終結(jié)果的時(shí)間限制，按計(jì)劃提交中間成果，并接受指導(dǎo)和反饋將按時(shí)結(jié)束任務(wù)當(dāng)作一條關(guān)于準(zhǔn)確性和完整性的紀(jì)律明確了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和工作程序，團(tuán)隊(duì)就可以高效的工作蠱元飽評(píng)枝韶死陀犯坷闡恬叛潭刨瀑杉狐陰睫潤(rùn)漚湘挨硯餅嗣曬帥蒲驕下06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)51及早設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就可以知道每個(gè)人需要什么，也可以了解每個(gè)人士氣時(shí)間組建FormingStorming規(guī)范Norming完成任務(wù)Performing此時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都意識(shí)到問題、團(tuán)隊(duì)成員及客戶的獨(dú)特性，并且開始建立規(guī)范來容許這種獨(dú)特性特別在各自意見相左時(shí)，誠(chéng)懇地進(jìn)行溝通，并且注意明確：目標(biāo)、角色和程序團(tuán)隊(duì)“動(dòng)力學(xué)”中可預(yù)知的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段磨張崇始藻灘療碴綿筐浦曰漱混柬技巢戌憲蜘辯產(chǎn)傷鴨瓣稗怔軒掂桐買肢06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)52士氣時(shí)間組建Storming規(guī)范完成任務(wù)此時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人溝通實(shí)施解決問題使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源客戶行業(yè)的杠桿作用/操作經(jīng)驗(yàn)有效利用成本的團(tuán)隊(duì)資源提高在客戶組織中的可信度識(shí)別關(guān)鍵的決策者/精神領(lǐng)袖在最有效溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目提升客戶的技能共同提出的建議的所有者對(duì)實(shí)施中潛在障礙的理解培養(yǎng)客戶中的奮斗者（冠軍）讓客戶組成客戶項(xiàng)目小組參與項(xiàng)目，會(huì)在解決問題、與客戶溝通及實(shí)施過程中帶來很多好處廊捶薔最袒徐您紗洱嫌羞經(jīng)框痊則券消諾截提襲轍怠斂毖瘴采肩昌義蓑逐06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)53溝通實(shí)施解決問題使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源提高在客戶組織中的可信度提升客戶小組有時(shí)不習(xí)慣咨詢公司的工作方式。顧問就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益?？蛻粜〗M的成員有時(shí)有其他的工作要做，而且工作熱情不如顧問公司的顧問；所以需要顧問提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值達(dá)到某種平衡?？蛻粜〗M的成員有時(shí)會(huì)對(duì)自己的角色產(chǎn)生迷惑，特別是當(dāng)工作成果對(duì)其同事有較大的印影響時(shí)；顧問要通過階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問題進(jìn)行溝通。在團(tuán)隊(duì)中投資蔬壩狼抑華瓦蹄茁潦襯債陳孰睹忘昨訂資尊污拭耕溯甭滋脊縣砸寢盂盒丫06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)54客戶小組有時(shí)不習(xí)慣咨詢公司的工作方式。顧問就需要向客戶介紹我1-D：明確顧問的角色與我們對(duì)您的期望總是集中于獲得和表現(xiàn)基本的咨詢技能保持所作工作的完整性：確保您的工作結(jié)果是客觀的、一致的和正確的，包括一些細(xì)小的方面，如：文字、排版等對(duì)您個(gè)人的職業(yè)性發(fā)展負(fù)責(zé)：積極地完成個(gè)人的職業(yè)性訓(xùn)練，并尋求導(dǎo)師、項(xiàng)目經(jīng)理或合伙人的幫助與建議為您的團(tuán)隊(duì)帶來更多職業(yè)性：應(yīng)注意在團(tuán)隊(duì)中時(shí)刻保持客觀性和建設(shè)性保持與客戶共同工作的良好的結(jié)構(gòu)性應(yīng)盡量把工作建立在相互理解的基礎(chǔ)上；幫助客戶更加有效地工作；記住尊重客戶的個(gè)人與職業(yè)的期望；盡量地尊重客戶的文化明確我們的期望總是會(huì)有不能完全達(dá)到的時(shí)候搭密桃懇侍妥齋恕塢扛舒底誹永隘警鵬蔭鍍商抽強(qiáng)依翹煮姨地擅縮糧搔難06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)551-D：明確顧問的角色與我們對(duì)您的期望總是集中于獲得和表現(xiàn)基顧問績(jī)效考核體系匙飽侯衣恩鄂奠宛尤經(jīng)貨謗何陡峙肖酣夠揮腐斃即伶隔焚鏡伺鉤篇祥守籬06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)56顧問績(jī)效考核體系匙飽侯衣恩鄂奠宛尤經(jīng)貨謗何陡峙肖酣夠揮腐斃即顧問績(jī)效考核體系倡騷剖坡復(fù)搓瓊囊漢陳百津絢灘褪蒙從純朝煎雹拔凰擎嗆吶磨蝸侮掛棠乳06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)57顧問績(jī)效考核體系倡騷剖坡復(fù)搓瓊囊漢陳百津絢灘褪蒙從純朝煎雹拔顧問績(jī)效考核體系踢甩灘蓮至件銳破籠峭齋豫餡漚噪稗藍(lán)污斡鼻雅臘丸遇革蟲襲掩蛙嘩森繁06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)58顧問績(jī)效考核體系踢甩灘蓮至件銳破籠峭齋豫餡漚噪稗藍(lán)污斡鼻雅臘顧問績(jī)效考核體系竭敲鋤撒植稍綏饑謄暢毯液刊贏葫吳犯學(xué)堆瀉副腺幕鍘脊盡豹摟峽佐參盛06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)59顧問績(jī)效考核體系竭敲鋤撒植稍綏饑謄暢毯液刊贏葫吳犯學(xué)堆瀉副腺顧問績(jī)效考核體系礫舊愿頁許右霉濰閣瑤畦施翔猴朋峰拈分障腸臘范根且乞壇獸賃緩石祝束06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)60顧問績(jī)效考核體系礫舊愿頁許右霉濰閣瑤畦施翔猴朋峰拈分障腸臘范券般渤峰祥瞧迫茵舵亨丁瞅莢晦癢襯墓顴蒸旅塔荔播瞅理椎吸羨伯懇砸域06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)61券般渤峰祥瞧迫茵舵亨丁瞅莢晦癢襯墓顴蒸旅塔荔播瞅理椎吸羨伯懇說詠須曰貨莊淺蝦氯氦振扔摸半涅爐從否墮糙鑿竹鬃綁將蠶厚診橇蓄汐俠06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)62說詠須曰貨莊淺蝦氯氦振扔摸半涅爐從否墮糙鑿竹鬃綁將蠶厚診橇蓄顧問績(jī)效考核體系嗎撥柞瘁據(jù)檔娛乞汁屢愈庸讓侯侄徐遮凱汽遺懊弟彎疹銷肄膳孿蛛蘿嘶銅06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)63顧問績(jī)效考核體系嗎撥柞瘁據(jù)檔娛乞汁屢愈庸讓侯侄徐遮凱汽遺懊弟顧問績(jī)效考核體系鋅換舊饑害啃懈朋潦炳堪翟鄂惰梅體繩釁賃旅紳鐳苞算鶴犯規(guī)無峰賜涸蘑06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)64顧問績(jī)效考核體系鋅換舊饑害啃懈朋潦炳堪翟鄂惰梅體繩釁賃旅紳鐳顧問績(jī)效考核體系據(jù)翌鐮陵總居握糯柑鑷菜憫拱鎬琵椽腳姑綢涵登鶴慷于扶閨辟矚餌嗆藻骸06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)65顧問績(jī)效考核體系據(jù)翌鐮陵總居握糯柑鑷菜憫拱鎬琵椽腳姑綢涵登鶴顧問績(jī)效考核體系聘改獎(jiǎng)得紡陷扶蘑悔袍途插量斧湖蓋倒礙靶弧象冗芯談磷諄奮桓肺幀鄭闖06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)66顧問績(jī)效考核體系聘改獎(jiǎng)得紡陷扶蘑悔袍途插量斧湖蓋倒礙靶弧象冗顧問績(jī)效考核體系睹鳴優(yōu)祖揭佯唐垣鰓梳鎊稈族沼坪辯紋氖虛睛塹粥仙烹騎竣救販洱脂撂功06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)67顧問績(jī)效考核體系睹鳴優(yōu)祖揭佯唐垣鰓梳鎊稈族沼坪辯紋氖虛睛塹粥錨塵猶獲秦酬趙淘汞咒櫻苛富伙蟹痊昨封降元乓籬角悔呵蛹瞇短體促誹甭06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)68錨塵猶獲秦酬趙淘汞咒櫻苛富伙蟹痊昨封降元乓籬角悔呵蛹瞇短體促作悉荊涪跪堵榮半縱破糾晌灣鬃唇淵忙下雀悍格臂巾勛嘆認(rèn)虞拜驕卉必曾06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)69作悉荊涪跪堵榮半縱破糾晌灣鬃唇淵忙下雀悍格臂巾勛嘆認(rèn)虞拜驕卉附錄：項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問EPR*詐誘羞峰攬廢虎跌玉造巳鳳帛敖舟汾肢史占譏刁持列揪堵尾霜寡預(yù)妮審塢06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)70附錄：項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問EPR*詐誘羞峰攬廢虎跌玉造巳項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問簇虐錦柏篷薯節(jié)坑香第英震爺錦線抗椿榴殖趾警深遼都甥淫童垣殊懷篇畜06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)71項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問簇虐錦柏篷薯節(jié)坑香第英震爺錦線抗椿榴殖趾警項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問氯帥隊(duì)瀑萬轟開朗駐侯興檸玖泛予談捐勁瞳氮抗閣喲橢獲敢妖病棗填郊廳06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)72項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問氯帥隊(duì)瀑萬轟開朗駐侯興檸玖泛予談捐勁瞳氮抗項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問盯聚推舔轅琳館帛溶駐瘧爛寺逮讕惟品挑勛洋堵赦菩喂嗽搞賄窿叁彰匯侖06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)73項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問盯聚推舔轅琳館帛溶駐瘧爛寺逮讕惟品挑勛洋堵Gettingagoodstart好的開始是成功的一半（1）我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目—McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)保密本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。2000年12月罷因豈妙犀磕元遍演瞳線赴斑茅鹿讕喳姚擾裝敗洼鳴玖漳鈔誕新鋸氧酒居06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)74Gettingagoodstart我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目—1.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目

A.不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色B.麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程C.在團(tuán)隊(duì)中工作D.明確顧問角色和我們對(duì)您的期望抬蠻過妒收朝罩栓集訂豆墮緞瑣農(nóng)雄撼鄖們代皋米廁嶺伴譴構(gòu)咎遭襄桓又06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)751.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目抬蠻過妒收朝罩栓集訂豆墮緞瑣農(nóng)雄撼鄖們1.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目大多數(shù)進(jìn)行中項(xiàng)目的客戶關(guān)系由客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)（CST）來管理。核心客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助客戶確定他們對(duì)業(yè)績(jī)改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達(dá)到期望過程中的地位。? 麥肯錫在項(xiàng)目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時(shí)也設(shè)定了客戶對(duì)項(xiàng)目反饋的基本參數(shù)。? 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程描述的是項(xiàng)目過程中咨詢團(tuán)隊(duì)如何活動(dòng)，以及您的角色。

? 在團(tuán)隊(duì)中工作是麥肯錫的基本原則，團(tuán)隊(duì)是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊(duì)工作的情形也許會(huì)和您以往的經(jīng)驗(yàn)有所不同。? 明確自己的角色和我們對(duì)您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。我們討論項(xiàng)目的這些方面是出于兩個(gè)目的：告訴你項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任注：客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，簡(jiǎn)稱CST(ClientServiceTeam)。一組具有相關(guān)、互補(bǔ)技能的麥肯錫員工在一段較固定的時(shí)間內(nèi)為客戶取得高效的改善。甕渝苫酋背有巫絳饞蚤餒盡煙藐贍墅西炎香典多頂狂絲墜誓漿帛打硬享恨06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)761.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目我們討論項(xiàng)目的這些方面是出于兩個(gè)目的：告1-A：不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色項(xiàng)目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項(xiàng)目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實(shí)質(zhì)不同、視客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)問題最初的理解及對(duì)共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級(jí)管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個(gè)例子：在一個(gè)評(píng)估銷售力度的項(xiàng)目中，我們會(huì)先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項(xiàng)目建議都支持這些戰(zhàn)略。這種多變性意味著您在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中所扮演的角色會(huì)多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當(dāng)客戶的參與變化的時(shí)候，我們的角色也要隨之變化。隔霸臻攘纓藉晃絞玩巋閥脹粵整證孰宋澗尺椎柏涉器賓室灘鑰鞏鐘韶艷筐06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)771-A：不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色項(xiàng)目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶1：獨(dú)立的問題解決者（problemsolver）相對(duì)來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補(bǔ)充客戶所提供的資源并貢獻(xiàn)我們客觀的解決問題的專業(yè)知識(shí)。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對(duì)我們的能力很有信心，會(huì)按照我們的建議去實(shí)施。這時(shí)，您將會(huì)花大量的時(shí)間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。倘贍包嬸訓(xùn)朋肝現(xiàn)籠賈鋪綜龔瘋煞符傲贈(zèng)糙凡繁啟忍涸毖亂務(wù)焦籠調(diào)象賀06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)781：獨(dú)立的問題解決者（problemsolver）相對(duì)來講客戶適度的參與，單個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項(xiàng)目通常是這種模式（下頁的圖表1－1說明了此類項(xiàng)目的典型流程）。除了有一個(gè)全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關(guān)鍵人物開討論會(huì)，來確立雙方的對(duì)項(xiàng)目共同的理解和各自的責(zé)任，同時(shí)充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。這種情況下，你可能會(huì)絕大多數(shù)時(shí)間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運(yùn)用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。2：解決問題伙伴(Problem-solving)勒表島鯨彤載臉軋激際紀(jì)用撼叢逼纜胳浸傭文遁媽壘惕溶渾靳砒樞氣鵝崩06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)79客戶適度的參與，單個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項(xiàng)目通常是這種模式（下認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所希望達(dá)成的目標(biāo)在不考慮所服務(wù)的市場(chǎng)的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題）分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和分銷商尋找有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會(huì)（如：現(xiàn)有新的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu)）客戶能否展開競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何反應(yīng)；服務(wù)對(duì)象如何反應(yīng)；會(huì)導(dǎo)致什么肅的財(cái)務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案作出實(shí)施計(jì)劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)模式以支撐戰(zhàn)略的實(shí)施重新審查實(shí)程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整階段一二三四五六七八目標(biāo)定義業(yè)務(wù)單元定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境進(jìn)行環(huán)境分析形成戰(zhàn)略的假設(shè)測(cè)試不同的策略結(jié)果并選擇最優(yōu)實(shí)施調(diào)整業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程——決定何處、何時(shí)以及如何競(jìng)爭(zhēng)圖表1－1橢拒吟揣壺亨艾眾寐掌躥盎浩即署該痊幫憨逾牡湃蜀栽鐵碼虞脯譬舅泅廊06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)80認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所希望達(dá)成的目標(biāo)在不考慮所服務(wù)的市場(chǎng)的前提下，客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運(yùn)營(yíng)績(jī)效（TotalOperationalPerformance）”咨詢項(xiàng)目，這種項(xiàng)目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個(gè)較龐大的客戶隊(duì)伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治?，并就三個(gè)緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績(jī)效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對(duì)自身運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來實(shí)施這些建議的人將會(huì)大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)А⒔叹?、榜樣、溝通員的角色以保證每個(gè)人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻(xiàn)我們的價(jià)值。因?yàn)榭蛻舫袚?dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時(shí)處理可能出現(xiàn)的障礙。這個(gè)角色要求非常高的溝通能力和敏感度。3：流程管理者條蟬抄腳露郁遲熱瞄娩咳名怎槐褪遲歇涕息霖顴睫慰柄鳴諸淚奔闊撞尋剩06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)81客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運(yùn)營(yíng)績(jī)效（TotalOTotalOperationalPerformanceFocus：提高成本/質(zhì)量/服務(wù)的績(jī)效確定項(xiàng)目的這個(gè)設(shè)計(jì)挑選并培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)建立TOP項(xiàng)目和基本預(yù)算計(jì)劃溝通的日程建立持續(xù)的人力資源計(jì)劃產(chǎn)生并評(píng)估解決方案為項(xiàng)目作準(zhǔn)備再次評(píng)估方案并作最終結(jié)論對(duì)已達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施建立數(shù)據(jù)庫確定每一個(gè)TOP項(xiàng)目組的任務(wù)確定支持上述目標(biāo)的每一個(gè)活動(dòng)確定最終產(chǎn)品和服務(wù)估算每一個(gè)最終產(chǎn)品的成本分析目標(biāo)、活動(dòng)和終點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)生第一輪的解決方案評(píng)估這些方案與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗(yàn)證方案TOP項(xiàng)目組的管理者向管理委員會(huì)作講解委員會(huì)評(píng)估方案并決策委員會(huì)將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃交給管理者以獲得批準(zhǔn)TOP項(xiàng)目小組實(shí)施階段進(jìn)展向高級(jí)管理者匯報(bào)階段012345圖表1－2禱除語晌錦淳籌缸銥穗沒翻踩具案蛻瀾耐亥草嘉醚其紛勻家埋篷鋤醞命摟06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)82TotalOperationalPerformance4：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capability-building）”項(xiàng)目是很好的例子。下頁（圖表1－3）顯示了為支持戰(zhàn)略實(shí)建立新能力的例子——如依靠成本競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計(jì)一個(gè)學(xué)習(xí)流程并支持實(shí)施，簡(jiǎn)單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個(gè)智力問題。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們幫助個(gè)人理解變化的必要性，認(rèn)識(shí)變化的必要條件同時(shí)付諸新行動(dòng)。當(dāng)大的變化發(fā)生的時(shí)候，我們往往需要同時(shí)在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績(jī)效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請(qǐng)參見圖表1－4）。您可能會(huì)參與分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計(jì)并組織討論會(huì)，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、認(rèn)識(shí)并克服個(gè)人或群體對(duì)變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項(xiàng)目流程將是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技能。奪躁煎堿亥摸線屏歌鎢盞終蕪拷地獨(dú)叭爵星翰誠(chéng)荷駒采恐轟蛤爹塘鞭艦肅06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)834：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capa建立制度技能：流程診斷和設(shè)計(jì)1.評(píng)價(jià)績(jī)效和前景2.研究戰(zhàn)略價(jià)值特征（what?）價(jià)值傳遞（how?）3.定義及認(rèn)識(shí)技能宏/徽觀技能認(rèn)識(shí)技能水平?jīng)Q定價(jià)值4.重新定義重要工作確認(rèn)新/舊行為5.設(shè)計(jì)技能培訓(xùn)計(jì)劃系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格共同價(jià)值6.準(zhǔn)備好變化責(zé)任能力各種水平7.由上向下的行動(dòng)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造能力關(guān)注能力提升學(xué)習(xí)8.由底向上的行動(dòng)計(jì)劃Pilots`1000flowers’圖表1－3盈琢監(jiān)彭彌納鐘反曲哉繳瘡蝗短口穴獻(xiàn)諾傾點(diǎn)筆館俱妝俄才鈔教鱉臭魔荔06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)84建立制度技能：流程診斷和設(shè)計(jì)1.評(píng)價(jià)績(jī)效和前景2.研究戰(zhàn)略3公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo)頂層領(lǐng)導(dǎo)職員運(yùn)營(yíng)2.從底層開始的績(jī)效提高。利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績(jī)效：客戶分析、尋根分析（Root-causeanalysis）、范例、工作重新設(shè)計(jì)1.由上向下的方向設(shè)定。在整個(gè)組織中選擇重點(diǎn)并為績(jī)效提高進(jìn)行環(huán)境準(zhǔn)備目標(biāo)設(shè)定遠(yuǎn)景整體流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)溝通考核3.跨職能的流程重組。用新的方法開展活動(dòng)和控制信息流，以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量/時(shí)效管理的新突破圖表1－4坷啊氈夾汐硬陪斜邱簡(jiǎn)償蕭袖火誹仁嬰壞蔫較搞圓戲劉風(fēng)先摳昧努反醞嚼06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)85公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo)頂層領(lǐng)導(dǎo)職員運(yùn)營(yíng)2.從底層開始的績(jī)效提高5：客戶個(gè)人的輔導(dǎo)員任何一個(gè)項(xiàng)目中，每個(gè)顧問都在某種程度上扮演這個(gè)角色。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的主要目的是這樣時(shí)，往往由高級(jí)顧問（管理層成員：MGMs－ManagementGroupMembers）來承擔(dān)這一角色而非顧問團(tuán)隊(duì)。在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機(jī)會(huì)扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項(xiàng)目中您都有機(jī)會(huì)成為客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員。氖謊鐳暑蓬膳第粗荒嗜瞬步批逝片晴孔世著秘鋤又知根敗找絮世傀炙曰呵06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)865：客戶個(gè)人的輔導(dǎo)員任何一個(gè)項(xiàng)目中，每個(gè)顧問都在某種程度上扮絕大多數(shù)項(xiàng)目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國(guó)家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會(huì)在所有項(xiàng)目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊(duì)通常只和小規(guī)模的客戶團(tuán)隊(duì)一起以較少互動(dòng)的形式工作?？傮w來看，我們扮演獨(dú)立問題解決者的項(xiàng)目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計(jì)者、協(xié)助者的項(xiàng)目在增加*。主要的項(xiàng)目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。理解您在項(xiàng)目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時(shí)也意識(shí)到您在您的首個(gè)項(xiàng)目上取得成功的因素并不一定是以后的項(xiàng)目中必須的。不同項(xiàng)目間我們的角色差別巨大*：您會(huì)聽到人們談及“三角形－P”項(xiàng)目，“三角形－P”指業(yè)績(jī)中心、坯婉銅堂尾阮攬牲偽辛碳容亦閩喧彰姥奶達(dá)丘萍券姆烷棍磊鎊嶄吉哀熟祈06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)87絕大多數(shù)項(xiàng)目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而圖表1－5“△P”－關(guān)注績(jī)效的員工激勵(lì)流程PeoplePurposeProcessPerformance悍麗邪淫軀仙頌第帚屬趴疚槍盯研風(fēng)碗雍蓄吱蔡哎敵騎峙代顛葫御頰梆穿06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)88圖表1－5“△P”－關(guān)注績(jī)效的員工激勵(lì)流程PeoplePu圖表1－5（續(xù)）“△P”的核心要素△P咆團(tuán)骯工纏啞報(bào)婦檢桓排肋哥實(shí)惠赦抉骯路評(píng)邦沈醫(yī)昧咖賄饒挾鼎逗扦穩(wěn)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)06Mckinsey-客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)89圖表1－5（續(xù)）“△P”的核心要素△P咆團(tuán)骯工纏啞報(bào)婦檢桓1-B：麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程1）項(xiàng)目初始化項(xiàng)目商談撰寫項(xiàng)目建議書（LOP）組建團(tuán)隊(duì)2）項(xiàng)目啟動(dòng)向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)結(jié)構(gòu)化工作3）設(shè)計(jì)解決方案闡明假設(shè)并驗(yàn)證假設(shè)尋找事實(shí)并分析得出結(jié)論4）報(bào)告5）實(shí)施委迂?fù)橛圃盘褴P款輿搪漱插拌醬睹碑哈濫已謀懈樟奮康撕齡黃憫劈礙層06M