《企業(yè)內(nèi)部控制（第二版）》配套教學課件

企業(yè)內(nèi)部控制

InternalControlTheoryandPractice本課程的主要內(nèi)容1.總體介紹（以管理者為中心：強調(diào)風險管理）2.公司治理視角-為股東為首的利益相關(guān)者報務：以董事會起點、分布于企業(yè)各個層面的控制3.管理學視角-管理控制：為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標4.權(quán)力配置視角-頂層上制衡，操作層上牽制原則5.風險管理視角-ERM-全方位關(guān)注可控風險的控制6.組織行為視角-針對人員和組織行為的控制7.審計學視角-財務報告內(nèi)部控制，為審計風險與審計成本控制服務本課程講授內(nèi)容與結(jié)構(gòu)-5篇12章一、內(nèi)部控制基礎篇1.總論2.控制環(huán)境與目標二、內(nèi)部控制要素篇3.控制程序與風險評估4.控制活動與權(quán)責配置三、內(nèi)部風險控制篇5.人員與組織行為風險控制（案例；目標與程序；機制與方法）6.資金活動與財務風險控制（案例；目標與程序；機制與方法）7.信息風險控制（案例；目標與風險；機制與方法）四、內(nèi)部控制層次篇8.流程控制（案例；目標與程序；機制與方法）9.管理層面內(nèi)部控制-管理控制10.公司治理層面內(nèi)部控制五、內(nèi)部控制績效篇11.內(nèi)部審計12.內(nèi)部控制評價本課程講授內(nèi)容與結(jié)構(gòu)-5篇12章中文期刊與參考資料《經(jīng)濟研究》《管理世界》《南開管理評論》《會計研究》/《審計研究》《金融研究》/《經(jīng)濟管理》《心理學學報》各財經(jīng)大學學報財務與金融類SSCI期刊JournalofFinanceJournalofFinancialEconomicsReviewofFinancialStudiesFinancialManagementJournalofBankingandFinanceJournalofEmpiricalFinanceJournalofFinancialandQuantitativeAnalysisJournalofAccounting,AuditingandFinanceJournalofCorporateFinance會計類七本SSCI刊物：JournalofAccountingResearch（芝加哥大學）JournalofAccountingandEconomics（羅切斯特大學）TheAccountingReview（美國會計學會）ContemporaryAccountingResearch(加拿大)Reviewofaccountingstudies(TOPFive)Accounting,OrganizationsandSociety（英國）Auditing:AJournalofPractice&Theory（美國會計學會）AccountingandBusinessResearch（英國）管理類期刊：AcademyofManagementJournal/AcademyManagementReviewAdministrativeScienceQuarterly/StrategicManagementJournalJournalofAppliedPsychology/OrganizationalScienceBritishJournalofManagementCorporateGovernance:aninternationalreviewJournalofManagement/JournalofBusinessJournalofManagementStudies/JournalofOrganizationalBehaviorJournalofVocationalBehavior/ManagementSciencePersonnelPsychologyOrganizationalBehaviourandHumanDecisionProcessesOrganizationStudies/SloanManagementReview經(jīng)濟類AmericanEconomicReviewJournalofEconomicLiteratureJournalofEconomicPerspective（經(jīng)濟學前景）EconometricaEconomicJournalJournalofEconomicTheoryJournalofPoliticalEconomyQuarterlyJournalofEconomicsReviewofEconomicStudies第1章總論一、什么是內(nèi)部控制二、什么是好的內(nèi)部控制三、內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展四、從不同角度進行的研究五、內(nèi)部控制的局限一、什么是內(nèi)部控制《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，財會[2008]7號（五部委）：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程控制目標：合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整、經(jīng)營效率和效果、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略2022/11/7

12案例MT公司曾一次丟失200個手機，但業(yè)務主管未在規(guī)定的48小時內(nèi)報告，直到月末盤點時才發(fā)現(xiàn)，并向總部報告總部內(nèi)部控制機構(gòu)無法發(fā)現(xiàn)這些問題2022/11/7

13MT有兩箱部件（銅構(gòu)件）丟失，這些貨重約幾百斤，只有用叉車才能搬走，并有保安、司機、倉儲部門三方配合才能運走，這些人員串通偷盜，將貨物按廢品出售內(nèi)部控制人員未能發(fā)現(xiàn)2022/11/7

14還有一次，MT公司貨物－手機，在運輸中途被搶，時間很巧合，中間的作案時間只有十分鐘，每輛車的間隔時間是十分鐘，而且是在路燈不亮的地方發(fā)案事后，押運人員（司機、保安、業(yè)務人員）還受了輕傷，偽裝得很好，沒有證據(jù)表明有人犯罪2022/11/7

15MT的財會人員認為，外部審計師－某知名會計師事務所的執(zhí)業(yè)能力很弱智：進行盤點，但發(fā)現(xiàn)不了內(nèi)部控制的問題，年度盤點審計是走過場主要是會計公司的員工不熟悉業(yè)務流程。這些新的員工大多是新畢業(yè)的學生，優(yōu)秀的審計師難以長期留在會計公司內(nèi)部控制框架橫向-內(nèi)部控制的五個要素公司治理層面控制管理控制層縱向-內(nèi)部控制的三個層次流程控制內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制財務報告內(nèi)部控制治理層面內(nèi)部控制戰(zhàn)略監(jiān)督與控制法律法規(guī)遵循性監(jiān)督管理控制發(fā)展戰(zhàn)略目標業(yè)務流程控制效率經(jīng)營目標資產(chǎn)保護/安全性內(nèi)部控制設計考慮的五個要素：控制環(huán)境：組織架構(gòu)、企業(yè)文化等風險評估：風險大的企業(yè)，內(nèi)控嚴密控制活動：采取的步驟和方法信息傳遞與溝通：及時傳達信號監(jiān)督：內(nèi)部審計、監(jiān)事會等中國大型企業(yè)內(nèi)部控制的三道防線

大型企業(yè)構(gòu)建的內(nèi)部控制由三道防線構(gòu)成-由職能管理、合規(guī)控制和內(nèi)部稽核（內(nèi)部審計）組成企業(yè)各項業(yè)務（條線）及部門全部風險內(nèi)部控制建立、管理和對第一道防線的指導、檢查、監(jiān)督和評估第二道防線內(nèi)部審計、內(nèi)控評價、反舞弊第三道防線業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)和業(yè)務職能管理部門-合規(guī)監(jiān)督及自我評估職責：第一道防線剩余風險在董事會/最高管理層可接受范圍內(nèi)內(nèi)部控制應該嵌入組織架構(gòu)之中，并成為治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理系統(tǒng)的有機組成部分，在第一道防線中強調(diào)業(yè)務流程中的控制內(nèi)部控制應該強調(diào)組織中的所有人員的參與并對內(nèi)部控制產(chǎn)生影響內(nèi)部控制與業(yè)務流程關(guān)系如何理解內(nèi)部控制的353？思考題內(nèi)部控制的3533個層次、5個構(gòu)成要素3道防線

【討論思考題】千里之堤毀于蟻穴如何識別蟻穴？為什么需要內(nèi)部控制？一、有些組織成員不清楚組織的目標，不知道企業(yè)希望其做什么、怎么做，內(nèi)部控制的一個重要任務是告訴組織成員怎樣為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力二、人的行為動機問題，組織成員可能在某些場合會以犧牲企業(yè)利益來追求個人利益三、個人能力的限制，即使組織成員知道企業(yè)的期望，也有良好的工作動機和道德素質(zhì)，彼得定理“員工最終會被提拔到他們不能勝任的崗位”，個人能力的限制也會產(chǎn)生控制問題四、經(jīng)營環(huán)境不確定性，需要有相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)有效運營、監(jiān)督嚴密、風險適度經(jīng)營有序，管理規(guī)范動態(tài)考核與績效評價制度及時可靠的信息系統(tǒng)、督導制度獨立、靈敏的監(jiān)督組織定期與不定期的檢查制度責任追究制度建立和實施風險容量與風險容忍度制度風險管理機構(gòu)與權(quán)限結(jié)構(gòu)合理什么是好的內(nèi)部控制三、內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展內(nèi)部控制的發(fā)展與會計控制密切相關(guān)，從會計學來分析，內(nèi)部控制理論發(fā)展大致經(jīng)歷了四個階段（一）內(nèi)部牽制階段—20世紀40年代以前我國西周的莊園管理就有內(nèi)部牽制的思想流程和制度牽制，如一項業(yè)務由不同部門或人員共同完成（二）內(nèi)部控制階段—20世紀40年代末至80年代（三）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段—20世紀80年代末至90年代初（四）內(nèi)部控制的整體框架階段—20世紀90年代以后1992年，美國“反對虛假財務報告委員會”下屬的幾個機構(gòu)組成COSO委員會，發(fā)布的《內(nèi)部控制的整體框架》由五部分組成：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督2004年提出《企業(yè)風險管理》框架，強調(diào)風險管理中國國有資產(chǎn)管理委員會2006年發(fā)布《中央企業(yè)全面風險管理指引》，指導企業(yè)開展風險管理和內(nèi)部控制2006年7月15日中國五部委成立“企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會”，研究和發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制標準TheTitlesofSOAPublicCompanyAccountingOversightBoard(PCAOB)AuditorIndependenceCorporateResponsibilityEnhancedFinancialDisclosuresAnalystConflictsofInterestCommissionResourcesandAuthorityStudiesandReportsCorporateandCriminalFraudAccountabilityWhiteCollarCrimePenaltyEnhancementCorporateTaxReturnsCorporateFraudAccountabilityKeygoalsofSOAEnhancefinancialdisclosureEnhanceauditorindependenceImprovecorporategovernanceProtectpubliccompanyemployees,whistleblowers,andshareholdersIncreaseaccountabilityofcorporateexecutivesDeterandpunishfraudulentbehaviorCorporateResponsibilityTheCEOandCFOmustcertifyinastatementthataccompaniestheauditreport:theappropriatenessofthefinancialstatementsanddisclosure;thestatementsfairlypresent,inallmaterialrespects,theoperationsandfinancialconditionsofthecompany;andthatallsignificantdeficienciesininternalcontrolshavebeendisclosedtotheauditorsandauditcommittee.Alsostatesthattheofficersareresponsibleforinternalcontrols:haveevaluateditseffectivenessinthelast90days;havepresentedtheconclusionsintheirreport;havediscussedanychangesininternalcontrols.Section-302EnhancedfinancialdisclosuresManagementmustdescribetheframeworkusedtoevaluateitsfinancialcontrolsManagementmustassesstheeffectivenessofitsinternalfinancialcontrolsExternalauditorsmustassesstheeffectivenessoftheframeworkusedbymanagementtoevaluateitsICOFRExternalauditorsmustalsoattestmanagement’sassessmentofitsinternalfinancialcontrols(ICOFR)ExternalauditorsmustalsoreportonthefairpresentationoffinancialstatementsSection–404reportsproducedWhistle-blowingSection301–Auditcommitteeshouldbetheavenueforwhistleblowers.Section806–Nopubliccompanyoranyofficer,employee,contractor,oragentofsuchcompanymaydischarge,demote,suspend,threaten,harass,orinanyothermannerdiscriminateagainstanywhistleblowers.Section1107-Whoeverknowingly,withtheintenttoretaliate,takesanyactionharmfultoanyperson,includinginterferencewiththelawfulemploymentorlivelihoodofanyperson,forprovidingtoalawenforcementofficeranytruthfulinformationrelatingtothecommissionorpossiblecommissionofanyfederaloffense,shallbefinedunderthistitle,imprisonednotmorethan10years,orboth.PraiseFormerFederalReserveChairmanAlanGreenspanpraisedtheSarbanes–OxleyAct:"IamsurprisedthattheSarbanes–OxleyAct,sorapidlydevelopedandenacted,hasfunctionedaswellasithas....InvestorsconfidenceisincreasedasSarbanesOxleyActensuresreliablefinancialreporting.Reducedmanipulation,enhancedtransparencyandmoreaccurate,reliablefinancialstatements.Ethicalcultureandprotectiontowhistleblowers.CriticismCongressmanRonPaulstatedthat,theseregulationsaredamagingAmericancapitalmarketsbyprovidinganincentiveforsmallUSfirmsandforeignfirmstoderegisterfromUSstockexchanges.Thenewlawsandregulationshaveneitherpreventedfraudsnorinstitutedfairness.ButtheyhavemanagedtokillthecreationofnewpubliccompaniesintheUS.Highcompliancecostisheavyburdentothelistedcompanies.Americancapitalmarketislosingitscompetitiveadvantages.四、從不同角度進行的研究在管理學研究中，認為管理的四大職能是計劃、組織、領導、控制，通用的概念是管理控制，認為管理控制是按照目標或計劃標準衡量計劃的完成情況、糾正計劃執(zhí)行中的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)，或適當修改計劃，使計劃更加適合于實際情況。認為管理控制的目標主要有兩個：限制偏差的累積、適應環(huán)境的變化管理學研究會計學研究在會計學中更多地使用會計控制一詞，通過會計系統(tǒng)參與控制本單位經(jīng)營活動和財務活動，以保證資產(chǎn)的安全完整、會計信息質(zhì)量、防范財務風險、提供相關(guān)可靠的會計信息在國內(nèi)會計學界，對財務控制的定義與會計控制類似，但國外學者和出版物將財務控制解釋為結(jié)果控制，是以財務績效目標（例如預算目標）為導向的一種控制形式，通過財務績效目標引導組織成員的行為審計學研究在審計界，內(nèi)部控制定義的演變反映出審計人員在開展審計時所運用的控制概念是一種純技術(shù)的、專業(yè)化的、具有嚴格限定的適用范圍、旨在防范審計風險的概念，認為內(nèi)部控制的宗旨是預防和發(fā)現(xiàn)錯誤與舞弊、改善企業(yè)經(jīng)營效率，限定內(nèi)部控制的涵義是為了減輕審計責任和降低審計風險公司治理角度研究從公司治理角度研究，內(nèi)部控制分為兩個層次：第一個層次是所有者對經(jīng)營者激勵約束，通過制定績效目標，對經(jīng)營者激勵、約束，促使經(jīng)營者努力經(jīng)營、做出科學決策；第二個層次是管理層面控制，即經(jīng)營者對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程和財務活動監(jiān)控，解決經(jīng)營者的經(jīng)營管理能力問題，目的是實施有效管理并實現(xiàn)績效目標COSO委員會內(nèi)部控制1992年《內(nèi)部控制的整體框架》由五部分組成：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督該委員會于2004年提出《企業(yè)風險管理》整體框架，由八個要素構(gòu)成，強調(diào)風險管理以控制論為指導對內(nèi)部控制研究

依照控制論的觀點，控制系統(tǒng)所共有的基本特性是信息的交換和反饋過程，利用這些特征可以達到對系統(tǒng)的認識、分析和控制的目的運用控制論中的平衡偏差原理，對企業(yè)經(jīng)營管理及其活動過程進行調(diào)節(jié)、溝通和約束以代理理論對內(nèi)部控制研究

組織內(nèi)部的談判、監(jiān)督、執(zhí)行和約束等，要求有一系列的制度安排來維持契約的有效性，從而保證企業(yè)作為經(jīng)濟組織的整體效率。為了預防和懲治代理人的敗德行為，委托人一方面是對其代理人進行激勵，力求實現(xiàn)激勵相容；另一方面對代理過程實行監(jiān)督，從而使得代理人的行為符合委托人的效用函數(shù)-董事會制度埃森哈特（Eisenhardt）早在20世紀80年代就提出針對不同的契約關(guān)系，設計控制機制以組織行為理論對內(nèi)部控制的研究傳統(tǒng)的控制模型幾乎完全將注意力集中在管理者，只有管理者的理念被認為是合適的，只有管理者的喜好的制度，通常是正式的，才會被實施?？刂苹蛑贫ńM織秩序的系統(tǒng)有兩個部分構(gòu)成：一部分是管理者提出的規(guī)則，一部分是自我規(guī)范活動，這些活動是組織不同的團體相互協(xié)商達成一致的結(jié)果，不僅僅是高級管理層以組織行為理論對內(nèi)部控制的研究Vanetal.（2004）研究證明，心理所有權(quán)比員工滿意度、組織承諾更好地預測組織公民行為。職業(yè)經(jīng)理人職務侵占行為與心理所有權(quán)有關(guān)，職業(yè)經(jīng)理人在行使控制權(quán)、知情權(quán)時會產(chǎn)生心理所有權(quán)，一旦經(jīng)理人的心理所有權(quán)未得到滿足，則有可能產(chǎn)生侵占傾向和侵占行為以組織行為理論對內(nèi)部控制的研究Jermier（1998）指出，各類組織一直在考慮怎樣通過“鐵拳”（強制政策）包裝成“天鵝絨手套”（懷柔政策）來控制其成員。目標管理（MBO）要求高管層對目標實現(xiàn)過程監(jiān)督，而顧問制度（mentoring）鼓勵中層坦白他們的失敗和其他內(nèi)部實情。顧問會建議怎樣使他們的行為符合組織的期望；兩種新的組織控制方式（工作表現(xiàn)的電子監(jiān)視和團隊）滲入和擴展了現(xiàn)存的控制模型，電子眼的使用對人的自由和尊嚴提出了挑戰(zhàn)以權(quán)變理論對內(nèi)部控制研究

該理論認為，不存在普遍適用的控制系統(tǒng)，在不同的情況下要采取不同的控制方法，強調(diào)內(nèi)部控制適應其環(huán)境變化。把內(nèi)部控制看成一個既受外界環(huán)境影響，又對外界環(huán)境施加影響的“開放系統(tǒng)”內(nèi)部控制同環(huán)境之間存在著一定的函數(shù)關(guān)系，但不一定是因果關(guān)系。權(quán)變理論視角的研究側(cè)重于控制系統(tǒng)適應控制環(huán)境和影響因素分析以權(quán)變理論對內(nèi)部控制研究權(quán)變管理理論認為：（1）要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來；（2）環(huán)境是自變量，而管理制度和技術(shù)是因變量；（3）權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容是環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系Brownell（2013）研究了一家大型電子公司市場營銷部和研發(fā)部門所面對的環(huán)境條件的差異，發(fā)現(xiàn)在營銷部門，預算參與降低了管理績效；在研發(fā)部門，預算的參與管理績效之間有更強的正向相關(guān)關(guān)系五、不同層面內(nèi)部控制的局限和難點（一）公司治理層面內(nèi)部控制的難點管理層濫用職權(quán)，如東北高速公司控制與信任關(guān)系矛盾激勵約束的有效性-強激勵與弱約束，或弱激勵與弱約束案例——東北高速公路張曉光

人物涉案金額涉案原因張曉光——東北高速董事長涉嫌收受賄賂1920余萬元，貪污公款48.8萬余元，挪用公款3300余萬元，巨額財產(chǎn)來源不明2934萬元

張曉光接受了李東哲（中行高山案幕后主使者）的賄賂，將巨額公款存入李東哲指定的銀行，并滿足其不斷增加存款的要求，才致使東北高速2.93億元資金離奇丟失

（二）管理控制的三大問題業(yè)績計量能否真實反映經(jīng)營業(yè)績，既反映企業(yè)整體，又能反映企業(yè)某一部門業(yè)績標準如何制訂，如何為各部門分別制訂標準如何進行有效的獎懲（三）業(yè)務流程控制的局限內(nèi)部控制的成本效益內(nèi)部控制經(jīng)營環(huán)境變化-例外事項串通舞弊內(nèi)部控制修訂跟不上變化（時效性）內(nèi)部控制如果建立在完善的標準流程基礎之上，控制效率會更高，它是標準流程的一部分，否則，內(nèi)部控制成本會較一般水平高得多通過技巧學習與慣例固化實現(xiàn)組織成員自適應學習，成為商務生態(tài)系統(tǒng)中的控制鏈，這是實現(xiàn)管理控制和任務控制目標的必要條件原書思考題、練習題指導性答案1.內(nèi)部控制對于企業(yè)管理有何意義？答：內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)、事業(yè)單位在對經(jīng)濟活動進行管理時所采用的一種管理手段，是企業(yè)、事業(yè)單位有效的管理體系中不可缺少的一個組成部分。任何一個單位，盡管規(guī)模大小不一，企業(yè)性質(zhì)特點不同，都應該根據(jù)各自的具體情況建立必要的內(nèi)部控制制度2.內(nèi)部控制可以分為哪幾個層次？答：內(nèi)部控制框架將內(nèi)部控制范疇的有關(guān)要素設計為一個相互聯(lián)系、相互制約的整體，可劃分為三個層次：公司治理層內(nèi)部控制、管理控制、流程控制/任務控制3.如何理解內(nèi)部控制循環(huán)？答：內(nèi)部控制每一個層次都包括三個部分：內(nèi)部控制要素、內(nèi)部控制程序和內(nèi)部控制績效，這三個部分在每一個層面都構(gòu)成一個完整的循環(huán)。在經(jīng)歷了對內(nèi)部控制要素的思考，對內(nèi)部控制要素的分析，內(nèi)部控制程序制定，最后需要對內(nèi)部控制績效進行評價，以促進對內(nèi)部控制要素的再思考，對內(nèi)部控制優(yōu)化，以及對內(nèi)部控制的過程的再制定4.請設計一個中型企業(yè)的內(nèi)部控制框架答：仿照內(nèi)部控制分層次的模式，在每一層次都按照控制要素、控制方式、控制過程和控制績效建立控制標準，最后形成一個完整的中型企業(yè)內(nèi)部控制框架

5.我國一些企業(yè)建立了以賬戶核對和職務分工為主要內(nèi)容的內(nèi)部控制，但總的來看，這些制度比較零散、不系統(tǒng)，致使一些企業(yè)內(nèi)部控制低效、控制弱化，你如何看待？答：“不以規(guī)矩，無以成方圓”，規(guī)范、有效的制度規(guī)則對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，任何企業(yè)的管理，如果沒有基本的制度規(guī)范作基礎，必然會陷入混亂狀態(tài)，導致經(jīng)營失敗。我國企業(yè)建立賬戶核對和職務分工是內(nèi)部控制的最低要求，但是對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展還遠遠不夠練習題參考答案：1.AB2.D3.C4.ABCD5.ABCD原書案例討論題的分析思路1．巴林銀行倒閉的真正原因是內(nèi)部控制沒有得到有限的執(zhí)行，導致公司的風險管理失控，最后，公司的管理層也不得不隱瞞公司的風險，可見，千里之堤，潰于蟻穴2．巴林銀行的倒閉啟示我們：內(nèi)部控制不僅僅是一個擺設，它需要得到切實的執(zhí)行。另外，風險管理對于一個企業(yè)的生死存亡至關(guān)重要3．加強內(nèi)部控制是避免巴林銀行倒閉命運的一個重要方面，但這還是不夠的，對于從事期貨交易等高風險項目的企業(yè)來說，風險管理也是一個重要的方面課時設計及課程安排本章內(nèi)容是本書內(nèi)容的高度概括，它起提綱挈領的作用，對幫助學生理解本書的結(jié)構(gòu)有關(guān)鍵的作用，所以建議教師多安排一些課時在本章內(nèi)容上參考課時：3課時課程安排：前一個課時討論內(nèi)部控制的背景，中間兩個課時講述內(nèi)部控制框架，最后一個課時是案例討論相關(guān)學科前沿文獻AnthonyRobertN.,VijayGovindarajan,ManagementControlSystems,11thEdition,TheMcGraw-HillCo.,2004ChenhallRobertH.,Managementcontrolsystemsdesignwithinitsorganizationalcontext:findingsfromcontingency-basedresearchanddirectionsforthefuture,Accounting,OrganizationsandSociety,2003,Volume28,Issues2/3,127～168Collier,Paul,M.,EntrepreneurialControlandTheConstructionofARelevantAccounting,ManagementAccountingResearch,2005,16(3):321～339CommitteeofSponsoringOrganizationsofTreadwayCommission(COSO).EnterpriseRiskManagement-IntegratedFramework[R].COSO,2004,12～116PieterE.Kamminga,andJeltjeVanderMeer-Kooistra,Managementcontrolpatternsinjointventurerelationships:Amodelandanexploratorystudy,Accounting,OrganizationsandSociety,January-February,2007,32(1/2):131～154SunderS,Managementcontrol,expectation,commonknowledge,andculture,JournalofManagementAccountingResearch,2002,14:120～143相關(guān)學科前沿文獻.論公司治理與會計控制.會計研究，2003（2）.公司治理、內(nèi)部控制、組織結(jié)構(gòu)互動關(guān)系研究.會計研究，2004（4）等.《公司治理與戰(zhàn)略控制》，西南財經(jīng)大學出版社，2010年周得孚.管理控制.上海：上海財經(jīng)大學出版社，1998第2章控制環(huán)境和目標1控制案例2內(nèi)部控制環(huán)境3內(nèi)部控制目標第一節(jié)控制案例鄭州百文股份有限公司（以下簡稱“鄭百文”），1987年6月在合并的基礎上組建而成，主要經(jīng)營百貨文化用品、五金交電、油墨及印刷器材、家具等曾有過輝煌歷史：1988年在全國同行業(yè)率先進行股份制改革，成為全國商業(yè)批發(fā)行業(yè)龍頭，1996年股票上市，1997年其主營規(guī)模和資產(chǎn)收益率等在所有商業(yè)上市公司中排第一然而神話很快破滅，1998年鄭百文每股凈虧2.54元，1999年總虧損9.8億元，由盛而衰鄭百文公司年報承認“重經(jīng)營，輕管理；重資本經(jīng)營，輕金融風險防范；重網(wǎng)絡硬件建設，輕網(wǎng)絡軟件完善；重人才引進，輕人員監(jiān)管和培訓?！编嵃傥囊约译娊?jīng)銷為主，經(jīng)銷長虹彩電的家電公司業(yè)務量在鄭百文中獨占鰲頭，由河南建行向四川長虹電器公司出具銀行承兌匯票，鄭百文買斷長虹公司的電視產(chǎn)品，并向下游批發(fā)商賒銷。這一經(jīng)營戰(zhàn)略的抗風險能力差：一旦鄭百文不能在規(guī)定期限內(nèi)將產(chǎn)品銷售出去，或資金回籠出現(xiàn)問題，就會引發(fā)嚴重的后果1．控制環(huán)境1．控制環(huán)境1998年以來，由于家電市場競爭激烈，導致鄭百文購入的存貨實際價值大幅貶值，最終購銷價格倒掛，形成虧損。之后，長虹改變銷售策略，放棄單純依靠批發(fā)商經(jīng)銷，鄭百文貨源大幅縮水，家電分公司1998年銷售收入由上年的65.71億元銳減到24.43億元另一方面，如果鄭百文不能及時回流貨款，銀行會對其開具的銀行承兌匯票的逾期資金進行罰息。1998年的罰息使財務費用達到1.3億元，同比增長1434.27%，之后建設銀行發(fā)現(xiàn)其款項不能收回，即停止對鄭百文承兌匯票，切斷了資金鏈，財務狀況惡化2．公司治理弱化現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)建立規(guī)范的公司治理，實現(xiàn)股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的制衡與監(jiān)督鄭百文第一大股東持股14.64%，前十大股東持股僅占26%，流通股高達54%，第一大股東—鄭州市國有資產(chǎn)管理局將所持國有股股權(quán)劃歸與鄭百文同一法定代表人的鄭州百文集團有限公司，股東對公司干預能力較弱管理層將上市募集資金以投資、合作為名拆借、挪用，近2億元資金有去無歸，陷入多起追款討債的官司中3．決策隨意公司于1992年以募股資金680萬元參股組建鄭州中意百文鞋業(yè)公司，但始終未正常生產(chǎn)。隨后又不顧資金緊張，在缺乏可行性論證的情況下，投巨資設立40多個分公司，最后成為公司的沉重包袱在困境面前，公司于1998年以配股資金的600萬元兼并了與主營業(yè)務毫無關(guān)聯(lián)的鄭州化工原料公司。對于分支機構(gòu)控制無力，管理滯后，成本居高不下，僅下屬三家子公司合并時就產(chǎn)生未確認的投資損失286.97萬元3．決策隨意董事會于1997年將創(chuàng)造規(guī)模效益作為公司的主要經(jīng)營方針，開始了龐大的擴張計劃，在北京、上海、重慶、深圳等地先后建立營銷中心，將1998年配股籌集的1億元資金投入到營銷網(wǎng)絡建設中。高管人員天天飛來飛去，忙著各地的銷售網(wǎng)絡，陶醉在設想的輝煌中在配股后一年內(nèi)，在全國9個城市和地區(qū)建立了12家配售中心，支出達2.7億元，更加重了債務負擔。此后銷售收入沒有上升董事長對高負債不以為然，認為負債經(jīng)營對公司有利4．激勵機制不當鄭百文為激勵員工增加營業(yè)收入，以銷售收入為指標，完成指標者封為副總，可以自行配備小轎車。導致各個銷售網(wǎng)點為完成指標不惜購銷價格倒掛，大量商品高進低出，虧損嚴重，最終關(guān)門歇業(yè)，留下4億多元應收賬款一些任職僅幾年的分公司經(jīng)理，開上了屬于自己的價值上百萬元的寶馬轎車，住上了幾百萬元的豪宅鄭百文上市之前的利潤存在大量泡沫，但被虛假信息所掩蓋。公司不具備上市資格，為了能上市圈錢、籌集資金，專門組建了幾個做假賬目的班子，把各種財務報表、指標做得一應俱全，把虧損做成盈利，在強大公關(guān)掩護下蒙混過關(guān)如何把虧損做成盈利？5．信息失真如何把虧損做成盈利？變虧為盈的常用招數(shù)是讓廠家以欠商品返利的形式給鄭百文打欠條，然后以應收款的名目做成盈利入賬。同時向廠家保證，所打欠條只供鄭百文做賬，不作還款依據(jù)。股票上市后，鄭百文繼續(xù)掩蓋虧損、制造賬面假盈利，公司賬目混亂1999年上半年，公司將1998年度未入賬的預期罰息6922萬元在調(diào)整后的“年初未分配利潤”項目中反映1998年按0.3%的比例計提應收賬款壞賬準備；1999年6月，公司對其應收賬款余額按1年以內(nèi)10%、1～2年60%、2～3年80%、3年以上100%的比例計提壞賬準備，導致當期管理費用增至3.02億元，其中呆壞賬準備高達2.6億元注冊會計師無法對這些賬款中可能收回的數(shù)額以及是否需要對公司會計報表中已計提的壞賬準備2.6億元進一步調(diào)整做出合理的估計，對鄭百文1998年報、1999年報連續(xù)出具拒絕表示意見審計報告審計報告指出：“貴公司家電分公司缺乏我們可信賴的內(nèi)部控制制度，會計核算方法具有較大的隨意性，致使我們無法取得充分適當?shù)膶徲嬜C據(jù)對貴公司整體會計報表的收入、成本及其相關(guān)的報表項目的真實性、合理性予以確認。”管理層不重視審計，以前內(nèi)部審計對公司經(jīng)營活動、財務活動關(guān)注比較少，即使發(fā)現(xiàn)公司出了問題，審計報告交上去，通常也沒有處理結(jié)果1998年開始出現(xiàn)虧損時才進行全面內(nèi)部審計。公司建立了財務總監(jiān)制度，但一些財務總監(jiān)缺乏專業(yè)知識或?qū)嵺`經(jīng)驗，不具備監(jiān)督能力。公司還派出專門人員巡察，但這種救火式的內(nèi)部監(jiān)督能起多大作用？鄭百文公司內(nèi)部一些人員認為“僅憑幾個人走馬觀花，四處看看，這種監(jiān)督只是走形式?！?．內(nèi)部監(jiān)督機制效率低下第二節(jié)內(nèi)部控制環(huán)境李懷祖（2004），“管理系統(tǒng)的本體和情境不可分，不研究情境難以探明管理系統(tǒng)的真諦”李懷祖.管理研究方法論．西安交通大學出版社，2004內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，美國薩班斯法案（Sarbanes-OxleyAct，2002）要求內(nèi)部控制達標方案應該建立在一個緊密的控制環(huán)境基礎之上控制環(huán)境分析：哪些可控？哪些不可控？依據(jù)可否控制對之進行分類；對行為可察可控的部分，通過控制程序及方法，經(jīng)過設計優(yōu)化建立“控制機制”對不可觀察不可控的部分，通過企業(yè)文化、價值觀等隱性契約，建立非正式控制機制進行引導中國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》涉及的內(nèi)部環(huán)境包括組織架構(gòu)/組織結(jié)構(gòu)（包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配）、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化等5個方面內(nèi)部控制環(huán)境除了五個內(nèi)容之外，還包括外部環(huán)境、技術(shù)特點、企業(yè)的年齡、企業(yè)規(guī)模、舞弊風險、舞弊懲罰環(huán)境等方面一、外部環(huán)境環(huán)境威脅和不確定性的出現(xiàn)，則更強調(diào)正式控制和預算在帶有不確定、威脅和不穩(wěn)定的環(huán)境中，最合適的控制系統(tǒng)是什么樣的？面臨短期生存壓力的企業(yè)開始進行嚴格控制，然后采取更有機的控制（Khandwalla，1977）一、外部環(huán)境產(chǎn)品市場競爭可能減少資本回報并因此減少經(jīng)理人員可能侵占的總量，但是它不能阻止經(jīng)理人侵占或轉(zhuǎn)移企業(yè)資產(chǎn)出于資本市場發(fā)展、投資者保護、市場秩序維護等考慮，頒布相關(guān)法律法規(guī)，影響到內(nèi)部控制建立和運行。例如，為加強投資者保護，各國在公司治理和內(nèi)部控制方面相繼出臺了法律法規(guī)二、組織架構(gòu)/結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東會決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實際，明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設置、職責權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排中國“企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第1號-組織架構(gòu)”（2010）指出，企業(yè)應當根據(jù)組織架構(gòu)的設計規(guī)范，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求二、組織架構(gòu)/結(jié)構(gòu)應關(guān)注董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層運行效果，關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)設置的合理性和運行的有效性。企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度；注重股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響組織架構(gòu)是內(nèi)部控制基礎，也是廣義上內(nèi)部控制的頂層結(jié)構(gòu)大型多元化的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)公司更傾向使用行政控制手段，如預算、正式溝通（Burnsetal.，1975；Merchant，1981）二、組織架構(gòu)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是對組織成員、工作任務的不同角色的正式劃分，以保證組織活動的正常運行演化理論的提出者Nelsonetal.（1982）認為，企業(yè)發(fā)展到一定階段，在其內(nèi)部形成固定的權(quán)力規(guī)范、慣例以及習俗，以此為表現(xiàn)形式的組織資本決定了企業(yè)的發(fā)展軌跡，并在一定條件下形成路徑依賴二、組織架構(gòu)/結(jié)構(gòu)中國“企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第1號-組織架構(gòu)”（2010）指出，需要關(guān)注企業(yè)是否存在以下風險：治理結(jié)構(gòu)形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部機構(gòu)設計不科學，權(quán)責分配不合理，可能導致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下工程項目內(nèi)部控制：資金支出由項目經(jīng)理簽字確認；簽訂合同時項目會計需要參與并簽字；年終員工匿名形式互相評分項目經(jīng)理與項目會計既是領導與被領導關(guān)系，也是互相監(jiān)督關(guān)系為什么這么安排？項目經(jīng)理的權(quán)限很大，容易出現(xiàn)舞弊，項目會計不僅是項目成員，也是公司財務部人員，對項目經(jīng)理監(jiān)督。項目會計也是需要控制的對象，因為與舞弊的源頭最近如果項目經(jīng)理和項目會計串通舞弊，很難被發(fā)現(xiàn)，每年或每個項目完工后應調(diào)換項目會計；內(nèi)部控制實施要獎懲有別項目經(jīng)理權(quán)力大，簽字幾乎是一支筆，直接跳過了財務審核這一關(guān)，建議先經(jīng)過財務部經(jīng)理審核，再交公司經(jīng)理簽字三、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略是核心，核心價值觀、風險規(guī)避、關(guān)鍵績效變量和戰(zhàn)略不確定因素是四個主要的支點,Simons（1994）認為，控制的四個維度與戰(zhàn)略相關(guān)：建立溝通與信任系統(tǒng)、樹立基本價值觀和使命，建立邊界系統(tǒng)和規(guī)則，診斷控制和糾正偏差三、發(fā)展戰(zhàn)略保守的、防御型和成本領先戰(zhàn)略比企業(yè)家為中心、進攻型和產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略更適合使用成本控制、流程目標具體化和預算控制方法（Simons，1987；Dent，1990；Chenhalletal.，1995）相對于成熟階段戰(zhàn)略而言，企業(yè)創(chuàng)建初期主要采用非專業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)，績效評價比較容易，適合更為非正式的控制方法，而產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略并不強調(diào)預算控制（Govindarajan，1988）三、發(fā)展戰(zhàn)略中國“企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第2號-發(fā)展戰(zhàn)略”（2010）指出，在關(guān)注以下風險：一是缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力；二是發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗；三是發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和發(fā)展【討論思考題】如何理解淡水河谷年盈利300億美元后進行的超級鐵礦石運輸船隊建造？最終低價出售單船40萬噸（無法?？扛劭冢┧摹⑷肆Y源中國“企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第3號-人力資源”（2010）指出，人力資源管理至少應當關(guān)注下列風險：一是人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；二是人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機密泄露；三是人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損關(guān)鍵是員工素質(zhì)五、社會責任社會責任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務）、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護等企業(yè)在履行社會責任的過程中，需要建立相應的管理系統(tǒng)，從而影響的內(nèi)部控制的設計和執(zhí)行五、社會責任中國“企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第4號-社會責任”（2010）指出，企業(yè)至少應當關(guān)注履行社會責任方面的下列風險：一是安全生產(chǎn)措施不到位，責任不落實，可能導致企業(yè)發(fā)生安全事故；二是產(chǎn)品（服務）質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)；三是環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)；四是促進就業(yè)和員工權(quán)益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定六、企業(yè)文化企業(yè)文化是指企業(yè)領導人倡導的，在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱企業(yè)應當總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，引導和規(guī)范員工行為，培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經(jīng)營理念六、企業(yè)文化中國“企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第5號-企業(yè)文化”（2010）指出，加強企業(yè)文化建設至少應當關(guān)注下列風險：一是缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力；二是缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展；三是缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽；四是忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗許多企業(yè)強調(diào)的執(zhí)行力文化－靈魂文化（每日重點強調(diào)）考核方面與相關(guān)部門或崗位績效考評掛鉤，薪酬隨考核優(yōu)劣變動，員工的制度觀念較強【討論思考題】如何理解標準化的內(nèi)部控制在人際關(guān)系影響下，其效果會怎樣？七、技術(shù)技術(shù)將會改變復雜、不確定和相互依賴程度，從而會產(chǎn)生新的控制問題Chenhalletal.（1998，2003）認為，在創(chuàng)新獲得成功時，它可能成為一種威脅。這是因為，這個時候需要有適合于企業(yè)快速成長的控制系統(tǒng)，即能夠展示出哪種努力和投資是成功之所在，并阻止過度擴張所必須的那種控制系統(tǒng)七、技術(shù)環(huán)境不確定性和技術(shù)不確定性對內(nèi)部控制系統(tǒng)設計的有著不同影響效果，需要區(qū)分這兩種不確定性Hirst（1983）指出，在環(huán)境不確定的條件下使用會計績效評價方法不恰當Brownelletal.（1991）的研究表明，難度低的任務適合預算參與和預算緊控制，而難度高的任務不強調(diào)預算緊控制七、技術(shù)對于創(chuàng)新最有害的，莫過于確定一個“每年利潤增長5%”的目標。在創(chuàng)新的頭3-5年里（有時可能更長），利潤可能并不會增長，或沒有什么利潤。在以后的5-10年里，利潤的增長率可能達到每年40%，而不是5%。創(chuàng)新項目成熟以后，它所帶來的利潤才會以每年較小的百分比增長，但這時它們已經(jīng)不再是創(chuàng)新項目了創(chuàng)新戰(zhàn)略要求創(chuàng)新者在沒有常規(guī)預算和會計手段的情況下開展八、企業(yè)年齡與經(jīng)理人特征正式控制系統(tǒng)在企業(yè)建立初期、成長期、成熟期和衰退期的作用的研究非常重要，特別是內(nèi)部控制在多大程度上幫助企業(yè)從成長期向成熟期過渡隨著企業(yè)的成長，將非正式控制轉(zhuǎn)化為正式控制系統(tǒng)八、企業(yè)年齡與經(jīng)理人特征隨著企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)立者的替換是另一個影響企業(yè)從非正式組織向正式組織邁進的重要影響因素。該理論是基于企業(yè)家心理特征，認為創(chuàng)業(yè)者并不適應管理一個更為正式的系統(tǒng)大多數(shù)企業(yè)家的個人特征更適于年輕企業(yè)的成長階段所面臨的不確定性環(huán)境；但并不適于更加結(jié)構(gòu)化和大型組織的管理（Mintzberg，1994）八、企業(yè)年齡與經(jīng)理人特征Hittetal.（1996）認為，由于企業(yè)家對風險的態(tài)度和承受能力不同，他們會采取不同的控制機制經(jīng)理人的有效控制權(quán)以及他們決定分配資金的空間經(jīng)理人可能用自由現(xiàn)金再投資，追求其喜愛的項目，這些項目對經(jīng)理人有利，而對投資者不利（Shleiferetal.，1997）經(jīng)理人任期有對內(nèi)部控制影響嗎？59歲現(xiàn)象九、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模擴大，可以運用大規(guī)模批量生產(chǎn)技術(shù)減少任務的不確定性，從而實現(xiàn)有效控制隨著組織規(guī)模越來越大，管理者要處理的信息增多，需要建立和完善控制手段，如規(guī)則、條例、專業(yè)化、部門化和集權(quán)化（Childetal.，1972）九、企業(yè)規(guī)模Burnsetal.（1975）認為，有兩種控制形式與組織規(guī)模相關(guān)：大企業(yè)常用行政控制系統(tǒng)，小型企業(yè)則傾向使用人際關(guān)系控制系統(tǒng)中小型企業(yè)不大重視內(nèi)部控制的作用（Reidetal.，2000）。由于企業(yè)本身快速發(fā)展、接管或兼并而發(fā)生規(guī)模變化時，通常也不重視內(nèi)部控制。因規(guī)模變化及規(guī)模變化速度的不同，企業(yè)所使用的正規(guī)控制和人際關(guān)系控制也有所區(qū)別九、企業(yè)規(guī)模Tony（2005）認為，控制系統(tǒng)的驅(qū)動因子包括組織規(guī)模、所處生命周期、創(chuàng)業(yè)者/CEO的更替、外部投資者的存在?，F(xiàn)有的理論已經(jīng)研究出了許多的變量來解釋不同類型的控制系統(tǒng)，成長企業(yè)將非正式管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎娇刂埔?guī)模是不同企業(yè)設計MCS的解釋變量，隨著企業(yè)的成長，轉(zhuǎn)向?qū)⒎钦浇佑|較化為正式系統(tǒng)的發(fā)展十、舞弊風險舞弊風險較大的企業(yè)、行業(yè)和環(huán)境中，需要設計更為嚴格的控制系統(tǒng)，如金融業(yè)舞弊產(chǎn)生的因素主要有動機、機會及忠誠性的缺乏。AlbrechtW.Steve（1995）提出舞弊三角理論，他認為舞弊三角形的三個頂點是“壓力、機會和自我合理化”

自我合理化機會壓力（包含經(jīng)濟、工作、生活壓力等）舞弊三角理論

十、舞弊風險十一、舞弊懲罰環(huán)境當員工實施了欺詐行為，存在一部分企業(yè)根本不去展開正式調(diào)查的逃脫幾率。即使被查明實施了欺詐行為，對員工的處罰多在企業(yè)內(nèi)部解決，大部分情況下不會受到法律的制裁，最嚴重的是被解雇，沒有對員工的欺詐行為起到警示作用。員工暴露機會少，即使被發(fā)現(xiàn)那么欺詐成本也不高裙帶關(guān)系、管理者尤其是國有企業(yè)管理者信守中庸之道、不愿得罪人都是很重要的原因企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部欺詐采取的措施（132家企業(yè)）調(diào)查項目（多選）同意1不同意01.解雇101(76.52%)31(23.48%)2.訴訟或指控34(25.76%)98(74.24%)3.上報相關(guān)監(jiān)管部門25(18.94%)107(81.06%)4.警告67(50.76%)65(49.24%)5.調(diào)動50(37.88%)82(62.12%)6.降級35(26.52%)97(73.48%)7.不予追究19(14.39%)113(85.61%)員工欺詐被發(fā)現(xiàn)最擔心的問題調(diào)查項目（多選）同意1不同意01.法律制裁100(75.76%)32(24.24%)2.被辭退74(56.06%)58(43.94%)3.良心的不安26(19.70%)106(80.30%)4.受到輿論的譴責61(46.21%)71(53.79%)5.人際關(guān)系的疏遠37(28.03%)95(71.97%)6.生活水平的下降8(6.06%)124(93.94%)第三節(jié)內(nèi)部控制目標內(nèi)部控制目標是內(nèi)部控制的起點內(nèi)部控制目標從最初的“查錯防弊”（即防止和發(fā)現(xiàn)舞弊與錯誤）發(fā)展到風險監(jiān)控內(nèi)部控制為實現(xiàn)五類目標提供合理保證：資產(chǎn)安全、經(jīng)營的效率和效果、財務報告的可靠、相關(guān)法律法規(guī)的遵循、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)第三節(jié)內(nèi)部控制目標Nelsonetal.（1982）：企業(yè)發(fā)展到一定階段，在其內(nèi)部形成固定的權(quán)力規(guī)范、慣例以及習俗，以此為表現(xiàn)形式的組織資本決定了企業(yè)的發(fā)展軌跡，并在一定條件下形成路徑依賴這些規(guī)范、慣例與習俗的形成是必然的，這是企業(yè)走向成熟階段的必然結(jié)果，它決定了戰(zhàn)略形成，也決定了企業(yè)的績效（青木昌彥，2001）Nelson,R.R.andWinter,S.G..Anevolutionarytheoryofeconomicchange.Cambridge,Belknap,1982青木昌彥.比較制度分析.遠東出版社，2001COSO《企業(yè)風險管理—整合框架》2004年9月，COSO委員會《企業(yè)風險管理—整合框架》（EnterpriseRiskManagement-ERM）明確了以下內(nèi)容：風險管理應用于戰(zhàn)略制定，貫穿企業(yè)的所有層級和單位，旨在識別影響組織的事件并在組織的風險偏好范圍內(nèi)管理風險，為了實現(xiàn)各類目標提供合理保證基本目標是“糾弊防錯”和“延年益壽”五類目標：資產(chǎn)保護（有形和無形資產(chǎn)保護）、戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、財務報告目標、遵循性目標可以歸納為公司層面（治理層）控制、流程（經(jīng)理層）控制，以及中間的管理控制（戰(zhàn)略控制）國家五部委：2010年《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》5要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息傳遞與溝通、監(jiān)督，發(fā)布的18個應用指引包括了以上內(nèi)容內(nèi)控的角色與職責，可為與不可為

中國企業(yè)內(nèi)部控制的目標中國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，認為內(nèi)部控制的目標是：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略中國企業(yè)內(nèi)部控制的目標-資產(chǎn)安全中國“企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第8號—資產(chǎn)管理”，企業(yè)資產(chǎn)管理至少應當關(guān)注下列風險：一是存貨積壓或短缺，可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產(chǎn)中斷二是固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產(chǎn)能過剩，可能導致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費三是無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力內(nèi)部控制目標體系內(nèi)部控制的核心是什么？內(nèi)部控制財務報告內(nèi)部控制治理層面內(nèi)部控制戰(zhàn)略監(jiān)督與控制法律法規(guī)遵循性監(jiān)督管理控制-戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略目標-控制流程與任務控制效率經(jīng)營目標資產(chǎn)保護/安全性內(nèi)部控制目標內(nèi)部控制的核心是實施經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標，促進組織中目標不完全一致的個體合作，向著組織的既定目標努力，將風險控制在可接受范圍之內(nèi)【討論思考題】如何理解內(nèi)部控制的多個目標？內(nèi)部控制目標三個特征一是層次性，一個總目標都需要一系列子目標來支持。不同層次的管理人員關(guān)注各自不同的子目標，這些目標有時不一致二是目標的網(wǎng)絡性，組織內(nèi)部各部門、各單位的目標之間形成一個相互聯(lián)系的網(wǎng)絡。各部門、各單位的目標要相互支持、相互協(xié)調(diào)，部門目標的制定與實現(xiàn)部門目標的措施以是否有利于總目標的實現(xiàn)為判斷的標準三是目標的多樣性思考題內(nèi)部控制的環(huán)境因素有哪些？企業(yè)規(guī)模是如何影響內(nèi)部控制的？企業(yè)戰(zhàn)略是如何影響內(nèi)部控制的？技術(shù)因素是如何影響內(nèi)部控制的？企業(yè)內(nèi)部控制目標有哪些？主要參考文獻和閱讀材料.企業(yè)內(nèi)部控制.高等教育出版社，2011張先治，內(nèi)部管理控制論，中國財政經(jīng)濟出版社，2004張宜霞，舒惠好，內(nèi)部控制國際比較研究，中國財政經(jīng)濟出版社，2006AbernethyM.A.andP.Brownell.Managementcontrolsystemsinresearchanddevelopmentorganizations:theroleofaccounting,behaviorandpersonnelcontrols.Accounting,OrganizationsandSociety,1997,22(3/4):233~248.AbernethyM.A.andP.Brownell.Theroleofbudgetsinorganizationsfacingstrategicchange:anexploratorystudy.Accounting,OrganizationsandSociety,1999,24(3):189~204.AnthonyRobertN.,VijayGovindarajan.ManagementControlSystems-9thed,McGraw-Hill,1998BankerR.D.,G.PotterandR.G.Schroeder.Reportingmanufacturingperformancemeasurestoworkers:anempiricalinvestigation.JournalofManagementAccountingResearch,1993(3):34~55.ChenhallR.H.andD.Morris.Organicdecisionandcommunicationprocessesandmanagementaccountingsystemsinentrepreneurialandconservativebusinessorganizations.InternationalJournalofManagementScience,1995,23(5):485~497.ChenhallR.H.Managementcontrolsystemsdesignwithinitsorganizationalcontext:findingsfromcontingency-basedresearchanddirectionsforthefuture.Accounting,OrganizationsandSociety,February-April2003,28(2/3):127~168.ChowC.W.,Y.KatoandM.D.Shields.Nationalcultureandthepreferenceformanagementcontrols:anexploratorystudyofthefirm-labormarketinterface.Accounting,OrganizationsandSociety,1994(19):381~400.DentJ.F.Strategy,organizationandcontrol:somepossibilitiesforaccountingresearch.Accounting,OrganizationsandSociety,1990(15):3~25.DrakeA.R.,S.F.HakaandS.P.Ravenscroft.Costsystemandincentivestructureeffectsoninnovation,efficiencyandprofitabilityinteams.TheAccountingReview,1999,74(3):323~345.內(nèi)部控制程序篇3.控制程序與風險評估控制程序與風險評估案例制程序與風險評估程序風險評估與應對4.控制活動與權(quán)責配置11/7/2022127第3章控制程序與風險評估構(gòu)建內(nèi)部控制體系的最終目的就是要控制風險，避免企業(yè)遭受損失。內(nèi)部控制與風險管理有較多的交叉部分控制程序是使控制對象在行為過程中處于穩(wěn)定狀態(tài)，并達成內(nèi)部控制目標的控制過程11/7/2022128第一節(jié)控制程序與風險評估案例【中廣核集團全面風險管理體系建設案例】中廣核集團1985年與香港中電合資-在大亞灣核電站的基礎上，于1994年9月經(jīng)國務院批準成立的大型企業(yè)集團，從成立之初就十分重視風險管理工作借鑒國務院國有資產(chǎn)管理委員會《中央企業(yè)全面風險管理指引》，將風險管理作為重點工作之一，積極推進全面風險管理體系建設，保戰(zhàn)略目標實施、?？沙掷m(xù)發(fā)展11/7/20221291．開展風險評估診斷，明確重大風險在進行風險調(diào)研的基礎上，組織填寫并回收調(diào)查問卷共計240多份，收集風險初始信息9474條，辨識出風險事件517個，最終在集團公司層面歸集為13大類、35個風險從風險的影響程度、風險發(fā)生的可能性和管理改進的迫切性三個維度對所收集的風險信息和調(diào)查結(jié)果進行分析，繪制出集團風險圖譜，經(jīng)過集團風險管理領導小組確認，明確了需要重點防范的九類重大風險11/7/20221302．制定風險管理策略和措施，加強管理針對評估辨識出的重大風險，推進小組通過對集團高層領導、集團公司顧問和相關(guān)專家、重要管理骨干等，共計78人次進行訪談，初步掌握重大風險管理現(xiàn)狀將戰(zhàn)略、資金和核電工程建設等三個方面重大風險的管理作為突破口，對與其相關(guān)的管理制度和流程進行梳理、分析對關(guān)鍵業(yè)務環(huán)節(jié)設計了29個風險監(jiān)控指標，制定了28項風險預警標準，建立了相應的風險監(jiān)控報告和預警機制11/7/2022131中航油（新加坡）風險管理案例ZHY公司（以下簡稱公司）成立于1993年，由某大型企業(yè)控股（以下簡稱母公司），經(jīng)營地和注冊地均位于新加坡。公司成立之初經(jīng)營困難，但2003年公司凈資產(chǎn)超過1億美元，總資產(chǎn)近30億美元公司董事會有八名董事，三名為獨立董事，其他五名均來自母公司（董事長是集團總經(jīng)理，集團副總經(jīng)理、財務部負責人、運銷處副處長等）11/7/2022132中航油（新加坡）風險管理案例公司1995年收購了另外兩家合資伙伴的全部股權(quán)，先后經(jīng)歷了兩年的虧損和兩年的休眠期。1997年恢復運營之后，公司進行了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型是從一家船務經(jīng)紀公司重新定位為以航油采購為主的貿(mào)易公司；第二次轉(zhuǎn)型是從一個純貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展到以石油實業(yè)投資、國際石油貿(mào)易和進口航油采購為一體的工貿(mào)結(jié)合型的實體企業(yè)公司在國際航油市場上頻頻出手，成功地壓低了航油進口價格，節(jié)省了大量采購成本。連年盈利，1998年就實現(xiàn)利潤600多萬新加坡元11/7/2022133中航油（新加坡）風險管理案例2001年12月6日，公司在新加坡交易所主板成功掛牌上市，發(fā)售股票1.44億股，每股發(fā)行價0.56新加坡元，共籌資8064萬新加坡元，成為新加坡交易所當年上市公司中籌資量最大的公司，也是中國首家利用海外自有資產(chǎn)在國外上市的中資企業(yè)。2001年公司稅前利潤達到4447萬新元，稅后利潤為4055萬新元。由于良好的市場信譽，公司獲得了幾億美元的銀行融資額度和國際上大部分油品供應商的業(yè)務賒賬11/7/2022134中航油（新加坡）風險管理案例總經(jīng)理仍在擴大業(yè)務范圍，從事石油衍生品期權(quán)交易，與日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行等在期貨交易場外簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權(quán)，賭注每桶38美元。最初涉及200萬桶石油，并在交易中獲利。2004年2月，總經(jīng)理陳久霖在《2004年全國企業(yè)管理創(chuàng)新》大會演講時，把“風險管理”作為自己的發(fā)言主題，用了近三分之一篇幅對公司風險管理系統(tǒng)作全面介紹，并以巴林銀行為前車之鑒，還特別提到“50萬美元”的平倉止損線2004年被評為新加坡最具透明度的上市公司11/7/2022135中航油（新加坡）風險管理案例2004年一季度，因油價攀升導致公司潛虧580萬美元，期望油價能回跌獲得。2004年二季度，隨著油價持續(xù)升高，公司的賬面虧損額增加到3000萬美元，公司決定再延后交割。潛虧時有三種選擇：一是斬倉，把虧損限制在當前水平二是讓期貨合同自動到期，賬面虧損轉(zhuǎn)為實際虧損三是展期，油價下跌到期貨賣出價，實現(xiàn)盈利。如果選擇前兩種方式就意味著虧損，公司管理者可能會面臨來自市場、集團、國內(nèi)監(jiān)管方面的壓力，可能引發(fā)集團內(nèi)部不滿者的行動。管理者選擇了展期這一方式11/7/2022136中航油（新加坡）風險管理案例2004年10月，油價再創(chuàng)新高，賬面虧損再度大增；面對嚴重資金周轉(zhuǎn)的問題，公司首次向母公司呈報交易和賬面虧損。為了支付交易商追加的保證金，公司已耗盡近2600萬美元的營運資本、1.2億美元銀團貸款和6800萬新元應收賬款資金，賬面虧損高達1.8億美元，另外已支付8000萬美元的額外保證金。2004年10月20日，母公司將1.08億美元資金貸款給公司11月8日，公司衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉，截至25日的實際虧損達3.81億美元；公司最終于同年12月2日對外披露5.54億美元的衍生工具交易虧損，向新加坡證券交易所申請停牌，并且申請法律破產(chǎn)保護11/7/2022137中航油（新加坡）風險管理案例盡管ZHY公司擁有一個由部門領導、風險管理委員會和內(nèi)部審計部組成的三層“內(nèi)部控制監(jiān)督結(jié)構(gòu)”，但這個結(jié)構(gòu)的每個層次在本次事件中都犯有嚴重的錯誤。此次事件反映了我國海外企業(yè)的行政化治理特征，董事會組成、高管人員任免、資金控制、董事問責制度等方面都存在問題。公司早在2002年，由外部審計師制定了《風險管理手冊》，規(guī)定了衍生產(chǎn)品交易的止損限額；對新產(chǎn)品的交易必須在一個委員會和總裁的推薦下獲得董事會的批準。但執(zhí)行風險管理制度時，經(jīng)營者繞開了董事會，《風險管理手冊》沒有起到應有的作用11/7/2022138中航油（新加坡）風險管理案例新加坡普華永道會計公司（簡稱普華）2005年3月29日提交了針對中航油公司發(fā)生石油期權(quán)虧損事件的第一期調(diào)查報告。該報告認為，公司出現(xiàn)虧損的原因包括以下幾方面：2003年第四季度對未來油價走勢的錯誤判斷公司未能根據(jù)行業(yè)標準評估期權(quán)組合價值缺乏推行基本的對期權(quán)投機的風險管理措施對期權(quán)交易的風險管理規(guī)則和控制，管理層沒有做好執(zhí)行的準備等11/7/2022139中航油（新加坡）風險管理案例2005年8月，因從事內(nèi)幕交易接受民事處罰800萬新元?？偨?jīng)理陳久霖被判處4年零3個月監(jiān)禁，處以33.5萬新元罰款；前財務經(jīng)理被判處二年監(jiān)禁，處以15萬新元罰款；