管理學第13版教學大綱-中文

《管理學》（第13版）教學大綱第1章工作場所的管理者學習目標1.1解釋為什么管理者對組織很重要。1.2闡釋誰是管理者，他們在何處工作?！廊绾喂芾頃r間。1.3描述管理者的職能、角色和技能。1.4描述重塑和重新定義管理者工作的因素。1.5解釋學習管理學的價值。本章概要1.1管理者為什么重要管理者對組織和在其中工作的員工都有著重要影響。原因如下：（一）在不確定、復雜和混亂的時期，組織比以往更需要管理者的管理本領和能力。（二）管理者對于完成任務非常重要。（三）管理者對組織至關重要！蓋洛普公司（GallupOrganization）調查了數(shù)百萬員工和數(shù)萬名管理者，發(fā)現(xiàn)員工和直接上級之間的關系質量是決定員工生產率和忠誠度的最重要的因素。1.2誰是管理者，他們在何處工作？管理者可能不是你預期的那樣！今天的管理者可能是18歲的年輕人，也可能是是80多歲的老人，他們在各式各樣的組織中從事著各種各樣的工作，從組織的最底層，到組織的最高層，到處都可以看見他們的身影。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，女性管理者的數(shù)量正在增多。盡管如此，大多數(shù)女性仍處在基層管理崗位，而不是高層管理崗位。1.2.1誰是管理者？（一）隨著組織和工作性質的不斷變化，非管理崗位的員工可能也要參與管理活動。無論學生想要在哪個組織中工作，想要從事什么樣的工作，學習管理技能總是大有裨益的。今天的員工需要進行多崗位和多任務訓練。（二）我們如何定義誰是管理者？管理者是協(xié)調和監(jiān)管其他人的工作，以使組織目標能夠實現(xiàn)的人。然而，需要記住的是，管理者也有與協(xié)調他人工作無關的工作職責。（三）可以根據(jù)所在組織層級的不同對管理者進行分類。（這種分類尤其適用于具有傳統(tǒng)結構的組織，這類組織常常是金字塔型）（見圖表1-1）1.基層（一線）管理者（也稱主管）對一般雇員所從事的工作（即直接生產產品或服務顧客）進行管理?；鶎庸芾碚咄ǔＬ幵诠芾淼淖畹讓?。2.中層管理者包括處在組織基層和高層之間各個層級的管理者。他們可能擁有地區(qū)經理、項目主管、工廠廠長或者事業(yè)部主任的頭銜。3.高層管理者處在（或接近）組織的最高層，他們負責為整個組織作出決策，制定影響整個組織的計劃和目標。1.2.2管理者在何處工作?（一）組織是為了實現(xiàn)某個特定目的而對人員的精心安排。所有的組織都有三個共同的特點（見圖表1-2）：1.有明確的目標；2.由人組成；3.都演化出了一個精密的結構，使得組織成員能夠完成工作。（二）盡管這三個特征對于組織的定義而言具有重要意義，但組織的定義也是在不斷變化的。這些變化包括：靈活的工作安排、工作團隊、開放的溝通體系以及供應商聯(lián)盟。組織正變得更加開放和靈活，可以更快地對變化做出反應。1.3管理者做什么？（一）管理涉及協(xié)調和監(jiān)管他人的工作活動，從而使他們的工作可以有效率且有成效地完成。1.協(xié)調和監(jiān)管別人的工作是區(qū)別管理職位和非管理職位的特征。2.效率是指以盡可能少的投入或資源獲得盡可能多的產出。效率常常被說成“正確地做事”。成效常常被說為“做正確的事”，即做那些可以實現(xiàn)目標的工作活動。（見圖表1-3）（二）管理的職能亨利·法約爾（HenriFayol），20世紀早期的一位法國商人，認為所有管理者都執(zhí)行著五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。1.隨著時間的推移，五大管理職能已經被精簡為四個。今天的大多數(shù)管理學教材都將這四大管理職能奉為標準。（見圖表1-4）（1）計劃包括設定目標，確定實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略，并制定方案以整合和協(xié)調各種活動。（2）組織是指安排和設計員工的工作，以實現(xiàn)組織的目標。（3）領導是指與別人一起工作，通過人來實現(xiàn)目標。（4）控制包括監(jiān)管、比較和糾正工作績效。2.在實踐中，管理者并不總是按照計劃、組織、領導、控制的順序進行管理。由于這四大管理職能已經被整合融入到了管理者的日常工作當中，所以它們應該被看做一個連續(xù)統(tǒng)一的過程。（三）管理角色亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）是一位著名的管理學者，他對工作中的管理者進行了細致的研究。他認為管理者具有10種互不相同但又高度相關的角色。1.管理角色是特定管理行為的一個集合。（見圖表1-5）（1）人際關系角色包括名義領袖、領導者和聯(lián)絡員。（2）信息傳遞角色包括監(jiān)管人、宣傳人和發(fā)言人。（3）決策制定角色包括企業(yè)家、危機處理者、資源分配者和談判者。2.許多后續(xù)研究證實了明茨伯格角色模型的正確性，所獲得的證據(jù)大體上支持管理者——不論組織是什么類型活在組織中是何層級——都扮演相似的角色。管理職能方法是最廣為接受的描述管理者工作的方法，明茨伯格的角色方法為我們了解管理者的工作提供了深刻的洞見。在這10種角色當中，有些角色無法被歸類到4種管理職能當中，因為所有管理者都會從事一些非管理性的活動。（四）管理的技能管理者需要特定的技能來完成和參與具有挑戰(zhàn)性的任務和活動。1.羅伯特·卡茨在他的研究中發(fā)現(xiàn)，管理者需要三種關鍵的管理技能。（見圖表1-6）（1）技術技能是熟練完成工作任務所需的特定領域的知識和技術。（2）人際關系技能涉及與他人及團隊良好合作的能力。（3）概念技能是管理者用來對抽象、復雜的情況進行思考和概念化的能力。（4）圖表1-7展示了其他的管理技能。每章末尾的“技能練習”將會對這些技能進行重點介紹。2.對于管理者而言，培養(yǎng)管理技能是非常重要的。為了幫助學生培養(yǎng)管理技能，教材在這個網站上放置了幾個技能培養(yǎng)模塊。許多重要的管理活動，無論是計劃、組織、領導還是控制，都會應用到這些技能。1.4管理者工作是如何變化的？在當今世界，管理者必須應對道德困境、全球經濟和政治的不確定性以及技術變革等問題。有更多的管理者將不得不在這種高要求的條件下進行管理，而且事實是管理者的管理方式是變化的。圖表1-8展示了管理者面對的一些挑戰(zhàn)。（一）消費者對管理者工作的重要性如今管理者可以使用各種各樣的新技術，然而管理者卻比以往更容易失去與顧客的聯(lián)系。電子郵件和短信取代了面對面的交流。在像美國這樣的服務導向型經濟體中，提供高質量的顧客服務是獲取競爭優(yōu)勢的基礎。許多管理者開始重新認識到顧客響應型組織的重要性。在顧客響應型組織中，員工會用友好、利好、隨和的態(tài)度對顧客的需求做出快速的回應。（二）社交媒體對管理者工作的重要性如今，新的前沿是社交媒體。員工不僅在私人時間使用諸如Facebook和Twitter這樣的社交平臺，而且還帶有工作目的。因此，管理者需要理解社交媒體帶來的影響和危險。在一些情況下，社交媒體有助于管理和鞏固顧客關系，也有助于開發(fā)和利用優(yōu)秀的人力資源。（三）創(chuàng)新對管理者工作的重要性“若不進行創(chuàng)新，那才是最危險的。”所有的組織都會進行創(chuàng)新。然而，組織面臨的一個問題是：如何才能讓所有的員工都參與到創(chuàng)新過程中呢？為了實現(xiàn)這一點，管理者可以采用“團隊打烊”的模式，即在商店打烊時間，當班的員工一起關閉店門，作為團隊走出商店。這種方式有助于促進團隊合作，提高組織承諾。（四）可持續(xù)性對管理者工作的重要性今天的組織已經一致同意一個觀點，那就是管理者必須重視可持續(xù)發(fā)展和綠色管理?？沙掷m(xù)性被描述為企業(yè)通過將經濟的、環(huán)境的和社會的基于整合進企業(yè)戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)企業(yè)目標和增加長期股東機制的能力。這個概念拓寬了企業(yè)社會責任的概念，除了有效地開展經營之外，今天的企業(yè)還需要應對21世紀的環(huán)境問題和全球性的社會挑戰(zhàn)。1.5為什么要學習管理學？在今天這個動態(tài)的全球環(huán)境下，學習管理學的原因主要分為在三個方面：管理的普遍性、工作的現(xiàn)實以及作為管理者的獎勵和挑戰(zhàn)。（一）管理的普遍性我們可以絕對肯定地說，各種類型和規(guī)模的組織、任何組織層級、任何組織工作領域、任何地方的組織都需要管理。（見圖表1-9）1.我們每天都會與組織互動。我們使用的每一個產品都是有組織生產的，我們的每一個行動都會受到組織的影響。管理良好的組織培養(yǎng)了忠誠的顧客基礎，從而能夠不斷成長，甚至在具有挑戰(zhàn)性的時期也能繁榮。2.通過學習管理學，學生將有能力識別并鼓勵l好的管理實踐，同時也能夠識別并糾正糟糕的管理行為。（二）工作的現(xiàn)實畢業(yè)之后，學生要么成為管理者，要么成為被管理者。通過學習管理學，學生將會對管理者的行為以及組織的內部運營有著更為深刻的理解。一個人即使不想成為管理者，也能管理學課程中學到很多有用的東西。（三）作為管理者的獎勵和挑戰(zhàn)（見圖表1-10）1.挑戰(zhàn)（1）管理者會發(fā)現(xiàn)成功協(xié)調多樣化群體的知識、技能、雄心和經驗并非易事。（2）管理者的成功取決于別人的工作績效。2.獎勵（1）管理者有機會創(chuàng)造一個工作環(huán)境，在這個環(huán)境中，組織成員可以最大限度地發(fā)揮自己的能力，從而幫助組織實現(xiàn)其目標。（2）管理者通常會獲得組織和社區(qū)的中的認可和地位；影響組織績效；獲得可觀的收入。（3）當管理者意識到自己的努力、技能和能力正是組織所需要的時，管理者會感到極大的滿足。附加模塊管理史學習目標在這個模塊，我們將要回到過去看看被稱為管理學而領域是如何演化的。你將要看到的是，當今管理者仍然使用著的許多元素來自以往管理學的方法。當你閱讀和學習這個模塊時，關注下面的學習目標。MH.1描述早期管理的一些例子。MH.2解釋古典方法中的各種理論。MH.3討論行為方法的使用和發(fā)展。MH.4描述定量方法。MH.5解釋當代方法中的各種理論。自從現(xiàn)代管理學理論在20世紀出誕生以來，管理學專家已經提出了許多理論，以幫助組織和與其管理者更有效率、更有成效地對工作活動進行協(xié)調和監(jiān)督。在展示現(xiàn)代管理學史時，這個模塊將會關注管理思想和實踐在20世紀的發(fā)展歷程。通過學習管理學史，學生能更好地理解當前的管理實踐，從而避免犯一些歷史上的錯誤。本章概要MH.1早期的管理 歷史上有許多有趣的例子，這些例子反映了幾千年來的管理實踐。（一）組織和管理者已經存在數(shù)千年之久。埃及的金字塔和中國的萬里長城都是規(guī)模驚人的浩大工程，這些工程需要數(shù)以萬計的人來完成。如此大規(guī)模的工程，如何保證其成功完成？答案就是管理。無論管理者在歷史上被賦予什么頭銜，在實踐中，總得有人站出來，制定相應的計劃，明確應該完成的任務，組織好人力和物力，領導員工完成工作，并施加控制以確保一切按照計劃進行。（二）另一個早期管理的例子是威尼斯的軍工廠。15世紀威尼斯軍工廠中使用的流程與方法，如裝配線、會計系統(tǒng)以及人力資源管理方法，在今天的組織中依然非常普遍。（三）亞當·斯密（AdamSmith）出版了古典經濟學著作《國富論》，他認為組織和社會可以從勞動分工（即將工作分解為細小和重復性的任務）中獲得經濟優(yōu)勢。（四）在20世紀以前，工業(yè)革命對管理實踐產生了最為重要的影響。隨著機器開始取代人力，加之勞動分工開始變得普遍，大型、高效的工廠逐漸成為可能。計劃、組織、領導和控制成為了必不可少的活動。（五）圖表MH-1對管理學理論的發(fā)展脈絡進行了描述。MH.2古典方法（一）科學管理是指用科學的方法確定完成一項工作的最佳方式。1.弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）是公認的“科學管理之父”。他在米德維爾鋼鐵廠和伯利恒鋼鐵公司的經歷激發(fā)了他改進效率的欲望。（1）泰勒試圖通過為生產活動提供清晰地指導原則，從而提高生產效率。他還提出了4條管理原則。（見圖表MH-2）（2）最有名的關于泰勒科學管理的例子可能是生鐵實驗。（3）通過使用科學管理原則，泰勒能夠為每一項工作找出最佳的完成方法。（4）泰勒使生產率提高了200%。他為管理者和工人劃分了工作職責，管理者負責計劃和控制，而工人負責實施計劃并完成任務。2.受到泰勒的啟發(fā)，弗蘭克（FrankGilbreth）和莉蓮（LillianGilbreth）繼續(xù)對科學管理進行研究，并提出了自己的科學管理方法。（1）弗蘭克最著名的可能是他的砌磚實驗。（2）吉爾布雷斯夫婦首次采用測微計時表來研究工人手部和身體的動作，以減少不必要的動作。 （3）他們還設計了一種個分類方法，歸納了17中基本的手部動作，并將之成為動素。3.當今的管理者和如何運用科學管理泰勒和吉爾布雷斯夫婦設計的許多用以提高產出效率的指導原則在今天的組織中仍有采用。然而，今天的管理實踐不僅僅局限于科學管理。如今仍被采用的科學管理要素如下：（1）時間和動作研究（2）招聘資格最符合的員工（3）設計以產出為基礎的激勵（二）一般管理理論的學者這類學者以整個組織為考察對象，關注管理者做什么以及什么造就了好的管理，他們提出了更為一般化管理理論。1.法約爾與泰勒是同一時期的人，法約爾曾在法國一家煤礦公司擔任總經理。（1）法約爾關注管理者的共同行為。（2）法約爾將管理行為描述為與會計、金融、生產、分銷及其他典型的企業(yè)職能不同的事物。（3）法約爾提出了14條管理原則。（可以應用于所有組織并可以在學校中教授的管理基本規(guī)則，見圖表MH-3）2.馬克思·韋伯（MaxWeber）是20世紀早期的一名德國社會學家。（1）他提出了權力結構理論，并以權力關系為基礎對組織活動進行了描述。（2）他描述了一種理想的組織形式——官僚行政組織，這種組織以勞動分工、清晰界定的等級、詳盡的姑子航制度以及非人際之間的關系制度為特征。（見圖表MH-4）3.當今的管理者如何運用一般管理理論？現(xiàn)代的一些管理理念和行為可以直接追溯到一般管理理論的貢獻。管理者工作的職能觀來自法約爾。韋伯的官僚行政組織的很多特點在今天的大型組織中仍然存在——即使在擁有創(chuàng)造性專業(yè)人員的靈活組織中也是如此。在高度創(chuàng)新型的組織中，官僚機制對于確保資源的高效利用而言是必不可少的。MH.3行為方法 研究工作中人的行為的領域被稱為組織行為學。當今對管理者在管理人時做了什么的研究大多來自組織行為學，如激勵、領導、建立信任、團隊工作、管理沖突等。（一）組織行為學的早期倡導者 組織行為學的四位早期倡導者分別是：羅伯特·歐文（RobertOwen），雨果·芒斯特伯格（HugoMunserberg），瑪麗·福萊特（MaryFollett）以及切斯特·巴納德（ChesterBarnard）。他們的研究為員工甄選、激勵計劃以及組織環(huán)境管理技術等管理實踐奠定了堅實的基礎。（圖表MH-5總結了他們每個人最重要的思想）（二）組織行為學領的最大貢獻來自霍桑試驗?；羯Ｔ囼灱丛谝晾Z伊州西塞羅市西方電氣公司的工廠進行的一些列研究。這些研究從1924年開始，最初為西方電氣公司的工業(yè)工程師設計的科學管理實驗。他們想要檢驗各種照明強度對工人生產力的影響。1927年，西方電氣的工程師們請哈佛大學教授埃爾頓·梅奧（EltonMayo）和他的同事作為咨詢師加入研究。這種研究關系持續(xù)到了1932年，包括工作的重新設計、每天和每周工作時長的改變、休息時間的引入以及個人與群體薪酬計劃的無數(shù)實驗。研究者總結認為，社會規(guī)范或團體標準是個人工作行為的關鍵決定因素。盡管實驗過程、分析和結論都存在爭議，但是霍桑試驗激起了人們對組織中人類行為的興趣。（三）今天的管理者如何運用行為方法1.從管理者如何設計崗位，到他們如何與員工團隊開展工作，再到他們如何交流與溝通，我們都可以看到行為方法的內容。 2.行為方法為我們今天的激勵、領導力、群體行為和發(fā)展的理論奠定了基礎。MH.4定量方法 定量方法（有時也被稱為運營研究或者管理科學）是指運用定量技術改進決策制定。這種方法運用統(tǒng)計學、最優(yōu)模型、信息模型、計算機模擬及其他量化方法來為管理實踐提供參考。（一）重要貢獻1.定量方法從用于解決第二次世界大戰(zhàn)中軍事問題的數(shù)學和統(tǒng)計學決策發(fā)展而來。2.第二次世界大戰(zhàn)結束后，很多用于軍事問題的策略被應用在商業(yè)領域。例如，一位被稱為“神童”（WhizKids）的軍官，在20世紀40年代中期加入了福特汽車公司，并著手使用統(tǒng)計模型和量化模型來改進決策。（二）當今的管理者如何運用定量方法1.定量方法對管理決策的直接貢獻主要體現(xiàn)在計劃和控制領域。2.已開發(fā)的專門軟件使得管理者可以自由、方便地應用這些技術。（三）全面質量管理1.全面質量管理（totalqualitymanagement，TQM），是一種致力于持續(xù)改進并回應顧客需求和期望的管理理念（見圖表MH-6）。2.全面質量管理由少數(shù)幾位質量管理專家發(fā)起，其中最著名的是愛德華茲·戴明（EdwardsDeming），他是全面質量管理的主要倡導者之一。3.此前的管理理論認為低成本是提高效率的唯一方式，全面質量管理對這種觀點的做出了反駁。 4.全面質量管理的目標在于打造一個致力于在工作中進行持續(xù)改進的組織。MH.5當代方法（一）系統(tǒng)理論。20世紀60年代，研究者開始根據(jù)物理科學中的系統(tǒng)理論來對組織進行研究。系統(tǒng)（system）是由一套相互聯(lián)系、相互依賴的部分以特定方式組合起來的一個整體。封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)是兩種基本的系統(tǒng)類型。封閉系統(tǒng)（closedsystem）不受環(huán)境的影響，也不與環(huán)境互動。相反，開放系統(tǒng)（opensystem）受到環(huán)境的影響，并與環(huán)境產生互動。（見圖表MH-7）在系統(tǒng)理論的指導下，管理者將組織視為一個由許多互相依賴的要素所組成的整體。其中每一個要素對于整體都具有重要意義。管理者需要對組織中各個部分的工作進行協(xié)調，管理者在某個部分的決策和行動會影響到組織的其他部分。系統(tǒng)方法認為組織不是獨立的，它們依賴環(huán)境，同時也會受到環(huán)境中不同因素的影響。（二）權變方法。權變方法認為組織是不同的，面對不同的情況，需要采用不同的管理方法。權變方法認為組織應該識別不同的情境變量，并對這些變量進行回應。圖表MH-8列出了常用的權變變量。第2章決策學習目標2.1描述決策過程的八個步驟。—培養(yǎng)你的創(chuàng)造技能。2.2解釋管理者決策的四種方式。2.3歸類決策和決策條件。2.4描述不同類型的決策并討論偏見如何影響決策?！廊绾巫R別和處理你的決策錯誤與偏見。2.5識別有效的決策技術。本章概要2.1決策過程 決策即在兩個及以上備選方案中的選擇。決策過程包括明確問題、明確決策標準、為標準分配權重、開發(fā)備選方案、分析備選方案、選擇備選方案、執(zhí)行備選方案以及評估決策效果八個步驟。（見圖表2-1）（一）第一步：明確問題。作為管理者應該明確了解以下三個關于“問題”的特征：1.必須意識到問題的存在。明確發(fā)現(xiàn)問題是真實存在的。2.必須在壓力下采取行動。一個問題的發(fā)生必然會給管理者帶來壓力，管理者要在外來的壓力下做出行動，否則存在的問題將被延遲。3.必須有一定的權威及資源去處理問題。當管理者意識到問題的存在并且想要采取行動去解決時，如果管理者沒有一定的渠道及資源，他將無法快速有效地處理問題。（二）第二步：明確決策標準。決策標準是指決策過程中應該遵循的準則。（三）第三步：為標準分配權重。如果相關標準不是同等重要的，那么決策者必須對不同標準給予不同的權重，以決定其在決策中的優(yōu)先級。（圖表2-2顯示了阿曼達購買新電腦時的決策權重分配情況）（四）第四步：開發(fā)備選方案。決策者需要列出解決問題的切實可行的方案。（五）第五步：分析備選方案。通過利用步驟二和步驟三中的標準，決策者可以對每一個備選方案進行評估。圖表2-3顯示了阿曼達在對每個備選方案做過研究后給予它們的估值。圖表2-4顯示了包含權重的備選方案。（六）第六步：選擇備選方案。這一步是在進行識別和評估后的方案中選出一個最好的方案。如果使用了權重分數(shù)，決策者可以很快速地找出得分最高的那個方案。（七）第七步：執(zhí)行備選方案。決策者要執(zhí)行決策，即將決策傳達給受影響的人，并得到他們的承諾。（八）第八步：評估決策效果。最后，評估所做出的決策是否合理地解決了問題。2.2 管理者決策 在學習第2章時，學生應該知道管理者是決策者，以及管理者是如何在組織中做出決策的。圖表2-5顯示了管理者是如何在4種管理職能的范疇下做出決策的。在本節(jié)中，學生將學習如何做出決策、現(xiàn)實生活中管理者面臨的問題和決策類型、管理者進行決策的條件以及決策風格。（一）決策:理性管理決策被假定為是理性的，即在規(guī)定的約束內做出一致的并且價值最大化的選擇。如果一個管理者可以做到完全理性，那么他或她的決策將完全合合乎邏輯和客觀事實。1.理性的決策是指管理者在做決策時是以組織的利益的最大化為出發(fā)點的，而不是為了自己的利益。2.如果管理者面臨一個簡單的問題，其中：（1）目標清晰，替代方案有限（2）時間壓力極小，發(fā)現(xiàn)和評估替代品的成本較低（3）企業(yè)文化支持創(chuàng)新和風險承擔（4）結果是具體的并且可以衡量。在這種情況下，理性假設可以得到滿足。（二）決策：有限理性盡管想要做到完全理性存在一定的困難，管理者還是希望在做出決策時是理性的。由于完全理性模型是不現(xiàn)實的，管理者傾向于在有限理性的假設下進行決策，然而這種理性會受到個人處理信息能力的限制。1.在有限理性條件下，管理者做出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的解決方案。2.管理者的決策可能受到組織的文化、內部政治、權力考慮以及被稱為承諾升級現(xiàn)象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據(jù)表明這個決策可能是錯誤的。（三）決策：直覺的作用管理者也經常使用他們的直覺。直覺決策是一個根據(jù)經驗和積累的判斷來做出決策的潛意識過程。圖表2-6描述了直覺的五個不同方面。 1. 在直覺的基礎上做出決策與理性分析并不矛盾;兩者是互補的。2.雖然直覺據(jù)測并不會取代理性的決策過程，但它在管理決策中發(fā)揮著重要的作用。（四）決策：基于事實的管理的作用循證管理（EBMgt）背后的前提是，任何決策過程都可能通過使用相關和可靠的證據(jù)來加強。循環(huán)管理是指系統(tǒng)的使用可獲得的最佳證據(jù)來改進管理實踐。1.循環(huán)管理的四個基本要素是（1）決策者的專業(yè)知識和判斷;（2）已由決策者評估的外部證據(jù)；（3）相關的意見、偏好和價值觀;（4）相關的組織（內部）因素，如背景，情境和組織成員。2.這些要素在不同決策中的影響力是不同的。3.對于管理者來說，在做決策時，關鍵是要認識和理解哪些要素是最重要的，并對這些要素加以強調。2.3決策類型和決策條件（一）決策類型管理者會遇到不同類型的問題，需要使用不同類型的決策來解決它們。1.結構化問題是直接、常見和容易識別的問題。在處理結構化問題時，管理者可以使用程序化決策，這是可以由常規(guī)方法處理的重復性決策。管理者依賴于三種類型的程序決策：（1）程序是管理者應對結構化問題的一些列連續(xù)步驟。（2）規(guī)則是告訴管理者能夠做什么和不能夠做什么的明確聲明。（3）政策是作出決策的指南。2.非結構化問題是新的或不尋常的并且信息不明確或不完整的問題。這些問題最好由非程序化決策來處理。非程序化決策是獨特的、非重復的、涉及量身定制的解決方案。3.圖2-7描述了程序化和非程序化決策之間的差異。（1）在組織高層，管理者經常處理困難的、非結構化問題，并且在嘗試解決這些問題和挑戰(zhàn)時作出非程序化的決策。（2）低層級管理者使用程序化決策來處理日常決策，讓高層級管理者應對處理不尋?；蚶щy的決策。（二）決策條件1.確定性是指管理者可以做出正確的決策，因為所有的結果都是已知的。很少有管理決策是在這樣的條件下制定的。2.更常見的情況是存在風險，在這種條件下，決策者能夠估計某些結果的可能性。圖2-8顯示了一個經理如何在風險條件下使用“期望值”來制定決策。3.不確定性是指決策者對結果不確定，甚至不能對替代品的結果做出合理的概率估計。（1）決策者可獲得的信息量會對備選方案的選擇造成影響。（2）對備選方案的選擇也會受到決策者的心理導向的影響。1）樂觀的管理者將遵循“大中取大”選擇（使最大的可能受益最大化）2）悲觀的管理者將遵循“小中取大”選擇（使最小的可能收益最大化）（見團2-9）3）想要最小化其最大“后悔值”的管理者將遵循“大中取小”選擇。（見圖2-10）2.4 決策風格 管理者在做決策和解決問題時有不同的風格。一種觀點認為，人們在做決策時會有兩種不同的風格。（一）線性-非線性思維方式1.研究表明，個人的思維方式反映在以下兩個方面：（1）傾向于使用的信息來源，（2）如何處理這些信息（線性思維——理性、邏輯、分析，或者非線性思維——直覺、創(chuàng)造性、洞察力）。2.這兩個維度可以形成兩種風格。線性思維方式的特點是一個人喜歡使用外部數(shù)據(jù)和事實，并通過理性、邏輯思維來處理這些信息，以指導決策和行動。非線性思維風格的特點是偏好于使用內部信息源，并通過內部洞察、感覺和直覺處理這些信息，以指導決策和行動。（二）決策偏見和錯誤 當管理者制定決策時，他們不只采用自己的獨有的方式，也可能采用經驗法則或稱啟發(fā)法來簡化決策的制定。圖表2-11列舉了常見的決策錯誤和偏見。1.當決策者傾向于高估自己對情況的了解程度，或對他們自身和他們的表現(xiàn)持有不切實際的樂觀態(tài)度時，他們就表現(xiàn)出了過度自信偏見。 2.即時滿足偏見是指，決策者追求即時的回報，避免即時的損失。3.錨定效應是指決策者專注于最初的信息作為第一個觀點，一旦設立，很難根據(jù)后續(xù)的信息進行充分調整。4.當決策者根據(jù)他們存在偏見的認知，選擇性地組織和解釋事件時，就出現(xiàn)選擇性知覺偏見。5.當決策者尋求信息以重申他們過去的選擇，并且不考慮與過去判斷相矛盾的信息，這就是確認偏見。 6.框定偏見是指決策者在情況中選擇了一些角度而忽視了另一些。7.當決策者傾向于記住他們記憶中最新和最生動的事件時，可獲得性偏見就產生了。8.當決策者基于某一事件與其他事件的相似程度評估該事件的可能性時，這就是代表性偏見。9.隨機偏見描述了決策者試圖從隨機事件中創(chuàng)造出意義的行為。10.當決策者忘記現(xiàn)有的選擇無法糾正過去時，沉沒成本錯誤就產生了。他們在評估選擇時，錯誤地關注了過去的時間、金錢和精力成本，而不是未來可能的結果。11.迅速地因成功蝴蝶好評，并將失敗歸咎于外部因素的決策者展現(xiàn)了自利偏見。12.事后聰明偏見是決策者在已經知曉結果后，錯誤地相信他們本可以正確預測到結果的傾向。（三）管理決策回顧1.圖2-12提供了對管理決策的回顧。管理者想做出好的決策，因為這樣做是符合他們的最佳利益的。2.管理者的決策制定過程將受到多種因素的影響，這些因素在第7章中討論。2.5當今世界的有效決策如今的商業(yè)世界圍繞決策制定運轉，由于不完整或不充分的信息以及時間壓力，決策通常是有風險的。管理者如何在這種條件下做出有效的決策？（一）有效決策指南1.理解文化差異2.為好決策設置標準3.懂得何時停止4.采用有效的決策過程5.建立可信賴的的組織（HROs），培養(yǎng)五種習慣：（1）不要被自己當下的成功沖昏頭腦（2）傾聽給一線專家的意見（3）在突發(fā)情況下提供解決方案（4）接受復雜性（5）進行預測，同時也要認識到自己的預測能力是存在局限性的。（二）設計思維和決策設計思維被描述為“像設計師解決設計問題一樣去解決管理問題”。在識別問題以及識別和評估替代方案時，設計思維可能會起到作用。（三）大數(shù)據(jù)和決策大數(shù)據(jù)是可以用高精度的數(shù)據(jù)處理程序分析的大量量化信息。一個信息技術專家用“3V”描述了大數(shù)據(jù)：大量（highvolume），高速（highvelocity）和（或）高變體信息資產（highvarietyinformationassets）。手中有這種數(shù)據(jù)時，決策者就有了非常強的工具來輔助決策。然而，專家警告，如果為了數(shù)據(jù)本身而收集和分析數(shù)據(jù)，那么付出的努力就是徒勞的。在收集和使用這些信息時，需要樹立目標。第3章管理外部環(huán)境和組織文化學習目標3.1根據(jù)萬能論和象征論比較管理者的行為。3.2描述在當今的外部環(huán)境中，管理者面臨的限制與挑戰(zhàn)。—培養(yǎng)你掃描環(huán)境的技能，以預期和解讀正在發(fā)生的變化。3.3討論組織文化的特點和重要性。3.4討論當代的一些組織文化問題?！廊绾瘟私夂驮u估組織的文化。本章概要 管理者必須認識到，組織文化和組織環(huán)境對組織管理的方式具有重要的影響。管理者應該對塑造組織的組織文化和外部力量進行考察，以便更好地理解內部和外部環(huán)境所帶來的復雜性。3.1 管理者：萬能還是象征？關于管理者的行為在多達程度上影響組織表現(xiàn)，有兩種不同的觀點。（一）管理萬能論。這種觀點認為，管理者對組織的成敗負有直接責任。1.管理者萬能論與“掌權的高管克服種種困難最終實現(xiàn)組織目標”的固有印象是一致的。2.管理萬能論認為，無論何種原因造成的組織表現(xiàn)不佳，都需要人有負責，這個人就是管理者。（二）管理象征論。管理象征論認為管理者影響組織表現(xiàn)的能力受到外部因素的限制。1.管理者所具有的影響主要被看作是一種象征性的結果。2.組織結果受到管理者控制以外的因素的影響，包括經濟、顧客、政府政策、競爭對手的行為、行業(yè)狀況、專有技術的控制以及組織中前任管理者所做出的決策。3.管理者通過制定計劃和決策并實施其他管理行為，以便從隨機、混亂而模糊的情況中理清頭緒。 4.根據(jù)管理象征論，管理者在組織成敗中所發(fā)揮的實際作用是受到限制的。（三）在現(xiàn)實中，管理者既不是一無所用的，的也不是無所不能的。相反，更合乎邏輯的觀點是，管理者的決策和行為將會受到組織文化和外部環(huán)境的約束（見圖3-1）。3.2 外部環(huán)境外部環(huán)境對管理者的行動和決策具有重大影響，并且還決定了管理者付出努力所獲得的結果。外部環(huán)境指的是組織外部影響組織績效的因素和力量。（見圖3-2）。外部環(huán)境分為幾個不同的方面：經濟、政治/法律、社會文化、人口、技術和全球化環(huán)境。政治/法律條件包括組織開展業(yè)務的國家的政治穩(wěn)定性，以及政府對企業(yè)開展業(yè)務的具體態(tài)度。聯(lián)邦、州和地方政府可以對組織“能做什么”和“不能做什么”造成影響。社會文化環(huán)境與社會和文化因素有關，其中社會價值觀、習俗和品味是可以改變的，管理者必須意識到這些變化。技術環(huán)境的變化速度快于外部環(huán)境中的任何其他要素。全球化環(huán)境包括全球競爭對手和全球消費市場。（一）經濟環(huán)境1.全球經濟和經濟環(huán)境（1）環(huán)境：全球經濟和經濟環(huán)境本世紀初曾被一些分析者稱為“大蕭條”的至今影響猶存的全球經濟危機，始于很多業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己沒有能力償付房貸而造成的美國房貸市場混亂。 （2）全球經濟緩慢而脆弱的復蘇一直限制著組織的決策和行動。（3）世界經濟論壇確定了未來十年商業(yè)領袖和決策者面臨的兩個重大風險“嚴重的收入差距和長期的財政失衡”。2.經濟不平等和經濟狀況（1）哈里斯的調查顯示，10％的成年人認為經濟不平等“根本不是一個問題”。（2）在美國，富人和其他人之間的差距比其他發(fā)達國家大得多。（3）企業(yè)領導者需要認識到在他們做決策和管理企業(yè)時，社會對經濟環(huán)境的態(tài)度也會形成限制。（二）人口環(huán)境1.人口狀況。人口的許多特征（例如、性別、年齡、教育水平、地理位置、收入、家庭構成）都在發(fā)生改變，管理者必須適應這些變化。用于描述人口代際分類的常用術語包括嬰兒潮一代、Y世代和后千禧一代。2.嬰兒潮。出生于1946年和1964年之間，這部分人口的數(shù)量巨大，這意味著他們對外部環(huán)境的各個方面都有重大影響。3.Y世代（或“千禧一代”）。出生于1978年至1994年，這個群體的人數(shù)也很多，并對外部環(huán)境條件產生了影響。從技術到著裝風格再到工作態(tài)度，Y世代在工作場所留下了自己的痕跡。4.后千禧年。最年輕的年齡組也被稱為“我世代”，主要因為他們伴著一切都個人定制化的技術長大。（三）外部環(huán)境如何影響管理者1.受外部環(huán)境變化影響的最大的組織因素是工作與就業(yè)。例如，經濟衰退導致了更高的失業(yè)率，并且限制了組織的人員配置和生產配額。外部環(huán)境不僅影響工作崗位的數(shù)量，而且還會對這些崗位的管理和創(chuàng)建造成影響。在這種不斷變化的環(huán)境下，臨時工人和靈活地工作安排已經變得非常流行。2.外部環(huán)境施加的另一個限制是環(huán)境中發(fā)現(xiàn)的不確定性。環(huán)境不確定性包含兩個方面：（1）組織環(huán)境的變化程度（2）該環(huán)境的復雜程度（見圖3-3）。1）變化程度是指環(huán)境是動態(tài)還是穩(wěn)定的。2）如果組織環(huán)境的構成要素變化非常頻繁，就是動態(tài)環(huán)境。如果變化很微小，就是穩(wěn)定環(huán)境。3）環(huán)境復雜程度是組織環(huán)境構成要素的個數(shù)，以及組織對這些要素的了解程度。4）如果要素的數(shù)量較小，所需掌握的復雜知識較少，那么這種環(huán)境就是簡單的外部環(huán)境。反之，則是復雜的外部環(huán)境。5）因為不確定性會對組織的有效性產生威脅，所以管理者試圖將環(huán)境的不確定性最小化。3.組織和各種利益相關者之間的關系越顯著和安全，管理者對企業(yè)績效的影響就越大。（1）利益相關者是受到組織決策和行為影響的組織環(huán)境中的任何支持者。（參見圖3-4了解一些最常見的利益相關者。）（2）管理與利益相關者的關系是非常重要的，原因如下：1)它可以帶來期望的組織結果，如對環(huán)境變化預期的改善、更多成功的創(chuàng)新、利益相關者更大的信任、減輕變化沖擊的更高的組織靈活性。2)管理外部利益相關者關系是“正確”的事情。因為組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的來源和產出（產品和服務）的出口，管理者做決策時需要考慮他們的利益。4.可以通過以下四個步驟來管理與利益相關者的關系：（1）識別外部利益相關者（2）確定每個利益相關群體的具體利益。（3）決定這些利益對組織的重要性。（4）根據(jù)環(huán)境的不確定性和外部利益相關者對組織的重要性，確定管理者應該使用什么具體方法來管理每個關系。3.3 組織文化：限制與挑戰(zhàn)每個人都有不同的個性，組織也一樣。我們將組織的個性稱為文化。（一）什么是組織文化？被描述為影響組織成員行動、將不同組織區(qū)分開的共享價值觀、原則、傳統(tǒng)和行事方式。1.文化是一種感知。它不是可以被實際觸摸或看見的物體，但是員工基于自己在組織中的經歷可感知到它。 2.組織文化是由組織成員共享的。3.組織文化是描述性的。4.組織文化的七個維度如下（見圖3-5）：（1）創(chuàng)新和風險承擔（鼓勵員工創(chuàng)新并承擔風險的程度）（2）關注細節(jié)（期望員工展示精確度、分析和注重細節(jié)的程度）（3）結果導向（管理者專注于結果或成果而不是用于實現(xiàn)這些成果的技術和過程的程度） （4）人本導向（管理決策考慮到對組織內人員的影響的程度）（5）團隊導向（工作活動圍繞團隊而不是個人的程度）（6）進取心（員工有積極性和競爭性而不是合作的程度）（7）穩(wěn)定性（組織決策和行為強調維持現(xiàn)狀而不是增長的程度）5.圖3-6描述了這些維度如何創(chuàng)造顯著不同的文化。（二）強文化1.強文化存在于那些核心價值觀被廣泛和深度共享的的組織當中。2.一個公司的文化是強還是弱，取決于許多組織因素，如規(guī)模、年齡、員工流失率和原始文化的強度等。 3.隨著組織文化變得越來越強，它對管理者的影響也越來越大。4.大多數(shù)組織都有中等偏強的文化，即對于什么重要、什么定義了“好的”員工行為，前進需要什么等都有較高的認同。5.對組織文化的研究得出了不同的研究結果。一項研究發(fā)現(xiàn)，文化較強的公司的員工比文化較弱的公司的員工擁有更高的忠誠度。具有強文化的組織也會利用招聘過程和社會化過程來建立員工對組織的承諾。越來越多的研究表明，強文化與組織的高績效是密不可分的。6.圖3-7將強文化與弱文化進行對比。（三）文化從哪里來以及如何延續(xù)1.組織文化的最初來源通常反映了組織創(chuàng)始人的愿景或使命。文化是創(chuàng)始人的立場、假設，以及第一批員工所獲得的經驗和感受相互作用的結果。2.可以采取下面措施延續(xù)組織的文化（1）一旦文化已經產生，特定的組織實踐將有助于延續(xù)文化。（2）組織往往會雇用與文化相契合的員工。（3）高層管理者的行為也有助于組織文化的維持。（4）新員工通過社會化過程來學習組織的做事方式。社會化過程是幫助員工適應組織文化的過程。3.圖3-8顯示了組織如何建立和維護文化。（四）員工如何學習文化1.文化主要通過故事，儀式，物質符號和語言傳播。2.組織故事是員工學習文化的一種方式。這些故事通常包含對重要事件或人物的敘述。3.公司儀式是表達與強化重要價值觀和組織目標的一系列重復活動。4.物質象征和人工景觀是員工學習文化的另一種方式。它們向員工傳遞這樣的信息：誰是重要人物，哪些類型的行為是符合期望的，哪些是正確的？5.許多組織把語言作為識別和團結成員的方法。通過學習這種語言，成員們可以證明他們對組織文化的接受程度和他們維護組織文化的意愿。（五）文化如何影響管理者。組織文化是極其重要的，因為它對管理者“能做什么”和“不能做什么”進行了限制。1.企業(yè)的價值觀與管理行為之間的聯(lián)系是相當直接的。2.文化向管理者傳達什么才是適當?shù)男袨椤?.組織的文化，特別是強大的文化，會限制管理者行使管理職能的方式。（見圖3-9）3.4 當代的一些組織文化問題管理者應該考慮以下四個當前文化問題：（一）創(chuàng)造創(chuàng)新的文化創(chuàng)新的文化是什么樣的？瑞典研究員戈蘭·?？送郀枺℅oranEkvall）認為創(chuàng)新的文化有以下特點：（1）挑戰(zhàn)與參與（2）自由（3）信任和開放（4）創(chuàng)意時間（5）俏皮/幽默（6）解決沖突（7）辯論（8）風險承擔（二）創(chuàng)建響應顧客文化什么是客戶響應型文化？研究顯示在客戶響應型文化存在以下五個特征：（見圖3-10描述了響應顧客的文化的特點，并提供了管理者可以做什么來創(chuàng)造這種文化的建議。）（1）員工類型（2）工作環(huán)境類型 （3）廣泛使用授權（4）角色清晰（5）希望客戶滿意的員工（三）職場精神和組織文化1.職場精神是一種文化，在這種文化中，組織價值觀提倡員工通過在集體環(huán)境中從事有意義的工作來獲得對目標的感知。2.職場精神非常重要，原因在于：員工正在尋找各種方法來緩解混亂的生活節(jié)奏所導致的壓力和焦慮，當代的生活方式讓很多人產生無歸屬感。同時，隨著“嬰兒潮”一代經歷中年問題，他們正在尋找工作以外的有意義的事情。3.研究表明，具有職場精神的組織往往具有以下五個文化特征：（1）強烈的目標感（2）對個人發(fā)展的關注（3）信任和開放（4）員工授權（5）對員工意見的包容4.對職場精神運動的批評主要集中在兩個問題上：合法性和經濟性。5.另一種批評的關注點在于，職場精神是否等同于將宗教引入工作場所。然而，如果職場精神的目標在于幫助員工找到他們工作的意義，而不是在公司內傳教，那么使員工追去更高層次的目標和集體感就是有意義的。第4章全球環(huán)境下的管理學習目標4.1比較民族中心論、多國中心論和全球中心論對全球經營的態(tài)度。—培養(yǎng)你在跨文化環(huán)境中的合作技能。4.2討論區(qū)域貿易聯(lián)盟和全球貿易機制的重要性。4.3描述組織邁向國際化時使用的結構和技巧。4.4解釋政治/法律、經濟及文化環(huán)境與全球經營的相關性。—了解如何從文化角度察覺問題。本章概要誰是所有者？學生可能會驚訝地發(fā)現(xiàn)他們使用的許多產品都是外國生產的。讓學生參加這次小測驗并討論他們的得分情況。學生也可能會驚訝地發(fā)現(xiàn)，大量知名公司的一半以上的收入來自全球運營。4.1 你的全球觀是什么？ 大多數(shù)美國孩子在學校只學習英語。對于德國人，意大利人和印度尼西亞人而言，說三種或四種語言并不罕見。美國人往往認為英語是唯一的國際商務語言，看不到學習其他語言的必要性。美國的單一語言制如何影響美國人對其他文化的看法？（一）狹隘主義狹隘主義只是通過你自己的視角來觀察世界，導致無法認識到人與人之間差異。狹隘主義是許多美國管理者所面臨的障礙，這源于他們的單一語言主義。（二）管理者可能對國際業(yè)務持有以下三種看法或態(tài)度中的一種：1.民族中心論是一種狹隘的觀點，認為最佳的工作方法和行為是母國的做法（公司總部所在的國家）。2.多國中心論是認為東道國（組織在母國之外經營業(yè)務的國家）的員工知道運營企業(yè)的最佳工作方法和實踐的一種觀點。3.全球中心論是一種全球導向的觀點，強調使用全球范圍內的最佳方法和人員。4.想要成為一個成功的全球商務管理者，就需要對不同國家習俗和實踐之間差異保持敏感。4.2 理解全球環(huán)境 幾個重要的力量正在重塑當今的全球環(huán)境。全球環(huán)境的重要特征包括區(qū)域貿易聯(lián)盟和不同類型的國際組織。（一）區(qū)域貿易聯(lián)盟區(qū)域貿易聯(lián)盟正在重塑全球競爭。競爭不再局限于國家與國家之間，而是擴展到了區(qū)域與區(qū)域之間。1.歐盟（EU）是由27個歐洲國家創(chuàng)建的作為統(tǒng)一經濟貿易實體的聯(lián)盟（見圖4-1）。三個國家將很快也將獲得會員資格。（1）當12個初始成員國在1992年成立歐盟時，最初的動力是重振區(qū)域對抗美國和日本的經濟地位。目前，它的成員包括近10億人口，并在占據(jù)了31％的世界經濟產出。（2）歐盟27個成員國中有16個國家同意采用歐元作為貨幣。丹麥、英國和瑞典選擇不使用歐元。（3）2007年12月簽署的“里斯本條約”為歐盟提供了一個共同的法律框架，以應對氣候變化、安全和能源需求等當前歐洲經濟面臨的挑戰(zhàn)。（4）“團結”這一信念一直受到挑戰(zhàn)，個別成員國在維持共同貨幣這一政策問題上持斗爭的態(tài)度，同時不斷推進貿易保護主義政策。另一項重大挑戰(zhàn)是希臘的大規(guī)模債務危機，但國際貨幣基金組織解救了這場危機。2.北美自由貿易協(xié)定（NAFTA）是墨西哥、加拿大和美國政府簽訂的一項協(xié)議，致力于相處成員國之間的貿易壁壘。（1）NAFTA于1994年1月1日生效，到如今已成為世界上最大的貿易聯(lián)盟。加拿大目前是美國最大的貿易伙伴，墨西哥是第三（中國是第二）。截至2012年，就其成員國的整體GDP而言，它仍然是最大的貿易聯(lián)盟。（2）消除自由貿易壁壘（關稅、進口許可證要求、海關使用費）增強了這三個國家的經濟實力。（3）哥倫比亞、墨西哥和委內瑞拉于1994年簽署了一項取消進口稅和關稅的經濟協(xié)定。（4）中美洲自由貿易協(xié)定（CAFTA）是美國和五個中美洲國家之間簽訂的協(xié)議：哥斯達黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯和尼加拉瓜。目前，只有哥斯達黎加和薩爾瓦多簽署了這項協(xié)定。（5）來自西半球34個國家的談判者繼續(xù)進行美洲自由貿易區(qū)（FreeTradeAreaoftheAmericas，F(xiàn)TAA）貿易協(xié)議的談判工作。FTAA原計劃在2005年之前生效，但尚未投入運營;該協(xié)定的未來仍是一個未知數(shù)。3.東南亞國家聯(lián)盟（東盟）是亞洲東南亞國家之間的貿易條約（見表4-2）。（1）未來，東南亞地區(qū)將成為世界上增長最快，最具影響力的經濟地區(qū)之一。（2）東南亞地區(qū)未來的經濟影響力有望與《北美自由貿易區(qū)》和歐盟相抗衡。（3）其他貿易聯(lián)盟。非洲聯(lián)盟（非盟）成立于2002年7月。非盟成員計劃在非洲國家之間實現(xiàn)更大的經濟發(fā)展和團結。南亞區(qū)域合作聯(lián)盟（南盟）由八個亞洲成員國組成，于2006年開始取消關稅。（二）全球貿易機制1.世界貿易組織WTO成立于1995年，其前身是關稅與貿易總協(xié)定（GeneralAgreementonTariffsandTrade，GATT），是處理國家間貿易規(guī)則的唯一全球性組織。（1）成員包括159個國家和24個觀察員。（2）世貿組織發(fā)揮著重要作用，盡管批評者的呼聲很高。2.國際貨幣基金組織和世界銀行集團（1）國際貨幣基金組織（貨幣基金組織）是一個由188個國家組成的促進國際貨幣合作的組織，該組織向成員國提供政策咨詢、臨時貸款和技術援助，以幫助成員國建立和維持穩(wěn)定的金融體系，并加強經濟實力。（2）世界銀行集團由五家緊密聯(lián)系的機構組成，由其成員所有，向世界上的發(fā)展中國家提供重要的財政和技術幫助3. 經濟合作與發(fā)展組織（經合組織）1947年成立的歐洲經濟合作組織是一個總部設在巴黎的國際經濟組織，其使命是幫助其34個成員國實現(xiàn)可持續(xù)的經濟增長和就業(yè)、提高成員國的生活水平，同時維持金融體系的穩(wěn)定，并促進世界經濟的發(fā)展。4.3 全球經營（一）不同類型的國際組織企業(yè)全球經營并非什么新鮮事（例如，杜邦在1863年在中國開展業(yè)務，H.J.Heinz從1905年在英國制造他們的品牌，福特于1908年在法國成立了第一個海外銷售分公司）。跨國公司直到1960年代中期才開始流行起來。國際化企業(yè)可以分為以下幾類：1.跨國公司是一個廣義的術語，是指在多個國家開展業(yè)務的任何類型的國際企業(yè)。2.跨國企業(yè)的一種類型是多國化企業(yè)，其將管理權和其他決策權交給東道國。3.跨國企業(yè)的另一種類型是全球企業(yè)，它們將管理權和其他決策權集中在母國進行。4.其他企業(yè)使用一種消除了人為的地理障礙的安排，這種跨國企業(yè)常常被稱為無國界組織。5.學生應該記住，無論是公司來自哪個國家，無論其員工來自哪個國家，都不足以使我們了解公司在哪里開展業(yè)務。（二）組織如何國際化組織國際化通常經歷三個階段，如圖4-3所示。1.進行國際化的公司一開始可能會使用全球采購（也稱為全球外包）。在這個階段，公司從世界各地購買最便宜的原材料或勞動力。每個超出全球采購的成功的國際化階段都要求更多的投資，因此對組織而言需要承擔更高的風險。2.在下一階段，公司可以通過出口（國內制造產品和向國外銷售）或進口（在國外獲得產品和銷售產品）走向國際化。出口和進口只需承擔最小的投資和風險。3.在走向國際化的早期階段，管理者還可以使用許可（給予另一個組織使用其技術或產品規(guī)格制造或銷售其產品的權利）或特許經營（使另一個組織有權使用其名稱和運營手段的權利）。4.當組織在全球范圍經營了一段時間，在全球市場獲得了經驗后，可以通過形成戰(zhàn)略聯(lián)盟來進一步對國際市場進行直接投資，這是組織與外國公司之間建立的一種伙伴關系。在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，合作伙伴通過分享資源和知識，來開發(fā)新產品或建設生產設施。5.合資企業(yè)（特定類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟），各合作方為了某種商業(yè)目的組建的一個自主經營的、獨立的組織。6.管理者可能選擇通過設立外國子公司作為一個自主經營的獨立的生產機構或辦事處的方式在海外直接投資。這種安排涉及最高的資源承諾，構成了最大的風險。4.4 在全球環(huán)境中管理在全球環(huán)境中管理需要面臨的挑戰(zhàn)：（一）法律/政治環(huán)境法律政治環(huán)境具有不穩(wěn)定性，存在一定的風險，這對管理者來說是一個挑戰(zhàn)。承認其他國家的政治制度與美國的政治制度不同這個事實是很重要的。（二）經濟環(huán)境經濟環(huán)境也給外國管理者帶來了許多挑戰(zhàn)，包括貨幣匯率波動、通貨膨脹和各種稅收政策。1.在自由市場經濟中，資源主要被私營部門擁有。2.在計劃經濟中，所有經濟決定都由中央政府計劃。（三）文化環(huán)境各國有不同的文化，正如組織一樣。民族文化包括特定國家的國民共同擁有的價值觀和態(tài)度，這些價值觀和態(tài)度塑造了他們的行為以及他們對“什么非常重要”的觀念。圖4-4對美國的民族文化進行了描述。吉爾特·霍夫斯塔德（GeertHofstede）提出了一種文化評估框架，來幫助管理者更好地理解國家文化之間的差異。1.個人主義與集體主義。個人主義是指一個國家中的人喜歡把自己視為獨立的個體，而不是群體中的一員。集體主義的特點是，人們樂于成為群體的成員，期望他們是團體的一部分（例如家庭或組織），他們希望群體中的其他人會照顧和保護他們。2.另一個文化維度是權力距離，它衡量了社會接受機構和組織中的權力不平等分配的程度。3.不確定性回避描述了人們容忍風險和喜好結構化情境的程度。4.霍夫斯塔德提出了成就/培育的維度。成就是對自信、貨幣和物質商品以及競爭等價值觀的追求程度。培育強調對關系的敏感性以及對他人福利的關注。5.長期和短期導向。在具有長期導向文化的國家中，人們展望未來，注重節(jié)儉和堅持。在具有短期導向的國家中，人們重視傳統(tǒng)和過去，強調尊重傳統(tǒng)和履行社會義務。6.各國對Hofstede的文化維度的排名不同，管理者應該意識到他們所開展業(yè)務的國家的文化差異（見圖4-5）。7.全球領導力和組織行為有效性（GLOBE）研究計劃延續(xù)并更新了霍夫斯塔德的研究。GLOBE始于1993年，確定了民族文化差異的九個維度：自信、未來導向、性別差異、不確定性避免、權力距離、內群體集體主義、制度集體主義，績效導向和人性導向。（四）當今世界的全球管理1.開放性的挑戰(zhàn)。當公司在國際舞臺上競爭時，一方面開放性是公司成功開展經營的必要條件，另一方面開放性也給公司帶來了許多挑戰(zhàn)。（1）日益增長的恐怖主義威脅，貿易國之間經濟的相互依賴和重大的文化差異共同構成了一個復雜的管理環(huán)境。（2）成功的全球管理者需要具有極強的敏感性和理解力。（3）管理者必須調整領導風格和管理方法，以適應文化的多樣性。2.管理全球勞動力的挑戰(zhàn)。隨著越來越多的企業(yè)走向國際化，管理者更加需要了解來自全球各地的員工。（1）文化智能包括三個主要方面：1）了解文化的概念——文化如何不同，以及文化如何影響行為；2）注意力——注意到不同跨文化情況中的信號和反應的能力；3）行為技能——使用知識和注意力去選擇不同情況中的合適行為；（2）全球心態(tài)包括三個要素：智力資本，心理資本和社會資本（見圖4-6），具備全球心態(tài)有利于領導者在跨文化環(huán)境中進行管理。第5章管理多樣性學習目標5.1定義員工多樣性，解釋為何管理多樣性如此重要?！囵B(yǎng)你重視并與多元化的個人和團隊共事的技能。5.2描述美國及全球變化的勞動力隊伍。5.3解釋工作場所發(fā)現(xiàn)的不同類型的多樣性。5.4討論管理者在管理多樣性時面臨的挑戰(zhàn)。5.5描述各種員工多樣性管理的創(chuàng)新措施?！廊绾握业絻?yōu)秀的贊助者/導師，并成為卓越的學徒。本章概要5.1多樣性基礎多樣性有很多中含義。在工作場所中，多樣性是什么意思？多樣性僅僅是指人員，還是包含其他各個方面，如語言、過去的經驗和能力？在這一部分，作者將對這個問題作出回答，探討為什么多樣性是組織的一個重要考慮。（一）什么是員工多樣性？1.圖5-1展示了勞動力多樣性的概念和意義的演變歷程。2.多樣性在傳統(tǒng)意義上被認為是由人力資源部門使用的術語，與公平雇傭行為、歧視、不平等有關。3.字典上，多樣性定義是：變化、差異、多元性（而不是一致性）或相異性（而不是相似性）。4.人力資源管理協(xié)會認為，多樣性通常是指種族、性別、年齡、宗教、傷殘、國籍和性取向等方面的差異，但它也包括一系列極為廣泛的特征和經歷，包括溝通風格、生理特征（如身高和體重）以及學習和理解的速度。5.我們對員工多樣性的定義是，使得組織中的人不同和相似的方式。6.表層多樣性包括可以觸發(fā)特定的刻板印象，但不一定會反映出人們思考和感受的方式易于識別的差異。7.深度多樣性是價值觀、個性和工作偏好的差異。這種深層差異可以影響人們看待組織工作回報、溝通、對領導者做出反應、協(xié)商和一般工作行為的方式。（二）為什么管理員工多樣性很重要？許多公司將多樣性視為組織的積極利益。這種利益主要體現(xiàn)在三個方面：人員管理、組織績效和戰(zhàn)略（參見圖表5-2）。1.人員管理（1）積極和顯著的員工多樣性努力可以幫助組織吸引和留住有才能的多元化人才，最佳地利用這些人才為工作場所帶來的才能。（2）隨著企業(yè)更多地依賴于工作場所的員工團隊，那些擁有多元化背景的工作團隊常常為討論帶來不同的和獨特的視角。（3）然而，多樣性也有消極的一面。研究表明，團隊的多樣性并不總是導致更高的長期績效，有時團隊多樣性會帶來更多的沖突。2.組織績效（1）組織從員工多樣性中獲得的績效利益包括：成本節(jié)省和組織運營的改進。（2）當培養(yǎng)多元化員工的組織降低離職率、缺勤率和訴訟的可能性時，節(jié)約的成本可以非常顯著。（3）組織績效可以通過員工多樣性來提高，因為問題解決能力和系統(tǒng)靈活性提高了。3.戰(zhàn)略（1）多元化的員工帶來多樣化的觀點和獲得機會的方法，這可以提高組織對多元化消費者的營銷方式。（2）不同的團隊可以成為競爭優(yōu)勢的強大來源，主要是因為創(chuàng)新在這樣的環(huán)境中可以蓬勃發(fā)展。（3）從倫理角度來看，員工多樣性和有效管理多樣性是正確的事情。這源于一個信念，即不同的人應該享有平等的機會，得到公平和公正的對待。5.2不斷變化的勞動力隊伍在本節(jié)中，我們將研究美國人口的發(fā)展趨勢，然后考察全球多元化的發(fā)展趨勢。這些趨勢將反映在不斷變化的工作場所中，對于管理者而言，認識和理解這些信息是非常重要的。（一）美國人口的特點。1.總人數(shù)（1）2005年美國總人口為2.96億。預計到2050年將增加到4.38億。（2）移民以及在美國所出生的后代是這種增長的主要貢獻者。（3）與2005年的1/8相比，到2050年，幾乎1/5的美國人是移民。2.種族/民族群體（1）到2050年，美國白人將減少20％。（2）西班牙裔和亞裔美國人的百分比預計將翻一番（見表5-3）。3.老齡化問題（1）2005年，美國人口的中位數(shù)年齡為36.7歲。（2）到2050年，每五個人中就有一個人年齡在65歲或以上。（3）老齡化會繼續(xù)成為定義美國人口特點的最重要特征之一。4.人口發(fā)展趨勢的影響（1）人口發(fā)展趨勢可能會對美國的勞動力隊伍產生重大影響。這些趨勢包括越來越多的移民工人和勞動力老齡化。（2）根據(jù)美國人口調查局最近公布的一項分析，近六分之一的美國工人是在外國出生的。雖然其中一部分人從事低收入的工作，但更多的移民從事的是白領職業(yè)。（3）關于移民工人的其他發(fā)展趨勢包括：他們更加年輕，更有可能是婦女和有色人種。（4）面對如此多樣化的人口，組織必須認識到，它們不能期望通過采用相似的態(tài)度和價值觀來將員工同化入組織。相反，他們應該重視相人們帶入到工作場所中的差異。（二）全球勞動力變化如何？1.世界總人口2010年世界總人口估計為近70億，預計到2050年將達到90億，在這一點上，聯(lián)合國預測總人口將在一個世紀之內以不斷增加的速度穩(wěn)定下來或達到峰值。2.老齡化的人口（1）世界人口現(xiàn)在以前所未有的速度老齡化。（2）圖5-4是一個關于世界人口老齡化的測驗。（3）65歲及以上的人口將在歷史上第一次超過5歲以下的兒童。此外，從2008年到2040年，世界80歲及以上的人口預計將增加233％。5.3 員工多樣性的類型員工多樣性有許多種形式。所有這些形式都有可能對管理產生潛在的影響。（一）年齡1.將近8500萬“嬰兒潮”出生者中的大部分人還活躍在勞動力隊伍中，管理者必須確保這些員工沒有因為年齡而受到歧視。2.1964年《民權法》第七章和1967年《就業(yè)年齡歧視法》禁止年齡歧視?！赌挲g歧視法》還限制在特定年齡的強制性退休。3.對中老年員工的看法往往不準確。積極的一面是，他們相信老員工將很多優(yōu)秀的工作品質帶到工作中，包括經驗、判斷、強烈的職業(yè)道德以及對做好工作的承諾。然而，他們也認為老員工不夠靈活或適應能力不強，對新技術更加抵制。4.專家指出，當“嬰兒潮”那批人確實退休后，一些行業(yè)將會面臨嚴重的合格員工短缺。5.將近7600萬Y世代成員也已經或將要進入勞動力隊伍，Y世代的員工將自己的想法和方式帶入工作場所。這對于管理者來說也是一項挑戰(zhàn)。（二）性別1.雖然婦女現(xiàn)在占了近一半的勞動力（49.8％），但性別多樣性問題在各組織中仍然相當普遍。2.目前女性與男性每周收入中位數(shù)的比率為80.2;年收入中位數(shù)的比率為77.13.雖然女性占今天大學生的一半以上，但研究表明，男性的職業(yè)生涯起點要比女性高。4.性別往往被認為是工作績效的決定因素;然而，研究表明，男性和女性在重要的工作技能方面存在的差異很?。ㄈ绻械脑挘?。 5.婦女更喜歡更靈活的工作安排，這能照顧到她們的家庭責任。6.研究證據(jù)指出，一個“優(yōu)秀”的管理者仍然被視為是明顯男性化的。但事實上，女性傾向于采用更廣泛的、更有效的一系列領導風格來激勵和吸引員工。她們經常將傳統(tǒng)的男性領導風格——直接的、命令式的、榜樣式的領導——與鼓勵式的、包容式的和合作式的更加女性化的方式混合。（三）種族和民族1.種族和多樣性問題在美國是一個充滿情感控訴的話題。2.種族被定義為人們用來識別自己的生理遺傳（包括身體特征，例如人的皮膚顏色和相關性格特征）。3.民族與種族有關，但是它指向一個人口群體共有的社會特征——如個人的文化背景或效忠對象。4.一項研究發(fā)現(xiàn)，工作場所中的個體在績效評估、晉升決策和加薪等問題上傾向于偏好與他們同種族的同事。5.非洲裔美國人對平權運動的支持度遠遠超過白種人6.另一項調查顯示，在與工作場所相關的決策中，非洲裔美國人一般表現(xiàn)得要比白種人差。然而，在缺勤率、工作中的社交技能或事故率方面，統(tǒng)計上并未觀察到兩個種族之間的明顯差異。（四）殘疾/健全1.1990年通過的《美國殘疾人法案》禁止對殘疾人的歧視，并要求雇主作出合理的調整，使他們的工作場所接收身體或精神殘疾的人，使他們能夠有效地從事工作。2.美國平等就業(yè)機會委員會定義，如果一個人的任何生理或精神損傷實際上限制了其一項或更多主要的生活活動，那么這個人就是殘疾人。3.殘疾的概念涵蓋一些通常不會被認為是殘疾的狀況，例如耳聾、慢性背痛、艾滋病、四肢缺失、癲癇發(fā)作、精神分裂癥、糖尿病和酒精中毒。4.不是每個工作崗位都可以容納殘疾人。根據(jù)《美國殘疾人法案》的規(guī)定，雇主必須做出合理的安排。5.圖5-6描述了雇主對雇用殘疾人所持有的一些擔憂，以及關于這些擔憂的事實真相。（五）宗教1.民權法案》第七章禁止基于宗教（還有宗族/民族、原國籍和性別）的歧視。2.當今，美國最大的宗教多樣性問題主要圍繞伊斯蘭教，這個世界上最受歡迎的宗教之一。3.宗教信仰可以禁止或鼓勵一些工作行為。例如，宗教節(jié)日可能阻止雇員在某一天工作，但也可能是維護道德行為的強有力的補充。（六）LGBT：性取向和性別認同1.美國聯(lián)邦法律并未禁止對員工基于性取向的歧視，盡管很多州和自治市已經這樣做了。2.雖然歐洲已經通過了禁止基于性別認同的歧視的法律，但在美國，它被稱為“最后的可接受的偏見”。3.在立法缺失的情況下，許多雇主對性取向采取了不同的方法，例如采取“不要問，不要說”的政策，或者直接禁止雇用任何LGBT員工。4.越來越多的大型公司正在實施政策和實踐來保護工作場所中LGBT員工的權益。（七）其他類型的多樣性1.多樣性不限于上述主題;它指的是在工作場所可能存在的任何相似性或差異性。2.管理者可能遭遇和不得不應對的其他員工多樣性類型，包括社會經濟背景（社會階層和收入相關因素）、來自不同職能區(qū)域或組織部門的團隊成員、外表吸引力、肥胖/苗條、工作資歷或智力能力。5.4管理多樣性的挑戰(zhàn)雖然大多數(shù)管理者知道員工多樣性為組織帶來的好處，但是管理者仍然面臨著為多元化的員工創(chuàng)造具有包容性和安全的工作環(huán)境的挑戰(zhàn)。（一）個人偏見1.員工將許多有關他人的先入為主的想法帶入工作場所。2.偏向是指對特定觀點和觀念的趨向性或偏好。3.我們個人偏向的結果之一可能是對于一個人或一群人的偏見，即預先持有的觀念、看法或判斷。4.偏見的主要原因是刻板印象，即基于自己對某人所屬群體的看法來判斷這個人。5.偏見和刻板印象都可以導致某人以不公平的方式對待特定群體的成員。我們稱之為歧視，即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對象。6.圖5-7顯示了不同類型歧視的定義和例子。7.組織和管理者不僅僅面對著歧視行為可能遭到的金錢懲罰，還有降低的員工生產力、負面和破壞性的人際沖突、升高的員工離職率以及可能對管理者造成嚴重問題的整體負面氛圍。（二）玻璃天花板效應1.玻璃天花板效應最先在一篇20世紀80年代刊登在《華爾街日報》上的文章中使用，是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級管理職位的無形障礙?！疤旎ò濉钡囊馑际侵改硞€事物阻擋了向上的運動，“玻璃”則是指那些障礙物并不是立即可以看出來的。2.“玻璃天花板”的潛在原因包括：缺乏監(jiān)控、性別歧視觀念、將男性特質與領導者有效性相聯(lián)系的觀點、以及雇主對家庭/工作沖突的看法。5.5員工多樣性管理的創(chuàng)新舉措雖然創(chuàng)造和維持多樣化勞動力是一項艱巨的挑戰(zhàn)，但各組織已采取相關措施，以促進工作場所的多樣性。其中的一些舉措如下。（一）員工多樣性管理的法律方面1.聯(lián)邦法律一直是推動工作場所多元化的強有力的力量。假設沒有這些法案的話，工作場所的勞動力是無法達到今天的多元化程度的。2.圖5-8描述了各組織必須遵守的主要的平等就業(yè)機會法案。（二）高管對多樣性的承諾1.多樣性和包容性應該成為組織目的、目標、戰(zhàn)略以及業(yè)務的重要組成部分。2.必須制定政策和規(guī)定，以確保申訴可以得到立即處理。3.組織文化必須重視多樣性和包容性，甚至可以達到根據(jù)多樣性成果衡量和獎勵個人績效的程度。（三）指導1.指導是一個有經驗的組織成員（指導者）向缺乏經驗的成員提供咨詢和指導的過程。導師通常提供兩種獨特的指導功能：職業(yè)發(fā)展和社會支持。2.一個好的指導項目，其目標在于使所有潛力較高的員工都能夠在組織的職業(yè)梯隊中攀升。3.圖5-9展示了一位優(yōu)秀導師的行為。（四）多樣性技能訓練1.多樣性技能訓練是指教育員工有關多樣性的重要性，并教導他們在多元化的工作場所工作的技能的專門化訓練。2.專家估計，過去10年中用于多樣性方案的花費高達800億美元。3.兩種類型的多樣性培訓：（1）多樣性意識培訓有助于使員工意識到他們可能具有的假設和偏見。（2）多樣性技能培訓。人們從中可以學到有關如何在多元化工作環(huán)境中高效溝通和工作的具體技能。（五）員工資源團體1.員工資源組由某個相同多樣性維度聯(lián)結起來的員工形成2.這些團體通常由員工自發(fā)形成，而不是由組織構建。然而，對組織來說承認并支持這些團體是非常重要的。3.員工資源組是有用處的，主要原因是多元化群體有機會看到自己的存在被承認，并且受到了來自團體內外的支持。第6章管理社會責任和道德學習目標6.1討論什么是社會責任，什么因素會影響該決策。6.2解釋綠色管理以及組織如何變得綠色。6.3討論決定道德與不道德行為的因素?！囵B(yǎng)你在工作群體中構建信任的技能。6.4描述管理者在鼓勵道德行為中的作用?！私鈱τ诘赖吕Ь橙绾巫龀龊玫臎Q策。6.5討論當代的一些社會責任和道德問題。本章概要簡介 本章討論社會責任和管理道德問題及其對管理決策的影響。社會責任和道德倫理是對不斷變化的環(huán)境的所做出的回應，社會責任和道德會受到組織文化的影響。6.1 什么是社會責任？管理者經常需要做出與社會責任有關的決策。比如決策可能會涉及：員工關系、慈善事業(yè)、定價，資源節(jié)約、產品質量和安全、以及在侵犯人權的國家開展業(yè)務。關于社會責任，有兩種相反的觀點。傳統(tǒng)觀點認為，管理層唯一的社會責任是使利潤最大化。經濟學家和諾貝爾獎獲得者米爾頓?弗里德曼（MiltonFreiedman）是該理論最直言不諱的倡導者。弗里德曼認為，他認為，管理者的首要責任是以最符合股東（即公司的所有者）利益的方式經營企業(yè)。社會經濟學觀點認為，即管理者的社會責任超越了盈利，還包括保護和改善社會福利。這個觀點看來，公司并不是只對股東負責的獨立實體。（一）從義務到響應到責任。社會義務是指企業(yè)為了其履行特定經濟和法律責任而從事的社會活動。社會響應是指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。社會責任是指企業(yè)超越法律和經濟義務去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖。（二）組織應該與社會密切聯(lián)系嗎？社會參與如何影響公司的經濟績效？圖6-1詳細列出了支持和反對社會責任的論點。大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)社會參與和經濟績效之間存在正相關關系，然而需要注意的是，這并不一定意味著社會參與導致了更高的經濟績效，可能僅僅意味著高利潤使得企業(yè)能夠“奢侈”一把參與社會活動。另一個看待社會參與和經濟績效的方式是研究社會責任投資（sociallyresponsibleinvesting，SRI）基金，其為個人投資者提供了支持對社會負責的企業(yè)的方式。這些基金通常使用了某種類型的社會屏障篩選（socialscreening），即把社會和環(huán)境標準用于投資決策。最終的結論是，沒有什么證據(jù)表明公司履行社會責任的行為會傷害長期的經濟績效。6.2 綠色管理和可持續(xù)性許多公司已經宣布計劃提供更環(huán)保的可持續(xù)產品和服務，例如可口可樂的新的不含氫氟化合物的自動售貨機，費爾蒙酒店通過使用屋頂蜂箱來幫助增加蜜蜂種群的數(shù)量，通用電氣的“綠色創(chuàng)想計劃”減少了公司30％的溫室氣體排放?？紤]到公司的經營會對自然環(huán)境造成影響，這些公司都開始實行綠色管理。（一）組織如何變得綠色所采用的方法包括：法律方法、市場方法，利益相關者方法和激進主義者方法。參見表6-2，了解組織走向綠色的不同方式。（二）評估綠色管理行動隨著企業(yè)日益變得“更加綠色”，它們常常對自己的環(huán)?？冃Ч荚敿殘蟾妗Ｋ捎玫姆椒òǎ郝男腥驁蟾娉h組織（GRI）頒布的指南;符合ISO14001標準;并出現(xiàn)在世界上最具可持續(xù)性的100家公司名單上。6.3管理者與道德行為道德是明確決策和行為對錯的原則、價值觀和信念。本章節(jié)探討了管理決策的道德維度。（一）決定道德與不道德行為的因素圖6-3顯示了影響一個人在面臨道德困境時是否以道德的方式行事的不同因素，以及這些因素之間的相互作用。1.道德發(fā)展階段。研究將道德發(fā)展分為三個層級（見表6-4），每個層級有兩個階段。（1）第一個層級是道德成規(guī)前期，在這個階段，人們在對與錯之間的選擇是基于外界環(huán)境帶來的個人結果。（2）第二個層級是慣例時期，在這個階段，道德決定依賴維持預期標準和滿足別人的期望。（3）第三個層級是原則時期，在這個階段，個人在其屬于的權力群體或社會之外定義道德價值觀。（4）道德發(fā)展階段的研究表明，第一，人們按順序經歷這六個階段。第二，道德發(fā)展不一定會持續(xù)。第三，大多數(shù)成年人處在第四階段。雇員到達的階段越高，他或她就越有可能遵守道德。2.個人特點。每個人都帶著一套根深蒂固的個人價值觀來到組織。（1）價值觀是對與錯的基本信念。價值觀是非常廣泛的，它涵蓋了各種各樣的問題。（2）自我強度衡量一個人信念的力量。自我強度高的人可能遵從自己的信念，克服做出不道德行為的沖動。（3）控制點是一種個性特征，衡量人們相信可以掌控自身命運的程度。內部控制點者相信他們的命運由自己掌控。外部控制點者相信發(fā)生在他們身上的事情是由