跨文化溝通與管理

跨文化溝通與管理王若文，湖南長(zhǎng)沙人；1987年畢業(yè)于北京大學(xué)中興通訊企管部經(jīng)理、總裁秘書三一重工人力資源總監(jiān)、行政副總裁彩虹集團(tuán)人力資源總監(jiān)、副總裁神州通集團(tuán)人力資源總監(jiān)、培訓(xùn)總監(jiān)中華網(wǎng)CHINA.COM

中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)

2003年深圳首屆“十大金領(lǐng)”人物之一；

2004年深圳百名“特區(qū)之子”人物之一；

2010年最受歡迎的“中式人本管理專家”；

2011年金蝶公司全國(guó)巡場(chǎng)“領(lǐng)袖峰會(huì)”金牌主持2013年培訓(xùn)TOP100-最佳人力資源及領(lǐng)導(dǎo)力管理專家。清華大學(xué)總裁班、北京大學(xué)匯豐商學(xué)院、浙江大學(xué)、新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)EMBA班特聘領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源講師。上市企業(yè)現(xiàn)職：廣州通盈投資發(fā)展有限公司董事長(zhǎng)七“到”輪回獲取思想，更在乎獲得方法；獲得知識(shí)，更在乎解決問題。錯(cuò)少多學(xué)心到眼到耳到口到手到悟到做到練P-4頁知道悟到做到得到優(yōu)秀管理者的絕密八字克服貪嗔癡表達(dá)"好"心情微笑、主動(dòng)、回避、韜光幽默、語氣、適可、得讓謙卑、順從、真誠(chéng)、舍得一打方法：先處理好心情，再學(xué)習(xí)好課程內(nèi)容結(jié)構(gòu)第一節(jié)文化差異的行為表現(xiàn)與思考第二節(jié)文化差異下的紛爭(zhēng)與溝通對(duì)策第三節(jié)跨文化管理的技術(shù)與藝術(shù)文化差異的行為表現(xiàn)與思考第一節(jié)人為什么要結(jié)婚又為什么會(huì)離婚呢?請(qǐng)大家思考一下，作為最小的跨文化組合的家庭單位：1、談話的需要2、情感溝通的需要3、管理的需要1、談不到一起/別扭/痛苦2、價(jià)值觀/文化差異太大3、沖突越來越多：發(fā)展模式的沖突行為方式的沖突管理方法的沖突激勵(lì)手段的沖突溝通方式的沖突決策過程的沖突思維方式的沖突一、文化差異的行為表現(xiàn)1、刮痧在中國(guó)、日本、美國(guó)2、單親中國(guó)父親在美國(guó)為12歲女兒洗澡被擊斃3、中國(guó)麻將、日本圍棋、美國(guó)橋牌4、在美國(guó)的老僑民的現(xiàn)實(shí)心態(tài)與行為5、日本、德國(guó)、美國(guó)、中國(guó)、臺(tái)灣的錄工意外處理方式視頻：美國(guó)營(yíng)銷專家如何指導(dǎo)溝通下屬（思考在中國(guó)行嗎）GoLookHava二、文化差異溝通的痛苦1、湖南的“寶”與北京的“寶”打得頭破血流2、中國(guó)美女嫁給老外在中國(guó)生活與在國(guó)外生活3、馬拉多納在中國(guó)最痛苦的24小時(shí)4、孫繼海效勞英倫維岡5年的痛苦職涯5、宗教沖突下的國(guó)家戰(zhàn)亂紛飛6、2012《穆斯林的無知》導(dǎo)致美駐敘大使身亡思考：入境問禁與入鄉(xiāng)隨俗三、文化差異的深層原因揭密1、感性與理性西方哲學(xué)注重邏輯、抽象的概念，注重事物的本質(zhì)，如資本的逐利性；西洋音樂以嚴(yán)密的數(shù)學(xué)為基礎(chǔ)，而繪畫也有透視的基礎(chǔ)

中國(guó)則更多的是從感覺到感覺，不知道是因?yàn)闊o法用語言來傳達(dá)清楚，還是沒有能夠發(fā)展出來能夠傳達(dá)這些感覺的語言形式

如果想理解中國(guó)人是怎么來的，就必須了解中國(guó)人歷來所奉行的哲學(xué)老莊哲學(xué)：道可道非常道、無為而治，樸素的辯證法（道家思想）孔孟之道：仁、義、理、智、信（儒家思想：人中心）感性=感覺+迷信的成分三、文化差異的深層原因揭密2、直觀理性與分析理性直觀理性分析理性柏拉圖的學(xué)生亞里士多德說：“吾愛吾師，吾更愛真理”分析理性：分析理性是理性思維

的高級(jí)階段，以形成精確定義的

概念和概念體系為標(biāo)志，它的特

點(diǎn)是明晰性、不矛盾性和自反性，

它的標(biāo)志是明確定義的概念和用

形式邏輯貫穿起來的概念體系西方：疑人要用、用人要疑，

靠制度與流程中國(guó)：疑人不用、用人不疑，

靠忠（愚忠）直觀理性：理性初等表現(xiàn)階段，

還沒有完成與感性的分離，

它是直接為心理感覺服務(wù)的，

它的特點(diǎn)是籠統(tǒng)性和神秘感

人們還沒有有意識(shí)地對(duì)直覺

和分析進(jìn)行明確的區(qū)別

從中國(guó)傳統(tǒng)思維的意義上說，

愛屋就得及烏。像亞里士多德這樣的

學(xué)生是叛徒，因?yàn)樗麄兺品?/p>

老師的結(jié)論，“朽木不可雕也”、

“汝子不可教也”。一日為師

終生為父，天下無不是的父母

從西方科學(xué)的角度看，恰恰相反，

向亞里士多德這樣的學(xué)生才是真正的

信徒，因?yàn)樗麄兝^承了，使用大腦進(jìn)

行分析的信仰，追求著老師的追求差異的本質(zhì)就是價(jià)值觀的不同！變化源于歷史、政治、商業(yè)大環(huán)境

三、文化差異的深層原因揭密3、用心（腹）與用腦的區(qū)別用心與用腦是有區(qū)別的，用心是處理人際關(guān)系，用腦是處理人與自然的關(guān)系。中國(guó)人不明白，任何一個(gè)非你的對(duì)象都是自然的一份子，必須用腦。推崇的溝通與管理模式：安人安心幻想思想記憶(過去)計(jì)劃(未來)感受(情感)感覺(直覺)腦心腹三、文化差異的深層原因揭密3、用心（腹）與用腦的區(qū)別三、文化差異的深層原因揭密4、中國(guó)人的特點(diǎn)1）中國(guó)人口頭禪：隨便2）中國(guó)人價(jià)值觀：沒有對(duì)錯(cuò)棍棒出孝子打是疼罵是愛1+1≠2灰色地帶3）中國(guó)人做事：兩難兼顧找合理：情理法法理情走中間因?yàn)椋鹤兓嗵欤ㄒ归L(zhǎng)夢(mèng)多）想的時(shí)間做的時(shí)間三、文化差異的深層原因揭密4、中國(guó)人的特點(diǎn)4）中國(guó)人溝通管理：重在心態(tài)融入團(tuán)隊(duì)：信任比勝任重要、本事比能力重要積極主動(dòng)敢擔(dān)責(zé)任不要抱怨烏云是財(cái)被罵關(guān)懷看看手表想想自己有崗位職責(zé)、有目標(biāo)有制度有流程有教練有工具有資源，就是做不出事！很多類似的課程如心態(tài)管理、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等非常火暴！三、文化差異的深層原因揭密5、中國(guó)文化的特點(diǎn)與溝通之道1）中國(guó)傳統(tǒng)文化的基本精神A、天人合一，以人為本天地與我并生而萬物與我為一天地人之間以人為本B、剛健有為自強(qiáng)不息天行健，君子以自強(qiáng)不息，地勢(shì)坤，君子以厚德載物C、和而不同，執(zhí)用兩中之中庸之道君子和而不同，小人同而不和不偏之謂中，不倚之謂庸；中者天下之正道，庸者天下之定理也。A、強(qiáng)大的同化力與頑強(qiáng)的生命力B、以積極入世的儒家思想為主導(dǎo)C、認(rèn)為倫理道德是維系和促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的根本力量

修身齊家治國(guó)平天下——倫理-政治型文化君臣上下貴賤親疏，和諧統(tǒng)一

D、重道輕器，重政務(wù)輕技藝E、重和諧、重整體、重直覺、重實(shí)用的思維方式2、中國(guó)傳統(tǒng)文化的特征三、文化差異的深層原因揭密5、中國(guó)文化的特點(diǎn)與溝通之道3）中國(guó)文化的價(jià)值取向的特征A、經(jīng)濟(jì)價(jià)值取向：重農(nóng)抑商B、政治價(jià)值取向：崇拜皇權(quán)和追求權(quán)力的C、道德價(jià)值取向：以“四維”(禮、儀，廉、恥)、

“八德”(仁、義、禮、智、孝、悌、忠、信)為中心的D、人生價(jià)值取向：“修身、養(yǎng)性、齊家、治國(guó)、平天下”

E、認(rèn)知價(jià)值取向：崇古敬老等。A、長(zhǎng)于辨證思維，注重整體和歸納B、推崇超思辯的直覺，體現(xiàn)在表述上的不確定性、模糊性、暗示性C、側(cè)重內(nèi)在情感性，忽視客觀理性4）中國(guó)傳統(tǒng)文化的思維方式三、文化差異的深層原因揭密5、中國(guó)文化的特點(diǎn)與溝通之道5）中國(guó)文化下的溝通之道林語堂的中國(guó)人之德性1、圓熟2、忍耐3、無可無不可4、老猾俏皮5、和平6、知足7、幽默8、保守性易中天的閑話中國(guó)人1、請(qǐng)客吃飯2、面子3、人情4、家庭5、單位柏楊的丑陋中國(guó)人1、文化醬缸——過濾性病毒2、窩里斗3、臟、亂、吵4、死不認(rèn)錯(cuò)，講假話、謊話、大話、空話、毒話1、先談背景，圍繞要點(diǎn)先講幾分鐘甚至幾小時(shí)；2、認(rèn)為只有相互了解建立關(guān)系才會(huì)有長(zhǎng)久生意；3、關(guān)注當(dāng)前生意，更評(píng)估過去和關(guān)注未來生意。比較項(xiàng)目東方西方世界觀佛、印度教、儒教、道教、禪學(xué)希臘教、基督教宇宙觀天人合一：嫦娥飛天天人分離：獅身人面像、美人魚自然觀連續(xù)、整體、變、矛盾的同一性、中庸、整體、背景環(huán)境的重要性、重相似性、辯證思維、重內(nèi)因與外因的交互性作用世界是分割、具體的、結(jié)構(gòu)主義（石頭與木頭）、矛盾斗爭(zhēng)性、重本性、邏輯思維、重內(nèi)因的決定作用四、主流國(guó)家的文化特點(diǎn)與溝通對(duì)比比較項(xiàng)目東方西方學(xué)習(xí)目的陶冶心靈，提升自我，超越現(xiàn)實(shí)慎獨(dú)認(rèn)識(shí)世界，改變世界

時(shí)間觀念自然節(jié)奏、長(zhǎng)期時(shí)間觀念，節(jié)省、思考問題易受未來影響固定節(jié)奏，鐘表的節(jié)奏、短期時(shí)間觀念，易自我放縱、不愿為未來準(zhǔn)備和儲(chǔ)蓄溝通方式間接、微妙含蓄、非語言、感性、謙虛、高情境文化溝通問候：手機(jī)短信、電子郵件從大到小，再到大直接明了、富有邏輯性、低情境文化溝通問候：直接通話、手寫便箋、卡片、小禮物從小到大，再到小四、主流國(guó)家的文化特點(diǎn)與溝通對(duì)比比較項(xiàng)目東方西方自我集體自我、自我依賴、關(guān)系自我，家族本位個(gè)人自我、獨(dú)立自我、分離自我、個(gè)人本位文化取向偏精神、封閉、重倫理、道德、重義輕利、重政治輕實(shí)利（對(duì)外援助）人生價(jià)值取向單一重物質(zhì)、開放、講功利、求時(shí)效、實(shí)效，人生價(jià)值取向多元人格觀念差異、親情關(guān)系、強(qiáng)調(diào)關(guān)系的長(zhǎng)遠(yuǎn)、間接、隱諱平等、實(shí)用關(guān)系、功利、直接、坦率、重合同四、主流國(guó)家的文化特點(diǎn)與溝通對(duì)比比較項(xiàng)目東方西方思維方式辯證、整體思維，重綜合中醫(yī)、太極圖關(guān)系歸類、關(guān)系判斷：雞、牛、草個(gè)人情緒較多考慮環(huán)境影響，歸因于環(huán)境喜書面記憶重社會(huì)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)判斷而輕經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)道德責(zé)任判斷，受結(jié)果影響邏輯和分析思維，重分析：西醫(yī)、十字架本性歸類、從屬判斷：猴子、熊貓、香蕉個(gè)人情緒純是個(gè)人的行為、歸因于個(gè)人非書面記憶（口頭、舞蹈、歌唱、詠頌）輕社會(huì)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)判斷而重經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)受動(dòng)機(jī)影響，理性判斷四、主流國(guó)家的文化特點(diǎn)與溝通對(duì)比比較項(xiàng)目東方西方道德觀念四維八德三綱五常三從四德摩西十誡四維：禮義廉恥八德：仁、義、禮、智、孝、悌、忠、信三綱：君為臣綱、父為子綱、夫?yàn)槠蘧V五常：仁、義、禮、智、信。三從：未嫁從父、即嫁從夫、夫死從子四德：婦德、婦容、婦言、婦工除了耶和華不可再信奉別的神不可雕刻崇拜任何偶像不可妄稱耶和華的尊名當(dāng)記念安息日守為圣日孝敬父母不可殺人不可奸淫不可偷盜、不可做偽證不可貪戀他人財(cái)物四、主流國(guó)家的文化特點(diǎn)與溝通對(duì)比國(guó)別文化特點(diǎn)美國(guó)熱情、主動(dòng)、禮貌、誠(chéng)懇、簡(jiǎn)潔、守時(shí)、好客、注重餐桌禮儀、著裝禮儀、注重個(gè)人隱私權(quán)、個(gè)人主義、英雄崇拜、科學(xué)管理、追求創(chuàng)新日本集體主義、民族精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、柔性管理、兼收并蓄“文化熔爐”英國(guó)紳士風(fēng)度、禮貌、尊重女性，注重穿著、好以貌取人、守時(shí)、社交場(chǎng)合禁煙、愛小禮品、白色花的死亡蘊(yùn)意、公務(wù)忌諱談個(gè)人私事、家事、婚喪、年齡、職業(yè)、收入、宗教，忌諱13法國(guó)愛好社交、詼諧幽默、天性浪漫、善于開玩笑、高談闊論、善于冒險(xiǎn)、渴求自由、紀(jì)律性差、講究服飾禮儀、忌諱13和星期五、愛好藝術(shù)品味的禮物德國(guó)注重禮節(jié)、舉止莊重，講究風(fēng)度、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)節(jié)、認(rèn)真、一絲不茍、守時(shí)、民族優(yōu)越感強(qiáng)、嚴(yán)格遵守交規(guī)、人文主義、依法治理、邏輯思考意大利時(shí)間觀念不強(qiáng)、送禮物忌送黃雛菊、手帕，同樣忌諱13和星期五、不喜歡將雨傘撐開放在房間或客廳澳大利亞熱情、注重禮貌修養(yǎng)、談話溫文爾雅、輕聲細(xì)語、時(shí)間觀念強(qiáng)四、主流國(guó)家的文化特點(diǎn)與溝通對(duì)比國(guó)別溝通關(guān)系的建立溝通決策程序時(shí)間觀念溝通方式對(duì)合同態(tài)度美國(guó)公事公辦，商業(yè)關(guān)系第一，不重個(gè)人個(gè)人決策為主強(qiáng)。強(qiáng)調(diào)效率直率坦誠(chéng)真摯熱情一定形成法律文本件日本重視建立私人交往關(guān)系自下而上集體參與不強(qiáng)，決策緩慢委婉間接重口頭協(xié)議，講信任俄羅斯重個(gè)人關(guān)系，愿與熟人做生意計(jì)劃性強(qiáng)等級(jí)觀念強(qiáng)準(zhǔn)時(shí)，但談判節(jié)奏緩慢非公開的交往，私人關(guān)系居前重視合同英國(guó)言行持重，不輕易與對(duì)方建立個(gè)人關(guān)系等級(jí)性強(qiáng)，決策自上層守時(shí)準(zhǔn)時(shí)講效率處變不驚輕描淡寫穩(wěn)健重視守約，履約率高德國(guó)不重視發(fā)展個(gè)人關(guān)系不分權(quán)、集體負(fù)責(zé)自上守時(shí)謹(jǐn)慎保守而辦事干練依合同辦事法國(guó)憑信賴和人際關(guān)系個(gè)人決策對(duì)別人嚴(yán)格對(duì)自己隨便健談富有感情話題廣泛重簽約不重細(xì)節(jié)重信用中國(guó)關(guān)系重要高層決策不強(qiáng)效率不高委婉含蓄間接合同意識(shí)增強(qiáng)四、主流國(guó)家的文化特點(diǎn)與溝通對(duì)比國(guó)別適合話題不適合話題美國(guó)體育旅游收入個(gè)人工作年齡奧地利賽車滑雪音樂錢宗教婚姻問題法國(guó)音樂書籍體育戲劇價(jià)格個(gè)人收入年齡德國(guó)出國(guó)旅游愛好足球國(guó)際政治第二次世界大戰(zhàn)英國(guó)歷史建筑園藝皇室政治錢價(jià)格宗教日本歷史文化藝術(shù)第二次世界大戰(zhàn)阿拉伯教育阿拉伯藝術(shù)家庭男人的妻子以色列家庭財(cái)務(wù)墨西哥家庭社會(huì)關(guān)心問題政治債務(wù)通貨膨脹邊界沖突部分國(guó)家談話適宜/不適宜話題表四、主流國(guó)家的文化特點(diǎn)與溝通對(duì)比1、文化差異的主要體現(xiàn)文化差異的主要表現(xiàn)價(jià)值觀的差異傳統(tǒng)文化的差異宗教信仰的差異種族優(yōu)越感語言和溝通障礙五、文化差異的基本認(rèn)知與溝通模式2、文化差異的三個(gè)層次層次文化差異類型內(nèi)容宏觀層面此層面的研究通常是以國(guó)家或地區(qū)為單位，因而具有典型性和鮮明性。這一層次的文化差異還包括母地區(qū)、母城市的文化背景差異。文化背景差異中觀層面跨文化企業(yè)是各種企業(yè)文化的聚集。盡管企業(yè)總部的運(yùn)作對(duì)其子公司的企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生較大影響，海外的子公司也向總部輸入文化。企業(yè)文化差異微觀層面由于年齡、性別、工作態(tài)度、教育背景等的不同，任何兩個(gè)不同的個(gè)體身上都可能存在文化差異。個(gè)體背景差異五、文化差異的基本認(rèn)知與溝通模式3、跨文化的企業(yè)沖突企業(yè)內(nèi)部企業(yè)從事跨國(guó)或跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)其本土化的目標(biāo)，往往要招聘來自東道國(guó)或當(dāng)?shù)氐娜藛T進(jìn)入企業(yè)。這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。企業(yè)外部企業(yè)從事跨國(guó)或跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，會(huì)受到來自東道國(guó)或所在地文化環(huán)境的影響，這種文化環(huán)境會(huì)在某些方面與企業(yè)原有的文化產(chǎn)生沖突。五、文化差異的基本認(rèn)知與溝通模式4、跨國(guó)企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會(huì)導(dǎo)致沖突。行為模式不同導(dǎo)致文化沖突不同的文化采用不同的符號(hào)表達(dá)不同的意義；或者符號(hào)相同，表達(dá)的意義卻迥然不同。對(duì)文化意義符號(hào)的不同理解導(dǎo)致文化沖突語境是意義符號(hào)所包含的信息的一部分，它使意義符號(hào)完整地表達(dá)不同的意義。在相同意義符號(hào)中，人們的文化背景不同，會(huì)對(duì)意義符號(hào)賦予不同的語境而加以理解。語境障礙導(dǎo)致文化沖突不同國(guó)家的體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價(jià)值觀。企業(yè)產(chǎn)品有時(shí)會(huì)無意中冒犯某種政治價(jià)值觀而受到抨擊和抵制。政治體系不同、宗教信仰不同導(dǎo)致文化沖突傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融入民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個(gè)性。民族責(zé)任、個(gè)性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。民族性格、思維模式不同導(dǎo)致文化沖突五、文化差異的基本認(rèn)知與溝通模式5、跨文化沖突的溝通模式跨文化沖突的溝通模式凌越模式折衷模式融合模式移植模式壓制他國(guó)他人文化回避文化差異容納各自優(yōu)秀者僵化平移反感表面和諧全新水土不服加劇沖突潛伏危機(jī)穩(wěn)定性好互相排斥模式特點(diǎn)結(jié)果五、文化差異的基本認(rèn)知與溝通模式注意：是人與人的溝通，不是文化整合和管理討論：1、價(jià)值觀的破冰：

假設(shè)你領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)部門，成員包括3個(gè)中國(guó)人、1個(gè)德國(guó)人、2個(gè)美國(guó)人、1個(gè)俄羅斯人、1個(gè)印度人，你將用什么方法來組織破冰行動(dòng)？2、共同價(jià)值觀確立：假設(shè)你的團(tuán)隊(duì)由6個(gè)不同種族、不同職務(wù)的人組成，沖突較多、士氣受挫，每人只盯自己的目標(biāo)，而不考慮他人的利益，相互之間不信任。你用什么方法和步驟磨合大家？1）強(qiáng)烈感到自己對(duì)組織的價(jià)值；2）鼓勵(lì)符合職業(yè)道德的行為；3）努力工作又關(guān)心他人；4）減低工作壓力和緊張感；2）增強(qiáng)工作自豪感和對(duì)工作期望的理解；3）培育團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)精神。1）共同的價(jià)值觀是大家團(tuán)結(jié)協(xié)作、真誠(chéng)工作的基礎(chǔ)；2）共同價(jià)值觀的一致理解需要一個(gè)過程磨合；3）最重要的是，給大家一個(gè)共同關(guān)心組織的理由。文化差異下的紛爭(zhēng)與溝通對(duì)策第二節(jié)一、影響國(guó)際商務(wù)溝通的文化差異因素國(guó)際商務(wù)溝通談判的過程一般包括四個(gè)階段：第一，寒暄，談一些與工作不相干的話題；第二，交流與工作相關(guān)的信息；第三，進(jìn)行說服；第四，做出讓步并最終達(dá)成協(xié)議。在這幾個(gè)階段中，文化因素對(duì)談判的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。1、語言因素和非語言因素語言是信息傳遞的媒介,是人類進(jìn)行溝通的工具。商務(wù)溝通談判的過程實(shí)質(zhì)上就是談判者運(yùn)用語言進(jìn)行協(xié)調(diào)磋商、謀求一致的過程。一般人在相同文化背景下理解講話內(nèi)容尚有誤差,那么不同文化背景導(dǎo)致的理解誤差可能會(huì)更大。因?yàn)檎Z言是文化的載體,不同語言有其獨(dú)特的建構(gòu)信息方式。一、影響國(guó)際商務(wù)溝通的文化差異因素45度60度低頭非語言的表現(xiàn)形式分為三大類:一是無聲語言,包括停頓和體語,其中體語又分為動(dòng)態(tài)體語(手勢(shì)語、目光語和微笑語等)和靜態(tài)體語(身態(tài)語和服飾語)兩部分;二是類語言,主要是指說話時(shí)的重音、語調(diào)和笑聲;三是時(shí)空語言,主要是指環(huán)境和時(shí)間。非語言交流以其豐富的內(nèi)涵、多變的形式及語言表達(dá)所無可比擬的優(yōu)越性占據(jù)著重要空間。除了用語言傳達(dá)信息外,雙方還可以通過非語言方式溝通。美國(guó)堅(jiān)定有力的握手法國(guó)輕柔的握手德國(guó)堅(jiān)定有力的握手，男性傳統(tǒng)微微鞠躬日本手臂伸直，握手，并鞠躬中東握手時(shí)同時(shí)把手放在對(duì)方的前臂上2、空間觀念西方人一般有很強(qiáng)的空間領(lǐng)域感和個(gè)人秘密感,由于這兩種需要,他們常用墻、門以及夾板把個(gè)人工作或生活的地域隔起來,如果門開著就意味著一種邀請(qǐng)。與空間觀直接相連的是人與人交談時(shí)的距離。距離反映了談話者雙方的社會(huì)身份。在西方,上司與下屬交談時(shí),總保持相當(dāng)寬的距離;而社會(huì)地位相等的雙方交談時(shí),空間則相對(duì)縮小。在商務(wù)活動(dòng)中,雙方一般保持一臂之遠(yuǎn),在4-12英寸之間,在此距離內(nèi),交際者可以輕聲談話,但看不到彼此面部的細(xì)微表情,由此稱之為禮貌距離。一、影響國(guó)際商務(wù)溝通的文化差異因素3、時(shí)間觀念文化不同,對(duì)時(shí)間的期求和處理的規(guī)則也不同。美國(guó)人視時(shí)間為金錢,時(shí)間觀念很強(qiáng)。因此,他們總是十分守時(shí),見面后,相互之間一般只簡(jiǎn)單寒暄幾句就進(jìn)入主題,期望在20-30分鐘內(nèi)解決問題。而阿拉伯、南美和亞洲某些商務(wù)會(huì)談可能一連數(shù)小時(shí),甚至數(shù)次都不涉及正題,而且有一些必不可少的客套,諸如拉家常、喝咖啡或飲茶之類,其目的是為了建立良好的人際關(guān)系。對(duì)此,美國(guó)人則視為浪費(fèi)時(shí)間。一、影響國(guó)際商務(wù)溝通的文化差異因素4、思維差異國(guó)際商務(wù)溝通談判時(shí),來自不同文化背景的談判者往往會(huì)遭遇思維方式的沖突。以東方和英美文化為例,兩者在思維方面的差異有三個(gè)方面:一是東方文化偏好形象思維,英美文化偏好抽象思維;二是東方文化偏好綜合思維,英美文化偏好分析思維;三是東方文化注重統(tǒng)一,英美文化注重對(duì)立。一、影響國(guó)際商務(wù)溝通的文化差異因素5、意識(shí)差異1）決策意識(shí)：當(dāng)面對(duì)復(fù)雜的談判時(shí),來自不同國(guó)家的人將使用不同的方式做出決定。比如,對(duì)于日本人來說,決策是集體的事情,需要得到管理層的一致同意。日本人的價(jià)值觀念和精神取向都是集體主義的,以集體為核心。而在德國(guó),決策權(quán)一般在公司的最高層手中。2）人情意識(shí)：中國(guó)有別于西方的一個(gè)特色就是人情問題,凡事講究人情,講究面子,所以在談判中,也不可避免受此影響。而且,中國(guó)談判者注重建立和諧的人際關(guān)系,認(rèn)為個(gè)人間的融洽關(guān)系對(duì)于談判的成敗有很大影響。西方人在現(xiàn)行的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,強(qiáng)調(diào)對(duì)利益的追求。雖然也很注重談判中的人際關(guān)系,但他們一切以利益為重,在人情和利益兩難的情況下,他們會(huì)毫不猶豫地選擇利益。3）利益意識(shí)：商務(wù)夠談判的目的主要是獲取經(jīng)濟(jì)利益。在現(xiàn)代社會(huì),中西談判者都具有利益意識(shí),雙方談判的目標(biāo)集中而鮮明地指向利益,并以利益作為談判的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)。但是,中國(guó)談判者的利益意識(shí)沒有西方談判者那么明確和強(qiáng)烈，甚至在某些時(shí)候會(huì)為了關(guān)系而損失利益，但獲利者未必因此買你的人情關(guān)系帳。一、影響國(guó)際商務(wù)溝通的文化差異因素1925美國(guó)總理福特訪問日本，美國(guó)哥倫比亞廣播公司（CBS）受命向美國(guó)轉(zhuǎn)播福特在日的一切活動(dòng)。在福特訪日前兩周，CBS談判人員飛抵東京租用器材、人員、保密系統(tǒng)及電傳問題。美方代表是一位年輕人，雄心勃勃，提出了許多過高的要求，并且直言不諱地表述了自己的意見，而日方代表則沉默寡言，第一輪談判結(jié)束時(shí)，雙方未達(dá)成任何協(xié)議。兩天后，CBS一位要員飛抵東京，他首先以個(gè)人名義就本公司年輕職員的冒犯行為向日方表示道歉，接著就福特訪日一事詢問能提供哪些幫助。日方轉(zhuǎn)變了態(tài)度并表示支持，雙方迅速達(dá)成了協(xié)議。二、跨文化溝通的失敗案例1、美國(guó)總理福特訪問日本分析：在這個(gè)案例中可以看出，美國(guó)人坦率外露的思維方式和日本人內(nèi)部思維方式相沖突。美國(guó)人反對(duì)過分拘泥于禮儀，辦事干凈利落，注重實(shí)際，語言表達(dá)直率，而且耐心不足；日本人討厭過分施加壓力，比較注重資歷、地位。CBS的要員充分掌握了日本人的性格及談判風(fēng)格，才促成了談判的成功。1992年，我國(guó)13名不同專業(yè)的專家組成一個(gè)代表團(tuán)，去美國(guó)采購(gòu)約三千萬美元的化工設(shè)備和技術(shù)。美方自然想方設(shè)法令我們滿意，其中一項(xiàng)是送給我們每人一個(gè)小紀(jì)念品。紀(jì)念品的包裝很講究，是一個(gè)漂亮的紅色盒子，紅色代表發(fā)達(dá)?？僧?dāng)我們高興地按照美國(guó)人的習(xí)慣當(dāng)面打開盒子時(shí)，每個(gè)人的臉色卻顯得很不自然———里面是一頂高爾夫帽，但顏色卻是綠色的。最后，合同我們沒和他們簽。2、我國(guó)專家團(tuán)拒絕在美國(guó)戴綠帽分析：美國(guó)商人的原意是：簽完合同后，大伙去打高爾夫?！按骶G帽子”是中國(guó)男人最大的忌諱，合同我們沒和他們簽，不是因?yàn)樗麄儭傲R”我們，而是因?yàn)樗麄儗?duì)工作太粗心。連中國(guó)男人忌諱“戴綠帽子”都搞不清，怎么能把幾千萬美元的項(xiàng)目交給他們？

二、跨文化溝通的失敗案例美國(guó)通用汽車在墨西哥賣汽車時(shí)，給汽車起了個(gè)名字叫“NAVO”,結(jié)果市場(chǎng)慘?。簧虾．a(chǎn)“白翎”鋼筆，英譯為“whitefeather”,在英語國(guó)家無人問津。3、名牌名稱不吉利錯(cuò)失市場(chǎng)分析：這兩個(gè)例子都是由于詞匯中的文化差異而致使商務(wù)活動(dòng)失敗?！癗AVO”在西班牙語中的意思是“doesn’tgo”，即不能開，墨西哥人當(dāng)然不會(huì)買了；在英語中有一句成語“tosnowthewhitefeather”，意思是臨陣脫逃，白色羽毛象征的膽小鬼，那么這種鋼筆自然銷售不好。二、跨文化溝通的失敗案例幾年前在北京曾有過一項(xiàng)重要的會(huì)談，中德雙方在中國(guó)建立職教研究所。前期進(jìn)行的很好，但就是否在天津建所的問題上出現(xiàn)了異議。德方表示，如果天津職教隸屬教委，他們表示同意，如果隸屬勞動(dòng)部，他們則無法同意。天津代表表示他們?yōu)榇艘芯恳幌?，征求一下上?jí)的意見。但德方卻堅(jiān)持，一方要立即給出明確的答復(fù)。由于中方不可能馬上提出明確的意見，德方表示無法考慮合作并認(rèn)為談判到此結(jié)束，同時(shí)要求天津代表團(tuán)立刻離開談判駐地。此事一度對(duì)中德貿(mào)易產(chǎn)生了及負(fù)面的影響。4、德國(guó)投資北京項(xiàng)目無極而終分析：中西方國(guó)家的權(quán)力觀存在差異：在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，西方國(guó)家奉行平等主義價(jià)值觀，堅(jiān)持公平合理的原則；而中國(guó)受等級(jí)觀念影響較深，上下級(jí)觀念和集體觀念比較強(qiáng)，導(dǎo)致了國(guó)際活動(dòng)中的失敗。二、跨文化溝通的失敗案例1974年，日本砂糖公司與澳大利亞砂糖交易所簽訂長(zhǎng)期合同，由澳大利亞給日本提供砂糖，并訂下砂糖固定價(jià)格和交易數(shù)量。后來，國(guó)際砂糖價(jià)格狂跌，日本砂糖公司出現(xiàn)赤字。從1976年7月至1977年11月，16個(gè)月內(nèi)，日本向澳大利亞多次提出降低砂糖價(jià)格的要求，同時(shí)，連續(xù)3個(gè)月拒收澳大利亞砂糖。在砂糖糾紛中，日方認(rèn)為在日方陷入危機(jī)時(shí)，澳方理應(yīng)幫助；而澳方則認(rèn)為日方無理取鬧。5、日本砂糖與澳大利亞交易所的矛盾分析：日本人重視人情味，注重溝通談判中建立和諧的人際關(guān)系。在砂糖糾紛中，日方認(rèn)為是澳方的老主顧了，已定合同并不重要，主要是情誼；而澳方則認(rèn)為合同是神圣的，是合理合法的，法律是超越一切人情的固定原理。二、跨文化溝通的失敗案例1998年11月，德國(guó)戴姆斯——奔馳公司并購(gòu)美國(guó)三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，被全球輿論界譽(yù)為“天堂里的婚姻”。戴姆勒是德國(guó)實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)，是揚(yáng)名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者，克萊斯勒則是美國(guó)三大汽車制造商中盈利能力最強(qiáng)，效率最高的公司。人們認(rèn)為，這宗跨越大西洋的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合定會(huì)造就一個(gè)馳騁世界汽車市場(chǎng)，所向無敵的巨無霸。然而誰會(huì)想到，這樁“婚姻”似乎并不美滿。并購(gòu)后并沒有實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的目標(biāo)。到2001年，公司的虧損額達(dá)到20億美元，股價(jià)也一路下滑，并且裁減員工，公司的發(fā)展一直都很艱難。6、奔馳公司并購(gòu)克萊斯勒的慘痛失敗大西洋兩岸不同文化差異的沖突是這場(chǎng)婚姻危機(jī)的根本原因。戴姆斯——奔馳公司的CEO施倫普一開始沒有意識(shí)到兩家企業(yè)無論在組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度，還是企業(yè)文化上都相差非常大，他卻采取德國(guó)的完全控制方式把克萊斯勒當(dāng)成一個(gè)部門來看待，在公司管理制度上，董事會(huì)結(jié)構(gòu)成員都是以德國(guó)為主。但是，他卻在媒體上說：“這是一次平等的合并?！边@使克萊斯勒美國(guó)員工無所適從。再加上，施倫普在企業(yè)合并不久就解雇了作為并購(gòu)整合經(jīng)理的克萊斯勒總裁，導(dǎo)致克萊斯勒員工產(chǎn)生敵對(duì)情緒，許多優(yōu)秀的美國(guó)設(shè)計(jì)師、高級(jí)管理人員紛紛離職投奔了福特、通用汽車等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣，也就不難理解為什么這次開始被稱為“天造的合并”最后如此失敗。在這個(gè)案例中，我們認(rèn)識(shí)到不同國(guó)家，不同名族間的文化存在著明顯的差異。二、跨文化溝通的失敗案例1、與美國(guó)人溝通談判的應(yīng)對(duì)技巧同美國(guó)人溝通談判應(yīng)當(dāng)有熱情、自信，創(chuàng)造良好的談判氣氛，贏得對(duì)方的好感。與美國(guó)人溝通談判時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意美國(guó)人富有討價(jià)還價(jià)的能力和對(duì)“一攬子”交易感興趣的特點(diǎn)，積極運(yùn)用對(duì)方力量去促成更大范圍內(nèi)的聯(lián)合協(xié)作，全局平衡，一攬子成交。同時(shí)，與美國(guó)人談判必須守時(shí)，辦事必須高效。美國(guó)人喜歡一切井然有序，不喜歡事先沒有聯(lián)系，以及與突然闖進(jìn)來的“不速之客”去洽談生意，美國(guó)商人或談判代表總是注重預(yù)約晤談。另外，同美國(guó)人談判時(shí)，也要帶上自己的律師，而且是稱職的律師。簽訂合同時(shí)，一定要把合同條款仔細(xì)推敲，使其既符合中國(guó)法律，又不與美國(guó)法律相抵觸。三、中國(guó)人對(duì)外溝通談判的技巧在企業(yè)內(nèi)：對(duì)美國(guó)上司，對(duì)美國(guó)下屬，在企業(yè)內(nèi)：對(duì)美國(guó)上司，熱情直去，別謙卑，要把語言當(dāng)契約；對(duì)美國(guó)下屬，熱情鼓勵(lì)，征詢意見，不要拖泥帶水，別拐彎抹角。在與日方談判時(shí)，必須搞清楚對(duì)手有多大的權(quán)力、能做出什么決定，然后再來挑選己方的談判人員。與日方談判時(shí)，我方人員的談吐也應(yīng)盡量婉轉(zhuǎn)一點(diǎn)，要不動(dòng)聲色，彬彬有禮，表現(xiàn)出足夠的耐心，因?yàn)榧痹旰蜎]有耐心在日本人看來是軟弱的表現(xiàn)。在等待的時(shí)間里，你也可以自己搞些調(diào)查，從別處盡量地多了解對(duì)方的情況。日本人不愿意和對(duì)方的年輕人會(huì)談，所以選擇談判人員時(shí)要考慮年齡問題。另外，由于日本企業(yè)家奉行的大男子主義，因此代表團(tuán)中最好不包括婦女。2、與日本人溝通談判的應(yīng)對(duì)技巧三、中國(guó)人對(duì)外溝通談判的技巧在企業(yè)內(nèi)：對(duì)日本上司，對(duì)日本下屬，在企業(yè)內(nèi)：對(duì)日本上司，尊敬、謙卑，請(qǐng)教式；對(duì)日本下屬，尊重、說服，引導(dǎo)式。英國(guó)是個(gè)禮儀之邦，談判時(shí)應(yīng)注重禮儀相持。英國(guó)人談判比較靈活，喜歡人家提建設(shè)性意見。與英國(guó)人做生意，凡事都有一定的程序，不能操之過急，急躁或指責(zé)是不可行的，也不要熱衷于討價(jià)還價(jià)。對(duì)于英國(guó)人有不大關(guān)心交貨日期的這一陋習(xí)，最好的處理方法是在合約中清楚注明索賠條款，以爭(zhēng)取我方最大經(jīng)濟(jì)利益。3、與英國(guó)人溝通談判的應(yīng)對(duì)技巧三、中國(guó)人對(duì)外溝通談判的技巧在企業(yè)內(nèi)：對(duì)英國(guó)上司，對(duì)英國(guó)下屬，在企業(yè)內(nèi)：對(duì)英國(guó)上司，禮儀、尊敬，建設(shè)性意見；對(duì)英國(guó)下屬，尊重、說服，規(guī)定時(shí)間交成果。與法國(guó)人談判時(shí)，應(yīng)注意建立良好的個(gè)人關(guān)系，多些幽默，多些藝術(shù)、哲學(xué)的討論。法國(guó)人比較浪漫，不擅長(zhǎng)討價(jià)還價(jià)，也不擅長(zhǎng)就事論事，經(jīng)常忘記自己的主題而言其他。在信任的前提下開導(dǎo)他、引導(dǎo)他，讓他感覺有道理，則一切都順利。4、與法國(guó)人溝通談判的應(yīng)對(duì)技巧三、中國(guó)人對(duì)外溝通談判的技巧在企業(yè)內(nèi)：對(duì)法國(guó)上司，對(duì)法國(guó)下屬，在企業(yè)內(nèi)：對(duì)法國(guó)上司，多交流、給承諾，準(zhǔn)備幽默與藝術(shù)素材獲得融洽；對(duì)法國(guó)下屬，封殺借口，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。與德國(guó)人談判時(shí)，應(yīng)注意德國(guó)談判者的個(gè)人關(guān)系是很嚴(yán)肅的。德國(guó)人擅長(zhǎng)討價(jià)還價(jià)，并非因?yàn)樗麄兙哂袪?zhēng)強(qiáng)好勝的個(gè)性，而是出于對(duì)工作的一絲不茍和嚴(yán)肅認(rèn)真。德國(guó)人對(duì)商業(yè)事物極其小心謹(jǐn)慎，井井有條，是可以信賴的合作者。5、與德國(guó)人溝通談判的應(yīng)對(duì)技巧三、中國(guó)人對(duì)外溝通談判的技巧在企業(yè)內(nèi)：對(duì)德國(guó)上司，對(duì)德國(guó)下屬，在企業(yè)內(nèi)：對(duì)德國(guó)上司，一絲不茍，沒有借口，小心謹(jǐn)慎；對(duì)德國(guó)下屬，把要求說清楚、把規(guī)定寫清楚。與信奉伊斯蘭教的商人談判時(shí)，對(duì)他們的教義教規(guī)，不應(yīng)妄加評(píng)判，切忌用他們認(rèn)為“不潔”的左手和他們握手，替他們拿食物。阿拉伯商人不習(xí)慣談判一開始就轉(zhuǎn)入正題，因此在談判前和談判開始時(shí)，要主動(dòng)熱情地進(jìn)行廣泛友好的交流。此外，在談判過程中，阿拉伯商人看重通過談判所獲得的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)更看重艱辛努力而爭(zhēng)取對(duì)方讓步的過程，針對(duì)這一特點(diǎn)，我們應(yīng)采取正確的讓步模式，增加一定的讓步難度，滿足對(duì)方需求，為長(zhǎng)遠(yuǎn)的友好合作打下一定基礎(chǔ)。6、與中東各國(guó)人溝通談判的應(yīng)對(duì)技巧三、中國(guó)人對(duì)外溝通談判的技巧在企業(yè)內(nèi)：做商業(yè)合作，最好別做同事員工。日本北美拉丁美洲很看重情緒的敏感性并不是很看重情緒的敏感性很看重情緒的敏感性掩飾情緒直接了當(dāng)?shù)靥幚?，不摻雜個(gè)人因素充滿激情微妙的權(quán)力斗爭(zhēng)，和解的途徑訴諸法律，沒有多少和解大量的權(quán)力斗爭(zhēng)，利用對(duì)方的弱點(diǎn)對(duì)老板忠誠(chéng)，老板關(guān)照員工對(duì)老板缺乏忠誠(chéng)，雇傭關(guān)系極易被破壞對(duì)老板忠誠(chéng)（通常是家人）團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致做出決定團(tuán)隊(duì)提供建議給決策者上層的一個(gè)人做出決策四、跨文化溝通談判的個(gè)體差異特征留面子至關(guān)重要；有的決策就是為了挽回面子在成本收益分析的基礎(chǔ)上做決策，基本不考慮面子問題留面子對(duì)維護(hù)尊嚴(yán)與榮譽(yù)至關(guān)重要決策者公開受到特殊利益群體影響決策者可能受到特殊利益群體影響，但視為不道德決策時(shí)考慮特殊利益群體是可以期待并寬恕的不喜歡爭(zhēng)辯，正確時(shí)保持安靜無論對(duì)錯(cuò)都喜歡爭(zhēng)論，但對(duì)事不對(duì)人無論對(duì)錯(cuò)都喜歡爭(zhēng)論；充滿激情按部就班的決策過程用方法論指導(dǎo)的決策過程跟著感覺走的決策過程對(duì)團(tuán)體有好處是最終的目的追求利潤(rùn)或?qū)€(gè)人有好處是最終的目的對(duì)團(tuán)體有好處就是對(duì)個(gè)人有好處為決策創(chuàng)立良好的氛圍決策不加個(gè)人因素；避免有利益沖突的個(gè)人卷入個(gè)人卷入對(duì)良好的決策有益無害美國(guó)談判者日本談判者中國(guó)臺(tái)灣談判者巴西談判者準(zhǔn)備和計(jì)劃能力對(duì)工作的獻(xiàn)身精神毅力和決心準(zhǔn)備和計(jì)劃能力壓力下思考的能力感知和利用權(quán)力贏得尊重和信心壓力下思考的能力判斷能力和智慧贏得尊重和信心準(zhǔn)備和計(jì)劃能力判斷能力和智慧口頭表達(dá)能力正直可信產(chǎn)品知識(shí)口頭表達(dá)能力產(chǎn)品知識(shí)良好的傾聽能力有趣產(chǎn)品知識(shí)感知和利用權(quán)力視野廣闊判斷能力和智慧感知和利用權(quán)力正直可靠口頭表達(dá)能力

有競(jìng)爭(zhēng)能力四、跨文化溝通談判的個(gè)體差異特征跨文化管理的技術(shù)與藝術(shù)第三節(jié)1、公司背景與重組歷程1）公司背景：榮事達(dá)集團(tuán)是中國(guó)知名的家電企業(yè)集團(tuán)，總資達(dá)37億元。集團(tuán)年產(chǎn)洗衣機(jī)250萬臺(tái)、電冰箱140萬臺(tái)，名列2007中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)第398位；擁有“中國(guó)名牌”和“中國(guó)馳名商標(biāo)”

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“榮事達(dá)”一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路A、1994年榮事達(dá)和日本三洋合資成立榮事達(dá)三洋合資公司，1995年開始，榮事達(dá)洗衣機(jī)產(chǎn)銷量連續(xù)4年取得了市場(chǎng)第一的佳績(jī)，這是榮事達(dá)歷史上的一個(gè)發(fā)展高峰；成功B、1996年榮事達(dá)集團(tuán)成立了中美合資公司，1997年開始，由于外部環(huán)境惡化、管理和文化的沖突等問題影響，榮事達(dá)中美合資公司開始步人低谷。1998年銷售收入達(dá)10．65億元，但從1999年開始收入逐年下降，到2001年只實(shí)現(xiàn)銷售收入8.61億元。從1999年開始出現(xiàn)虧損，其中2001年虧損高達(dá)1.91億元。2002年美方宣布出售榮事達(dá)中美合資股份；失敗C、2003-2007年三年間，美的集團(tuán)分二三步并購(gòu)榮事達(dá)中美合資公司全部股權(quán)。這是榮事達(dá)歷史上第三次大并購(gòu)重組，通過重組榮事達(dá)，實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，平均增速達(dá)30％，2007年榮事達(dá)集團(tuán)整體銷售收入達(dá)到歷史最高水平75億元，洗衣機(jī)和電冰箱的產(chǎn)量達(dá)到500萬臺(tái)。成功1、公司背景與重組歷程一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路2）公司重組歷程3）公司的獨(dú)特文化一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路以“和商”為核心的價(jià)值觀；以“零缺陷管理”為支撐的制度體系；以“紅地毯服務(wù)”以及“榮事達(dá)”品牌為代表的外在形象。1、公司背景與重組歷程合肥榮事達(dá)三洋中日合資公司：文化融合的碩果合資評(píng)價(jià)：成功

——1994年是榮事達(dá)創(chuàng)牌成功的爆發(fā)增長(zhǎng)時(shí)期，榮事達(dá)集團(tuán)與世界500強(qiáng)企業(yè)日本三洋電機(jī)株式會(huì)社合資成立了合肥榮事達(dá)三洋公司。2007年合肥三洋公司實(shí)現(xiàn)銷售收入7億元，利潤(rùn)總額超過8000萬元，公司連續(xù)15年保持30％以上的增長(zhǎng)率。一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路2、文化融合結(jié)碩果1）重組合資公司日本三洋文化：和、忠、同；等級(jí)制、流程嚴(yán)謹(jǐn)公司提出“熱愛地球和人類”的口號(hào)，把人才看作企業(yè)的生命。一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路2、文化融合結(jié)碩果2）日本三洋公司文化榮事達(dá)三洋合資公司的管理者采取了互相補(bǔ)充、互相滲透的文化融合策略：A．追求核心文化中的共性：和商、共存；B．良好的文化溝通。日方的管理人員是長(zhǎng)年駐在合肥，現(xiàn)任日本總裁森幸一，能用漢語和中方交流，這為雙方溝通創(chuàng)造了條件。C．健全的培訓(xùn)制度。合肥三洋開業(yè)后的第一件事就是培訓(xùn)員工。三洋的培訓(xùn)特點(diǎn)是，所有員工上崗前必須經(jīng)過軍訓(xùn)等一系列培訓(xùn)，員工很快就接受了三洋嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的日式行為風(fēng)格，強(qiáng)化了員工對(duì)企業(yè)文化的理解。D．塑造自己的特色文化：“求真務(wù)實(shí)”，“不求最大，但求最好”。一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路2、文化融合結(jié)碩果3）文化整合策略榮事達(dá)中美合資公司：文化的沖突1996年8月榮事達(dá)集團(tuán)公司和美國(guó)美泰克公司出資7000萬美元，共同組建成立中美合資榮事達(dá)洗衣機(jī)有限公司等6家合資公司，股權(quán)設(shè)置為榮事達(dá)、美泰克、香港愛瑞各49.5：49.5：1。公司集洗衣機(jī)、電冰箱、熱水器和系列小家電為一體的綜合家電制造企業(yè)，擁有亞洲最大的洗衣機(jī)生產(chǎn)線和世界一流的冰箱生產(chǎn)線，是榮事達(dá)的核心業(yè)務(wù)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)所在。一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路3、文化沖突結(jié)惡果榮事達(dá)中美合資公司運(yùn)營(yíng)可分為三個(gè)階段：第一階段從1996年8月榮事達(dá)公司成立到1998年中期，中方掌控運(yùn)營(yíng)第二階段自1998年中期到2002年中期，美方開始介入管理，隨后自行執(zhí)掌經(jīng)營(yíng)第三階段是從2002年中期到2004年上半年，美泰克開始出售合資公司股權(quán)，這一階段基本處于維持、過渡，直至公司合并重組一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路3、文化沖突結(jié)惡果美泰克的文化是典型的美國(guó)市場(chǎng)文化：崇尚自由和個(gè)人價(jià)值，敢于創(chuàng)新、冒險(xiǎn)，因此充滿了急功近利思想，并購(gòu)重組中注重短期的利益，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，立即售出。一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路3、文化沖突結(jié)惡果文化沖突：1）核心價(jià)值觀存在巨大差異：如招待費(fèi)2）違背文化建設(shè)和發(fā)展規(guī)律：前三年“中式”，后面是“美式”3）人事和薪酬制度變動(dòng)引發(fā)震動(dòng)：海歸派4）溝通渠道不暢。美方的管理者，很少和全體中層進(jìn)行直接的溝通一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路3、文化沖突結(jié)惡果結(jié)果：雙輸榮事達(dá)喪失了一個(gè)核心企業(yè)美泰克則在2005年7月22日被惠而浦以l7億美元的價(jià)格買下，從此消失。一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路3、文化沖突結(jié)惡果美的三步走兼并榮事達(dá)中美合資公司：1）2004年美的集團(tuán)在境外獲得了原屬美泰克公司在合資公司中50．5％的股權(quán)2）2005年榮事達(dá)集團(tuán)出讓在合資公司24.5％股權(quán)給美的公司；3）2007年，由政府主導(dǎo)，美的集團(tuán)獲得了榮事達(dá)中美合資公司的全部股權(quán)。一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路4、文化重組結(jié)好果美的集團(tuán)的文化:1）廣東文化有兩大特點(diǎn)：開放、市場(chǎng)觀念2）目標(biāo)導(dǎo)向3）制度強(qiáng)力支撐核心價(jià)值觀4）敢于用人，舍得培訓(xùn)美的文化同榮事達(dá)文化有著較大的差異。美的文化更強(qiáng)勢(shì)，更具攻擊性；比較而言榮事達(dá)的文化要溫和的多。一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路4、文化重組結(jié)好果美的：逐步推進(jìn)方法，先適應(yīng)，后注入，比較好地實(shí)現(xiàn)了公司文化的轉(zhuǎn)型。主要方法是：1）正視差異：美的事前文化評(píng)估差異2）分步走的策略；與股權(quán)三階段相適應(yīng)3）強(qiáng)化培訓(xùn)4）多渠道溝通5）改變制度和人員結(jié)構(gòu)6）逐步改變企業(yè)形象一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路4、文化重組結(jié)好果一、榮事達(dá)并購(gòu)重組的文化坎坷路討論的問題：并購(gòu)文化整合的重要性及如何開展整合工作？1、跨國(guó)并購(gòu)與文化整合的概念跨國(guó)并購(gòu)指一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過一定渠道和支付手段，將外國(guó)企業(yè)的一定甚至全部份額的股份或資產(chǎn)收買下來，從而對(duì)后者的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施部分或完全的控制。文化整合指按照企業(yè)管理的趨勢(shì)和要求，通過對(duì)雙方企業(yè)文化的提煉，提出新的企業(yè)文化并加以推動(dòng)和實(shí)施的活動(dòng)過程。二、跨國(guó)企業(yè)的文化整合2、文化整合的必要性“跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)”

選擇合適的并購(gòu)目標(biāo)，并簽訂了有利的并購(gòu)協(xié)議只是一切的開始。并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、并購(gòu)后整合的管理和對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的溝通，都影響了企業(yè)并購(gòu)的成功與否。企業(yè)文化的整合又是在并購(gòu)后整合過程中最困難的任務(wù)，因?yàn)槲幕恼仙婕暗綄?duì)人的行為、行為規(guī)則乃至價(jià)值觀的改變二、跨國(guó)企業(yè)的文化整合使被并購(gòu)方在與并購(gòu)方合作時(shí)，產(chǎn)生不信任感及對(duì)前途的不確定性直接導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神影響跨國(guó)經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系如果整合得不好：3、跨國(guó)并購(gòu)中的文化障礙

1）國(guó)家文化的差異2）企業(yè)文化的差異與偏見3）溝通方式的障礙4）工作方式的差異5）管理理念的差異二、跨國(guó)企業(yè)的文化整合另外在員工激勵(lì)，協(xié)調(diào)組織，領(lǐng)導(dǎo)職能，人力資源管理等方面不同國(guó)家也存在較大差異4、跨國(guó)并購(gòu)中文化整合管理策略的4個(gè)主要種類1）融合2）同化3）引進(jìn)4）隔離二、跨國(guó)企業(yè)的文化整合當(dāng)并購(gòu)企業(yè)文化與目標(biāo)企業(yè)文化都處低級(jí)階段當(dāng)并購(gòu)企業(yè)文化高級(jí)而目標(biāo)企業(yè)文化低級(jí)階段當(dāng)并購(gòu)企業(yè)文化低級(jí)而目標(biāo)企業(yè)文化高級(jí)階段當(dāng)并購(gòu)企業(yè)文化與目標(biāo)企業(yè)文化都處高級(jí)階段三、文化整合管理的具體策略企業(yè)應(yīng)在并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過程中，加強(qiáng)對(duì)擬收購(gòu)企業(yè)國(guó)家文化的研究。對(duì)目標(biāo)企業(yè)文