建立企業(yè)核心團隊

建立學(xué)習(xí)型團隊構(gòu)建并維護一個與企業(yè)家價值觀一致的核心管理團隊，其重要性不言而喻。學(xué)而知不足，習(xí)而知差距。從象形的角度來說，團隊的意思也表明是一個有口才的人對著一群有耳朵的人講話。企業(yè)需要對核心團隊不斷提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會，同時讓團隊成員養(yǎng)成學(xué)習(xí)新知識的習(xí)慣，最終形成學(xué)習(xí)型的團隊。通過團隊學(xué)習(xí)，可以改變下屬成員的工作作風(fēng)，使成員養(yǎng)成正確的工作方法與銷售習(xí)慣，通過對團隊每一個人業(yè)務(wù)功力的提升，來增強整個團隊的戰(zhàn)斗能力。同時每次培訓(xùn)過后團隊成員需要做相應(yīng)的實效評估，測評每次學(xué)習(xí)培訓(xùn)后的變化與效果，看看是否有針對性的解決了相應(yīng)的實際問題？是否是老問題解決了，但新的問題又出現(xiàn)了？針對新的問題團隊成員再次進行集體解決，每次學(xué)習(xí)后解決的一個問題都等于解決了一批問題建立學(xué)習(xí)型團隊還可以形成學(xué)習(xí)共享與互動的組織氛圍，使團隊文化得以進一步的凝聚。同時工作的學(xué)習(xí)化使團隊成員的個人潛能得到激發(fā)，人生價值得到提升；而學(xué)習(xí)的工作化又使整個團隊得以不斷的創(chuàng)新和發(fā)展。建立有效的激勵機制由于國人與生俱來的一種將相本無種，男兒當自強的精神，隨著企業(yè)的發(fā)展，人人想當老板的心態(tài)也愈加強烈。另外一種情況就是在公司很長時間一直沒有得到很好的提升和發(fā)展，面對種種情況，進行股份制改造，給核心團隊成員戴上金手銬是一種行之有效的方法。一套有效的激勵機制對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要！！很多企業(yè)的績效管理上直接上級參與有限，使得上級調(diào)動下級缺乏應(yīng)有的權(quán)威性。很多主管就感覺缺乏工作的平臺，要做的事情很多，人員調(diào)動卻很難、工作很費勁，還不容易得到老板的理解和賞識。這些都是缺乏有效的管理和激勵機制的后果。當以年度或季度作為目標的績效考核難以達到預(yù)期效果，或者因為其體系在各個企業(yè)的適應(yīng)度不同造成管理偏差、激勵效果不明顯、激勵雙面負作用顯現(xiàn)時，企業(yè)是否還有更好的辦法？股權(quán)激勵將以未來利潤增長為總目標，為企業(yè)建立一套切實可行的長效激勵機制，形成著眼未來、利益共享、風(fēng)險共擔的新型激勵模型，實現(xiàn)人力資本價值最大發(fā)揮、企業(yè)利潤高額增長，企業(yè)與員工同心協(xié)力創(chuàng)造財富、分享收益，實現(xiàn)雙贏！盛大、百度、新東方等企業(yè)陸續(xù)夢幻上市，通過股權(quán)期權(quán)這一獨特的創(chuàng)富機器造就了千百個百萬富翁。目前，股權(quán)激勵是眾多企業(yè)非常關(guān)注的核心問題，它們由此開始了突破企業(yè)成長上限的脫變：擺脫各種抑制企業(yè)成長的因素，推動企業(yè)進入新的一輪增強環(huán)，促進企業(yè)縱深發(fā)展。如果一個團隊的管理者能夠讓其部屬不用揚鞭自奮蹄，即使是一個沉默的羔羊也爆發(fā)出了火山般的激情，那他這個管理者就做得非常成功了?？梢哉f激勵是調(diào)動部屬積極性、創(chuàng)造性的一種最好的方法，他的作用和產(chǎn)生的效果是巨大的。但是需要強調(diào)的是，在激勵操作過程中主管要把握好一些原則：1、實事求是的原則在激勵操作過程中，要根據(jù)客觀實際的情況，施以相應(yīng)刺激和鼓勵，不要因為想樹立典型和團隊球星而盲目夸大實際情況，因為部屬們的眼睛也是雪亮雪亮的，筆者的經(jīng)驗是只要處理得客觀得當，多種激勵方式都能夠調(diào)動部屬的積極性，達到鼓舞士氣的效果。2、有益性原則激勵的有益性主要表現(xiàn)在激勵后，因為評定主管的激勵行為是否正確，只有在激勵后才能看到效果。因此，團隊主管在施行激勵前，應(yīng)該對各方面的因素進行分析，針對不同的環(huán)境而確定不同的激勵方式，并且自己隨時考察激勵的效果。3、公平原則這是一個比較關(guān)鍵的問題，處理好了，不僅可以激勵個人，還可以帶動整個部門的士氣；否則就會出現(xiàn)團隊成員互相攀比、攻擊，產(chǎn)生很多不良的影響。筆者公司的用人觀點是：相馬加賽馬，業(yè)績加德績。所以經(jīng)常和部屬們說：公司就是一個公平的賽馬場，我認為大家都是千里馬，那實際上是不是？我們場上來見！打造核心團隊是一個相對較漫長的過程，需要對加入核心團隊的成員要不斷的進行心態(tài)、思想方面的訓(xùn)練，使核心團隊的成員時刻忠誠團隊，使團隊成員時刻處于積極進取的心態(tài);同時，對核心團隊成員進行專業(yè)技術(shù)與管理技能方面的訓(xùn)練，使團隊成員特別是骨干成員掌握精悍的專業(yè)技術(shù)能力與具有一流的管理及領(lǐng)導(dǎo)能力;通過不斷的磨練與考核及激勵使我們的核心團隊成為企業(yè)的特種部隊與企業(yè)的黨支部。成功的經(jīng)營者都認為，企業(yè)少依賴他們，其實可以運轉(zhuǎn)得更好，所以建構(gòu)一個機制來監(jiān)控企業(yè)和平衡績效、打造一個和企業(yè)家同心同德的核心團隊尤為重要。他們發(fā)現(xiàn)，當他們做這件事情的時候，他們有更多的時間來規(guī)劃戰(zhàn)略和營運策略，而這些策略都能讓他們公司更有機會成長，所以，企業(yè)的成長不是因為精疲力盡，而是放輕松核心人才隊伍建設(shè)系列（五）－核心人才隊伍的概念及其內(nèi)涵上所屬領(lǐng)域：通用管理企業(yè)管理瀏覽：320次19發(fā)布日期："收藏1、核心人才隊伍的概念核心人才隊伍是相對于某個單位（企業(yè)）而言的，是單位內(nèi)所有核心人才所形成的團隊的統(tǒng)稱。核心人才隊伍人員數(shù)量一般占到本單位所有人員的15－%25，%卻創(chuàng)造著本單位80以%上的財富。核心人才隊伍是企業(yè)核心能力的締造者，是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。2、核心人才隊伍的內(nèi)涵核心人才隊伍不是單位內(nèi)核心人才的簡單加總，其具備以下特點：（1）具備明顯的范圍性：核心人才隊伍可以是某企業(yè)整體的核心人才隊伍也可以是企業(yè)某個部門的核心人才隊伍，如經(jīng)營精英隊伍、管理精英隊伍、技術(shù)精英等。（2）具備明顯的團隊特性：核心人才隊伍，不是單位內(nèi)核心人才數(shù)量的簡單加總，而是力求形成一個高效協(xié)作的高績效團隊，這是與核心人才的最根本的區(qū)別。作為一個團隊，本身要求形成1＋1＞的2效應(yīng)，但在實際上，企業(yè)的核心人才隊伍總體上或局部上可能會出現(xiàn)1＋1＜、2甚至為負數(shù)的現(xiàn)象。如何讓核心人才隊伍發(fā)生1＋1＞2的作用，是企業(yè)關(guān)注的重點，也是核心人才培養(yǎng)的要點。（3）具備動態(tài)發(fā)展性：核心人才隊伍是一個動態(tài)發(fā)展的概念，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，核心人才隊伍的數(shù)量可能只有幾個人，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，核心人才隊伍數(shù)量會逐步擴大，發(fā)展到幾十人、幾百人，隨著集團的不斷發(fā)展壯大，核心人才隊伍可以不斷發(fā)展壯大。與此同時，如果企業(yè)發(fā)展狀況不佳，核心人才隊伍中的員工會主動或被動的退出，隨著企業(yè)的倒閉，企業(yè)的核心人才隊伍也會消失。即使在不斷發(fā)展壯大的企業(yè)中，核心人才隊伍也會存在著不斷加入或退出的情況。實現(xiàn)核心人才隊伍的動態(tài)管理，促進其不斷發(fā)展壯大也是企業(yè)應(yīng)關(guān)注的重點，為此很多企業(yè)把后備人才納入到核心人才管理體系中進行管理。（4）具備高價值性：核心人才隊伍控制著企業(yè)的核心技術(shù)、業(yè)務(wù)和資源，創(chuàng)造了企業(yè)80以%上的財富，同時是企業(yè)核心能力的創(chuàng)造者，是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。關(guān)鍵字：核心人才隊伍建設(shè)核心人才隊伍培養(yǎng)核心人才隊伍建設(shè)培訓(xùn)核心人才隊伍建設(shè)咨詢核心人才隊伍建設(shè)系列拇指管理培訓(xùn)績效管理輔導(dǎo)培訓(xùn)操控市場的核心技術(shù)。過去，我們有廉價的勞動力，有便宜的原材料，有高速膨脹的市場，現(xiàn)在這些優(yōu)勢都在發(fā)生逆轉(zhuǎn)。第三，技術(shù)的飛速發(fā)展，尤其是信息化和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的發(fā)展，使產(chǎn)品和服務(wù)的更新速度不斷加快，產(chǎn)品生命周期越來越短。即使有核心技術(shù)的企業(yè)，單靠技術(shù)吃飯，這碗飯也將越來越難吃；而絕大多數(shù)沒有核心技術(shù)的中國企業(yè)，面對未來產(chǎn)品和服務(wù)如此快速更新，如何求生和發(fā)展將變成頭疼的問題。各種調(diào)查表明，大多數(shù)都寄希望于商業(yè)模式創(chuàng)新，寄希望于新興市場的開拓，但創(chuàng)新的概念已不是過去那種外在、看得見、低水平、非技術(shù)性的創(chuàng)新活動，而是基于高技術(shù)和新技術(shù)，基于系統(tǒng)和協(xié)同性，基于全球資源配置的高難度創(chuàng)新，而這正是大多數(shù)中國企業(yè)的軟肋。第四，伴隨市場基本供求的逆轉(zhuǎn)和互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及，客戶的購買需求越來越個性化和多樣化，高頭正在逐漸演變成長尾，大規(guī)模制造正在走向大規(guī)模定制。這在營銷管理、虛擬銷售、模塊化制造和需求導(dǎo)向供應(yīng)鏈等方面給中國企業(yè)提出了精細化管理、可視化管理、協(xié)同管理和靈動管理上的新要求，而這正是那些跨國公司最老到的地方，是習(xí)慣于粗放管理的大多數(shù)中國企業(yè)還沒有來得及學(xué)習(xí)的地方。第五，過去我們更多的是在中國本土市場、在中國企業(yè)之間進行競爭，外資企業(yè)在中國還處于打基礎(chǔ)、求生存和大發(fā)展的摸索期。最近這些年情況發(fā)生了變化，而且是一些根本性變化。一方面，我們走出去的國際化還處于低水平階段；另一方面，跨國公司對中國市場的占領(lǐng)卻已進入成熟階段。這些就是中國企業(yè)在今后至少一二十年不得不面對的現(xiàn)實。中國企業(yè)能不能交出類似過去年那樣令國人驕傲的答卷，就是說，在過去年做大的基礎(chǔ)上，在今后一二十年能不能把企業(yè)真正做強，關(guān)鍵就在于我們能不能培育出企業(yè)內(nèi)在的核心能力體系。這是惟一的解^決方案。相當一段時間以來，我們都在大談創(chuàng)新：國家層面的創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)層面的創(chuàng)新、企業(yè)的創(chuàng)新，甚至個人的創(chuàng)新，從技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新，到商業(yè)模式的創(chuàng)新。創(chuàng)新變成企業(yè)實實在在的成果，變成市場驗證的績效不是靠概念，而是靠企業(yè)核心能力的培育和生成。如果沒有數(shù)千個電話營銷中心系統(tǒng)，沒有強大集成的訂單處理系統(tǒng)，沒有個小時就能重排計劃的高級計劃排產(chǎn)系統(tǒng)，沒有全球配置資源的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，沒有借助于電腦行業(yè)長期努力實現(xiàn)的模塊化供應(yīng)商體系，戴爾能實現(xiàn)零庫存下的直銷直發(fā)嗎？打造業(yè)務(wù)能力更重要什么是企業(yè)的核心能力，學(xué)者已有很多闡述。筆者認為，在最大限度確?？蛻舴?wù)水平的前提下，使產(chǎn)品或服務(wù)的響應(yīng)速度、成本及質(zhì)量達到一種最佳均衡狀態(tài)的能力就是企業(yè)的核心能力。企業(yè)的核心能力是一種動態(tài)的最佳均衡體系。核心能力不是一種單一能力的最佳化，比如說，不是單純追求生產(chǎn)成本最優(yōu)，也不是單純提升市場響應(yīng)速度，也不是單純實現(xiàn)質(zhì)量最佳，而是這幾個要素在均衡條件下的最優(yōu)化。比如，單看質(zhì)量，豐田談不上最佳，但是質(zhì)量、成本和服務(wù)綜合性價比，以及由這種性價比所反映的市場利潤率，豐田卻遠勝于通用，也遠在德國汽車企業(yè)之上。那么，企業(yè)的核心能力是什么呢？具體說來，企業(yè)核心能力包括兩個概念：一個是技術(shù)能力，即新產(chǎn)品或新服務(wù)的研發(fā)能力，或者叫技術(shù)的核心競爭力。另一個概念，筆者叫業(yè)務(wù)能力（），比如，戴爾的訂單排產(chǎn)速度的能力、創(chuàng)造時裝生產(chǎn)神話的供應(yīng)鏈交貨速度的能力、富士康“紅字接單，黑字出貨”的能力、思科的全球財務(wù)處理能力等。就業(yè)務(wù)能力和技術(shù)能力而言，人們通常重視技術(shù)能力，看重技術(shù)創(chuàng)新模式，尤其是制造業(yè)和高技術(shù)服務(wù)業(yè)。筆者認為，第一，技術(shù)創(chuàng)新能力的培育永遠都不可忽視，永遠是一個企業(yè)發(fā)展的基石。第二，不是說沒有技術(shù)競爭力就沒有企業(yè)核心能力，業(yè)務(wù)能力也是企業(yè)核心能力的重要組成部分。富士康是代工企業(yè)，沒有自己的產(chǎn)品品牌，驅(qū)動富士康成為世界強的，不是別的，是富士康多年苦心打造的，這包括富士康的令人難以置信的訂單完美履約率、訂單交貨速度、當成企業(yè)生命和尊嚴的產(chǎn)品質(zhì)量、統(tǒng)一設(shè)計平臺的模塊化能力，以及到現(xiàn)在外部也搞不清楚的最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)體系，而這個最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)正是富士康議價能力的核心。第三，業(yè)務(wù)能力不僅是企業(yè)核心能力的重要組成部分，而且它支配技術(shù)研發(fā)能力，它是技術(shù)研發(fā)能力能否形成的基礎(chǔ)。因為，研發(fā)也是一個業(yè)務(wù)管理過程。研發(fā)什么，如何研發(fā)，研發(fā)創(chuàng)意如何與市場接口，研發(fā)的新產(chǎn)品在什么時候、什么場合、通過什么方式上市，這些都是產(chǎn)品生命周期管理的過程。本田汽車公司每年堅持發(fā)放研發(fā)失敗大獎，就是典型的研發(fā)業(yè)務(wù)管理流程。第四，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就其能力支撐體系而言，一種情況是以技術(shù)突破為主的創(chuàng)新，比如在互聯(lián)網(wǎng)搜索技術(shù)上的突破，創(chuàng)造了一個讓微軟望而生畏的新商業(yè)模式。但是深入到企業(yè)運營的內(nèi)層可能會感覺到，導(dǎo)致創(chuàng)造新商業(yè)模式，維持和發(fā)展這一商業(yè)模式其實還要靠業(yè)務(wù)能力的驅(qū)動。簡單一點說，如果沒有世界一流的數(shù)據(jù)中心的業(yè)務(wù)運營能力，公司連一分鐘都活不下去。第七講如何用企業(yè)的核心技能去實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素

趙宗雄在確定了公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后，我們應(yīng)該基于本企業(yè)的核心技能并針對不同的關(guān)鍵利益相關(guān)方找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素。所謂的“關(guān)鍵成功因素”，是指對企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所必須進行的事項或活動，然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來確定企業(yè)管理系統(tǒng)的需求和規(guī)劃。關(guān)鍵成功因素分析法是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種系統(tǒng)方法，設(shè)計的目的是為管理者提供一個結(jié)構(gòu)化的方法，幫助企業(yè)確定其關(guān)鍵成功因素和信息需求。通過與管理者特別是高層管理者的交流，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略決定的企業(yè)目標，識別出與這些目標成功相關(guān)的關(guān)鍵成功因素及其關(guān)鍵性能指標，能夠直觀地引導(dǎo)高層管理者分析企業(yè)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略和企業(yè)流程之間的關(guān)系。關(guān)鍵成功因素的重要性置于企業(yè)其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應(yīng)特別注意的范圍。我們企業(yè)若能掌握少數(shù)幾項重要因素，便能確保相當?shù)母偁幜?，關(guān)鍵成功因素是企業(yè)的一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長，就必須對這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以管理，否則將無法達到預(yù)期的企業(yè)目標。我們用下面的圖來說明一下企業(yè)核心技能與關(guān)鍵成功因素之間的關(guān)聯(lián)。首先，要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，我們必須從兩個方面入手，一個是要全面關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵利益相關(guān)方，另一個是要掌握企業(yè)的核心技能。先從企業(yè)的關(guān)鍵利益相關(guān)方入手，我們分析關(guān)鍵利益相關(guān)方的利益及其需求，并將這些利益及其需求轉(zhuǎn)變成我們企業(yè)所必須進行的事項或活動，從而分析并確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是什么，然后充分運用我們企業(yè)所擁有的核心技能，也就是從企業(yè)核心技能入手，我們設(shè)計并優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，通過這些業(yè)務(wù)流程的運行來完成企業(yè)所必須進行的事項或活動，同時設(shè)計的流程的控制節(jié)點來分別對完成流程所需的時間、成本、風(fēng)險和結(jié)果進行了細致的規(guī)劃和控制。這些業(yè)務(wù)流程應(yīng)能保證將企業(yè)的核心技能轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵利益相關(guān)方的利益與需求，最后實現(xiàn)目標可控的企業(yè)營運。舉例來說，我們手機用戶希望在商務(wù)樓的電梯中也能正常使用手機，移動通訊營運商就必須把滿足用戶的利益和需求作為企業(yè)的工作目標。移動通訊營運商通過分析發(fā)現(xiàn)，除了商務(wù)樓電梯外，用戶還希望在地鐵中也能照樣使用手機。因此，營運商在研究了企業(yè)的“核心技能”后制定了一個提高網(wǎng)絡(luò)覆蓋率的工作目標，并據(jù)此制定了相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程如：電梯地鐵網(wǎng)絡(luò)覆蓋規(guī)劃流程、電梯地鐵網(wǎng)絡(luò)建設(shè)流程、電梯地鐵網(wǎng)絡(luò)維護流程、電梯地鐵