人資源管理診斷分析知識(shí)

33/34人資源管理診斷分析以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會(huì)出現(xiàn)的較為有意思和重要的問(wèn)題。一、可笑的面試很有必要專(zhuān)門(mén)來(lái)討論面試不要做什么。如果你曾經(jīng)當(dāng)過(guò)老板，你會(huì)知道面試時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些滑稽場(chǎng)面，所提問(wèn)題不太高明，使你無(wú)地自容。知道面試中不要做什么是件有益的事情。比如，接受應(yīng)試者的邀請(qǐng)赴約就不太合適。美國(guó)惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應(yīng)試者主動(dòng)邀請(qǐng)女性主考官出去約會(huì)，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。當(dāng)然，她也沒(méi)有給這位白馬王子一個(gè)工作機(jī)會(huì)。面試是招聘整個(gè)過(guò)程中比較敏感的方面，有可能會(huì)讓人覺(jué)得你有各種歧視和偏見(jiàn)。比如說(shuō)，盡管你可以問(wèn)應(yīng)試者能否滿(mǎn)足工作崗位的要求，但你不能問(wèn)他們是不是有不方便之處，不該問(wèn)什么你必須在心里有一本賬。視情況而定，下面所提到的各項(xiàng)話題，你若大開(kāi)尊口，則會(huì)給你和你們公司惹麻煩的：（1）應(yīng)試人的種族或皮膚顏色；（2）應(yīng)試人的出生地；（3）應(yīng)試人的性別；（4）應(yīng)試人的婚姻狀況；（5）應(yīng)試人的宗教信仰；（6）應(yīng)試人有無(wú)犯罪記錄；（7）應(yīng)試人身高、體重；（8）應(yīng)試人負(fù)債情況；（9）應(yīng)試人的不方便之處。關(guān)鍵的問(wèn)題是，上述任何一種話題都不足以決定應(yīng)試人是否勝任擬聘職位，你應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)哪些與勝任工作有關(guān)的各項(xiàng)要求。反其道而行之，只好法庭上見(jiàn)。二、晉升管理的主要問(wèn)題晉升管理采用年功主義的方式有其好處?？墒?，這種年功主義的晉升不能帶來(lái)長(zhǎng)期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會(huì)顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對(duì)企業(yè)將是非常有害的。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的自覺(jué)工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力。企業(yè)應(yīng)如何做到這一點(diǎn)呢？在進(jìn)行晉升管理時(shí)有下列問(wèn)題：（1）職務(wù)崗位的不足。在快速成長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模，相應(yīng)地增加新的職務(wù)崗位?？墒?，在穩(wěn)定成長(zhǎng)時(shí)期，由于企業(yè)規(guī)模不能擴(kuò)大，與高年齡化相聯(lián)的職務(wù)崗位的不足問(wèn)題也日益深刻化。在這種情況下，現(xiàn)在開(kāi)始了以能力和熱情為中心的晉升、負(fù)責(zé)人退休年齡制、職務(wù)申請(qǐng)制等任命方式。（2）管理職務(wù)要求的能力、作用的變化。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務(wù)要求的能力和作用也將發(fā)生變化。如何對(duì)策已成為當(dāng)務(wù)之急。各企業(yè)通過(guò)職能資格制度、專(zhuān)門(mén)職務(wù)制度等，來(lái)采取了相應(yīng)的對(duì)策。三、領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤(一)以貌取人從前有句名言，叫做“士為知己者死”。用今天的話來(lái)講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發(fā)積極性，而且也不肯聽(tīng)從呼喚。今天的上下級(jí)關(guān)系也是如此，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，這是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。從來(lái)就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅(jiān)持照辦的企業(yè)管理者卻寥寥無(wú)幾。從戰(zhàn)前就經(jīng)營(yíng)有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說(shuō)明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產(chǎn)業(yè)公司的創(chuàng)辦人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時(shí)期曾四處奔走網(wǎng)羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現(xiàn)在這樣的輝煌局面。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專(zhuān)以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會(huì)議，花費(fèi)時(shí)間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。(二)反理性的世俗偏見(jiàn)實(shí)踐前提下的理性思維，是人獲得正確認(rèn)識(shí)的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。如果人的理性思維受到遏制，是非標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見(jiàn)的影響，導(dǎo)致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個(gè)方面：第一，重男輕女，男尊女卑。現(xiàn)實(shí)中，有人總帶著種種思想偏見(jiàn)對(duì)待女性，“女不如男”的思維定勢(shì)，使一些富有才華的女性長(zhǎng)期受到壓抑。不容否認(rèn)，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實(shí)不如男性。但女性中不乏有才華和出類(lèi)拔萃之人。應(yīng)該承認(rèn)，環(huán)境造就人。女性成才不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如不能從事強(qiáng)體力勞動(dòng)，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機(jī)會(huì)，而重男輕女的傳統(tǒng)觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應(yīng)有的進(jìn)步和發(fā)展。其實(shí)，男女兩性比較，是各有所長(zhǎng)的，其作用是不能相互替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。因而，人才選拔應(yīng)堅(jiān)持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺(jué)拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。第二，究錯(cuò)與舉功。常見(jiàn)表現(xiàn)為選拔人才時(shí)，不是看有何特長(zhǎng)，而是先盯在有無(wú)過(guò)錯(cuò)上，若見(jiàn)其歷史有“過(guò)”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。相反，對(duì)那些才能平庸沒(méi)有過(guò)錯(cuò)者，卻感到放心并給予青睞。豈不知，工作多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)，無(wú)所事事不干事的人當(dāng)然不會(huì)有錯(cuò)。人犯錯(cuò)誤能吃一塹，長(zhǎng)一智，可說(shuō)也是一件好事，況且人不是靜止不變的，缺點(diǎn)能轉(zhuǎn)化，錯(cuò)誤能改正。第三，重年老，輕年輕。在一些人的潛意識(shí)中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習(xí)慣于在選人時(shí)，按資歷深淺、年齡輩分排隊(duì)取舍，處處講求級(jí)別“臺(tái)階”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。(三)不良領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)像1.BOSS（頭目）型：任何公司都有的“家伙”BOSS這個(gè)稱(chēng)呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領(lǐng)”、“老板”等等的意思。在美國(guó)部屬對(duì)上司、老板，慣用此稱(chēng)呼來(lái)表示對(duì)他們的親近感。所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權(quán)力任意發(fā)號(hào)施令，也有的是以低姿態(tài)去籠絡(luò)部屬，打算借此隨心所欲地帶動(dòng)部屬。他們行為表現(xiàn)如下：（1）偏袒某部屬。（2）若無(wú)其事地破壞規(guī)則。（3）夸示其權(quán)威。（4）采取高壓態(tài)度。由于知識(shí)與行為的差距，導(dǎo)致各走各的路，他本人卻對(duì)這昏然不覺(jué)，甚至還以為自己是個(gè)“很民主的上司”，殊不知問(wèn)題就出在這里2.高材生型每家公司都有如下的高材生型管理人員。（1）了解公司的經(jīng)營(yíng)方針，且為它的實(shí)現(xiàn)而孜孜努力。（2）責(zé)任感很強(qiáng)。（3）事事以身作則。這樣的管理人員，當(dāng)然贏得經(jīng)營(yíng)者的賞識(shí)，被列為公司“杰出”管理者。但是，此類(lèi)堪做模范型、理想型、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經(jīng)營(yíng)者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。從工作場(chǎng)所的實(shí)際表現(xiàn)看來(lái)，那些被視為干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當(dāng)十的精銳型人才。3.官僚主義型將個(gè)人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來(lái)推動(dòng)部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。這種作為，對(duì)無(wú)能的上司而言，至為稱(chēng)便。因?yàn)橐磺卸家勒找?guī)程辦理，對(duì)一個(gè)只知明哲保身的消極、無(wú)能的管理人員來(lái)說(shuō)，此事最為稱(chēng)心。此一類(lèi)型的不良管理人員，其特征為：（1）對(duì)某一件事是非的判斷基準(zhǔn)，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。（2）某一件事即使很有實(shí)用的價(jià)值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問(wèn)。（3）對(duì)制度設(shè)置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以“制度如此，礙難照辦”為擋箭牌。4.公私混淆型例如，把部屬當(dāng)作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認(rèn)為那是理所當(dāng)然。比方說(shuō)，故意在部屬面前說(shuō)：“這個(gè)星期天我要搬家?！被蛘哒f(shuō)：“周末，我們家要大掃除?！辈繉僖宦?tīng)，礙于“情面”，不得不說(shuō)一聲：“那好，我樂(lè)意去幫忙?！碑?dāng)然，部屬之中也有馬屁精、巴結(jié)蟲(chóng)，欣然前往幫忙者并非沒(méi)有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停。這就使部屬難得的周末、假日，一下子化為“勞動(dòng)服務(wù)日”，往往由此引發(fā)家庭糾紛。5.只會(huì)處罰的管理人員部屬犯了錯(cuò)，就處罰他，以為這么做就是讓他負(fù)起了過(guò)失的責(zé)任。有這種觀念的管理人員，相當(dāng)多。此類(lèi)管理人員的特點(diǎn)是：部屬一犯了錯(cuò)，腦里立刻浮現(xiàn)的念頭是：“我該如何處罰他？”換句話說(shuō)，他認(rèn)為：讓部屬負(fù)起過(guò)失之責(zé)，其方法就是處罰。其實(shí)，對(duì)過(guò)失有了處分，并不就表示問(wèn)題已經(jīng)獲得解決。這些不良管理人員，并不知他應(yīng)該采取的方法。如果換了優(yōu)秀管理人員，他就懂得做下面的處理：（1）部屬犯了錯(cuò)，就讓他“善后”。（2）善后工作完成之后，管理人員本身負(fù)起監(jiān)督不周的責(zé)任，向上級(jí)自請(qǐng)?zhí)幏帧＃?）而后，對(duì)犯錯(cuò)的部屬給以應(yīng)有的處分。（4）設(shè)法使那個(gè)部屬在來(lái)日將功補(bǔ)罪。不良管理人員非但不會(huì)處理得如此利落，反而毛病百出。例如：（1）自己不負(fù)起監(jiān)督不周之責(zé)。（2）只知一味責(zé)備犯錯(cuò)的部屬，害得那個(gè)部屬不但難過(guò)萬(wàn)分，也沒(méi)有“再起”的意愿，更別說(shuō)是有“自省”的念頭了。6.委托而放心不下的管理人員無(wú)法把某些事的權(quán)限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。這種人的特點(diǎn)，有下列幾種：（1）事無(wú)巨細(xì)之分，全部掌握在自己手中。（2）支配欲望異常強(qiáng)烈。（3）不敢把事情交給部屬，膽小成性。（4）個(gè)性急，認(rèn)為交給部下做，不如親自做反而來(lái)得快，因此，經(jīng)常工作一大堆，做也做不完。7.暴君型：此類(lèi)不良管理人員的特征是：（1）該教給部屬的事并沒(méi)有教，卻責(zé)其不做而加以懲罰。（2）事先不教部屬“怎樣的事不能做”，直到部屬做了才說(shuō)“不該做這種事”而加以處罰。（3）事先不教部屬有哪些規(guī)律，等到部屬犯下就說(shuō)“你違反了規(guī)律”而加以處罰。（4）事先不明告“權(quán)限的范圍”，等到部屬越權(quán)就說(shuō)“你做了超越權(quán)限的事”而加以處罰。（5）事先不明告“工作期限”，事后才責(zé)其說(shuō)：“超過(guò)期限”、“效率太差”。（6）當(dāng)部屬申辯說(shuō)：“這種事，事先我并不知道，您也沒(méi)教我?！彼头创较嘧I：“這種事還要教呀？”8.小心翼翼型任何企業(yè)都有只知“小心翼翼”，為保全飯碗而“孜孜不倦”的不良管理人員。這種不良管理人員的特征是：（1）從來(lái)沒(méi)想到如何照顧部屬，只一意保住自己的地位。（2）對(duì)自己在企業(yè)內(nèi)的印象，始終掛慮不放。（3）上班比一般員工要早，下班也比一般員工要慢，看似標(biāo)準(zhǔn)的上司。（4）自以為嚴(yán)守上下班的時(shí)間，對(duì)部屬也如此嚴(yán)格要求，一切工作就能進(jìn)行得順順當(dāng)當(dāng)。9.缺乏創(chuàng)意的管理人員有一種管理人員，只知處理日常定型的工作，始終激不出一丁點(diǎn)創(chuàng)意。之所以如此，理由如下：（1）缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。（2）對(duì)想出種種創(chuàng)意感到麻煩。（3）自認(rèn)為，提出改善方案，必定遭到反對(duì)，干脆圖個(gè)清靜，免得吃力又不討好。（4）為日常業(yè)務(wù)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，抽不出時(shí)間來(lái)思考種種創(chuàng)意。（5）誤以為，創(chuàng)意的開(kāi)發(fā)，是屬于研究部門(mén)專(zhuān)家的工作，只要等著把專(zhuān)家們創(chuàng)造的結(jié)果，拿來(lái)執(zhí)行即可。四、選拔錄用模式的弊端要做好人才選拔工作，不僅要堅(jiān)持正確的選拔原則，而且還必須采取正確的途徑和方法。對(duì)于錄用制度的研究，這是一個(gè)老的研究課題，已有許多成果和成功的經(jīng)驗(yàn)。單憑用人者的感覺(jué)選人的方法，缺乏制度和法律的保證，難免出偏差，這種模式的主要弊端表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(一)形式單一各級(jí)管理人員幾乎清一色地自上而下實(shí)行委任，甚至連規(guī)定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保證，容易滋長(zhǎng)官僚主義，順從長(zhǎng)官意志。(二)權(quán)力過(guò)分集中組織部門(mén)的權(quán)力過(guò)大，管得過(guò)寬，統(tǒng)得過(guò)死，管理人員錄用中黨政不分，政企不分，政事（政務(wù)官與事務(wù)官）不分，給少數(shù)人任人惟親，拉幫結(jié)派以可乘之機(jī)。(三)錄用過(guò)程封閉法律不明，程序不清，少數(shù)人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。以往單一化、集權(quán)化、封閉化的錄用模式，已成為妨礙優(yōu)秀人才涌現(xiàn)的障礙，改革管理人員錄用制度勢(shì)在必行，管理人員的錄用制度不應(yīng)當(dāng)是對(duì)原有制度細(xì)枝末節(jié)的改良，而應(yīng)研究古今中外的錄用成功經(jīng)驗(yàn)，瞄準(zhǔn)未來(lái)社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)造一種多層次、多渠道、面向經(jīng)濟(jì)、面向社會(huì)的錄用模式，創(chuàng)造人才輩出的良好社會(huì)環(huán)境。五、績(jī)效考核偏差(一)考核方式的偏頗一是重背靠背，輕面對(duì)面。側(cè)面了解人的德、能、勤、績(jī)是必要的，但僅憑此就對(duì)人進(jìn)行全面的鑒定往往不夠準(zhǔn)確。偏聽(tīng)偏信常常貽誤人才。不面對(duì)面接觸本人，則缺乏對(duì)人的深刻了解，對(duì)其性格氣質(zhì)，表達(dá)能力，認(rèn)識(shí)分析問(wèn)題的能力也難以正確、全面地加以把握，從而難免使這種評(píng)價(jià)出現(xiàn)偏差。有人本來(lái)德才平庸，但因?yàn)槭恰袄蠈?shí)人”，“不得罪人”，靠好的人緣而被人稱(chēng)道。有人表現(xiàn)一般，因精通小恩小惠之術(shù)也受人推崇。二是重領(lǐng)導(dǎo)者之言，輕群眾之議。表現(xiàn)在考核上，只注重聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)人，特別是一把手的個(gè)人意見(jiàn)，而群眾意見(jiàn)僅僅做個(gè)“參考”和陪襯而已。搞民意測(cè)驗(yàn)，也無(wú)非是擺擺樣子，走走過(guò)場(chǎng)，從而使那些與上司關(guān)系融洽者當(dāng)選。那些與上司關(guān)系不佳的人，再有能力也會(huì)名落孫山。三是近因誤差。對(duì)近期表現(xiàn)與行為印象深刻，記得清楚，對(duì)遠(yuǎn)期事情印象模糊，或者不予理會(huì)。某人盡管一向默默無(wú)聞，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是渾身閃光，破格重用。某人表現(xiàn)一貫好，只因近期有錯(cuò)，便千日功勞一日休，從此被打入“另冊(cè)”。(二)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)核錯(cuò)誤類(lèi)型1.先入為主“從前我以新進(jìn)人員的身份進(jìn)入公司的時(shí)候，那個(gè)脾氣不好的上司就拉長(zhǎng)一張難看的臉，所以我就認(rèn)為這個(gè)人也是一個(gè)脾氣不好的人?！边^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)像粘在內(nèi)心深處的殘像，只要一有事，那張臉就會(huì)出現(xiàn)，因而就會(huì)歪曲判斷。2.以偏概全我們遇到某種特殊情況就會(huì)引起特殊反應(yīng)，還沒(méi)接觸過(guò)這人，就留下對(duì)這個(gè)人在特殊反應(yīng)下的印象，這是一種普遍的習(xí)性。例如與A這個(gè)人在酒吧見(jiàn)面，自己和對(duì)方都在微醉中，于是彼此都會(huì)快快樂(lè)樂(lè)地談?wù)務(wù)f說(shuō)，因而就認(rèn)為對(duì)方是一個(gè)非常合得來(lái)的人?？墒茿這個(gè)人一回到工作場(chǎng)所，就像換了一個(gè)人似的不是殘酷地對(duì)待部屬，便是陰謀算計(jì)人，有時(shí)候竟會(huì)偷懶不做事。3.表面化所謂表面化就是光從表面上去認(rèn)識(shí)事物。根據(jù)一個(gè)人頭銜去評(píng)論人，這是最明顯的例子。凡是著名大學(xué)畢業(yè)的人，就認(rèn)為那真是了不起，只念過(guò)小學(xué)的人，只因?yàn)閷W(xué)歷較低就認(rèn)為沒(méi)有能力，這是人的淺薄之處。過(guò)度的尊重并拘泥于某一范疇，這就是過(guò)度范疇化。在別國(guó)的外國(guó)人，覺(jué)得最不愉快的就是一律被稱(chēng)為“外國(guó)佬”，那倒是真的，凡是身材高的白種人，不論是誰(shuí)都是外國(guó)人，可是全世界有百多個(gè)國(guó)家，這些外國(guó)人各有不同的歷史、民族、風(fēng)俗、文化和國(guó)情。4.機(jī)械的推論例如因?yàn)樗哪_長(zhǎng)，就認(rèn)為跑起來(lái)一定很快的誤解，這就是一種從機(jī)能的推論所滋生出來(lái)的錯(cuò)誤。5.時(shí)間的擴(kuò)張人的性格是不會(huì)變化的，所謂“三歲看八十”，是含有某種程度的真理的。但是人的思考方法是會(huì)變化的。例如有一種立場(chǎng)理論，升任科長(zhǎng)就有科長(zhǎng)的想法，擔(dān)任經(jīng)理就有經(jīng)理的想法。雖然是一個(gè)沒(méi)有出息的流浪漢，在繼承父親而做董事長(zhǎng)時(shí)，就會(huì)有一種像董事長(zhǎng)的派頭，性格雖然不會(huì)變化，多少會(huì)做出像董事長(zhǎng)的舉動(dòng)來(lái)。(三)誤差的表現(xiàn)及原因人力資源考績(jī)是一項(xiàng)嚴(yán)肅、復(fù)雜的工作，稍不注意，就會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤和偏差，其表現(xiàn)及原因主要有如下幾點(diǎn)：1.暈圈效應(yīng)心理學(xué)家桑戴克根據(jù)心理實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)考核者在實(shí)際對(duì)個(gè)人各種品質(zhì)進(jìn)行考核時(shí)，難免有一種考核偏高或偏低的習(xí)慣，桑氏稱(chēng)此現(xiàn)象為暈圈效應(yīng)，暈圈效應(yīng)對(duì)公平考績(jī)影響甚大?；谶@一效應(yīng)，一個(gè)主管可能因滿(mǎn)意其屬下某一員工某一特質(zhì)，例如品行好或私交深，他可能在考核此員工其他工作上的品質(zhì)時(shí)，也會(huì)發(fā)生偏高的現(xiàn)象。此種以私害公、有意無(wú)意所犯的錯(cuò)誤，對(duì)多數(shù)有權(quán)考核者來(lái)說(shuō)，若沒(méi)有良好品質(zhì)和受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，是很難克服的。2.恒長(zhǎng)性錯(cuò)誤同一員工被兩個(gè)不同的經(jīng)理考績(jī)，可能得分完全不同，產(chǎn)生這種誤差的原因是由于兩位經(jīng)理考核的標(biāo)準(zhǔn)不同，而并非被考核者的行為表現(xiàn)不同。3.中央趨勢(shì)的錯(cuò)誤不論上級(jí)的考核標(biāo)準(zhǔn)如何，他很可能拘泥在一個(gè)狹窄的范圍內(nèi)考核其屬下的工作，以致使最好的職工和最壞的職工的考核結(jié)果的得分相差無(wú)幾。這種錯(cuò)誤，減少了考核的價(jià)值。此種中央趨勢(shì)的錯(cuò)誤可能源于平均主義或?yàn)榱吮苊庖鹈埽回?fù)責(zé)任地對(duì)所有的被考核者作出相近的評(píng)價(jià)。4.成績(jī)分布先限制效應(yīng)即對(duì)被考核者的成績(jī)預(yù)先規(guī)定大致的分布率，例如五等級(jí)和三等級(jí)的分布率分別為優(yōu)10%、良20%、中40%、差20%、劣10%及優(yōu)30%、良40%、差30%等。但此種考績(jī)的結(jié)果卻是同實(shí)際情況相悖的。5.寬大化傾向考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)高于其實(shí)際水平的傾向。產(chǎn)生此種寬大化傾向的主要原因是“老好人”思想在作怪，致使考核者有意放寬標(biāo)準(zhǔn)。(四)校正的方法由上述分析可知，一員工實(shí)際考績(jī)的結(jié)果可能因各種情況的不同而發(fā)生極大的差異。有的因素是來(lái)自考核者的不可避免的錯(cuò)誤與偏見(jiàn)，有的則因被考核者所屬單位、擔(dān)任職務(wù)、個(gè)人的年齡及任職的久暫等而發(fā)生影響。一般考績(jī)的調(diào)整或校正的方法有二：1.以平均數(shù)調(diào)整差異例如：當(dāng)一種考核因考核者所采取的寬嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)不同而發(fā)生差異時(shí)，宜先求出全部的平均數(shù)，然后加減其差額，進(jìn)行調(diào)整。此種方法若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用極為有效。2.以標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)調(diào)整差異就是把所有考核者的評(píng)分都變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，以消除其差異。一般通用的Z分?jǐn)?shù)可以說(shuō)明每一分?jǐn)?shù)在分配曲線上的相關(guān)位置。Z分?jǐn)?shù)是以每一分?jǐn)?shù)與平均數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差為單位。所謂“標(biāo)準(zhǔn)差”，在統(tǒng)計(jì)上能說(shuō)明分?jǐn)?shù)偏離中心的程度，在常態(tài)分配中，平均數(shù)上下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差包含有2/3的量數(shù)，上下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差包含95%的量數(shù)，上下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差包含99%的量數(shù)。六、計(jì)劃失誤人們?cè)谟?jì)劃工作中為什么會(huì)失誤，一個(gè)明顯的原因是計(jì)劃在今天要為不肯定的未來(lái)作出承諾，而事情的發(fā)展往往出乎我們的預(yù)料之外。除此以外，還有許多其他原因。我們將計(jì)劃工作失誤的一些最重要的原因大致歸納于下:1.對(duì)計(jì)劃工作拖延推諉雖然大家都承認(rèn)計(jì)劃工作是很有意義的，但更常見(jiàn)的情況是各級(jí)主管人員（從最高一級(jí)到基層負(fù)責(zé)人）對(duì)計(jì)劃工作沒(méi)有真正承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。一種自然的偏向是，讓今天的具體問(wèn)題把明天的發(fā)展計(jì)劃撇在一邊。幾乎沒(méi)有例外的是，大多數(shù)的人寧愿“火燒眉毛”、“臨渴而掘井”，也不去做計(jì)劃工作，因?yàn)槟菢幼鏊坪醺匾腥?，似乎不加思索、急如心火的決策做起來(lái)更有意思。這種現(xiàn)象意味著，我們?cè)诠芾砉ぷ鞯母鱾€(gè)方面都需要一種迫使人們?nèi)プ鲇?jì)劃工作的氣氛。2.把計(jì)劃研究工作和計(jì)劃本身混淆在前幾章內(nèi)我們已指出，凡是一個(gè)計(jì)劃都包含有某種決策性的內(nèi)容，否則就稱(chēng)不上是計(jì)劃。然而，有許多組織和人們，當(dāng)他們都還僅僅在進(jìn)行計(jì)劃研究工作時(shí)，就認(rèn)為他們?cè)谧鲇?jì)劃了。3.未能擬出和實(shí)施健全的策略我們?cè)谏弦徽戮椭?，策略是一種計(jì)劃，它為企業(yè)的計(jì)劃工作規(guī)定了統(tǒng)一的方向。企業(yè)如無(wú)健全的策略（它往往是一種實(shí)例），計(jì)劃就會(huì)走偏方向。此外，有了策略而無(wú)行動(dòng)計(jì)劃去貫徹實(shí)施，那也僅僅是表明愿望和意向的一紙空文而已。4.缺乏有意義的目標(biāo)要求如果計(jì)劃所擬訂的目標(biāo)要求不明確，無(wú)法達(dá)到，無(wú)法見(jiàn)之于行動(dòng)，或者無(wú)法考核，那么這樣的計(jì)劃工作是無(wú)效的。各項(xiàng)具體目標(biāo)，如同輔助計(jì)劃那樣，必須根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，以及可能影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境因素來(lái)確定5.過(guò)低估計(jì)計(jì)劃工作前提條件重要性為了使一個(gè)組織的計(jì)劃和決策能和諧一致，也就是說(shuō)能彼此適應(yīng)，就必須根據(jù)統(tǒng)一的、大家都了解的計(jì)劃工作前提條件來(lái)擬定。6.看不清計(jì)劃的類(lèi)別有多少種有些主管人員陷于擬訂各種主要和次要規(guī)劃的具體工作中，看不到還有許多其他各種計(jì)劃：使命或總目標(biāo)，一定時(shí)期的目標(biāo)或各項(xiàng)具體目標(biāo)、策略、政策、規(guī)則、程序、預(yù)算、規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃工作體系如果是完善的，就必須對(duì)上述諸種形式的計(jì)劃進(jìn)行分析、決策，并付諸實(shí)施。7.看不到計(jì)劃工作是一個(gè)理性的過(guò)程我們?cè)谟?jì)劃工作一章內(nèi)已經(jīng)指出，計(jì)劃工作是一種合理性的實(shí)際運(yùn)用。它要求有明確的目標(biāo)，對(duì)抉擇方案有清楚的了解，并有能力按照所要達(dá)到的目標(biāo)、所掌握的信息資料和要求得到最好結(jié)局的愿望來(lái)分析各抉擇方案。8.過(guò)分地信賴(lài)經(jīng)驗(yàn)正如前面已經(jīng)指出的那樣，經(jīng)驗(yàn)好像是一位危險(xiǎn)的教員。原因很簡(jiǎn)單，過(guò)去發(fā)生的事多半不適合未來(lái)的情況。9.未能用好關(guān)于限制因素的原則我們可以回想一下這個(gè)原理。主管人員必須找出情況問(wèn)題中使問(wèn)題的解決最不相同的那些限制因素，然后首先加以處置，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)問(wèn)題場(chǎng)合下，存在著非常多的變量，以致很難全部加以解決。10.缺少最高主管部門(mén)的支持如果最高主管部門(mén)的主管人員對(duì)企業(yè)計(jì)劃工作缺乏信心，不予鼓勵(lì)，也沒(méi)有做出允許他們的下屬人員有權(quán)擬訂各自的計(jì)劃的必要決定，那么處在這種情況下的計(jì)劃工作多半不會(huì)有很大成效。盡管如此，下屬人員在這方面還是能夠做些工作的。11.缺乏明確的授權(quán)如果人們不知道自己的工作職務(wù)是什么，或不了解自己的工作職務(wù)與該組織其他人有什么關(guān)系，也不擁有決策工作的明確職權(quán)，那么要求他們做好計(jì)劃工作顯然是很困難的。12.缺乏適當(dāng)?shù)目刂萍夹g(shù)和信息資料管理的控制任務(wù)是緊隨著計(jì)劃而來(lái)的，是要保證計(jì)劃在實(shí)際工作中得以延續(xù)地發(fā)揮其作用。所以，如果負(fù)責(zé)其事的人們不知道如何使工作做得更好些，那就很難使計(jì)劃工作富有成效。正如前面在討論經(jīng)理的職能時(shí)所述，控制與計(jì)劃是密切相關(guān)的。13.抵制變革計(jì)劃工作內(nèi)含著一些新的內(nèi)容，它意味著變革。但大家知道，人們一般容易因循守舊，抵制變革。正如偉大的核物理學(xué)家愛(ài)德華·特勒曾說(shuō)過(guò)：“在我一生的科學(xué)研究中，我所發(fā)現(xiàn)的惰性最大的材料就是人的心理——這里指的是大多數(shù)人的心理，個(gè)別的除外。”所以，可以說(shuō)，心理是要與已為科學(xué)所發(fā)現(xiàn)的最反對(duì)變革的打交道的材料。七、戰(zhàn)略實(shí)施盲區(qū)戰(zhàn)略的實(shí)施不可能自然地發(fā)展。例如，許多大學(xué)決定加強(qiáng)成人教育，但結(jié)果收效甚微，說(shuō)明這一決定收效甚微，因?yàn)榻淌谛袨榉绞降淖兓⒉蛔愕?。即使企業(yè)謹(jǐn)慎制定了戰(zhàn)略步驟，經(jīng)理也常會(huì)發(fā)現(xiàn)第一線活動(dòng)的調(diào)整是緩慢的。下面探討對(duì)新戰(zhàn)略反應(yīng)遲鈍的問(wèn)題。首先探討遲鈍的原因，進(jìn)而概括出有助于減少戰(zhàn)略與實(shí)際行為脫節(jié)的一系列步驟。每個(gè)卓有成效的公司都有一套慣例。像購(gòu)買(mǎi)原料、收款、支付加班費(fèi)、召集理事會(huì)和其他許多業(yè)務(wù)等都有一套準(zhǔn)則。工作有標(biāo)準(zhǔn)速度，交流有清楚的渠道，一整套標(biāo)準(zhǔn)與觀念成為人們接受的規(guī)范。這些規(guī)范的行為方式事關(guān)存亡。許多行為科學(xué)家把這些重復(fù)的工作方式叫做組織。經(jīng)理們費(fèi)盡心機(jī)地制定了許多政策與方法，以保證工作正常完成。在沒(méi)有特別規(guī)定做法的場(chǎng)合下，則形成了慣例，久而久之，成為組織內(nèi)外的一套關(guān)系的規(guī)范。這種社會(huì)結(jié)構(gòu)提供了共同合作的可能性。可依賴(lài)性有助于協(xié)調(diào)，可預(yù)測(cè)性促進(jìn)效率。但穩(wěn)定、可靠，常常是緊密協(xié)調(diào)的工作方法，卻可能成為新工作的絆腳石。例如，一個(gè)數(shù)年開(kāi)展大宗業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行，試圖更換新戰(zhàn)略進(jìn)行小宗業(yè)務(wù)，就存在幾個(gè)問(wèn)題：（1）處理大量的小宗交易，舊政策、舊方法已不適用；（2）賒購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)已不適用；（3）新顧客都是生人，反應(yīng)莫測(cè)；（4）更敏感的是許多雇員認(rèn)為新顧客不屑一顧。他們認(rèn)為接待體面的顧客是自己的職責(zé)，引以為榮，而伺候“小戶(hù)人家”與其崇尚的觀念相沖突。所有的企業(yè)—鋼廠、醫(yī)院、保險(xiǎn)公司—都有相似的慣性。經(jīng)理們培育的這些習(xí)性與觀念是使老企業(yè)能夠高出新企業(yè)一籌的所謂經(jīng)驗(yàn)曲線的重要組成部分。但方向變化時(shí)，就得花很大的力氣修正曾經(jīng)提倡過(guò)的方式。不采取措施對(duì)付舊的頑固的行為方式，戰(zhàn)略實(shí)施的基本目的就可能被歪曲、走樣。一種政策可能：(1)進(jìn)行全面指導(dǎo)或重點(diǎn)指導(dǎo)；(2)涉及問(wèn)題的一個(gè)或多個(gè)方面；(3)規(guī)定了行動(dòng)界限；(4)規(guī)定了決策步驟。程序是經(jīng)常涉及數(shù)人的一系列步驟，并且通常不允許執(zhí)行人員有商量的余地。當(dāng)新戰(zhàn)略要求現(xiàn)行計(jì)劃有所改動(dòng)時(shí)，經(jīng)理要注意強(qiáng)調(diào)改動(dòng)的部分。保持指導(dǎo)上的全面協(xié)調(diào)，同時(shí)對(duì)期望的變動(dòng)又心中有數(shù)。為適應(yīng)新體系，個(gè)人觀念與行為也必須加以修正。前述的聲望顯赫的紐約銀行開(kāi)展小宗業(yè)務(wù)后，在程序、分行組織、貸款權(quán)限等方面進(jìn)行了一系列改革。但基本問(wèn)題是改變雇員對(duì)藍(lán)領(lǐng)儲(chǔ)戶(hù)的態(tài)度。要用真誠(chéng)的興趣取代矯揉造作的禮節(jié)。向新行為體系過(guò)渡需要時(shí)間。社會(huì)結(jié)構(gòu)與個(gè)人信仰是不能在一夜之間改變的。但經(jīng)理依靠處理三種心理因素可以促進(jìn)過(guò)渡。三種因素是：學(xué)習(xí)、憂慮與信心。清楚的解釋?zhuān)囼?yàn)新方法的機(jī)會(huì)、提問(wèn)與解釋?zhuān)M(jìn)一步嘗試與調(diào)整，再?lài)L試，這一切有助于新關(guān)系新態(tài)度的學(xué)習(xí)以及其他各種學(xué)習(xí)。如果經(jīng)理幫助每個(gè)有關(guān)人員認(rèn)識(shí)到這種過(guò)程雖然開(kāi)始時(shí)枯燥些，但會(huì)避免今后的困難，就會(huì)加速?gòu)氐邹D(zhuǎn)變的過(guò)程。但成年人與有成績(jī)的人并不總是樂(lè)于學(xué)習(xí)的。滿(mǎn)足個(gè)人安全需要、社會(huì)需要與自我表現(xiàn)需要的主要因素的任何變化肯定會(huì)引起憂慮。這種憂慮常常導(dǎo)致古怪的行為——煩躁、抵觸情緒、缺乏熱情。經(jīng)理們?cè)谶^(guò)渡時(shí)期應(yīng)盡可能地消除憂慮，說(shuō)明情況，解釋未來(lái)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)未來(lái)的收益，讓人們會(huì)見(jiàn)新關(guān)系戶(hù)。辟謠，表明對(duì)人們個(gè)人問(wèn)題的了解，這些都有助于減輕憂慮。如果不能解答某一問(wèn)題，保證提供信息的時(shí)間與方式也是有益的。學(xué)習(xí)與消除憂慮有利于重建信心。而且，經(jīng)理鼓勵(lì)期望行為也可以提高信心。公開(kāi)承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)成功地運(yùn)用新思想的人員會(huì)把人們的視線從舊事物移向新事物。不斷承認(rèn)他們的成績(jī)，可以恢復(fù)他們對(duì)自己能力的信心，因?yàn)楫?dāng)人們所熟悉的行為被改變時(shí)，他們?cè)?jīng)懷疑過(guò)自己的能力。因?yàn)楦呒?jí)經(jīng)理不可避免地要成為眾目睽睽的對(duì)象，因此其行為要有利于造成實(shí)施公司戰(zhàn)略的氣氛。行為與決策比語(yǔ)言更能說(shuō)明問(wèn)題?？偨?jīng)理本人花錢(qián)大手大腳，要獲得人們對(duì)降低成本規(guī)劃的有利支持就很難。同樣，提升一個(gè)為一種產(chǎn)品開(kāi)辟了新市場(chǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理，就等于向全公司傳遞了某種信息。某一決策如果有利于傳播情感與態(tài)度，其意義就擴(kuò)大了。八、規(guī)劃誤區(qū)與問(wèn)題人力、財(cái)力、物力是勞動(dòng)管理中的三大資源，然而其中惟有人力是一種能動(dòng)性的活性資源。它是最具可塑性與創(chuàng)造性的一種資源。在勞動(dòng)過(guò)程中，一噸煤資源的標(biāo)準(zhǔn)就是一噸，20萬(wàn)的資金投入也許能得到30萬(wàn)的產(chǎn)出，但一個(gè)人力資源所形成的價(jià)值卻是可以伸縮的。他可能創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于補(bǔ)償財(cái)力、物力資源消耗的物化價(jià)值，創(chuàng)造出諸如新工作方式，科學(xué)技術(shù)與合理化組織管理等許多非物質(zhì)形態(tài)的價(jià)值。但也可能使他勞動(dòng)中的價(jià)值入不敷出。因此現(xiàn)代勞動(dòng)人力資源管理要求以人為本，現(xiàn)代人力資源管理要求以人為中心，極大地發(fā)揮人力資源的效用。然而，現(xiàn)行的勞動(dòng)人力資源管理中，卻不乏“物化型”的思想與行為。有些企業(yè)（私營(yíng)企業(yè)多些）把工人當(dāng)作機(jī)械；有些企業(yè)把破產(chǎn)企業(yè)的員工或本單位的老、弱、病、殘當(dāng)作背上的包袱，巴不得盡早拋棄；更多的企業(yè)表現(xiàn)在把人的管理當(dāng)作物的管理。他們像記錄材料設(shè)備的型號(hào)、性能、價(jià)格等資料那樣建立個(gè)人檔案，把人物化為檔案袋。人力資源管理在他們手里變成了小心翼翼的檔案保管。好像管理好了每個(gè)檔案袋就等于管理好了每個(gè)員工似的。人員與人員之間只看得見(jiàn)性別、年齡、職務(wù)、工種、級(jí)別等外觀上的區(qū)別，而根本看不出實(shí)質(zhì)性的人力資源的優(yōu)劣富缺。這種“物化型”的勞動(dòng)人力資源管理，已給社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了嚴(yán)重的不良影響。首先，它導(dǎo)致了勞動(dòng)人力資源管理工作的表面化、簡(jiǎn)單化與機(jī)械化。人力資源是一種活的資源，需要進(jìn)行相應(yīng)的“活性”管理。常言“不盡長(zhǎng)江滾滾流，為有源頭活水來(lái)”。要保證社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)的持續(xù)發(fā)展，則應(yīng)充分發(fā)揮人力資源的活性作用并進(jìn)行活化管理。活化的人力資源管理，需要我們的管理者做大量深入細(xì)致的工作，了解人力資源，激活人力資源與開(kāi)發(fā)人力資源。我們可以強(qiáng)調(diào)人人八小時(shí)上班，但卻不能保證8小時(shí)內(nèi)每個(gè)勞動(dòng)者每分鐘都有效率。而物化型的勞動(dòng)人力資源管理，注重的是人的外觀差別，是人的過(guò)去經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷，是過(guò)去了的歷史與表現(xiàn)。選拔管理人員看資歷查檔案，提職晉升看工作年限查檔案，了解員工看過(guò)去查檔案，考核員工參考別人意見(jiàn)查檔案，人才交流填寫(xiě)表格憑檔案。勞動(dòng)人力資源管理這種注重外觀與歷史的思想，必然導(dǎo)致人力資源管理的表面化與簡(jiǎn)單化。提研究員、副研究員工作須滿(mǎn)5年；報(bào)考某工作，限×年×月×日前出生；退休限×年×月×日前出生滿(mǎn)×歲，×年×月×日前參加工作滿(mǎn)×年的晉升×級(jí)工資、享受×待遇。由于這些外觀性“硬指標(biāo)”的規(guī)定，有些管理者便趁機(jī)“偷閑”。他們把這種外觀性的年限、出生年月當(dāng)作勞動(dòng)人力資源管理的依據(jù)與法寶，把復(fù)雜的人力資源管理工作變成簡(jiǎn)單的年限加減與出生年月的核對(duì)。在他們看來(lái)，勞動(dòng)人力資源管理者的工作便是發(fā)放表格資料，核對(duì)資料與保管檔案資料。本來(lái)頗具創(chuàng)造性的勞動(dòng)人力資源管理工作在他們手里變成了完全可以由計(jì)算機(jī)代替的機(jī)械性工作；頗具人味的開(kāi)發(fā)工作變成了檔案袋的保管工作；相當(dāng)重要的人力資源管理工作變得毫無(wú)價(jià)值，什么人都能做。其次，這種“物化式”的勞動(dòng)人力資源管理，造成目前人才交流中的“兩張皮”。由于當(dāng)前勞動(dòng)人力資源管理把檔案當(dāng)作員工本身進(jìn)行管理，因此人力資源檔案的管理非常不嚴(yán)謹(jǐn)。一般人不能看檔案、帶檔案。人力資源檔案要用機(jī)要郵件轉(zhuǎn)寄，全部檔案由專(zhuān)人專(zhuān)房保管。然而另一方面，員工本身卻是活的，是能動(dòng)的，他們可以自主支配自己的行為與活動(dòng)。他們?cè)敢馊ツ睦锕ぷ?、干什么工作，是可以自由選擇的。檔案只不過(guò)是身外之物。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，社會(huì)給他們選擇工作創(chuàng)造了較為廣泛的領(lǐng)域與自由。因此這兩方面要求的反差，常常造成檔案在人不在，“老職員”卻無(wú)檔案的扯皮現(xiàn)象。檔案與員工成了不相粘的“兩張皮”。這既給供求雙方的人力資源管理者帶來(lái)煩惱與不安，也給員工及其朋友帶來(lái)苦悶與積怨，制約了人才市場(chǎng)健康發(fā)展。再次，這種“物化型”的勞動(dòng)人力資源管理，造成人力資源的浪費(fèi)。物化型的人力資源管理，把人當(dāng)作物，看重檔案而忽視人本身，這既壓抑了人力資源的活性，又損傷了人的自我尊嚴(yán)。因檔案“卡殼”不能流動(dòng)的職員，顯然不會(huì)很好工作，久而久之最后還得讓他走；因檔案“卡殼”流動(dòng)受阻的職員，將給社會(huì)與國(guó)家人力資源的總體配置與利用造成浪費(fèi)。甲單位的富余人員可能是乙單位的緊缺人才，甲單位出現(xiàn)的是員工本身受到壓抑的人才浪費(fèi)，而乙單位出現(xiàn)的是因空缺人才而造成的其他資源浪費(fèi)。此外，“物化型”的勞動(dòng)人力資源管理使人力資源的開(kāi)發(fā)與配置帶有一定的盲目性。因人力資源管理工作的表面化與簡(jiǎn)單化而對(duì)本單位的人力資源不甚明了，自己壓著人才不知道卻拼命高價(jià)去招人才，是個(gè)石頭硬說(shuō)是雞蛋、盲目配置與開(kāi)發(fā)的事情屢見(jiàn)不鮮；這些都給我們的勞動(dòng)人力資源管理工作帶來(lái)了極不利的影響。勞動(dòng)人力資源管理要從“物化型”轉(zhuǎn)軌到“人化型”關(guān)鍵在于觀念與行為的轉(zhuǎn)變。我們要樹(shù)立起一些新思想：人力資源管理的“中心”是“人”而不是“事”；人力資源管理的主要對(duì)象是人力資源而不是人員本身；人力資源管理的工作是開(kāi)發(fā)人力資源而不是保管人才資源；要通過(guò)人員素質(zhì)測(cè)評(píng)“勘探”人力資源，而不是憑外觀特征去區(qū)分人員功能；要重視教育學(xué)、心理學(xué)與行為學(xué)、工效學(xué)等對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的作用，而不要滿(mǎn)足于編制定額、工資管理與績(jī)效考核技能的掌握；要對(duì)人力資源進(jìn)行活化管理、活化利用，而不要混同于一般動(dòng)物或事物的“標(biāo)準(zhǔn)化”、“機(jī)械化”管理與利用?？傊?，人力資源的特征性要求我們盡快走出當(dāng)前“物化型”管理的誤區(qū)，盡早步入“人化型”管理的樂(lè)園。九、士氣低落的原因（一）控制過(guò)嚴(yán)大多數(shù)員工認(rèn)為適當(dāng)?shù)目刂剖潜匾?，但控制過(guò)嚴(yán)，他們會(huì)認(rèn)為是一種妨礙，而失去努力的積極性。許多員工認(rèn)為經(jīng)理過(guò)多地介入他們的工作，是由于對(duì)工作的不滿(mǎn)意，從而心情不暢，士氣低落。（二）工作標(biāo)準(zhǔn)不合理如果工作標(biāo)準(zhǔn)任意亂訂，甚至不符合客觀情況，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。如不加分析地把費(fèi)用減少了10%，就會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性。（三）管理水平低經(jīng)理對(duì)激勵(lì)的原因和技巧越了解，激勵(lì)效果越好。激勵(lì)因素很多，涉及到信念，價(jià)值觀等。如知名公司工