AMA領(lǐng)導(dǎo)力實踐培訓(xùn)課件

何洛山美國管理協(xié)會（中國）領(lǐng)導(dǎo)力實踐我們學(xué)習(xí)的目的：成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者講師介紹何洛山EdmondHo,擔(dān)任企業(yè)高管職務(wù)20多年，有超過30年的企業(yè)管理經(jīng)驗醫(yī)藥/醫(yī)療行業(yè)，管理各類快速消費品及非處方藥產(chǎn)品跨國企業(yè)、跨文化環(huán)境下的長期工作經(jīng)驗連續(xù)6年擔(dān)任西安楊森醫(yī)藥有限公司副總裁擔(dān)任合資背景百特僑光公司總經(jīng)理2年自1992年起成為美國AMA的認(rèn)證講師現(xiàn)任AMA中國的全職顧問有種說法......領(lǐng)導(dǎo)能力，只能學(xué)，不能教內(nèi)容：一、領(lǐng)導(dǎo)的真義二、第一招：激發(fā)遠(yuǎn)景三、第二招：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀四、第三招：促進行動五、第四招：鼓舞人心六、第五招：以身作則七、領(lǐng)導(dǎo)力實踐行動計劃一、領(lǐng)導(dǎo)的真義何謂領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是影響他人行為的一種過程，通過與部屬的努力去實現(xiàn)個人以及團隊的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力是......領(lǐng)導(dǎo)與管理管理是正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)是要做正確的事。Managementisdoingthingsright,leadershipisdoingtherightthings.

——彼得.德魯克領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)◆訂定方向◆整合群體◆激勵與啟發(fā)管理◆計劃與分配資源◆組織與人員配置◆控制與解決問題管理的四大范疇計劃Planning◆設(shè)定目標(biāo)◆研擬策略◆提出計劃◆資源分配領(lǐng)導(dǎo)Leading◆激勵◆指揮方向、指導(dǎo)活動◆溝通、解決沖突◆教導(dǎo)、培養(yǎng)組織Organizing●安排工作及授權(quán)◆What哪些事要去做◆Who誰去做◆How如何做◆When何時做◆Where在哪一級做決策◆Feedback該向誰匯報控制Controlling

◆監(jiān)控◆整合、協(xié)調(diào)、支援◆績效評核◆糾正、持續(xù)改善小組討論任何好的經(jīng)理都需要具備兩種能力：管理能力（把事情做好）和領(lǐng)導(dǎo)能力（做正確的事情）請討論其個別對企業(yè)的價值為何？好的領(lǐng)導(dǎo)者......就你過去被領(lǐng)導(dǎo)以及觀察的經(jīng)驗描述“好的領(lǐng)導(dǎo)者”具有的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者被期望擁有的特質(zhì)誠實能干智慧成熟獨立高瞻遠(yuǎn)矚有感召力公正無私心胸開闊直截了當(dāng)想象力強支持他人有勇有識關(guān)心他人有合作精神有理想、有抱負(fù)員工對領(lǐng)導(dǎo)者的期望誠實正值前瞻事業(yè)能力勝任激發(fā)人心智慧聰明公平公正開放的心支持下屬直接坦誠可以信奉020406080100-JamesM.Kouses&BarryZ.Posner影響力影響：個人或團隊使他人修正意見、態(tài)度和行為的過程影響力：使得個人或團體能夠影響他人的力量、品質(zhì)或能力影響力的來源1、職位影響力（PositionPower）2、獎懲影響力（SanctionPower）3、專家影響力（ExpertPower）4、信息影響力（InformationPower）5、關(guān)系影響力（ConnectionPower）6、個人影響力（PersonalPower）影響力的來源觀看“對壘風(fēng)暴”并討論看完影片后，請指出有哪幾種影響力在影片中出現(xiàn)？其效果如何？三種類型的影響力原則型功利型強制型三種類型的影響力功利型公平原則型尊重強制型恐懼小組討論1、請依過去經(jīng)驗討論這三種類型影響力的優(yōu)點和缺點2、與影響力的來源有無關(guān)聯(lián)？從跟隨者的角度而言真正的權(quán)利是贏得的，不是賦予的。心從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來看有效領(lǐng)導(dǎo)是得到結(jié)果而且得到“心”領(lǐng)導(dǎo)魅力的手鼓舞人心激發(fā)愿景以身作則促進行動挑戰(zhàn)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)五招一、激發(fā)遠(yuǎn)景想象未來取得認(rèn)同二、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀尋找變革鼓勵創(chuàng)新三、促進行動培養(yǎng)協(xié)同合作精神強化他人的能力四、鼓舞人心肯定貢獻慶祝成就五、以身作則樹立榜樣規(guī)劃小小勝利《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》書的前言二、第一招激發(fā)遠(yuǎn)景LeadingWithTheEyes人因夢想而偉大！“世界上最偉大的事情不是我們現(xiàn)在所處的位置，而是我們沿著什么方向前進?！薄绹▽W(xué)家OliverWendelHolmes“如果你不知道要去哪里，你可能會在其它某個地方停頓下來?！啊壈羟蜻\動員YogiBerra最佳個案：

PRT集團首席執(zhí)行官——道格.梅林杰“反英雄式的領(lǐng)導(dǎo)方式”EinherentEarningreleaseClientextranetIntranetAboutusCareersInvestorspartners討論請各位花10分鐘讀完這個個案，并在個案上標(biāo)注出對你有所啟發(fā)的要點各小組隨后進行討論并寫下結(jié)論每一個跟隨者的問題為什么我們每天要到這里來？使命短期內(nèi)我們需要實現(xiàn)什么？目標(biāo)我們到底能成就什么？遠(yuǎn)景我們主張和相信什么？價值觀遠(yuǎn)景（Vision）遠(yuǎn)景是企業(yè)理想的，獨特的或期望的未來狀態(tài)的一種描述分析的，情感的，共同的夠具體也夠模糊來激發(fā)主動自覺性何謂“遠(yuǎn)景”業(yè)務(wù)目的

BusinessPurpose使命

MissionStatementWHATBUSINESSAREWEIN?業(yè)務(wù)原則ETHICS/BASICBELIEFS(HOWDOWEWANTTOMANAGEOURBUSINESS?)業(yè)務(wù)方向

BusinessDirection遠(yuǎn)景（PREFERREDFUTURESTATE）目標(biāo)

WHEREWEWANTTOBENEXTMONTH,NEXT,YEARTODAY遠(yuǎn)景的要素遠(yuǎn)景主要在描繪組織的未來將會是怎樣他應(yīng)該是：簡單明了一些值得追求的事物或夢想觸及員工內(nèi)心的想法及需求賦予員工工作的意義能夠被不斷改進調(diào)整的文檔基于兩個分本的人性的需求：素質(zhì)和貢獻一定的長期性：2-5年約翰.肯尼迪總統(tǒng)在本世紀(jì)末之前（二十世紀(jì)六七十年代）將人們送到月球，再將他們安全送回地面。微軟公司的遠(yuǎn)景:每一張辦公桌上，每一個家庭里的計算機全都運行微軟的軟件。兄弟工業(yè)公司的遠(yuǎn)景兄弟工業(yè)公司（日本字處理機，傳真機的制造商）第一階段（1986-1995）：客戶看好的一個“好公司”。第二階段（1996-2000）：突出速度，通用性和領(lǐng)先性的“強公司”第三階段（2001-2005）：一個具有“好”和“強”的要素的“美公司”，達到更高的企業(yè)地位和優(yōu)秀的全球聲譽。誰來寫遠(yuǎn)景？應(yīng)反應(yīng)最高領(lǐng)導(dǎo)人的期望，同時也能引起團隊成員的共鳴如何發(fā)展遠(yuǎn)景解釋何以需要有組織或部門的遠(yuǎn)景解釋好的遠(yuǎn)景應(yīng)具備的特性就目前業(yè)務(wù)，討論并定義何謂成功挑戰(zhàn)適合的成功描述維度加上標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作團隊的遠(yuǎn)景得到團隊的承諾以支持此遠(yuǎn)景如果遠(yuǎn)景很重要請寫下貴公司的愿景:你又期望你的部門能成就什么？可以讓你覺得不負(fù)此生或至少引以為豪？今天里程碑里程碑遠(yuǎn)景就前述的遠(yuǎn)景，寫下兩個里程碑1、2、目標(biāo)應(yīng)合乎以下原則：S

具體，實在，重要，支持使命M

可以衡量和有意義A

能夠?qū)崿F(xiàn)和取得員工的一致同意R

有相關(guān)性和現(xiàn)實性T

及時和有時間限制SMART目標(biāo)和遠(yuǎn)景目標(biāo)以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)短期，立即可見的未來挑戰(zhàn)但合理明確的標(biāo)準(zhǔn)作為績效考核的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景基于夢想長期在當(dāng)下甚至覺得不可能適度的模糊衡量組織是否成功或偉大練習(xí)：請寫下貴部門的目標(biāo)1、財務(wù)：2、客戶：3、運營：4、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：SMART如何使遠(yuǎn)景具有生命力在日常會議作哪些事使遠(yuǎn)景有生命用哪個特殊的會議來使遠(yuǎn)景有生命在和人員日常接觸時如何提倡遠(yuǎn)景達成目標(biāo)的過程不斷支持遠(yuǎn)景的可見性用哪些“標(biāo)示”來表現(xiàn)遠(yuǎn)景三、第二招挑戰(zhàn)現(xiàn)狀LeadingwithTheHead成功的惰性—費爾斯通輪胎公司討論：1）這個案例給你最大沖擊是什么？2）何以他們最后會失??？何以企業(yè)需要變革？需要變革的原因環(huán)境的改變競爭狀況的變遷技術(shù)、工藝的提升我們本身的改變客戶的需求成功的后遺癥與成功相處，永遠(yuǎn)是一大挑戰(zhàn)組織的成功，造成“證明可行”的做事方法組織的慣性，使人們致力鞏固現(xiàn)狀越來越善于“短程競爭”而忽略面對“長程競爭”的能力什么時候需要變革？1）企業(yè)主動變革：來自于與遠(yuǎn)景或達成遠(yuǎn)景的差距對未來主要業(yè)務(wù)驅(qū)動因素變化的敏感激活內(nèi)部組織2）遇到危機如何長途跋涉今天的現(xiàn)狀差距未來的遠(yuǎn)景作業(yè)：請寫下目前現(xiàn)狀和遠(yuǎn)景之間的差距如何預(yù)見變革的需要？1、以“正向的不滿足”心態(tài)隨時注意外界的變化2、觀察組織內(nèi)是否有自滿的跡象3、搜尋戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點StrategicInflectionPointsInflectionpointPeriodofCrisis(threatandOpportunity)SignaledbyStrategicDissonanceTimeNEWWithadaptationWithoutadaptationProfitableGrowthOLD作業(yè)：貴公司有哪些變革的需要？最佳變現(xiàn)個案西亞斯.羅巴克公司（SearsRoebuck）首席執(zhí)行官安東尼.魯奇（AnthonyRucci）個案討論請各位花10分鐘時間研讀此個案，注記特別有感觸的部分請討論并記錄就變革管理而言，有哪些地方讓你感到印象深刻？為什么？人對變革的反應(yīng)人對變革的承受能力是有限的，當(dāng)他的承受能力超越極限時，他就會作出你將預(yù)想不到的事?！鐣W(xué)家AlvinToffler變革的副作用——損失安全感的損失員工不足的損失與他人關(guān)系的損失勢力范圍的損失方向感的損失變革的四階段外部/環(huán)境否定抵制過去內(nèi)部/自我探索承諾未來轉(zhuǎn)變期各階段的行為否定期：-震驚、憤怒、麻木-拒絕接受新的局面-退縮-沉湎于往事-常見員工話語“我不相信你的話”“這是不可能發(fā)生”轉(zhuǎn)變期各階段的行為抵制期：-發(fā)怒、責(zé)備、懷疑-生病-頑固不化-抱怨-常見員工話語“有何區(qū)別？反正公司也不在乎”轉(zhuǎn)變期各階段的行為探索期：-混亂、優(yōu)柔寡斷、無精打采-工作不集中-尋找其他替代方法-學(xué)習(xí)新技能-常見員工話語“行，我們不妨試一試”“這樣做怎么樣？”轉(zhuǎn)變期各階段的行為承諾期：-專注、團隊精神、遠(yuǎn)見-合作-興奮-平衡常見員工話語“真是個不錯的機會！”“我們怎樣才能共同解決這個問題”小組討論：如果你是杰米的主管你如何在各個期間幫助他度過？全面的變革執(zhí)行流程八階段飛行計劃1.建立一種緊迫感2.創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)團隊3.建立遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略4.就變革遠(yuǎn)景展開溝通5.在廣泛的基礎(chǔ)上進行授權(quán)行為6.規(guī)劃短期的勝利7.鞏固成果，促成進一步的變革8.用文化鞏固新方法全面的變革執(zhí)行流程

建立火箭船式的組織框架需要經(jīng)理一個漫長而艱辛的歷程。對于全面的變革執(zhí)行流程，至關(guān)重要的一點是在火箭船發(fā)射前，就要畫出飛行計劃。哈佛商學(xué)院的約翰考特（JohnKotter）教授通過對幾千家組織的重大變革研究，繪制出八階段的變革流程。變革軌跡中的八個里程碑被看作是變革的關(guān)鍵成功要素：1.建立一種緊迫感檢查市場和競爭狀況發(fā)現(xiàn)和討論危機、潛在的危機或主要的危機2.創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)團隊把掌握權(quán)利的人集中在一起，形成變革領(lǐng)導(dǎo)小組使這群人進行團隊合作全面的變革執(zhí)行流程3.建立遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略創(chuàng)造一個遠(yuǎn)景，給變革提供方向制定實現(xiàn)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略4.就變革遠(yuǎn)景展開溝通利用每一種可能的工具對新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略不斷進行溝通讓變革領(lǐng)導(dǎo)團隊為員工的行為做典范5.在廣泛的基礎(chǔ)上進行授權(quán)行為排除障礙改變對變革遠(yuǎn)景不理的系統(tǒng)或框架鼓勵冒險和打破傳統(tǒng)的觀念、行為全面的變革執(zhí)行流程6.規(guī)劃短期的勝利規(guī)劃看得見的績效成果，或“勝利”創(chuàng)造勝利在公開場合認(rèn)可并獎勵這些創(chuàng)造成果的人7.鞏固成果，促成進一步的變革利用更鞏固的信任關(guān)系改變所有無法匹配和適應(yīng)變革后遠(yuǎn)景的系統(tǒng)、框架和政策雇用、提拔和發(fā)展能夠執(zhí)行變革遠(yuǎn)景的人員用新項目、新主題和變革機構(gòu)重新激活變革流程8.用文化鞏固新方法通過注重消費者和生產(chǎn)效率的行為、更強、更完善的領(lǐng)導(dǎo)力和更有效的管理創(chuàng)造更高績效清楚有力地表明新行為和組織成功的聯(lián)系建立新的方法，確保領(lǐng)導(dǎo)里的發(fā)展和延續(xù)我們在變革中的角色三種角色3RolesinChange變革的推動者Changeinitiator變革的執(zhí)行者Changeexecutor參與變革的者Theotherpeopleinvolvedinchange選擇的自由單純反應(yīng)操之在手影響圈的縮小影響圈的擴大影響圈影響圈影響圈的縮小四、第三招促進行動LeadingWithTheHands通用Lakewood廠的故事巴西的制造廠800名員工2年就扭轉(zhuǎn)敗局兩倍銷售額存貨周轉(zhuǎn)從138降到46天發(fā)展出8種已研發(fā)2年的新產(chǎn)品退貨率從33%降到1%生產(chǎn)力提高可以減少32%的勞工PatriciaM.Carrigan(1982-1984)三個基本價值觀民主參與利益共享信息共享授能授能（Empower)是使跟隨者發(fā)揮更大主動性，冒風(fēng)險，獨立行動和承擔(dān)責(zé)任的過程。授能是讓人們“沖天，翱翔，勇敢地相近走向未知，更多地受到想象的指引而不是受記憶的指引，并且最終達到超越他們的害怕和過去的失敗。”——StephenCovey著《以原則為中心的領(lǐng)導(dǎo)》討論：跟隨者為何不遠(yuǎn)被授能？四種不愿接受授能的原因1、他們不信任你的動機；2、他們看不到它對他們的好處；3、他們害怕失敗的后果；4、他們對他們的權(quán)限不能肯定。授能的三步驟1、分享有關(guān)個人，團隊和公司績效的信息2、建立思想架構(gòu)（遠(yuǎn)景，企業(yè)目標(biāo)，個人扮演的角色）3、形成團隊，代替層級體系給予權(quán)利“權(quán)力可以不斷的拓展，并非給予下層權(quán)利之后，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利就會削減?！薄爱?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者被員工視為“協(xié)助者”時，員工將對組織及領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)產(chǎn)生承諾”“給予權(quán)力，然后才能得到權(quán)力”如何給予權(quán)力指派重要的任務(wù)提供工作上的自主判斷的權(quán)力表現(xiàn)的機會并予以認(rèn)可協(xié)助建立良好的關(guān)系情景領(lǐng)導(dǎo)：如何促進行動準(zhǔn)備度D1差高D2中下中下D3中上忽高忽低D4強高能力意愿領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮型多少教導(dǎo)型多多支持型少多授權(quán)型少少支配支持彈性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S3

支持S2教導(dǎo)S4

授權(quán)S1

指揮高低高高低支持度任務(wù)D4D3D2D1案例討論

公司引進一套新的管理系統(tǒng)同時變更了原來的系統(tǒng)，你手下有四位部屬，你希望他們盡快進入狀況，使新管理系統(tǒng)發(fā)揮效用。1、王杰2、李偉3、朱石4、張文案例討論

王杰剛進入公司沒多久，對舊管理系統(tǒng)都不了解，但很想學(xué)習(xí)也自信度提高。請問你如何領(lǐng)導(dǎo)他？案例討論

李偉已經(jīng)過新管理系統(tǒng)培訓(xùn)，但由于英語水平不高，似乎學(xué)習(xí)效果不好。同時他自己也感到很沮喪。請問你如何領(lǐng)導(dǎo)他？案例討論

朱石是自身員工，對舊管理系統(tǒng)非常熟悉，在新管理系統(tǒng)培訓(xùn)中也能了解其差異，但你幾次和他交談總感覺他的信心和積極度不高。請問你如何領(lǐng)導(dǎo)他？案例討論

張文英文及技術(shù)底子都很好，這次新管理系統(tǒng)培訓(xùn)成績優(yōu)異，他也提出很多新系統(tǒng)能在公司有效發(fā)揮的建議。請問你如何領(lǐng)導(dǎo)他？團隊發(fā)展階段1.GettingStarted形成期2.GoinginCircles風(fēng)暴期3.GettingonCourse穩(wěn)定期4.FullSpeedAhead表現(xiàn)期團隊的生命周期

1.形成期團隊成員相互了解，不穩(wěn)定，無成果2.風(fēng)暴期沖突階段，緊張地談判團隊成員寫作的條件3.穩(wěn)定期團隊歸屬感開始產(chǎn)生。信息自由共享，制定工作跟蹤程序4.表現(xiàn)期最佳團隊發(fā)展階段，以創(chuàng)造力、信任、決策和相互依賴為特征。小組討論領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)識自己團隊的發(fā)展階段后，應(yīng)如何促進團隊的發(fā)展？領(lǐng)導(dǎo)的角色形成期開始運作風(fēng)暴期角色沖突穩(wěn)定期分工協(xié)作表現(xiàn)期成果導(dǎo)向指揮參與教導(dǎo)授權(quán)第四招鼓舞人心LeadingwiththeHeart最佳變現(xiàn)個案：戈登.貝休恩（GordonBethune）

---大陸航空公司首席執(zhí)行官最佳表現(xiàn)個案討論1.請每位花5分鐘時間讀完這個個案，在個案上標(biāo)注出您有所啟發(fā)的要點。2.請準(zhǔn)備參與討論。戈登做了哪些對的事使大陸航空從最差到第一？GroupDiscussion最高明的心理學(xué)家都無法改變一個人，除非這個人自己愿意改變請討論：在工作上◆為何人們愿意做一些事？◆為何人們愿意改變？◆為何人們不愿意改變？工作的動力來源A.恐懼......失去什么B.希望......得到什么C.自我表現(xiàn)......做自己有興趣的事經(jīng)理人能做什么事以影響員工的表現(xiàn)績效表現(xiàn)員工行為內(nèi)部因素1、動機（表層）2、價值觀（深層）外部因素1、組織文化2、經(jīng)理人行動激勵模式Case-Study個案研究：不知該怎么辦的總經(jīng)理馬斯洛的需求層次理論食物、水、物質(zhì)及免于痛苦的需求自我實現(xiàn)尊重社會群體安全生理實現(xiàn)個人能力的極限的需求自尊及來自被人的尊重的要求歸屬感與愛的需求安全感，穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)的需求馬斯洛的需求層次理論1、大多數(shù)人在低層次雪球達到某種程度滿足后就會走向更高的層次需求。2、到了自尊層次達到滿意程度的時候，很多人就停頓了。那些躍入自我實現(xiàn)層次的人并非因為某種不滿足而是一種成長的欲望。自我實現(xiàn)是無止境的。3、需求順序并非一成不變。4、即使部分滿足也可能跳躍到下一層次。5、當(dāng)上層需求達不到滿足時，則會往下層次的需求加強需求。GroupDiscussionMoney1、在各位經(jīng)驗中，金錢這個激勵因子的效果如何？2、以金錢做獎勵應(yīng)如何做才較有效？GroupDiscussion什么樣的激勵機制可以讓員工在受到激勵后，還繼續(xù)保持以前的高績效，甚至還不斷地想要達到更高的績效？有效激勵的方法經(jīng)理人需了解員工的問題真正原因、需求層次及價值觀，針對不同的員工采取不同的激勵方式激勵對策需求層次自我實現(xiàn)自尊社會安全生理主要問題建議解決對策未發(fā)揮潛能生涯發(fā)展工作無意義被組織忽視不知未來方向工作壓力工作豐富化參與目標(biāo)輔導(dǎo)有效的激勵對策1、認(rèn)可和感謝2、給予必須的工具和培訓(xùn)3、賦予工作的意義4、贏得相互信任5、清楚的方向和目標(biāo)6、個人成長的機會如何鼓舞人心請回憶一個情景或一個你自己被充分鼓舞深刻鼓勵的三點式何時用：當(dāng)對方的成果超乎預(yù)期的令你滿意

如何做：提出特定的事例說明對方優(yōu)異的成果提到對方那些個人特質(zhì)而導(dǎo)致這個好的成果提到這個好的成果對你個人，部門和整個組織的好處“給予”肯定的練習(xí)請向?qū)Ψ矫枋鲆粋€你最近發(fā)生覺得該受肯定的事，把對方當(dāng)作自己而給予肯定。領(lǐng)導(dǎo)者有計劃地創(chuàng)造英雄作業(yè)：請為你所領(lǐng)導(dǎo)的部門每一個人做一個“英雄”計劃

誰

里程碑

慶賀方式

領(lǐng)導(dǎo)者是情緒感染的源頭Beacheerleader.六、第五招以身作則LeadingwiththeFeet優(yōu)秀個案星巴克咖啡總裁StarbucksPre----華德.舒瓦茲（HowardSchultz）優(yōu)秀個案討論1、請各位花5分鐘看完個案2、準(zhǔn)備參與討論“星巴克的企業(yè)價值是什么？如何描述他的文化？舒瓦茲哪些作為不斷地強化文化？”行為和動機“我們經(jīng)常以行為判斷別人，但以動機判斷自己”——LanPercy以行動領(lǐng)導(dǎo)“你只能領(lǐng)導(dǎo)別人到你自己也愿意去的方向”LachianMclean,productsuperintendent,AustrallianpaperManufacturers言行一致TomPeters討論：過去你由你的領(lǐng)導(dǎo)哪些“事情”決定你對他的信任度領(lǐng)導(dǎo)