某知名房地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告

目錄**公司簡(jiǎn)介中國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀和萬科的發(fā)展機(jī)遇**的方法論之1-戰(zhàn)略和組織**的方法論之2-電子商務(wù)戰(zhàn)略**公司的能力和經(jīng)驗(yàn)：-我們通過多方面的專長(zhǎng)幫助客戶實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)公司于1926年在美國芝加哥創(chuàng)立自1985年以來連續(xù)十四年以兩位數(shù)字的速度增長(zhǎng)，1998年?duì)I業(yè)收入超過12億美元百分之五十以上業(yè)務(wù)在北美以外地區(qū)5000多名職員，約4000多名專職咨詢顧問在全球三十多個(gè)國家設(shè)有65間分支機(jī)構(gòu)在亞洲，我們通過在香港、北京、上海、臺(tái)北，東京、漢城、新加坡、吉隆坡、雅加達(dá)、墨爾本、悉尼和惠靈頓的分支機(jī)構(gòu)來開展業(yè)務(wù)**管理顧問有限公司(A.T.Kearney)是世界上歷史最悠久、最具規(guī)模和最具領(lǐng)先地位的管理顧問公司之一**公司在大中國地區(qū)新德里墨爾本悉尼雅加達(dá)東京漢城新加坡香港北京上海吉隆坡臺(tái)北曼谷大中國地區(qū)第一家亞洲地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)于1972年在東京設(shè)立；第一家大中國地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)于1992年在香港設(shè)立在大中國地區(qū)現(xiàn)有4家分支機(jī)構(gòu)香港北京上海臺(tái)北60余名全職顧問與**公司全球網(wǎng)絡(luò)密切相連**公司于七十年代進(jìn)入亞洲；于九十年代初在大中國地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu)我們的領(lǐng)導(dǎo)地位主要反映在業(yè)務(wù)上我們提供高價(jià)值的管理顧問服務(wù)自成立以來，**公司積極協(xié)助工商企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)解決因國際化和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場(chǎng)上的一系列策略和經(jīng)營(yíng)性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既虻墓緳C(jī)構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進(jìn)的服務(wù)我們?cè)诓呗浴⒔?jīng)營(yíng)和技術(shù)上與客戶保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系我們特別擅長(zhǎng)將商業(yè)見解與方案的可行性相結(jié)合。不同經(jīng)濟(jì)制度和不同地區(qū)的客戶都應(yīng)用了我們所提出的方案**公司每年大約完成兩千個(gè)項(xiàng)目，我們的客戶中80%是原有客戶由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，因此我們?cè)诩夹g(shù)和實(shí)施方面具有充分的資源和能力有形效益利潤(rùn)增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的改進(jìn)增加股東收益增強(qiáng)公司市場(chǎng)定位減少成本改進(jìn)資產(chǎn)利用率增加市場(chǎng)份額我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：協(xié)助我們的客戶去贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變革管理汽車化工制藥金融機(jī)構(gòu)零售和消費(fèi)品通訊和高科技石油和天然氣不動(dòng)產(chǎn)戰(zhàn)略和重組生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略信息技術(shù)電子商務(wù)我們的服務(wù)范圍具有廣度和深度…客戶組織功能公司及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略股東價(jià)值管理經(jīng)濟(jì)價(jià)值組織機(jī)構(gòu)全球化企業(yè)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)管理及運(yùn)作**公司咨詢服務(wù)戰(zhàn)略重組及私有化合并后的整合業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)品開發(fā)及創(chuàng)新戰(zhàn)略采購生產(chǎn)運(yùn)作實(shí)施人力資源管理供應(yīng)鏈整合談判管理銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷及分銷物流儲(chǔ)運(yùn)外購變革管理信息技術(shù)數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷信息戰(zhàn)略及解決方案客戶服務(wù)中心/客戶服務(wù)優(yōu)化集中付款風(fēng)險(xiǎn)管理在為各行各業(yè)的客戶服務(wù)時(shí)，我們提供的服務(wù)貫穿組織功能的全過程建立多層次的客戶關(guān)系和可信度客戶和**共同組成指導(dǎo)委員會(huì)和行動(dòng)小組主要股東參與項(xiàng)目與客戶建立友好的工作關(guān)系每個(gè)項(xiàng)目之后，要做兩次項(xiàng)目評(píng)估85%的項(xiàng)目結(jié)果超過客戶預(yù)期滿意度唯一一家有此規(guī)定的顧問公司強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織構(gòu)架和具體問題80%的業(yè)務(wù)來自于老客戶利用全球范圍內(nèi)的資源為客戶設(shè)計(jì)度身定做的解決方案根據(jù)“一個(gè)公司”原則，許多的客戶均因此發(fā)展成為**的全球客戶**為客戶的服務(wù)有三個(gè)基本指導(dǎo)原則這些指導(dǎo)原則保證**能夠?yàn)榭蛻籼峁└邇r(jià)值且實(shí)際可行、卓著成效的解決方案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely1234.5.共同參與的項(xiàng)目隊(duì)伍質(zhì)量保證以長(zhǎng)期關(guān)系為基礎(chǔ)的客戶我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史ABB亞太經(jīng)合組織阿科石油美國電報(bào)電話美洲銀行博士倫波音施貴寶英國電訊加拿大國家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-奔馳歐共體聯(lián)邦快遞法國電訊飛利浦羅爾斯?羅伊斯索尼美國聯(lián)合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃通用汽車本田香港電訊IBM韓國金星九廣鐵路美國航天總署西門子中國房房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀和和萬科科的發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)遇高度分分散和和高收收益的的中國國住宅宅房產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)場(chǎng)給目目前處處于領(lǐng)領(lǐng)先地地位的的萬科科提供供了充充分的的發(fā)展展機(jī)遇遇房產(chǎn)市市場(chǎng)高高度分分散。。目前前全國國住宅宅產(chǎn)業(yè)業(yè)約有有2.7萬萬家開開發(fā)企企業(yè)，，最大大的企企業(yè)市市場(chǎng)份份額也也不足足0.5%房產(chǎn)業(yè)業(yè)仍是是高收收益行行業(yè)公司A公司B公司C1998-199926%23%34%主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收收入增長(zhǎng)前前景良良好。。住宅宅銷售售面積積，今今后兩兩年內(nèi)內(nèi)預(yù)計(jì)計(jì)年均均增長(zhǎng)長(zhǎng)10%以以上第一個(gè)個(gè)全國國性的的房地地產(chǎn)品品牌在不同同地區(qū)區(qū)經(jīng)營(yíng)營(yíng)房地地產(chǎn)的的成功功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)一支出出色的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理隊(duì)伍伍在國內(nèi)內(nèi)外資資本市市場(chǎng)上上融資資的能能力萬科應(yīng)應(yīng)抓住住有利利時(shí)機(jī)機(jī)在市市場(chǎng)整整合之之前建建立領(lǐng)領(lǐng)先的的市場(chǎng)場(chǎng)份額額房產(chǎn)市市場(chǎng)仍仍具有有很大大的吸吸引力力萬科今今天的的有利利地位位應(yīng)當(dāng)當(dāng)珍惜惜不斷加加劇的的房地地產(chǎn)市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)正正導(dǎo)致致名牌牌優(yōu)勢(shì)勢(shì)和規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的形成成品牌的的作用用正日日趨明明顯發(fā)達(dá)地地區(qū)已已出現(xiàn)現(xiàn)品牌牌集中中的趨趨向，，深圳圳的潛潛在購購房者者中有有8.4%絕對(duì)對(duì)忠誠誠于一一兩家家發(fā)展展商的的品牌牌，約約38.5%只只在5-6家地地產(chǎn)發(fā)發(fā)展商商中進(jìn)進(jìn)行選選擇和黃集集團(tuán)在在深圳圳推出出黃浦浦雅苑苑時(shí)，，認(rèn)購購數(shù)(付定定金)超過過樓盤盤供給給數(shù)倍倍，其其品牌牌效應(yīng)應(yīng)非常常明顯顯土地資資源雖雖然為為發(fā)展展商提提供了了不同同的發(fā)發(fā)展起起點(diǎn)，，但并并不能能直接接變成成可持持續(xù)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。必必須通通過營(yíng)營(yíng)銷策策略變變成品品牌優(yōu)優(yōu)勢(shì)沒有品品牌的的企業(yè)業(yè)將始始終被被排出出在第第一集集團(tuán)之之外國內(nèi)現(xiàn)階段段房地產(chǎn)企企業(yè)數(shù)量多多，規(guī)模少少，整合是是必然的趨趨勢(shì)我國現(xiàn)有房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)3萬多家家，平均資資產(chǎn)為不足足4000萬市場(chǎng)仍非常常的分散1997年年上海，深深圳房地產(chǎn)產(chǎn)前十名僅僅占市場(chǎng)22%和和18%1997年年香港房地地產(chǎn)前十名名已占市場(chǎng)場(chǎng)80%品牌效應(yīng)也也要求規(guī)模模經(jīng)濟(jì)有效的策劃劃與營(yíng)銷要要規(guī)模來保保證資金來來源市場(chǎng)份額太太小也無法法形成有力力的品牌名牌效應(yīng)和和整合趨勢(shì)勢(shì)促使萬科科需要有明明確的戰(zhàn)略略來面對(duì)這這些機(jī)遇和和挑戰(zhàn)名牌優(yōu)勢(shì)的的形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的的形成各地房地產(chǎn)產(chǎn)上市公司司1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)利利潤(rùn)率全國各大城城市房地產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)穩(wěn)步步增長(zhǎng)、潛潛力巨大，，促使各大大房產(chǎn)商紛紛紛考慮向向外擴(kuò)張資料來源：：中國資訊訊行上海廣東福建深圳現(xiàn)有地區(qū)外外的市場(chǎng)可可能具有更更高的收益益一個(gè)成功的的房產(chǎn)商宜宜眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)，有計(jì)劃劃地積極向向外發(fā)展，，并盡早鍛鍛煉在新市市場(chǎng)成功運(yùn)運(yùn)作的能力力各地房地產(chǎn)產(chǎn)上市公司司1999年凈資產(chǎn)收益益率上海廣東福建深圳成功的企業(yè)業(yè)正致力于于建立未來來房地產(chǎn)市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的的核心能力力市場(chǎng)研究及及定位土地獲取規(guī)劃及設(shè)計(jì)融資建筑市場(chǎng)營(yíng)銷銷售物業(yè)管理重要成功因因素具體分析表示最重要要詳細(xì)的市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研是正正確的市場(chǎng)場(chǎng)定位的基基礎(chǔ)房產(chǎn)市場(chǎng)日日趨多樣化化和個(gè)性化化，消費(fèi)者者越來越有有經(jīng)驗(yàn)。因因而在開發(fā)發(fā)前的精確確市場(chǎng)定位位已是成功功的必要條條件土地資源是是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的重要部部分，但并并非是具有有決定性作作用的因素素房地產(chǎn)的購購買是一個(gè)個(gè)很長(zhǎng)的選選擇過程，，越來越多多的消費(fèi)者者會(huì)反復(fù)檢檢查和比較較。良好而而超前的設(shè)設(shè)計(jì)及規(guī)劃劃是最終贏贏得消費(fèi)者者和提高房房產(chǎn)聲譽(yù)和和忠誠度的的最佳方式式具有市場(chǎng)潛潛力的樓盤盤和聲譽(yù)良良好的發(fā)展展商較易獲獲得貸款國內(nèi)建筑商商的數(shù)量約約為房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)商的的兩倍，房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)商占據(jù)了了買方市場(chǎng)場(chǎng)房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)商應(yīng)具備備良好的成成本及建筑筑質(zhì)量控制制能力物業(yè)管理是是地產(chǎn)聲譽(yù)譽(yù)的重要部部分房地產(chǎn)商應(yīng)應(yīng)具備與優(yōu)優(yōu)秀的物業(yè)業(yè)管理公司司合作，建建立長(zhǎng)期顧顧客忠誠度度和樓盤聲聲譽(yù)的能力力優(yōu)秀的營(yíng)銷銷和銷售能能力是依據(jù)據(jù)市場(chǎng)規(guī)律律充分利用用和有效整整合所有資資源的基礎(chǔ)礎(chǔ)品牌的作用用在房產(chǎn)業(yè)業(yè)中日趨明明顯，成功功的地產(chǎn)商商無不具備備仔細(xì)的品品牌規(guī)劃和和傳播策略略市場(chǎng)營(yíng)銷的的概念應(yīng)貫貫穿于從前前期開發(fā)、、研究到建建設(shè)、銷售售、管理的的全過程關(guān)鍵在于策策劃和營(yíng)銷銷能力，而而核心是建建立獨(dú)特的的品牌優(yōu)勢(shì)勢(shì)**的方法法論I-戰(zhàn)略和和組織當(dāng)前，成長(zhǎng)長(zhǎng)是全世界界的公司總總裁們所面面臨的首要要問題成長(zhǎng)的推動(dòng)動(dòng)力是什么么？在哪里增長(zhǎng)長(zhǎng)，如何增增長(zhǎng)？增長(zhǎng)的最佳佳時(shí)機(jī)是什什么？以多快速度度增長(zhǎng)？如何改進(jìn)增增長(zhǎng)的途徑徑？監(jiān)管放松全球化競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者為導(dǎo)向市場(chǎng)飽和技術(shù)融合加劇的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)/不斷斷變化的市市場(chǎng)要求如何將收入入增長(zhǎng)與價(jià)價(jià)值增長(zhǎng)相相結(jié)合，從從而獲得““創(chuàng)造價(jià)值值”的增長(zhǎng)長(zhǎng)是所有公公司面臨的的挑戰(zhàn)簡(jiǎn)單地側(cè)重于收入側(cè)重于效率價(jià)值增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)“創(chuàng)造價(jià)值值的增長(zhǎng)””?一個(gè)公司如如何能獲得得并保持““創(chuàng)造價(jià)值值的增長(zhǎng)””Q1Q2Q3Q4取得突破性性成長(zhǎng)要求求的五個(gè)已已經(jīng)驗(yàn)證的的關(guān)鍵成功功因素遠(yuǎn)景目標(biāo)建立清晰、、量化的并并注重發(fā)展展的遠(yuǎn)景目目標(biāo)通過溝通獲獲取每個(gè)階階層的認(rèn)同同戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)務(wù)范圍基于利潤(rùn)潤(rùn)率和增增長(zhǎng)性來來整理業(yè)業(yè)務(wù)組合合建立強(qiáng)大大的核心心業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力建立注重重發(fā)展、、積極進(jìn)進(jìn)取的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)培養(yǎng)建立立制勝的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)建立能支支持發(fā)展展的結(jié)構(gòu)構(gòu)統(tǒng)一考核核系統(tǒng)外部發(fā)展展通過收購購以取得得地域性性擴(kuò)展和和提高市市場(chǎng)份額額謹(jǐn)慎選擇擇和整合合收購對(duì)對(duì)象突破成功的公公司以恰恰當(dāng)?shù)乃偎俣劝l(fā)展展，以在在公司陷陷入僵局局和保持持控制這這兩者間間取得平平衡長(zhǎng)期的價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造營(yíng)業(yè)額增增長(zhǎng)注：*取決于于公司保保持現(xiàn)金金的能力力“別讓發(fā)發(fā)展引誘誘你….

獲取取一定的的控制!”—MichaelBloomberg,CEOofBloomberg行業(yè)平均均值增長(zhǎng)頂值值*最佳發(fā)展展速度發(fā)展過慢慢的威脅脅發(fā)展過快快的威脅脅人才流失失股東信心心喪失丟失市場(chǎng)場(chǎng)份額吸引競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)進(jìn)入招至惡意意收購破壞公司司文化失去靈活活性過高的股股東期望望由于在非非相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域過于于倉促的的多種經(jīng)經(jīng)營(yíng)，喪喪失了核核心業(yè)務(wù)務(wù)資源耗竭竭風(fēng)雨十六年，，萬科集集團(tuán)經(jīng)歷歷了從單單業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)到綜合合商社，，再確定定以全國國范圍的的城市居居民住宅宅為主業(yè)業(yè)的發(fā)展展歷程資料來源源：公司司年報(bào)，，**公公司分析析84年，，萬科集集團(tuán)前身身注冊(cè)成成立，主主營(yíng)辦公公設(shè)備等等的進(jìn)口口銷售88年，，實(shí)現(xiàn)股股份制改改組，開開始進(jìn)入入房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，發(fā)發(fā)行A股單業(yè)經(jīng)營(yíng)91年，，確立綜綜合商社社之發(fā)展展模式，，初步形形成商貿(mào)貿(mào)、工業(yè)業(yè)、房地地產(chǎn)和文文化傳播播四大經(jīng)經(jīng)營(yíng)架構(gòu)構(gòu)93年，，放棄綜綜合商社社的發(fā)展展模式，，確立了了城市居居民住宅宅的主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)，，同年，，發(fā)行B股96年，，出讓怡怡寶食品品飲料有有限公司司股權(quán)，，整合工工業(yè)資源源92年，，跨地域域經(jīng)營(yíng)發(fā)發(fā)展迅速速，36家聯(lián)營(yíng)營(yíng)附屬企企業(yè)遍布布15的的城市95年，，萬科十十周年慶慶，總部部明確經(jīng)經(jīng)營(yíng)與管管理分離離，形成成集團(tuán)管管理模式式97年,轉(zhuǎn)讓萬萬科工業(yè)業(yè)揚(yáng)聲器器制造廠廠和萬科科供電服服務(wù)公司司，完成成對(duì)非核核心業(yè)務(wù)務(wù)的調(diào)整整綜合商社社城市居民民住宅為為主，零零售為輔輔98年以以后，在在全國六六大城市市發(fā)展房房地產(chǎn)，，形成全全國品牌牌；同時(shí)時(shí)萬佳連連鎖店在在深圳運(yùn)運(yùn)營(yíng)良好好萬科集團(tuán)團(tuán)主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收入入及利潤(rùn)潤(rùn)率(90-99)備注:(1)由于未未能披露露信息中中獲取98年以以前的營(yíng)營(yíng)業(yè)額，，因此根根據(jù)99年其它它收入(包括投投資收益益、補(bǔ)貼貼收入以以及營(yíng)業(yè)業(yè)外收入入)占主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)收入的的比例，，假設(shè)90-98年的的總營(yíng)業(yè)業(yè)額為主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)的100.8%資料來源源:公公司年報(bào)報(bào)，www.p5W.net,**公司司分析主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)收入年均增長(zhǎng)長(zhǎng)率=33%利潤(rùn)率1億元人民民幣十年來，，萬科的的主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)始終終保持一一個(gè)穩(wěn)步步增長(zhǎng)的的態(tài)勢(shì)90-95年是是快速增增長(zhǎng)期，，年均增增長(zhǎng)率高高達(dá)47%；95-99年的的年均增增長(zhǎng)率降降為18%，萬萬科進(jìn)進(jìn)入了穩(wěn)穩(wěn)步增長(zhǎng)長(zhǎng)平臺(tái)。。萬科計(jì)劃在2004年實(shí)實(shí)現(xiàn)100億億的營(yíng)業(yè)額，，這意味著在在今后幾年內(nèi)內(nèi)萬科要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)28%的年年均增長(zhǎng)率。。萬科需要新新的增長(zhǎng)動(dòng)力力實(shí)現(xiàn)“再次次起飛”萬科十年的平平均利潤(rùn)率為為10.3%，在97年年全行業(yè)平均均利潤(rùn)率僅為為負(fù)0.5%的情況下，，萬科利潤(rùn)率率仍保持了較較高水平，說說明企業(yè)具有有較好的盈利利性。十年以來，萬萬科集團(tuán)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了持續(xù)的快快速增長(zhǎng)，并并保持同業(yè)中中較高的利潤(rùn)潤(rùn)率與華潤(rùn)集團(tuán)的的跨世紀(jì)聯(lián)手手為萬科集團(tuán)團(tuán)注入了新的的血液、新的的活力華潤(rùn)入股前土地儲(chǔ)備資金實(shí)力資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)缺乏政府資源源，土地儲(chǔ)備備的獲取成本本偏高，影響響投資回報(bào)率率無法參與政府府的大規(guī)模舊舊城改造和新新區(qū)成片開發(fā)發(fā)融資金額有限限，自1991年上市以以來10年間間僅籌集資金金16.57億元人民幣幣，不能滿足足房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)規(guī)?；?、集集約化發(fā)展的的資金要求未能充分運(yùn)用用資本運(yùn)營(yíng)手手段實(shí)現(xiàn)迅速速擴(kuò)張和發(fā)展展華潤(rùn)入股后華潤(rùn)集團(tuán)是中中央企業(yè)工作作委員會(huì)管理理的國有骨干干企業(yè)，具有有深厚的政府府背景萬科將有機(jī)會(huì)會(huì)參與到政策策性較強(qiáng)、扶扶持力度大的的政府成片開開發(fā)項(xiàng)目中，，項(xiàng)目投資收收益率也將得得到提高華潤(rùn)集團(tuán)總資資產(chǎn)600億億港元，其中中約有200億港元分布布于房地產(chǎn)行行業(yè)萬科將獲得集集團(tuán)全力支持持，為今后參參與大型項(xiàng)目目奠定資金基基礎(chǔ)華潤(rùn)集團(tuán)擁有有半個(gè)多世紀(jì)紀(jì)海外經(jīng)營(yíng)的的經(jīng)驗(yàn)和豐富富的資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)實(shí)踐萬科可以充分分借助資本市市場(chǎng)的運(yùn)作，，優(yōu)化資源配配置，實(shí)現(xiàn)超超常規(guī)發(fā)展資料來源：公公司網(wǎng)上新聞聞?wù)Y源土地儲(chǔ)備有限限多數(shù)項(xiàng)目所處處地段不佳華潤(rùn)集團(tuán)在深深圳、南京等等地都有豐富富的優(yōu)質(zhì)土地地儲(chǔ)備萬科的市場(chǎng)規(guī)規(guī)模和核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力將得得到很大提高高以“中城房網(wǎng)網(wǎng)”為依托，，面向國內(nèi)所所有房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)，吸吸引他們將建建材采購轉(zhuǎn)移移到A-housing交易平臺(tái)組建電子商務(wù)務(wù)公司，由由集團(tuán)董事長(zhǎng)長(zhǎng)親自掛帥從2000年年12月起，，萬科各地產(chǎn)產(chǎn)公司的建材材采購(每年年總計(jì)約10億元)將通通過A-housing進(jìn)行招招標(biāo)實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部部信息化工程程,行業(yè)內(nèi)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)信信息化辦公與與管理逐漸實(shí)現(xiàn)供求求雙方的線上上競(jìng)價(jià)、線上上談判、線上上簽約和支付付開發(fā)電子商務(wù)務(wù)網(wǎng)站住宅聯(lián)聯(lián)盟(www.A-)同時(shí)，萬科積積極利用新經(jīng)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的巨大沖沖擊力，推動(dòng)動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的快速發(fā)展展資料來源：公公司網(wǎng)上新聞聞已完成或在進(jìn)進(jìn)行中計(jì)劃中建材采購領(lǐng)域域電子商務(wù)的的發(fā)展節(jié)約了了成本，但萬萬科仍然缺乏乏一個(gè)可靠的的全方位的電電子商務(wù)模式式和計(jì)劃以充充分利用電子子商務(wù)契機(jī)，，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代代的價(jià)值飛躍躍圖示示萬科積極根據(jù)據(jù)市場(chǎng)狀況調(diào)調(diào)整公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)方向，但同同時(shí)也還面臨臨一些亟待解解決的問題宏觀經(jīng)濟(jì)的持持續(xù)發(fā)展以及及國家的支持持將促進(jìn)房地地產(chǎn)行業(yè)總體體需求的持續(xù)續(xù)上升普遍來看，高高檔房滯銷，，中低檔房旺旺銷行業(yè)規(guī)模化與與集約化進(jìn)程程的加快增加加了對(duì)資金、、政府資源及及資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的要求新經(jīng)濟(jì)提供了了巨大的發(fā)展展?jié)摿?，也帶帶來了極大的的沖擊和挑戰(zhàn)戰(zhàn)希望通過地域域擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)持持續(xù)增長(zhǎng)，覆覆蓋56個(gè)城城市人口在100萬以上上的城市，萬萬科已經(jīng)進(jìn)入入其中的6個(gè)個(gè)。2000年起起提倡“新住住宅運(yùn)動(dòng)”，，將目標(biāo)客戶戶群定位于““普通人”，，開發(fā)中低檔檔城市住宅成功吸引華潤(rùn)潤(rùn)集團(tuán)的投資資，作為其附附屬企業(yè)，獲獲得集團(tuán)的大大力支持希望通過電子子商務(wù)網(wǎng)站，，節(jié)約成本，，整合行業(yè)資資源對(duì)于萬科而言言，挑戰(zhàn)與機(jī)機(jī)遇并存房地產(chǎn)市場(chǎng)現(xiàn)現(xiàn)狀萬科的舉措如何進(jìn)一步加加快成長(zhǎng)步伐伐，形成經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模，走在在市場(chǎng)整合之之前如何建立更有有效的管理架架構(gòu)及方式來來管理日漸龐龐大的組織體體系，吸引并并激勵(lì)八方人人才如何調(diào)整公司司的品牌定位位，使其更清清晰、更有效效如何整合華潤(rùn)潤(rùn)與萬科現(xiàn)有有的資源和組組織，實(shí)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)如何制定一個(gè)個(gè)有效的電子子商務(wù)模式，，實(shí)現(xiàn)在新經(jīng)經(jīng)濟(jì)中的價(jià)值值飛躍萬科面臨的問問題萬科需要有一一個(gè)新的策略略來支持其快快速、持續(xù)增增長(zhǎng)，這個(gè)策策略應(yīng)至少要要能夠回答兩兩個(gè)關(guān)鍵問題題市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)進(jìn)入市場(chǎng)的障障礙保持成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先先企業(yè)提高質(zhì)量和服服務(wù)尋找合作伙伴伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊殊需求戰(zhàn)略分析市場(chǎng)和增長(zhǎng)的的戰(zhàn)略總的戰(zhàn)略方向向近期經(jīng)營(yíng)舉措措在哪里發(fā)展?如何發(fā)展?萬科的位置在在哪里？戰(zhàn)略略是怎樣？第一個(gè)關(guān)鍵問問題：在哪里里發(fā)展？市場(chǎng)區(qū)域萬科應(yīng)該如何何綜合平衡在在各個(gè)不同經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域上的的經(jīng)營(yíng)管理力力度?萬科應(yīng)該著重重現(xiàn)有市場(chǎng)的的深度開發(fā)還還是其他市場(chǎng)場(chǎng)的廣度開拓拓?萬科應(yīng)從哪個(gè)個(gè)地區(qū)開始?更大更強(qiáng)更好更廣新的現(xiàn)存的在哪里發(fā)展?產(chǎn)品和服務(wù)新的現(xiàn)有的萬科?第二個(gè)關(guān)鍵問問題：如何發(fā)發(fā)展？取長(zhǎng)補(bǔ)短“聯(lián)合作戰(zhàn)””自我完善“主動(dòng)出擊””萬科?外部結(jié)盟并購內(nèi)部自力更生內(nèi)向型技術(shù)為主成本為重外向型市場(chǎng)為導(dǎo)向客戶為中心如何發(fā)展?經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)資源的來源萬科是否應(yīng)靠靠自身力量發(fā)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)?萬科是否應(yīng)通通過兼并收購購擴(kuò)大市場(chǎng)范范圍和市場(chǎng)份份額？萬科是否應(yīng)考考慮以合資、、合作方式開開發(fā)地產(chǎn)?萬科的項(xiàng)目開開發(fā)應(yīng)如何在在市場(chǎng)上獨(dú)樹樹一幟?萬科應(yīng)如何樹樹立品牌形象象？示意新公司組織建建構(gòu)的基礎(chǔ)關(guān)鍵問題對(duì)P&L變量缺乏控制感覺的價(jià)值增量極小不能提供成本本有效的服務(wù)不能滿足子公司的需要?jiǎng)?chuàng)造和維持各各部門的優(yōu)良良表現(xiàn)最大限度利用用公司的購買買力，通過不不斷提高質(zhì)量量、服務(wù)、反反應(yīng)能力、運(yùn)運(yùn)輸能力、技技術(shù)、成本來來提供可持續(xù)續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)在維系子公司司自治的前提提下，減少管管理費(fèi)用通過高質(zhì)量的的、多部門的的分析，提供供獨(dú)特增值服服務(wù)的能力幫助子公司建建立和獲得世世界一流的信信息系統(tǒng)通過知識(shí)與信信息的共享，，將世界一流流的銷售和市市場(chǎng)推廣技術(shù)術(shù)傳授至分公公司推動(dòng)全公司的的人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略、政策和和流程的開發(fā)發(fā)“公司稅”是是一種負(fù)擔(dān)萬科在加速增增長(zhǎng)、日益龐龐大的過程中中，需要近一一步強(qiáng)化高效效率的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和監(jiān)管程程序關(guān)于新組織的的價(jià)值定位的的分析?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃劃”中確定的主要的組織發(fā)展需要？“戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃”為了設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)適用的組織織結(jié)構(gòu)，首先先要解決以下下主要問題總經(jīng)理行政人事部銷售部采購部企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的組織結(jié)構(gòu)是否能夠在允許子公司獨(dú)立運(yùn)作和職能部門的專業(yè)化和控制制力之間取得得最佳平衡并并充分實(shí)現(xiàn)協(xié)協(xié)同效應(yīng)？?每一職能部門門是否已經(jīng)盡盡可能多地承承擔(dān)了能夠獨(dú)獨(dú)立完成的任任務(wù)?跨部門的過程程是否已經(jīng)最最少化了？總公司的組織織結(jié)構(gòu)是否有高效率(管理層數(shù)目、控制范圍、簡(jiǎn)單性和清晰度)？證券部示意以此為依據(jù)，，為總公司選選擇組織結(jié)構(gòu)構(gòu)第一種：按職職能部門劃分分第二種：按業(yè)業(yè)務(wù)組合劃分分第三種：按地地區(qū)劃分總經(jīng)理制造銷售人事總經(jīng)理高檔房產(chǎn)水處理總經(jīng)理北京上海營(yíng)銷財(cái)務(wù)其它其它地區(qū)模式一：直線線結(jié)構(gòu)哪一種結(jié)構(gòu)最最適合萬科總總公司？城市花園其它業(yè)務(wù)第四種：以業(yè)業(yè)務(wù)組合為基基礎(chǔ)，結(jié)合職職能部門第五種：以業(yè)業(yè)務(wù)組合為基基礎(chǔ)，結(jié)合地地區(qū)第五種：以職職能部門為基基礎(chǔ)，結(jié)合地地區(qū)總經(jīng)理其它地區(qū)深圳上?？偨?jīng)理高檔房產(chǎn)城市花園其它人事建筑銷售總經(jīng)理建筑銷售人事以此為為依據(jù)據(jù)，為為總公公司選選擇組組織結(jié)結(jié)構(gòu)(續(xù))模式二二：網(wǎng)網(wǎng)狀結(jié)結(jié)構(gòu)哪一種種結(jié)構(gòu)構(gòu)最適適合萬萬科總總公司司？其它高檔房產(chǎn)城市花園其它其它其它地區(qū)深圳上海任何有有效的的總公公司的的主要要任務(wù)務(wù)是管管理下下屬子子公司司的業(yè)業(yè)績(jī)年度計(jì)計(jì)劃季度業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估年度業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估實(shí)際與與計(jì)劃劃差距的的根本本原因因?qū)ο乱灰荒暧?jì)計(jì)劃的的影響響主要策策略行行動(dòng)財(cái)務(wù)目目標(biāo)和和預(yù)算算主要的的總公公司支支持實(shí)際與與計(jì)劃劃如果存存在差差距，，調(diào)整整措施施這些主主要的的活動(dòng)動(dòng)要求求總公公司與與子公公司的的交互互流程程設(shè)計(jì)計(jì)完備備策略計(jì)計(jì)劃五至十十年憧憧憬主要財(cái)財(cái)務(wù)目目標(biāo)業(yè)務(wù)的的廣義義定義義概念子公司司監(jiān)控控和管管理流流程一體化化的績(jī)績(jī)效管管理方方案，，使管管理人人員和和員工工的行行為與與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)保持持一致致，從從而實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)發(fā)發(fā)展目目標(biāo)，，并創(chuàng)創(chuàng)造更更高的的企業(yè)業(yè)價(jià)值值目標(biāo)與與資源源預(yù)算算創(chuàng)造和和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)價(jià)值值市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)資源價(jià)值**公公司的的金字字塔遠(yuǎn)景戰(zhàn)略流程評(píng)估創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的的戰(zhàn)略略和一一體化化的戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)評(píng)估體體系+一體化化的業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估體體系=績(jī)效管管理周周期設(shè)定業(yè)業(yè)績(jī)目目標(biāo)反饋業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)結(jié)果設(shè)計(jì)下下一步步發(fā)展展改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃劃根據(jù)目目標(biāo)評(píng)評(píng)估業(yè)業(yè)績(jī)表表現(xiàn)業(yè)績(jī)激激勵(lì)工作說說明/規(guī)范范公司業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃主要任任務(wù)：：設(shè)計(jì)績(jī)績(jī)效管管理周周期中中的主主要業(yè)業(yè)務(wù)流流程設(shè)計(jì)主主要管管理工工具及及所需需表格格，例例MBO(目標(biāo)管管理)表格格績(jī)效評(píng)評(píng)估表表格業(yè)績(jī)目目標(biāo)及及結(jié)果果技能/能力力要求求技能/能力力提高高發(fā)展展計(jì)劃劃主要項(xiàng)項(xiàng)目成成果：：業(yè)績(jī)管管理周周期中中的主主要業(yè)業(yè)務(wù)流流程管理工工具及及具體體評(píng)估估、管管理所所需表表格評(píng)估/計(jì)劃劃關(guān)鍵鍵能力力獲取關(guān)關(guān)鍵能能力建立公公司內(nèi)內(nèi)完整整的關(guān)關(guān)鍵能能力的的定義義并定定期更更新和和預(yù)測(cè)測(cè)建立并并更新新公司司完整整的關(guān)關(guān)鍵能能力數(shù)數(shù)據(jù)庫庫以供供內(nèi)部部評(píng)估估招聘兼兼顧當(dāng)當(dāng)前需需要和和3-5年年后的的人力力資源源儲(chǔ)備備多樣化化來源源有效的的篩選選方式式招聘效效果和和成本本的監(jiān)監(jiān)督新員工工加入入培訓(xùn)訓(xùn)。老老職工工每隔隔3-5年年也應(yīng)應(yīng)再次次參加加在職輔輔導(dǎo)課程培培訓(xùn)設(shè)計(jì)多多重的的晉升升型式式職位的的升遷遷專業(yè)技技能級(jí)級(jí)別的的提高高有計(jì)劃劃的定定期崗崗位輪輪換外派擔(dān)擔(dān)任高高級(jí)職職位建立未未來領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人選的的人才才庫并并提供供重點(diǎn)點(diǎn)培訓(xùn)訓(xùn)保留關(guān)關(guān)鍵能能力培養(yǎng)關(guān)關(guān)鍵能能力健康個(gè)個(gè)性專業(yè)技技術(shù)商務(wù)及及管理理能力力關(guān)鍵能能力如何能能進(jìn)一一步吸吸引和和融合合八方方人才才，以以保證證企業(yè)業(yè)的持持續(xù)增增長(zhǎng)，，將成成為萬萬科必必須立立即面面對(duì)的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)示意資料來源源：**全球購購并整合合研究(‘97)重要性制定清晰晰的財(cái)政政及整合合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高效效的交流流制定詳盡盡的整合合計(jì)劃建立高效效的新組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成功的整整合策略略將完成成以下任任務(wù)萬科需要要有一個(gè)個(gè)完善的的策略來來完成與與華潤(rùn)成成功的資資源與組組織整合合，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模與集集約化的的飛躍發(fā)發(fā)展圖示示有效整合合業(yè)務(wù)組組合并建建立高效效的組織織結(jié)構(gòu)將將驅(qū)動(dòng)萬萬科業(yè)務(wù)務(wù)長(zhǎng)期的的、盈利利性的發(fā)發(fā)展萬科業(yè)務(wù)務(wù)盈利性性增長(zhǎng)的的模型發(fā)展戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)整合合組織結(jié)構(gòu)構(gòu)核心業(yè)務(wù)務(wù)高協(xié)同效效應(yīng)的多多元化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)創(chuàng)造業(yè)務(wù)務(wù)組合價(jià)價(jià)值交流信息共享享和建設(shè)設(shè)削減成本本資源共共享價(jià)值定定位市場(chǎng)互互補(bǔ)公司監(jiān)監(jiān)管(方向向)整合(跨職職能)過程程管理(業(yè)績(jī)績(jī))人員發(fā)發(fā)展總裁議程業(yè)務(wù)組合是否有較高的發(fā)展?jié)摿Γ亢诵母?jìng)爭(zhēng)力是否被充分利用？是否需要進(jìn)一步擴(kuò)展核心競(jìng)爭(zhēng)力？發(fā)展戰(zhàn)略是否認(rèn)識(shí)到并獲得跨公司、跨部門的協(xié)同效應(yīng)？未來五年資產(chǎn)回報(bào)率的目標(biāo)是什么？為了優(yōu)化這些協(xié)同效應(yīng)，有哪些局限，需要哪些資源？業(yè)務(wù)整合/協(xié)同效應(yīng)公司監(jiān)管結(jié)構(gòu)模型？如何協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門能力?如何重新定義職能、責(zé)任、業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)系統(tǒng)？組織結(jié)構(gòu)**的的方法法論II-電子商商務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略萬科公公司面面臨的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)設(shè)計(jì)電電子商商務(wù)的的業(yè)務(wù)務(wù)模式式建立適適當(dāng)?shù)牡穆?lián)盟盟/合合作關(guān)關(guān)系以以支持持電子子商務(wù)務(wù)模式式設(shè)立符符合新新戰(zhàn)略略要求求的新新的電電子商商務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)萬科科公司司的挑挑戰(zhàn)按計(jì)劃劃和進(jìn)進(jìn)度實(shí)實(shí)施建建立電電子商商務(wù)計(jì)計(jì)劃需具備備的能能力確定的的業(yè)務(wù)務(wù)模式式，包包括目目標(biāo)市市場(chǎng)，，新的的能力力，預(yù)預(yù)期收收益確定，，建立立和管管理與與新聯(lián)聯(lián)盟和和合作作伙伴伴的關(guān)關(guān)系充分利利用現(xiàn)現(xiàn)有的的新技技術(shù)增增強(qiáng)電電子業(yè)業(yè)務(wù)能能力管理復(fù)復(fù)雜的的業(yè)務(wù)務(wù)往來來和IT系統(tǒng)的的實(shí)施施運(yùn)用電電子交交易的的知識(shí)識(shí)，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和和洞察察力盡管電電子商商務(wù)提提供巨巨大潛潛力，，萬科科公司司要實(shí)實(shí)現(xiàn)其其目標(biāo)標(biāo)還將將面臨臨一系系列挑挑戰(zhàn)制定萬萬科未未來電電子商商務(wù)的的戰(zhàn)略略框架架萬科需需要一一個(gè)完完善的的電子子商務(wù)務(wù)發(fā)展展策略略以支支持企企業(yè)在在新經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代的的價(jià)值值飛躍躍，這這個(gè)策策略應(yīng)應(yīng)回答答六大大主要要問題題萬科的電子商務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)如何定位來滿足業(yè)務(wù)范圍中尚未被實(shí)現(xiàn)的需求？2需要建立、獲得或通過聯(lián)盟鞏固哪些能力？4電子商務(wù)戰(zhàn)略預(yù)期的回報(bào)和現(xiàn)金流情況如何？6在萬科的業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)部運(yùn)作中(住戶、建承包商、物業(yè)管理，品牌聯(lián)營(yíng)和采購等)，有哪些尚未被滿足的需求？1新的電子商務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)提供什么類型的產(chǎn)品/服務(wù)？3電子商務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)如何構(gòu)架，來抓住其所針對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)機(jī)會(huì)？5建立新新的電電子商商務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)所所需解解決的的問題題萬科應(yīng)應(yīng)如何何讓新新的電電子商商務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)來來支持持企業(yè)業(yè)的成成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和管理理效率率的提提高？？目前，，中國國仍處處在電電子商商務(wù)發(fā)發(fā)展的的初期期興起成長(zhǎng)信息化化滲透階段1階段2階段3階段4全球化化階段5網(wǎng)絡(luò)用用戶開開始出出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)接入入服務(wù)務(wù)發(fā)展展迅速速終端設(shè)設(shè)備(如個(gè)人人電腦腦)價(jià)格下下降傳統(tǒng)消消費(fèi)方方式開開始受受到影影響網(wǎng)絡(luò)用用戶群群快速速發(fā)展展網(wǎng)絡(luò)服服務(wù)集集中在在門戶戶服務(wù)務(wù)，內(nèi)內(nèi)容/信息息及電電子郵郵件決大部部分服服務(wù)是是免費(fèi)費(fèi)的網(wǎng)上廣廣告及及網(wǎng)上上交易易開始始發(fā)展展整個(gè)社社會(huì)的的信息息化加加快互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)接入入更加加便宜宜和方方便電子商商務(wù)繼繼續(xù)發(fā)發(fā)展，，并呈呈現(xiàn)多多樣化化使用傳傳統(tǒng)的的媒體體，價(jià)價(jià)值取取向受受到?jīng)_沖擊網(wǎng)絡(luò)用用戶遍遍布社社會(huì)生生活電子商商務(wù)持持續(xù)發(fā)發(fā)展傳統(tǒng)行行業(yè)全全面進(jìn)進(jìn)入電電子商商務(wù)網(wǎng)絡(luò)滲滲透到到供應(yīng)應(yīng)鏈的的每一一環(huán)節(jié)節(jié)，并并取代代傳統(tǒng)統(tǒng)的商商業(yè)模模式網(wǎng)絡(luò)在在全球球范圍圍廣泛泛應(yīng)用用電子商商務(wù)可可以有有效配配置全全球資資源網(wǎng)絡(luò)經(jīng)經(jīng)濟(jì)全全面發(fā)發(fā)展特點(diǎn)中國目目前的的發(fā)展展階段段在電子子商務(wù)務(wù)啟動(dòng)動(dòng)以前前，必必須先先要克克服四四個(gè)主主要障障礙在中國國發(fā)展展電子子商務(wù)務(wù)的主主要障障礙市場(chǎng)規(guī)規(guī)模有有限物流和和分銷銷系統(tǒng)統(tǒng)不完完善支付/安全全系統(tǒng)統(tǒng)不完完善傳統(tǒng)的的購買買習(xí)慣慣顧客基基礎(chǔ)人人數(shù)少少供應(yīng)產(chǎn)產(chǎn)品的的種類類有限限現(xiàn)貨購購買的的方式式占主主導(dǎo)地地位對(duì)網(wǎng)上上購買買持懷懷疑的的態(tài)度度電子支支付系系統(tǒng)尚尚不完完善信用卡卡的滲滲透率率低，，信用用安全全系統(tǒng)統(tǒng)尚不不成熟熟物流和和分銷銷的成成本高高服務(wù)沒沒有保保證送貨時(shí)時(shí)間服務(wù)人人員要建立立一套套成功功的業(yè)業(yè)務(wù)模模式，，萬科科需要要考慮慮如何何避免免這些些障礙礙信息產(chǎn)產(chǎn)業(yè)部部的調(diào)調(diào)查結(jié)結(jié)果：：需進(jìn)一一步研研究來源:中中國信息庫庫，依據(jù)信信息產(chǎn)業(yè)部部于1999年對(duì)521家企企業(yè)進(jìn)行的的調(diào)查但是，研究究表明只有有1/4的的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)或正計(jì)劃劃發(fā)展電子子商務(wù)方面面的能力7%15%30%48%已進(jìn)行短期內(nèi)將施施行目前尚無需需要由于缺乏基基本的了解解和能力，，大多數(shù)企企業(yè)在等待待該市場(chǎng)的的成熟有些企業(yè)在在尚未了解解所需的技技能以前就就盲目地進(jìn)進(jìn)入了該領(lǐng)領(lǐng)域要進(jìn)入電子子商務(wù)領(lǐng)域域，萬科必必須了解哪哪些能力是是他們需要要去具備的的，以及如如何去獲得得這些能力力在新經(jīng)濟(jì)中中，數(shù)字技技術(shù)創(chuàng)造了了一系列機(jī)機(jī)會(huì)…優(yōu)化內(nèi)部部流程，充充分利用知知識(shí)更智能化的的組織…在整個(gè)價(jià)價(jià)值鏈中，，創(chuàng)造了更更深入、更更豐富的市市場(chǎng)更智能化的的市場(chǎng)供應(yīng)商顧客…每件商品品都含有信信息成分更智能化的的產(chǎn)品環(huán)境/社區(qū)區(qū)內(nèi)容商務(wù)連接電子商務(wù)空空間服務(wù)銷售產(chǎn)品加工采購原料46/S2202ATK電子商務(wù)空空間巨大可可以包含許許多不同的的角色和定定位關(guān)鍵任務(wù)是是確定萬科科的電子商商務(wù)應(yīng)在在在線市場(chǎng)中中如何定位位以支持發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施行業(yè)價(jià)值鏈鏈服務(wù)交易獲取客戶開發(fā)環(huán)境信息/內(nèi)容硬件整合網(wǎng)絡(luò)客戶需求整合者服務(wù)整合者信息技術(shù)交易實(shí)現(xiàn)者內(nèi)容/產(chǎn)品創(chuàng)造者客戶需求滿足者在線市場(chǎng)制造者解決方案集成商基礎(chǔ)架構(gòu)供應(yīng)商交易執(zhí)行者軟件供應(yīng)商核心能力需需求關(guān)鍵回答問問題電子商務(wù)對(duì)對(duì)萬科公司司的整體公公司戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)起什么作作用？電子商務(wù)的的商業(yè)目標(biāo)標(biāo)應(yīng)該是什什么？哪種角色最最能有效利利用萬科公公司現(xiàn)有能能力和資源源？哪種在線角角色提供最最高的