怎樣構(gòu)建績效管理的指標(biāo)體系

31/31學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●了解什么是績效打算；●認(rèn)識什么是績效目標(biāo)；●學(xué)會正確分解職能部門KPI；●掌握構(gòu)建KPI體系的三大關(guān)鍵。如何構(gòu)建績效治理的指標(biāo)體系一、什么是績效打算績效打算是治理者和職員共同討論、確定職員考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作、合格績效的具體內(nèi)容的過程。在績效打算時期，當(dāng)企業(yè)做完KPI指標(biāo)之后，接下來的環(huán)節(jié)被稱為質(zhì)詢環(huán)節(jié)。1.質(zhì)詢環(huán)節(jié)在企業(yè)中，質(zhì)詢環(huán)節(jié)被分為打算的質(zhì)詢和結(jié)果的質(zhì)詢兩部分內(nèi)容。打算的質(zhì)詢詢問如何完成目標(biāo)的內(nèi)容，這是績效治理的核心內(nèi)容。結(jié)果的質(zhì)詢詢問實現(xiàn)目標(biāo)的緣故、實現(xiàn)目標(biāo)過程中遭遇到的問題、剩余潛力空間等內(nèi)容。整體而言，績效治理的核心是進(jìn)行打算的質(zhì)詢。打算的質(zhì)詢的實質(zhì)是解釋完成目標(biāo)的過程，目的是從目標(biāo)邁向打算。企業(yè)只有制定好完成目標(biāo)的具體過程，才能掌控績效目標(biāo)?！景咐俊跋±锖俊钡腍R經(jīng)理一家企業(yè)最近新招聘了一名HR經(jīng)理。當(dāng)時，這家企業(yè)正在推行績效治理制度，他們認(rèn)為考核HR經(jīng)理工作能力的最有效方法確實是考核他推行績效治理的情況。HR經(jīng)理上任后，自然看到了考核表單以及企業(yè)績效治理實施情況。因此他花了大量的時刻、精力重新梳理崗位職責(zé)，并將往常的敘述方式改成現(xiàn)在輸出輸入的方式。實際上，公司第二年需要大量擴(kuò)招職員，而當(dāng)前企業(yè)普遍面臨招工困難的情況，這位HR經(jīng)理的工作重點應(yīng)該是招聘治理，而不是現(xiàn)在做的這些工作。上述案例中，那位HR經(jīng)理之因此“糊里糊涂”，關(guān)鍵緣故在于企業(yè)缺乏打算的質(zhì)詢環(huán)節(jié)。假如企業(yè)與新入職的職員之間有一個良好的打算質(zhì)詢環(huán)節(jié)——今年目標(biāo)是什么，你預(yù)備如何完成……就可不能出現(xiàn)抓不到重點的情況了。2.年度考核表單（PBC）年度考核表單，英文簡稱PBC，也稱個人業(yè)務(wù)承諾打算，是企業(yè)職員針對企業(yè)的目標(biāo)分解狀況在年初做出的業(yè)務(wù)承諾打算?！景咐勘弧扒小背伞叭龎K”的考核表單某家國際知名企業(yè)的考核表單由三部分組成：第一，目標(biāo)（KPI）與打算。職員制定他的目標(biāo)，即KPI，并相應(yīng)制定出針對目標(biāo)的實施打算。第二，執(zhí)行（Win）。所謂執(zhí)行打算，即是職員針對第一部分目標(biāo)（KPI）所做的具體執(zhí)行方案、遭遇的時期性節(jié)點等內(nèi)容。第三，團(tuán)隊（Team）。這是個評估性指標(biāo)，在整個考核評估體系中所占的比重比較靈活，既能夠達(dá)到60%，也可能是20%、10%等。從案例中能夠看出，這家企業(yè)的整體考核設(shè)計首先關(guān)注最終結(jié)果，其次關(guān)注過程的操縱，第三關(guān)注團(tuán)隊文化、團(tuán)隊精神。這種考核方式既考核了指標(biāo)，又考核了指標(biāo)的實施過程。【案例】IBM的PBC每年年初的時候，IBM公司所有職員不僅需要制定KPI，還必須要跟業(yè)務(wù)主管一起制定PBC。在PBC中，業(yè)務(wù)主管要和職員一起去探討職員實施目標(biāo)的方法，實施到什么狀態(tài)是最優(yōu)秀的，實施到什么狀態(tài)是差的等等這些內(nèi)容。年底的時候，職員還需要寫個人的自我評估，然后職員的業(yè)務(wù)主管給職員再寫一個他人評估，然后兩人再進(jìn)行績效面談。IBM公司的年度考核表單（PBC）執(zhí)行得特不行，有力地促進(jìn)了治理者與職員之間的融洽關(guān)系，實現(xiàn)了績效治理的良好初衷?？冃Т蛩闶强冃е卫淼钠瘘c，也是績效治理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。大量的實踐證明，績效治理的難點在于目標(biāo)制定，忽視過程溝通是導(dǎo)致企業(yè)績效治理效果差的全然緣故。因此，關(guān)于企業(yè)治理者來講，用大量的時刻進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)、打算的質(zhì)詢、績效面談等工作，是必要且重要的。二、什么是績效目標(biāo)1.績效目標(biāo)的概念在治理學(xué)經(jīng)典著作《一分鐘經(jīng)理人》中，對績效目標(biāo)做了如下描述：目標(biāo)設(shè)定直接決定績效。然而，在相當(dāng)多的企業(yè)里面，職員事實上并不明白經(jīng)理或者企業(yè)對自己的偏好、自己的期望，因此在工作的時候經(jīng)常出現(xiàn)“職業(yè)偏好病”，即做了專門多企業(yè)沒有期望他做的情況，而在期望他有成就的領(lǐng)域卻沒有什么建樹。之因此出現(xiàn)這種情況，完全是由于企業(yè)沒有給職員做好目標(biāo)設(shè)定，或者講沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給職員。2.績效目標(biāo)的設(shè)計程序企業(yè)假如想確保把目標(biāo)清晰地傳遞給職員，就必須要通過打算的質(zhì)詢環(huán)節(jié)。例如，研發(fā)人員喜愛研發(fā)A領(lǐng)域的產(chǎn)品，而企業(yè)希望他研發(fā)B領(lǐng)域的產(chǎn)品，企業(yè)就要對職員做打算質(zhì)詢：“如何把B產(chǎn)品研發(fā)出來，你的時刻應(yīng)該如何打算……”通過一系列質(zhì)詢，B產(chǎn)品的研發(fā)問題就會得到解決。打算的質(zhì)詢本身確實是過程操縱的環(huán)節(jié)，是防止過程操縱中企業(yè)目標(biāo)偏移的一個環(huán)節(jié)，是把企業(yè)目標(biāo)清晰傳遞給職員的核心。因此，企業(yè)一定要關(guān)注打算的質(zhì)詢。3.績效目標(biāo)設(shè)計的SMART原則沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)就不是真正意義上的績效目標(biāo)，因此，績效目標(biāo)設(shè)計要遵循SMART原則。所謂SMART原則，即英文Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相認(rèn)可的）、Realistic（實際可行的）、Tietothebusiness（與企業(yè)的成功緊密相關(guān)的）五個英文詞語或詞組的縮寫。也確實是講，工作目標(biāo)的設(shè)定要符合五個原則：一是要具體的；二是在質(zhì)量、數(shù)量、時刻上可衡量性的；三是上級與下級均予以互相認(rèn)可的；四是實際可行的；五是與企業(yè)的成功緊密相關(guān)的。實際可行的以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為例。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)之間存在著專門強(qiáng)的邏輯關(guān)系。因此，關(guān)鍵業(yè)績的指標(biāo)不宜太多，五六個即可，數(shù)量太多沒有任何意義。與企業(yè)的成功緊密相關(guān)的專門多企業(yè)常常把職員的遲到、早退放在關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)中，甚至還將遲到多少次折成百分比的形式計算出來。這是種錯誤的做法，因為沒有正確區(qū)分行政治理與績效治理。企業(yè)的績效考核或者績效治理與行政治理是企業(yè)并行的兩套治理手段，績效治理應(yīng)該考核的是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)因素，而不是行政治理因素。具體的，可衡量的【案例】被“量化”的考核目標(biāo)為提高電話的接聽質(zhì)量，提升客戶服務(wù)的中意度，同時也為了按時完成銷售打算，向關(guān)鍵客戶電話推舉新產(chǎn)品，電話公司決定采取SMART原則對職員進(jìn)行目標(biāo)考核。具體做法是：第一，提高電話的接聽質(zhì)量。要求職員于10月25日前，按照公司規(guī)定的數(shù)量100%完成客戶檔案資料。第二，提升客戶服務(wù)的中意度。要求職員將客戶投訴率變?yōu)榱恪５谌?，按時完成銷售打算。要求職員完成回款200萬，銷售目標(biāo)300萬。第四，向關(guān)鍵客戶電話推舉新產(chǎn)品。要求職員確保10月28號之前，與每位用戶進(jìn)行一次有價值的市場交流。案例中，電話公司假如在績效目標(biāo)設(shè)計時只有“提高電話的接聽質(zhì)量”“提升客戶服務(wù)的中意度”“按時完成銷售打算”“向關(guān)鍵客戶電話推舉新產(chǎn)品”四項內(nèi)容，那么確實是無法實現(xiàn)考核目標(biāo)的。而當(dāng)電話公司與職員進(jìn)行約定，對目標(biāo)進(jìn)行量化后，即目標(biāo)設(shè)計為具體的、可衡量的之后，職員就容易達(dá)到了。企業(yè)通過對量化指標(biāo)的“輸出”，完成了對績效治理的反饋報告，也就符合了SMART原則中具體的、可衡量的原則。二、什么是績效目標(biāo)1.績效目標(biāo)的概念在治理學(xué)經(jīng)典著作《一分鐘經(jīng)理人》中，對績效目標(biāo)做了如下描述：目標(biāo)設(shè)定直接決定績效。然而，在相當(dāng)多的企業(yè)里面，職員事實上并不明白經(jīng)理或者企業(yè)對自己的偏好、自己的期望，因此在工作的時候經(jīng)常出現(xiàn)“職業(yè)偏好病”，即做了專門多企業(yè)沒有期望他做的情況，而在期望他有成就的領(lǐng)域卻沒有什么建樹。之因此出現(xiàn)這種情況，完全是由于企業(yè)沒有給職員做好目標(biāo)設(shè)定，或者講沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給職員。2.績效目標(biāo)的設(shè)計程序企業(yè)假如想確保把目標(biāo)清晰地傳遞給職員，就必須要通過打算的質(zhì)詢環(huán)節(jié)。例如，研發(fā)人員喜愛研發(fā)A領(lǐng)域的產(chǎn)品，而企業(yè)希望他研發(fā)B領(lǐng)域的產(chǎn)品，企業(yè)就要對職員做打算質(zhì)詢：“如何把B產(chǎn)品研發(fā)出來，你的時刻應(yīng)該如何打算……”通過一系列質(zhì)詢，B產(chǎn)品的研發(fā)問題就會得到解決。打算的質(zhì)詢本身確實是過程操縱的環(huán)節(jié)，是防止過程操縱中企業(yè)目標(biāo)偏移的一個環(huán)節(jié)，是把企業(yè)目標(biāo)清晰傳遞給職員的核心。因此，企業(yè)一定要關(guān)注打算的質(zhì)詢。3.績效目標(biāo)設(shè)計的SMART原則沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)就不是真正意義上的績效目標(biāo)，因此，績效目標(biāo)設(shè)計要遵循SMART原則。所謂SMART原則，即英文Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相認(rèn)可的）、Realistic（實際可行的）、Tietothebusiness（與企業(yè)的成功緊密相關(guān)的）五個英文詞語或詞組的縮寫。也確實是講，工作目標(biāo)的設(shè)定要符合五個原則：一是要具體的；二是在質(zhì)量、數(shù)量、時刻上可衡量性的；三是上級與下級均予以互相認(rèn)可的；四是實際可行的；五是與企業(yè)的成功緊密相關(guān)的。實際可行的以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為例。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)之間存在著專門強(qiáng)的邏輯關(guān)系。因此，關(guān)鍵業(yè)績的指標(biāo)不宜太多，五六個即可，數(shù)量太多沒有任何意義。與企業(yè)的成功緊密相關(guān)的專門多企業(yè)常常把職員的遲到、早退放在關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)中，甚至還將遲到多少次折成百分比的形式計算出來。這是種錯誤的做法，因為沒有正確區(qū)分行政治理與績效治理。企業(yè)的績效考核或者績效治理與行政治理是企業(yè)并行的兩套治理手段，績效治理應(yīng)該考核的是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)因素，而不是行政治理因素。具體的，可衡量的【案例】被“量化”的考核目標(biāo)為提高電話的接聽質(zhì)量，提升客戶服務(wù)的中意度，同時也為了按時完成銷售打算，向關(guān)鍵客戶電話推舉新產(chǎn)品，電話公司決定采取SMART原則對職員進(jìn)行目標(biāo)考核。具體做法是：第一，提高電話的接聽質(zhì)量。要求職員于10月25日前，按照公司規(guī)定的數(shù)量100%完成客戶檔案資料。第二，提升客戶服務(wù)的中意度。要求職員將客戶投訴率變?yōu)榱?。第三，按時完成銷售打算。要求職員完成回款200萬，銷售目標(biāo)300萬。第四，向關(guān)鍵客戶電話推舉新產(chǎn)品。要求職員確保10月28號之前，與每位用戶進(jìn)行一次有價值的市場交流。案例中，電話公司假如在績效目標(biāo)設(shè)計時只有“提高電話的接聽質(zhì)量”“提升客戶服務(wù)的中意度”“按時完成銷售打算”“向關(guān)鍵客戶電話推舉新產(chǎn)品”四項內(nèi)容，那么確實是無法實現(xiàn)考核目標(biāo)的。而當(dāng)電話公司與職員進(jìn)行約定，對目標(biāo)進(jìn)行量化后，即目標(biāo)設(shè)計為具體的、可衡量的之后，職員就容易達(dá)到了。企業(yè)通過對量化指標(biāo)的“輸出”，完成了對績效治理的反饋報告，也就符合了SMART原則中具體的、可衡量的原則。四、如何分解職能部門KPI當(dāng)前，專門多企業(yè)對職能部門的指標(biāo)分解存在困惑，不明白該如何操作。這一問題的解決方法是：首先，企業(yè)要考慮是否必須對職能部門進(jìn)行考核；其次，考慮企業(yè)的推行技巧，即職能部門的KPI如何操作。1.KPI指標(biāo)制定的方法CRT法CRT是KPI指標(biāo)分解的最差不多方法。C指客戶，R代表職責(zé)，T指通過公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來的指標(biāo)，CRT即從客戶崗位職責(zé)與戰(zhàn)略目標(biāo)分解，得到企業(yè)的KPI。值得注意的是，企業(yè)從崗位職責(zé)動身構(gòu)建職能部門KPI指標(biāo)的做法盡管無可非議，但假如只有這一個評估指標(biāo)，未免有失偏頗。例如，企業(yè)的財務(wù)部門在制定部門的KPI指標(biāo)時，出于資金的安全性考慮，將報表的及時性與準(zhǔn)確性作為評估的一個指標(biāo)，這種做法是必須的；但假如只有那個，就會產(chǎn)生一個問題：報表再準(zhǔn)確，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也未必看得明白，這就使得制定評估指標(biāo)的初衷失去了意義。因此，企業(yè)在對KPI指標(biāo)進(jìn)行分解時，更應(yīng)該從治理角度給出建議。具體來講，這些建議的評估性指標(biāo)要從以下方面來實現(xiàn)：崗位職責(zé)。例如，專門多企業(yè)在考核HR經(jīng)理時會將人才的流失率作為一項評估性指標(biāo)，這本無可厚非。但假如企業(yè)不考慮這一考核指標(biāo)的概念界定問題，就會對HR經(jīng)理的績效考核結(jié)果產(chǎn)生消極阻礙——職員要走的時候總會走，它與HR經(jīng)理的工作業(yè)績、工作能力沒有關(guān)系?？蛻?。關(guān)于企業(yè)的行政治理部門而言，臨時性事件專門多，即使之前設(shè)定了大量的KPI指標(biāo)，也未必能實現(xiàn)對該部門職員業(yè)績考核的準(zhǔn)確掌握。因此，針對這一情況，企業(yè)完全能夠把考核里的客戶演變?yōu)榕R時交代的一些重要事項的完成情況。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。例如，一家企業(yè)預(yù)備做大量的人才儲備，那么這一時期企業(yè)人力資源部門的工作重點就應(yīng)該是招聘治理工作，對這一部門的評估考核指標(biāo)也應(yīng)該圍繞著如何把招聘流程、人才模型構(gòu)建得更為準(zhǔn)確，如何招聘到合適的人才等內(nèi)容。TQC法T指時刻，Q指質(zhì)量，C指成本，TQC意指當(dāng)企業(yè)在對職能部門進(jìn)行KPI構(gòu)建時，能夠從時刻、質(zhì)量、成本這三個方面來描述和刻畫。以財務(wù)考核指標(biāo)為例，企業(yè)在對財務(wù)部門進(jìn)行指標(biāo)考核時，應(yīng)該圍繞企業(yè)對外的財務(wù)風(fēng)險、財務(wù)治理中的一些建議、資金安全這三方面來描述，而不應(yīng)該把必須提交一份準(zhǔn)確無誤的財務(wù)報表作為考核指標(biāo)。2.KPI指標(biāo)設(shè)計的注意事項企業(yè)在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計時要注意兩個錯誤傾向：一是把一些無關(guān)緊要的、能夠通過行政治理手段解決的指標(biāo)納入到企業(yè)績效KPI體系，即行政治理的KPI化；二是對KPI進(jìn)行全盤量化。行政治理的KPI化行政治理要緊從事邊界操縱，實行零容忍原則，違規(guī)就要受處罰；而績效治理從事的是流程操縱。行政治理和績效治理完全是兩個并行不悖的概念，不可混淆?！景咐坎皇丶o(jì)律的銷售員某家公司規(guī)定銷售部門職員每季度最多遲到或早退三次。一個銷售員總是無視公司的治理制度，經(jīng)常找專門多理由遲到、早退，一個季度能達(dá)到十幾次，但由于他平常業(yè)績高、提成比例大，因此每年的收入依舊專門高。專門多人內(nèi)心感到不舒服，覺得越最不遵守制度規(guī)定，鈔票拿得就越多。這一問題讓公司也為之頭疼：假如不將出勤記錄納入考核指標(biāo)，公司就無法進(jìn)行正常行政治理；假如將出勤記錄納入考核指標(biāo)，又與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有任何相關(guān)性。案例中的企業(yè)事實上犯了將行政治理KPI化的錯誤。這一做法，一方面增加了企業(yè)的工作量，另一方面淡化了企業(yè)的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)一定要清晰：行政治理確實是行政治理，職員違規(guī)該處罰時就一定要處罰，但不能把它上升到KPI的高度。KPI的全盤量化大量的治理實踐證明，評估考核指標(biāo)的全盤量化給企業(yè)并沒有帶來太大收益。企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，一定要奉行“能量化的量化，不能量化的要細(xì)化，不能細(xì)化的要流程化”的原則。假如達(dá)不到這三化，企業(yè)能夠考慮全盤量化的方法。3.KPI指標(biāo)分解的小技巧KPI指標(biāo)分解的技巧要緊包括組合拆分法和大事化小法兩種。組合拆分法舉例而言，假設(shè)一家企業(yè)一年內(nèi)要完成數(shù)億的產(chǎn)品銷售額增長目標(biāo)，而這家企業(yè)又只有A、B兩種產(chǎn)品。依據(jù)組合拆分法對這家企業(yè)進(jìn)行指標(biāo)分解，確實是A產(chǎn)品能夠增長多少，B產(chǎn)品能夠增長多少。大事化小法所謂大事化小法，簡而言之確實是把目標(biāo)過程進(jìn)行層層分解。例如，某企業(yè)規(guī)定A產(chǎn)品的研發(fā)要在某月某日之前完成。既然是新產(chǎn)品，就會有專門多不可琢磨性，即使努力也不是時刻能解決的問題。面對這種情況，企業(yè)就要用大事化小法對目標(biāo)過程進(jìn)行拆分解決——從立項開始，小試、中試、上產(chǎn)品線、進(jìn)入大量生產(chǎn)。每個時期都獨立設(shè)立考核指標(biāo)，彼此互不關(guān)聯(lián)。擁有大量抽象指標(biāo)的企業(yè)，比較適合運用大事化小法。4.KPI設(shè)置的一致性原則【案例】無法實現(xiàn)的考核指標(biāo)某化工企業(yè)的年銷售總額增長率是40%—50%。前兩年，這家企業(yè)開發(fā)了一個行業(yè)領(lǐng)先的環(huán)保產(chǎn)品，銷售額實現(xiàn)了快速增長。不久，專門多同行企業(yè)便開始對這一環(huán)保產(chǎn)品進(jìn)行大量仿制，同時把產(chǎn)品價格壓得專門低，導(dǎo)致這家一直保持高利潤銷售的化工企業(yè)逐漸出現(xiàn)客戶資源減少的情況。為此，這家企業(yè)提出了幾個解決策略：降價、降低運營成本、研發(fā)新產(chǎn)品并縮短新產(chǎn)品的研發(fā)周期。通過研究，降價的方法被否決了，降低運營成本和新產(chǎn)品開發(fā)成為企業(yè)最終能夠同意的兩套方案。依照這兩套方案，該企業(yè)陸續(xù)制定了各個職能部門的考核指標(biāo)：銷售部門是銷售打算完成及時率、應(yīng)收賬款；生產(chǎn)部門是供貨的及時性、成本的操縱等。一位治理專家看到企業(yè)的考核指標(biāo)后指出，這套評估考核指標(biāo)全然確實是一個不可能完成的任務(wù)，因為它沒有把銷售打算預(yù)測的準(zhǔn)確性包含在內(nèi)。案例中，企業(yè)的考核指標(biāo)之因此被治理專家認(rèn)為有問題，在于它沒有正確按照關(guān)鍵成功因素分解的方法降低運營成本。按照關(guān)鍵成功因素分解法，企業(yè)降低運營成本，首先靠考慮運營成本的構(gòu)成。在這則案例中，這家企業(yè)的運營成本由人力、采購、制成和庫存來構(gòu)成。按照市場進(jìn)展規(guī)律，人力、財務(wù)成本降低的可能性專門小，只有庫存才是運營成本壓縮的關(guān)鍵所在。降低庫存成本需要從哪些領(lǐng)域入手呢？專門明顯，生產(chǎn)大于銷售是庫存產(chǎn)生的全然緣故，而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的關(guān)鍵則是因為銷售部預(yù)測的不準(zhǔn)確性……只有通過如此層層的分解，企業(yè)才能找到問題產(chǎn)生的根，從而找出解決問題的有效方法。上述案例告訴人們，在對KPI進(jìn)行目標(biāo)分解的時候，一定要遵循KPI設(shè)置的一致性原則?，F(xiàn)實中，專門多企業(yè)在實行績效治理時之因此出現(xiàn)問題，就在于沒有遵循這一原則，在設(shè)置考核指標(biāo)的時候，沒有把它同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。大體來講，KPI指標(biāo)設(shè)置的一致性原則包括：縱向一致性原則、橫向一致性原則和指標(biāo)隨需而動原則?？v向一致性簡而言之，所謂的縱向一致性，即企業(yè)在KPI設(shè)置時應(yīng)該始終圍繞著產(chǎn)品的競爭性這一關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行目標(biāo)分解。也確實是講，企業(yè)的考核指標(biāo)需要企業(yè)按照關(guān)鍵成功因素分解法來逐步過濾。只有通過這種方式，企業(yè)才會發(fā)覺哪些因素是企業(yè)考核的重點，哪些因素能夠從考核指標(biāo)中剔除。橫向一致性橫向一致性要緊指企業(yè)部門之間的配合。例如，企業(yè)當(dāng)年的銷售增長要緊來自于新業(yè)務(wù)單位或者新分公司的異地復(fù)制，但在整個指標(biāo)考核時卻發(fā)覺無人能夠?qū)Υ素?fù)責(zé)，這確實是企業(yè)KPI指標(biāo)制定橫向不一致的體現(xiàn)。解決這一問題最全然的方法，確實是企業(yè)一定要按照關(guān)鍵成功因素分解法進(jìn)行目標(biāo)分解。由此可知，人力資源部門不能單獨把KPI做出來。假如企業(yè)的KPI是由人力資源部單獨做出的，就不具有真正的指導(dǎo)意義。指標(biāo)隨需而動企業(yè)一直在強(qiáng)調(diào)指標(biāo)需要保持相對穩(wěn)定，但在實際操作中，企業(yè)經(jīng)常會有意識地進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整?！景咐勘黄刃薷牡匿N售指標(biāo)某制藥企業(yè)在年初制定目標(biāo)時特不符合績效治理理念，使得治理者與職員雙方都專門愉快地同意了這一目標(biāo)。當(dāng)時，銷售部門制定的年底目標(biāo)是實現(xiàn)8000萬的銷售總額。后來，市場上出現(xiàn)了一批假藥，而這家公司恰恰是這種藥的原料生產(chǎn)廠家?！俺情T失火，殃及池魚?！北M管這家制藥企業(yè)的產(chǎn)品并沒有問題，然而銷量依舊受當(dāng)時假藥事件的阻礙急劇下滑。因此，企業(yè)的營銷總監(jiān)給企業(yè)的老總提出建議，要調(diào)整年初的指標(biāo)。老總專門不樂意，講：“前幾年企業(yè)制定的銷售指標(biāo)是8000萬，你做到八千萬，獎金拿了專門多，我都沒向你追回來?，F(xiàn)在市場出現(xiàn)突變，你就要更改銷售指標(biāo)。”營銷總監(jiān)講：“假如如此，企業(yè)今年就做到4000萬為止了，后面三個月的工作要緊目標(biāo)是為明年做預(yù)備，今年不干了?！睕]方法，企業(yè)只好把指標(biāo)調(diào)低到7000萬。盡管如此，銷售總監(jiān)最終也沒有完成這一指標(biāo)，只達(dá)到了接近6000萬的業(yè)績水平。在這則案例中，市場環(huán)境出現(xiàn)變動后，銷售總監(jiān)差不多明白自己不可能完成8000萬的年初指標(biāo)，而完不成8000萬就沒有績效獎金，因此產(chǎn)生了消極情緒。因此，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)的考核目標(biāo)也要隨之而變，