第六章-組織結構與組織設計-組織行為學課件

組織行為學

OrganizationalBehavior北京信息科技大學經(jīng)濟管理學院授課教師：李曉非Emailustblxf2007@126.com組織行為學

OrganizationalBehavior北1引導案例張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明雇了三個人做幫手(廚師、服務員）。張明分配三個人工作，甲做廚師、乙、丙做服務員兼采購員，張明機動。有了幾個幫手生意運轉起來，并且效益很好。一年后，張明擴大了飯館的規(guī)模，又新增了三個人。這時店主張明面前出現(xiàn)了新的問題——如何調(diào)度的問題。過去張明是通過直接命令的方式管理，但現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)當他在店里時什么事情沒有，但他一離開，工作就會發(fā)生混亂。這時張明開始思考這樣一個問題：能不能找出一套框架或規(guī)則，即使他不在場，工作也能順利進行？引導案例張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明2第六章組織結構與組織設計1組織設計的基本概念3組織設計的步驟2組織設計的原則3組織結構類型第六章組織結構與組織設計1組織設計的基本概念3組織設計的步3組織設計的基本概念（1）組織的概念管理學中的組織是指按照一定目的和程序組成的一種權責結構（或角色結構）。組織有一個共同目標組織是實現(xiàn)目標的工具組織包括不同層次的分工協(xié)作組織設計的基本概念（1）組織的概念4組織設計的基本概念（2）組織結構組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個組織系統(tǒng)的“框架”。組織設計的基本概念（2）組織結構5組織設計的基本概念（3）組織設計靜態(tài)的組織設計：主要研究組織的結構安排（包括部門結構、職權結構）和規(guī)章制度等。動態(tài)的組織設計：主要研究組織結構設計完成以后織運行過程中存在的各種問題包括職權劃分、流程設計、評估和激勵機制等組織設計的基本概念（3）組織設計6組織設計的原則（1）組織結構的設計應該明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡。——哈羅德·孔茨（HaroldKoontz)組織設計的原則（1）組織結構的設計應該明確誰去做7組織設計的原則（2）組織設計的原則幅度與層次原則部門劃分與職責確定權力的配置原則組織設計的原則（2）組織設計的原則8組織設計的原則（3）幅度與層次原則管理幅度的概念亦稱管理跨度，指一名上級主管領導直接管理的下級人數(shù)。由于人的精力和能力限制，一個領導能有效地指揮下級的人數(shù)是有限的，所以要合理確定管理跨度。組織設計的原則（3）幅度與層次原則9組織設計的原則（4）影響管理幅度的因素管理素質：管理者與被管理者的素質管理內(nèi)容：業(yè)務性質、計劃狀況及非管理事務的多少。管理條件：助手配備、信息處理設備的先進程度。管理環(huán)境：管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度。組織設計的原則（4）影響管理幅度的因素10組織設計的原則（5）管理層次的概念按照統(tǒng)一領導、分級管理原則，將組織系統(tǒng)劃分為若干等級。一般分為三個層次：高級管理層。制定戰(zhàn)略規(guī)劃．協(xié)調(diào)和控制。中級管理層。將決策、規(guī)劃具體化，傳遞并執(zhí)行?；A管理層。組織作業(yè)，使決策付諸實施。組織設計的原則（5）管理層次的概念11幅度：4；操作人員4096管理者：1365116642561024409618645124096幅度：8；操作人員4096管理者：585管理層次與管理跨度的關系管理層次與管理跨度成反比例關系管理跨度越大管理層次越少；管理跨度越小管理層次越多組織設計的原則（6）4幅度：4；操作人員40961166425610244096112某公司有員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層？課堂小測試A、10人4層B、9人3層C、9人4層D、8人3層B某公司有員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為13組織設計的原則（7）按照管理層次與管理幅度的設置情況，管理組織結構分為高型結構和扁型結構。在人員固定時，縮小管理幅度，增加管理層次，管理組織就成為高型結構；擴大管理幅度，減少管理層次，管理組織就成為扁型結構。

高型組織結構

扁型組織結構組織設計的原則（7）按照管理層次與管理幅度的設置情況，管理組14組織設計的原則（8）圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)領導者大概管理6～12個人比較合適，或者說管理七八個人更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，因為管理多少人與領導人自身能力有關系。例如有的人天生就有領導才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達到最佳管理效率。組織設計的原則（8）圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)15部門劃分是指在一個組織中，一個管理人員有權執(zhí)行所規(guī)定的活動的一個明確區(qū)分的范圍、部分或分支機構，如XX部XX科XX組XX分部等2.部門劃分與職責確定職位、職責與職權職位：明確責任和權力以及相互關系職權：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項職位的一種權力。包括決策權、指揮權等職責：某項職位應該完成某項任務的責任職位職責和職權應相對應，職權不足和過大，都會帶來弊端，職權不足，則難以履行職責，職權過大，就會造成濫用職權。

組織設計的原則（8）2.部門劃分與職責確定職位、職責與職權組織設計的原則（8）16權力配置集權:權力在較高管理層次的集中分權:權力在較低管理層次的分散集權或分權的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強下屬重要性的事情是分權，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權?！嗬?法約爾組織設計的原則（9）權力配置組織設計的原則（9）17集權與分權的選擇集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。組織設計的原則（12）集權與分權的選擇組織設計的原則（12）18優(yōu)點靈活性強。下屬工作滿足感強。能促進員工的個人發(fā)展。缺點總部控制很困難。比集權制需要進行更多的匯報或視察性工作。較昂貴的經(jīng)營成本。部門各自為政，從而導致各部門的關系緊張。

分權的優(yōu)點與缺點組織設計的原則（11）優(yōu)點缺點分權的優(yōu)點與缺點組織設計的原則（11）19影響集權與分權的因素組織規(guī)模權力的重要性管理者的能力組織環(huán)境組織形成的歷史、所處的發(fā)展階段、政治經(jīng)濟環(huán)境組織設計的原則（13）影響集權與分權的因素組織設計的原則（13）20組織設計步驟組織設計步驟21組織結構類型直線型職能型事業(yè)部型矩陣型直線職能型組織結構組織結構類型直線型職能型事業(yè)部型矩陣型直線職能型組織結構22直線型組織結構直線型組織結構業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門廠長（經(jīng)理）直線型組織結構直線型組織結構業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門廠長（經(jīng)23直線型組織結構組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列機構簡單、權力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。上下級和同級之間相互關系很明確，職權從下到上逐級增高，各級組織的數(shù)目由下到上逐漸減少。直線型組織結構組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列24直線型組織結構直線型組織結構優(yōu)缺點：優(yōu)點：結構簡單，權力集中、責權分明、上下級關系明確、決策迅速，命令統(tǒng)一缺點：缺乏橫向聯(lián)系，要求主管人員通曉多種技能親自處理各種業(yè)務，當企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務多、技術高時，管理者難以應付適用范圍：

勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。直線型組織結構直線型組織結構優(yōu)缺點：25職能型組織結構職能型組織結構業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門職能部門經(jīng)理職能型組織結構職能型組織結構業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門26職能型組織結構各級業(yè)務單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。下級行政負責人除了接受上級業(yè)務主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能型組織結構職能型組織結構職能型組織結構27職能型組織結構職能型結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：專業(yè)化和效率;強化了職能人員的權威缺點:多重領導妨礙統(tǒng)一指揮；追求職能目標而忽略全局利益;沒有一項職能對最終結果負全責;部門間溝通困難。職能型組織結構職能型結構的優(yōu)缺點28經(jīng)理職能部門職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務組職能組職能組直線職能型組織結構直線職能型組織結構經(jīng)理職能部門職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務組職能組職能29直線職能型組織結構直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。指揮VS參謀直線職能型組織結構直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組30優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點缺點：過于強調(diào)集權、統(tǒng)一，不利于提高靈活性適應對象企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太復雜，工藝較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的企業(yè)直線職能型組織結構優(yōu)點：直線職能型組織結構31生產(chǎn)銷售財務

A產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)銷售財務計劃人力資源營銷財務事業(yè)部制組織結構R&DB產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部D產(chǎn)品事業(yè)部總裁事業(yè)部型組織結構生產(chǎn)銷售財務A產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)銷售財務計劃人力資源營銷財務事32事業(yè)部型組織結構把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司。在總公司的領導下，每個事業(yè)部或分公司都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心“集中決策、分散經(jīng)營”。總公司負責研究制定各種政策，不管日常行政事務。各事業(yè)部根據(jù)總公司政策負責具體生產(chǎn)經(jīng)營活動。每個事業(yè)部有自己的組織機構。美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱事業(yè)部型組織結構把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)33事業(yè)部型組織結構事業(yè)部型組織結構優(yōu)缺點：優(yōu)點：提高了管理的靈活性與適應性，對環(huán)境變化能迅速做出反應；高層管理者可集中精力制定戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；各事業(yè)部獨立經(jīng)營、核算，發(fā)揮了主動性；有利于培養(yǎng)人才缺點：事業(yè)部管理人員要求高，管理者增加，成本提高，易造成各自為戰(zhàn)，不利于企業(yè)整體利益適用范圍：規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間工藝差別比較大，技術比較復雜和市場廣闊多變的企業(yè)事業(yè)部型組織結構事業(yè)部型組織結構優(yōu)缺點：34矩陣型組織結構上級主管項目A項目B項目C職能部門職能部門職能部門職能部門矩陣型組織結構矩陣型組織結構上級主管項目A項目B項目C職能部門職能部門職35矩陣型組織結構不同專長的人在一起才能完成任務——工作小組如果企業(yè)里同時組織幾個工作小組，而且這種工作小組的形式長期存在，就形成了矩陣式組織結構。來自各職能部分（包括各車間）的人員組合起來，共同完成某一目標。矩陣型組織結構不同專長的人在一起才能完成任務——工作小組36矩陣型組織結構優(yōu)點：各職能部門間密切配合，互通信息，共同決策，協(xié)調(diào)地執(zhí)行任務機動靈活，增強組織的應變能力集中有關專業(yè)人員，有利于發(fā)揮他們的創(chuàng)造性缺點：項目管理人員，責任大于權力放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應困難模糊性增加,導致協(xié)調(diào)成本增加適用范圍：創(chuàng)新任務較多；生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變；以科技開發(fā)為主的企業(yè)矩陣型組織結構優(yōu)點：37組織行為學

OrganizationalBehavior北京信息科技大學經(jīng)濟管理學院授課教師：李曉非Emailustblxf2007@126.com組織行為學

OrganizationalBehavior北38引導案例張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明雇了三個人做幫手(廚師、服務員）。張明分配三個人工作，甲做廚師、乙、丙做服務員兼采購員，張明機動。有了幾個幫手生意運轉起來，并且效益很好。一年后，張明擴大了飯館的規(guī)模，又新增了三個人。這時店主張明面前出現(xiàn)了新的問題——如何調(diào)度的問題。過去張明是通過直接命令的方式管理，但現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)當他在店里時什么事情沒有，但他一離開，工作就會發(fā)生混亂。這時張明開始思考這樣一個問題：能不能找出一套框架或規(guī)則，即使他不在場，工作也能順利進行？引導案例張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明39第六章組織結構與組織設計1組織設計的基本概念3組織設計的步驟2組織設計的原則3組織結構類型第六章組織結構與組織設計1組織設計的基本概念3組織設計的步40組織設計的基本概念（1）組織的概念管理學中的組織是指按照一定目的和程序組成的一種權責結構（或角色結構）。組織有一個共同目標組織是實現(xiàn)目標的工具組織包括不同層次的分工協(xié)作組織設計的基本概念（1）組織的概念41組織設計的基本概念（2）組織結構組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個組織系統(tǒng)的“框架”。組織設計的基本概念（2）組織結構42組織設計的基本概念（3）組織設計靜態(tài)的組織設計：主要研究組織的結構安排（包括部門結構、職權結構）和規(guī)章制度等。動態(tài)的組織設計：主要研究組織結構設計完成以后織運行過程中存在的各種問題包括職權劃分、流程設計、評估和激勵機制等組織設計的基本概念（3）組織設計43組織設計的原則（1）組織結構的設計應該明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡?！_德·孔茨（HaroldKoontz)組織設計的原則（1）組織結構的設計應該明確誰去做44組織設計的原則（2）組織設計的原則幅度與層次原則部門劃分與職責確定權力的配置原則組織設計的原則（2）組織設計的原則45組織設計的原則（3）幅度與層次原則管理幅度的概念亦稱管理跨度，指一名上級主管領導直接管理的下級人數(shù)。由于人的精力和能力限制，一個領導能有效地指揮下級的人數(shù)是有限的，所以要合理確定管理跨度。組織設計的原則（3）幅度與層次原則46組織設計的原則（4）影響管理幅度的因素管理素質：管理者與被管理者的素質管理內(nèi)容：業(yè)務性質、計劃狀況及非管理事務的多少。管理條件：助手配備、信息處理設備的先進程度。管理環(huán)境：管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度。組織設計的原則（4）影響管理幅度的因素47組織設計的原則（5）管理層次的概念按照統(tǒng)一領導、分級管理原則，將組織系統(tǒng)劃分為若干等級。一般分為三個層次：高級管理層。制定戰(zhàn)略規(guī)劃．協(xié)調(diào)和控制。中級管理層。將決策、規(guī)劃具體化，傳遞并執(zhí)行?；A管理層。組織作業(yè)，使決策付諸實施。組織設計的原則（5）管理層次的概念48幅度：4；操作人員4096管理者：1365116642561024409618645124096幅度：8；操作人員4096管理者：585管理層次與管理跨度的關系管理層次與管理跨度成反比例關系管理跨度越大管理層次越少；管理跨度越小管理層次越多組織設計的原則（6）4幅度：4；操作人員40961166425610244096149某公司有員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層？課堂小測試A、10人4層B、9人3層C、9人4層D、8人3層B某公司有員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為50組織設計的原則（7）按照管理層次與管理幅度的設置情況，管理組織結構分為高型結構和扁型結構。在人員固定時，縮小管理幅度，增加管理層次，管理組織就成為高型結構；擴大管理幅度，減少管理層次，管理組織就成為扁型結構。

高型組織結構

扁型組織結構組織設計的原則（7）按照管理層次與管理幅度的設置情況，管理組51組織設計的原則（8）圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)領導者大概管理6～12個人比較合適，或者說管理七八個人更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，因為管理多少人與領導人自身能力有關系。例如有的人天生就有領導才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達到最佳管理效率。組織設計的原則（8）圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)52部門劃分是指在一個組織中，一個管理人員有權執(zhí)行所規(guī)定的活動的一個明確區(qū)分的范圍、部分或分支機構，如XX部XX科XX組XX分部等2.部門劃分與職責確定職位、職責與職權職位：明確責任和權力以及相互關系職權：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項職位的一種權力。包括決策權、指揮權等職責：某項職位應該完成某項任務的責任職位職責和職權應相對應，職權不足和過大，都會帶來弊端，職權不足，則難以履行職責，職權過大，就會造成濫用職權。

組織設計的原則（8）2.部門劃分與職責確定職位、職責與職權組織設計的原則（8）53權力配置集權:權力在較高管理層次的集中分權:權力在較低管理層次的分散集權或分權的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強下屬重要性的事情是分權，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權?！嗬?法約爾組織設計的原則（9）權力配置組織設計的原則（9）54集權與分權的選擇集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。組織設計的原則（12）集權與分權的選擇組織設計的原則（12）55優(yōu)點靈活性強。下屬工作滿足感強。能促進員工的個人發(fā)展。缺點總部控制很困難。比集權制需要進行更多的匯報或視察性工作。較昂貴的經(jīng)營成本。部門各自為政，從而導致各部門的關系緊張。

分權的優(yōu)點與缺點組織設計的原則（11）優(yōu)點缺點分權的優(yōu)點與缺點組織設計的原則（11）56影響集權與分權的因素組織規(guī)模權力的重要性管理者的能力組織環(huán)境組織形成的歷史、所處的發(fā)展階段、政治經(jīng)濟環(huán)境組織設計的原則（13）影響集權與分權的因素組織設計的原則（13）57組織設計步驟組織設計步驟58組織結構類型直線型職能型事業(yè)部型矩陣型直線職能型組織結構組織結構類型直線型職能型事業(yè)部型矩陣型直線職能型組織結構59直線型組織結構直線型組織結構業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門廠長（經(jīng)理）直線型組織結構直線型組織結構業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門廠長（經(jīng)60直線型組織結構組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列機構簡單、權力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。上下級和同級之間相互關系很明確，職權從下到上逐級增高，各級組織的數(shù)目由下到上逐漸減少。直線型組織結構組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列61直線型組織結構直線型組織結構優(yōu)缺點：優(yōu)點：結構簡單，權力集中、責權分明、上下級關系明確、決策迅速，命令統(tǒng)一缺點：缺乏橫向聯(lián)系，要求主管人員通曉多種技能親自處理各種業(yè)務，當企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務多、技術高時，管理者難以應付適用范圍：

勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。直線型組織結構直線型組織結構優(yōu)缺點：62職能型組織結構職能型組織結構業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門職能部門經(jīng)理職能型組織結構職能型組織結構業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門63職能型組織結構各級業(yè)務單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。下級行政負責人除了接受上級業(yè)務主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能型組織結構職能型組織結構職能型組織結構64職能型組織結構職能型結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：專業(yè)化和效率;強化了職能人員的權威缺點:多重領導妨礙統(tǒng)一指揮；追求職能目標而忽略全局利益;沒有一項職能對最終結果負全責;部門間溝通困難。職能型組織結構職能型結構的優(yōu)缺點65經(jīng)理職能部門職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務組職能組職能組直線職能型組織結構直線職能型組織結構經(jīng)理職能部門職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務組職能組職能66直線職能型組織結構直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。指揮VS參謀直線職能型組織結構直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組67優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點缺點：過于強調(diào)集權、統(tǒng)一，不利于提高靈活性適應對象企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太復雜，