怎樣成為一位杰出的工程師

35/35如何成為一位傑出的工程師HowtobeaStarEngineerRobertE.Kelley,CarnegieMellonUniversity(RobertE.Kelley,"Howtobeastarengineer,"IEEESpectrum,pp.51-58,Oct.1999.)翻譯：馬仕毅在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分，現(xiàn)在屬於LucentTechnologiesInc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學(xué)中聘用了最優(yōu)秀，最聰明的畢業(yè)生,然而,最後只有少數(shù)的人真正發(fā)揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發(fā)展成能夠穩(wěn)定地完成任務(wù)的執(zhí)行者，生產(chǎn)力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。貝爾實驗室想要明白的是：傑出的工程師和一般的工程師到底有什麼不同？傑出與否是由天份來決定？還是能夠經(jīng)由學(xué)習(xí)得來？可不能夠設(shè)計一套提昇生產(chǎn)力的計畫來幫助表現(xiàn)平平的員工成為傑出的人才？不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產(chǎn)力。他們覺得自己也能夠出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現(xiàn)今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風(fēng)氣,企業(yè)裁員使得每位員工所承擔(dān)的責(zé)任越來越重大，而可利用的資源卻比往常少。環(huán)顧你的四周，和五年前比較,那位不是比往常工作更努力，工時更長？誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？大伙兒都在暗自擔(dān)心，假如不能再提高生產(chǎn)力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個人生活中取得一個更好的平衡點？每個人都聽過：更聰明地工作(worksmarter)，只是大概沒人明白那是什麼意思。我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產(chǎn)力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問卷調(diào)查，直接觀察，工作日記，焦點團隊(focusgroups)，以及面試等方法來收集資料。並在適當(dāng)?shù)臅r候使用統(tǒng)計分析，內(nèi)容分析(contentanalysis)，及反覆的模型建立(iterativemodelbuilding)等方法。許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的AnalogDevices,ForeSystems,AirTouch，以及一些包含其他領(lǐng)域工程師的公司如ShellOil,KimberlyClark等。這些公司採用了我們的生產(chǎn)力提昇計畫。有效地將表現(xiàn)一般的員工轉(zhuǎn)換成傑出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對於產(chǎn)生傑出表現(xiàn)的關(guān)鍵因素有了更多的了解。通往傑出之路Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。差不多上由頂尖的大學(xué)畢業(yè)，平均成績3.8(GPA)。都曾經(jīng)在電腦公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態(tài)度來面對公司指派的工作。上午的時間，他們需要上有關(guān)電話技術(shù)以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-inprojects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得專門差也不至於對重要的計畫造成影響。Henry像在寫畢業(yè)論文或是準(zhǔn)備考試似的將自己關(guān)在辦公室中。他收集了許多的技術(shù)文件以深入了解最新的技術(shù)進展，只有在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當(dāng)時的方法是『最重要的情況是：我是否能夠證明給我的同事看，在技術(shù)上我確實專門行』Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術(shù)上的技能。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。假如有同事需要幫忙或是時程的壓力專門大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環(huán)境文化不熟，她的同事們還是覺得專門窩心。特別是這些本來不是她的問題。有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰(zhàn)，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai往常在修一門高等課程時學(xué)過一個新的程式工具，她覺得應(yīng)該能夠應(yīng)付這個程式，因此她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就能夠?qū)Ｐ膽?yīng)付更大的計畫。另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的PC上。依照往常的作法，是由每個人自己在電腦上安裝，有問題自己解決。Lai在往常暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動建議由她來做。然而這個安裝的動作比想像中要困難，總共需要兩週的時間。比她原先估計的四天要多出專門多。她原本能夠放棄這個建議，然而她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到專門晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。六個月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術(shù)課程以及第一個任務(wù)。他們的計畫執(zhí)行成效都被評估為良好而且具有技術(shù)上的競爭力。實際上，Henry的計畫成果在技術(shù)上可能要比Lai來的高超一些。然而在同事之間的認(rèn)同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大伙兒都覺得他還好相處，同事們還是認(rèn)為他比較像獨行俠。對於技術(shù)的部份相當(dāng)熟練，然而未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態(tài)度還是和在學(xué)校時一樣，只在乎個別的表現(xiàn)。在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發(fā)掘並解決問題，即使那並不在她的責(zé)任範(fàn)圍內(nèi)。同事們都覺得她看起來進入實驗室不只六個月了。當(dāng)然，經(jīng)理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質(zhì)。已經(jīng)開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。大部分的人(如Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數(shù)都錯得專門離譜。過去14年來，我們對於傑出工程師的成因，有許多令人吃驚的發(fā)現(xiàn)，也打破了許多專門普遍的迷思。我們的第一個發(fā)現(xiàn)是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異專門大。我們首先請經(jīng)理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請他們想一想假如他們有專門重要的計畫要執(zhí)行，或是重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創(chuàng)業(yè)，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。當(dāng)我們將這張表拿給表現(xiàn)傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會入選？他已經(jīng)好幾年沒做什麼事了。還有，Maria怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她?！贿@個反應(yīng)的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟，重新要求經(jīng)理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到能夠抵銷他們所有的貢獻。這個步驟的結(jié)果是：兩方所提出來的人選當(dāng)中，只有大約百分之五十的人是重複的。優(yōu)秀的工程師和經(jīng)理人對於誰的表現(xiàn)比較好，大約有一半的機會是看法不一致的。在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。只有在經(jīng)理人及同事們眼中都表現(xiàn)傑出的工程師才會成為我們的研究對象。(在之後研究3M公司時，我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數(shù)目等。另外，專利及發(fā)表文章的數(shù)量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構(gòu)成我們研究的對象，由其中分析傑出表現(xiàn)的成因。為了要分出表現(xiàn)平平的表現(xiàn)優(yōu)異的員工的要緊差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結(jié)果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現(xiàn)的要緊因素。大致上能夠分為四大類：一、認(rèn)知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創(chuàng)意。二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信能夠操縱自己的命運。三、社交因素：人際關(guān)係，領(lǐng)導(dǎo)能力。四、工作及組織因素：與主管的關(guān)係，工作成就感，對於薪資及獎金的態(tài)度。接下來，要找出這45個因素中那些是影響傑出表現(xiàn)的重要因素。我們對數(shù)百位表現(xiàn)傑出及表現(xiàn)一般的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細(xì)的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。令人困惑的是，經(jīng)過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認(rèn)知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現(xiàn)的有效因素。對於上面列的所有傳統(tǒng)因素，無論是單獨或是合併分析，答案差不多上一樣：無法藉以分辨出一般工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應(yīng)用到極限，然而，每次的執(zhí)行結(jié)果都讓我們當(dāng)時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴(yán)重的錯誤。我們找不到任何一個能夠分辨一個人是否會有傑出表現(xiàn)的因素。難道是另有一些關(guān)鍵因素我們還沒有發(fā)現(xiàn)？難道我們原先以為的要緊因素：認(rèn)知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全與傑出表現(xiàn)無關(guān)？我們研究結(jié)果的長期效應(yīng)是打破了一般人對於傑出表現(xiàn)的迷思。而事實上，在我們之後的研究發(fā)現(xiàn)：其他的因素也有其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力能夠表現(xiàn)得卓越非凡，然而最後卻成就一般。成就傑出表現(xiàn)的緣故並不在他們擁有什麼，而在於他們?nèi)绾螒?yīng)用他們所擁有的特質(zhì)。傑出表現(xiàn)之謎其實在於如何將他們的天分轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力：就看起來將位能轉(zhuǎn)換成動能一樣。我們的結(jié)論是：傑出的表現(xiàn)是努力得來的，與天份無關(guān)。(Starsaremade,notborn.)九個工作策略好了，假如你是一個希望能夠提高生產(chǎn)力，增加自己智慧資產(chǎn)的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現(xiàn)傑出呢？在我們這個研究之前，這個答案並不存在。無論是在學(xué)?；蚴窃诼殘鲋?，沒有任何地點在教培養(yǎng)傑出表現(xiàn)的工作策略。大多數(shù)的人藉由試誤法來驗證自己的方法。然而，許多計術(shù)上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現(xiàn)僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒有採取主動積極的態(tài)度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。我們發(fā)現(xiàn)，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現(xiàn)傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當(dāng)?shù)牟町?。他們將他們的工作策略融合到每天的表現(xiàn)中，產(chǎn)生一個前後一致的行為準(zhǔn)則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都能夠獲得卓越表現(xiàn)的能力。盡管如此，這種生產(chǎn)力的發(fā)揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是奇妙子彈能夠讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結(jié)合在一起的工作策略為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。1.閃亮的軌跡(Blazingtrails)你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？你是否覺得Henry被低估了因為他只強調(diào)技術(shù)上的競爭力並不公平？或者Lai受賞識只因她會閒聊？一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的方法能夠讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的情況，例如規(guī)劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己專門主動，『我收集了最新的技術(shù)文件並學(xué)習(xí)了最新的軟體工具，因而我能夠?qū)⑽业闹概晒ぷ髯龅脴O好。沒有人叫我做這些?！籋enry這樣告訴我。Lai專門清晰而Henry並不了解的一個關(guān)鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是：主動追求超過自己職權(quán)範(fàn)圍的更大責(zé)任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的要緊任務(wù)。能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應(yīng)付難纏的程式。當(dāng)有重要的任務(wù)出現(xiàn)在每個人職權(quán)中間的灰色地帶時，能夠主動承擔(dān)起責(zé)任，並且將任務(wù)完美達成。對於認(rèn)定的目標(biāo)或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執(zhí)行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構(gòu)想。在一般人的印象中，唯一值得主動去做的事是發(fā)明一個商業(yè)上成功的新產(chǎn)品，比如說發(fā)明物件導(dǎo)向的Java語言。假如你花了許多心力，卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章，那你主動的努力就白費了。然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們特不期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復(fù)一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發(fā)現(xiàn)通常一個重大的發(fā)現(xiàn)是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。假如你自己的工作態(tài)度是不注重在小地點採取主動的態(tài)度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，而重大的突破永遠(yuǎn)都沒有機會發(fā)生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式，可能能夠讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產(chǎn)生有意義的突破所需要的條件。傑出的工程師同時也相信，你能夠主動做出貢獻的程度會和你的經(jīng)驗直接相關(guān)。Lai在還是新進人員時，大伙兒並不期望她承擔(dān)太大的責(zé)任，然而她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也專門快地讓其他人認(rèn)同她是一位有生產(chǎn)力的工程師。當(dāng)她越來越有經(jīng)驗之後，大伙兒才會開始期望她能夠主動地承擔(dān)更高難度，風(fēng)險更高的任務(wù)。我們對Lai,Henry及其他數(shù)百位其他工程師的觀察發(fā)現(xiàn)，對於任何一個有競爭力的專業(yè)工作者團隊，新進人員必須展現(xiàn)主動積極的精神。這樣的態(tài)度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現(xiàn)。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務(wù)說明書中所列舉的任務(wù)中。他們希望他們的同事能夠像Lai一樣願意做超過自己職權(quán)範(fàn)圍以外的任務(wù)。因為他們明白，假如一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔(dān)更多的責(zé)任。他們需要能夠延伸自己責(zé)任範(fàn)圍的工作夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務(wù)，或是更能應(yīng)付市場的迅速改變。不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質(zhì)。假如一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，他們可能會和Henry一樣，被歸類為有能力然而生產(chǎn)力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。2.明白該問誰(Knowingwhoknows)一般的員工對於建立人際關(guān)係網(wǎng)路的方法僅止於有管道能夠得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領(lǐng)域中的人及獵人頭公司的主管保持聯(lián)絡(luò)，以便於日後能夠轉(zhuǎn)換更好的工作。傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關(guān)係網(wǎng)路。因為他們了解，目前社會資訊過載的程度已經(jīng)使得專門少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，然而除非有辦法能夠?qū)⑹Ｏ碌牟糠菅a起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯(lián)繫正是他們補足資訊不足的方法。善於利用這個聯(lián)繫的人專門清晰必須事先和各領(lǐng)域的專家建立可靠的雙向聯(lián)絡(luò)管道。這個聯(lián)繫網(wǎng)路中的專家們能夠藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務(wù)。建立這個網(wǎng)路的要緊的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。有效的人際網(wǎng)路和一般人的人際關(guān)係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網(wǎng)路包含了對的人，二是獲得回應(yīng)的速度快。他們所認(rèn)識的專家能夠第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是明白答案的專家並不在他的人際關(guān)係網(wǎng)路中。他們可能因而被誤導(dǎo)，或是繼續(xù)盲目摸索。反應(yīng)迅速的的人際網(wǎng)路能夠使得優(yōu)秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更早繼續(xù)進行工作。假設(shè)他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來，累積的差異相當(dāng)可觀。優(yōu)秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網(wǎng)路，生產(chǎn)力得以進一步的提昇而能夠超越一般的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。AndersenConsulting,一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術(shù)顧問Claudio來撰寫一份時限專門緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約，內(nèi)容是提供生物技術(shù)公司所使用生物化驗程序的資訊技術(shù)支援。Claudio記得他有一個大學(xué)同學(xué)現(xiàn)在在生物技術(shù)領(lǐng)域中最有名的公司GenentechInc.上班，因此與她聯(lián)絡(luò)，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。發(fā)生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。然而Newt並沒有運用自己的人際網(wǎng)路，而採用了公司的建議，將他的問題貼在公司內(nèi)部的電子留言板上。第二天，他發(fā)現(xiàn)電腦內(nèi)有40個回應(yīng)等著他去處理。這些回應(yīng)的答案有許多是彼此互相牴觸的，然而由於他並不認(rèn)識這些提供回應(yīng)的人，無法判斷其中回答的品質(zhì)。他只好一個一個的去了解和確認(rèn)這40個回應(yīng)的內(nèi)容。因此，當(dāng)Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時，Claudio已經(jīng)利用他有效率的人際網(wǎng)路將兩人的差距越拉越大。針對資訊獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內(nèi)部電腦網(wǎng)路作為解決方案。主管們花了數(shù)百萬美元的經(jīng)費在新增電腦硬體及軟體上面，相信像Newt這樣的員工能夠用email解決他們的困境。然而成功的人際聯(lián)繫通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的電腦網(wǎng)路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立，維繫，及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關(guān)係網(wǎng)路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關(guān)係。3.主動的自我治理(Proactiveself-management)一般人相信自我治理的意義在於對於時間及計畫的操縱。假如他們的工作能夠在原訂的時程，預(yù)算，及規(guī)格之內(nèi)完成，則他們的自我治理一定沒有問題。傑出的工程師們明白主動自我治理的真正內(nèi)涵決不只是時程及計畫治理。這兩項是每個員工都應(yīng)該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創(chuàng)造機會，影響工作上的決策，在工作上表現(xiàn)得極端優(yōu)異，並且開創(chuàng)自己事業(yè)發(fā)展的方向。這樣的態(tài)度能夠使他們加速累積工作經(jīng)驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。Elena在一家提供汽車工業(yè)先進陶瓷材料的公司從事研發(fā)的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產(chǎn)力及品質(zhì)的研討會。由於這個研討會的內(nèi)容和她的工作沒有直接相關(guān)，而且出差預(yù)算已經(jīng)快用完，她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，並且自付旅費。在會中，她發(fā)現(xiàn)歐洲正在發(fā)展一個新的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)ISO9000。這個標(biāo)準(zhǔn)建立了一些投標(biāo)要求，目的在確保原料，產(chǎn)品，及生產(chǎn)程序的更高品質(zhì)，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。假如像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標(biāo)案?；貋碇?，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO9000的要求，並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。專門快的，她的同事們也開始重視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準(zhǔn)備歐洲的ISO9000投標(biāo)要求對於公司將有專門大的幫助。高階的主管們比較難同意他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標(biāo)準(zhǔn)的共識，更別說是強制執(zhí)行新的標(biāo)準(zhǔn)了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標(biāo)準(zhǔn)的好處。最後，最高主管們看到了一些實質(zhì)的好處，因此決定採納這個方法?，F(xiàn)在，歐洲已經(jīng)是他們公司的最大客戶，同時，品質(zhì)的提昇也對他們的美國市場有幫助。Elena的自我治理使得公司經(jīng)營得更成功。即使她的主管並不支持，她仍主動積極地提昇自己的價值。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。最後，Elena的作法強調(diào)了各個工作策略是互相結(jié)合的。她的自我治理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務(wù)範(fàn)圍，甚至超過她的上司，而達成一個所有人都受惠的目標(biāo)。而能完成這些的關(guān)鍵在於：她不輕易放棄。4.掌握全局(Gettingthebigpicture)一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，並且將自己侷限在相同的觀點。傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看情況。『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的方法是什麼？我的同事呢？我的上司和公司的股東又在想什麼？』由於他們能夠用不同的視野來衡量情況的重要性，因此他們能對產(chǎn)品做出改良，或是對問題發(fā)展出更完善的解決方案。傑出工程師的觀點是由累積足夠的經(jīng)驗而發(fā)展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學(xué)的碩士學(xué)位之後在矽谷找了一個軟體開發(fā)的工作。在求學(xué)以及工作的期間，她用一本筆記本來紀(jì)錄她對時常發(fā)生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細(xì)閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。依Sarah的實務(wù)和經(jīng)驗，她和其他的新進人員一樣表現(xiàn)不錯。然而，她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內(nèi)部的了解。同事們專門快就發(fā)現(xiàn)了她的洞察力，當(dāng)有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個專門好的機會能夠接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得特不不可思議的事。她請求調(diào)到軟體測試部門。測試工作時常被誤認(rèn)為是次一等而且前途發(fā)展有限的。軟體測試人員的工作要緊是檢查其他人的成果，確認(rèn)軟體的執(zhí)行和預(yù)期中的相同。和其他的研發(fā)工作相比，測試工作少了一些開發(fā)新產(chǎn)品所帶來的個人成就感。由於他們總是帶來壞消息，例如軟體的臭蟲或是品質(zhì)的問題，軟體開發(fā)工程師即使明白是必要的，通常也是專門不情願，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。然而Sarah將測試工作視為一個新的機會，能夠從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟體錯誤的緣故。能夠在一兩年之內(nèi)累積大量的經(jīng)驗。同時，能夠和最重要的客戶合作，一起開發(fā)客戶眼中合理的測試程式。在這個過程中，Sarah能夠?qū)W到在將來的軟體開發(fā)時，如何幸免本質(zhì)上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發(fā)軟體的問題及排除的過程中學(xué)習(xí)到相當(dāng)紮實的技巧。兩年後，當(dāng)Sarah重新回到軟體開發(fā)的工作時，她在測試部門的訓(xùn)練開始展現(xiàn)在工作上。她的同事們專門快就認(rèn)定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領(lǐng)著公司在矽谷中力爭上游。像Sarah這樣的傑出工程師，能夠分辨不同觀點中的細(xì)微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質(zhì)轉(zhuǎn)換成實質(zhì)的幫助。5.正確地追隨(Therightkindoffollowership)一般的工程師相信，擔(dān)任追隨者角色的重點在於嚴(yán)守分際，毫不遲疑地同意命令，同時不對主管造成威脅。然而，傑出的工程師專門早就了解到，副手還能夠有更正面的貢獻，一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們能夠做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者能夠和主管充分配合來達成整個組織的目標(biāo)，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認(rèn)為傑出的人應(yīng)該差不多上主管或是焦點人物。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的地點事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質(zhì)疑主管決定的正確性。在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認(rèn)為最好的必須做出區(qū)別。我常常聽到老闆們和我抱怨當(dāng)客戶需要的只是一部道奇車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術(shù)員工往往對於製造出最好的相當(dāng)執(zhí)著，他們希望能把最先進的技術(shù)都用在產(chǎn)品中，即時這樣會造成時程延誤及增加預(yù)算。然而有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優(yōu)秀工程師在主管質(zhì)疑他做了額外的功能時據(jù)理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中採用簡化的轉(zhuǎn)接功能來提早完成產(chǎn)品提供給客戶。她說：『先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現(xiàn)在就有一個差不多的機器能夠用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』她的工程師回答：『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產(chǎn)品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標(biāo)?！簺]錯，短期內(nèi)對這個客戶來說，這樣做可能有好處?！凰膶傧抡f。『然而這樣做也有風(fēng)險，他們可能會把我們歸類成較低階的產(chǎn)品線。同時，假如我們現(xiàn)在將這個額外的功能加進去，我們已經(jīng)在進行中的下個客戶的產(chǎn)品開發(fā)會省專門多時間。不過，我們還是再和客戶確認(rèn)一次他們的方法?！贿@位優(yōu)秀的追隨者了解他的主管最關(guān)心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉(zhuǎn)移到他們共同的整體目標(biāo)。在可能的狀況下，傑出的追隨者能夠略微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標(biāo)吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。6.團隊合作(Teamworkasjointownershipofaproject)一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設(shè)定共有的計畫目標(biāo)，團隊承諾，工作紀(jì)律，時程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。有一個醫(yī)療器材供應(yīng)商由於醫(yī)院對於他們最新型的加護監(jiān)視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發(fā)出錯誤緊急的警告，使得病患和醫(yī)療人員都專門困擾，醫(yī)療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發(fā)現(xiàn)完全沒有問題。這個處理小組包含了五個部門的專業(yè)人員，包含了生產(chǎn)，研發(fā)，及客戶服務(wù)的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優(yōu)秀，他原本是一個工程師，為了多了解客戶服務(wù)相關(guān)的事務(wù)而調(diào)到客服部門。在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執(zhí)。Ewing，一位53歲，在公司已經(jīng)服務(wù)25年的生產(chǎn)工程師，希望說服其他人繼續(xù)派遣修護人員到醫(yī)院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產(chǎn)品。隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發(fā)現(xiàn)他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續(xù)發(fā)展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，並且建議休會10分鐘，讓大伙兒休息一下來想想有沒有轉(zhuǎn)圜的方式。當(dāng)會議繼續(xù)進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出可能的方法。一位專門有經(jīng)驗然而害羞的設(shè)計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發(fā)言。她用專門溫和的聲音提出她的看法：『由於並不是每一家醫(yī)院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什麼這幾臺機器會持續(xù)發(fā)生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫(yī)院有一些專門的地點。與其全面回收所有的產(chǎn)品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設(shè)定資訊來查出到底問題出在那裡，說不定是磁場太高之類的現(xiàn)象造成的?！凰v完時，並沒有其他的成員回應(yīng)她的方法。討論繼續(xù)進行了幾分鐘之後，Aiden加入討論並提醒大伙兒：『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應(yīng)該能夠幫我們解決這個事件，現(xiàn)在是不是能夠請妳再說一次給大伙兒聽？』Eloise再一次地提出她的方法，Aiden注意到這個建議不但展現(xiàn)了對客戶的問題認(rèn)真回應(yīng)，同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續(xù)的議題。假如不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠(yuǎn)不會被注意到，整個小組不明白還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務(wù)部門的代表，他做了超越他職責(zé)的努力而增進了團隊的效能。7.小領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Small-lleadership)一般人專門著迷於大領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Big-LLeadership):大願景，大魅力，大成功。對他們而言，領(lǐng)導(dǎo)能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權(quán)來炫耀自我，對最重要的情況有決定權(quán)，同時對於向下授權(quán)之類的事並不感興趣。傑出的員工則將領(lǐng)導(dǎo)能力視為一種工作策略，運用於自己的專業(yè)能力及影響力來說服一群人團結(jié)起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創(chuàng)造一個清晰的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務(wù)。爭取足夠的資源以順利達成目標(biāo)。同時指導(dǎo)整個計畫的進行直到順利執(zhí)行完畢。我們都明白有些人特不聰明，卻沒辦法領(lǐng)導(dǎo)最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的能力才能展現(xiàn)小領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Small-lleadership)。小領(lǐng)導(dǎo)者了解人與人之間微妙的關(guān)係，而大領(lǐng)導(dǎo)者則專注在自己的方法，自己的工作風(fēng)格，與自己的目標(biāo)。小領(lǐng)導(dǎo)者明白他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權(quán)力。這種將注意力放在自己以外的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在職場現(xiàn)實上是比較有生產(chǎn)力的。小領(lǐng)導(dǎo)者通常對於他所領(lǐng)導(dǎo)的團體沒有正式的職權(quán)。同事們只有在確定團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領(lǐng)導(dǎo)者而言，是浪費寶貴的領(lǐng)導(dǎo)時間。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領(lǐng)導(dǎo)者，往往比最有魅力的大領(lǐng)導(dǎo)者主管更能獲得成員的忠誠及信任。傑出領(lǐng)導(dǎo)者的最大秘訣，也是和大領(lǐng)導(dǎo)者及表現(xiàn)一般的領(lǐng)導(dǎo)者最大的差異，在於他們不會假設(shè)他們對於其他人的一切情況都能完全掌握。大多數(shù)的大領(lǐng)導(dǎo)者相信自己是無所不能的，他們明白什麼是對成員及狀況最好的處置。傑出的小領(lǐng)導(dǎo)者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經(jīng)明白結(jié)果。Anithia,一位德商公司在美國的軟體設(shè)計師，在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們方法的假設(shè)是否正確。當(dāng)她被指派去帶領(lǐng)一個開發(fā)網(wǎng)路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務(wù)的意見?！篔ohn,在上次和你一起執(zhí)行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經(jīng)驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份特不重要?！籄nithia像一個認(rèn)知心理學(xué)家一樣暫停自己的假設(shè)，提出一些開放性的問題，讓成員們能夠表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求。因此，她能夠?qū)⑷蝿?wù)的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠幸免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。當(dāng)然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務(wù)與福利。然而，沒有正式職權(quán)的小領(lǐng)導(dǎo)者能夠藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認(rèn)同。同時這個努力溝通的過程也能夠為計畫打下互信的基礎(chǔ)，幫助度過計畫遇到困難時無可幸免的壓力。在某一個技術(shù)領(lǐng)域展現(xiàn)優(yōu)越的實力可能能夠幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。然而小領(lǐng)導(dǎo)者明白階層的力量並不能延伸到人際關(guān)係這一方面。他們會試著創(chuàng)造出一種氣氛，讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。Anithia所領(lǐng)導(dǎo)的計畫後來客戶的反應(yīng)特不行。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加讚賞，邀請她一起到臺上來表揚這個計畫及她往常所領(lǐng)導(dǎo)計畫的成功。他說：『假如我們公司有500個像Anithia這樣的人，操縱整個北美市場是遲早的事?！蝗会幔圓nithia講幾句話。就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia能夠?qū)ｉT快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到臺上來，請其中的一位將所有的人介紹給大伙兒，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對於這個計畫感到專門驕傲，特不高興你們也這樣想?！蝗会崴麄円黄饘Υ蠡飪壕狭艘粋€躬。8.精明(Streetsmarts)一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不確實是對於辦公室內(nèi)的政治問題太過關(guān)心，要不確實是有意裝作完全不在乎。傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當(dāng)而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，能夠幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務(wù)順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態(tài)的傑出運作能力，明白何時該幸免衝突，何時該正面對決，同時明白如何將可能的敵人轉(zhuǎn)化為盟友。記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發(fā)工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自願請調(diào)到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也明白那些人會和她日後的工作相關(guān)，並開始建立良好合作的關(guān)係。這種組織上的聯(lián)繫不但能夠提高她的地位，還能夠讓日後工作上的互動更加順利。在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉(zhuǎn)移到ISO9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學(xué)到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細(xì)的訓(xùn)練課程。同時，她向她的上司仔細(xì)解釋這個專門標(biāo)準(zhǔn)對公司的好處，並且藉由寄送關(guān)於業(yè)務(wù)及營收潛力的相關(guān)文件及備忘錄慢慢遊說治理階層。當(dāng)然，在和更上層的治理者接觸之前她一定會先得到她上司的準(zhǔn)許。接著她開始訓(xùn)練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標(biāo)案。由此可看出，在她試著推銷她的方法的同時，她將這個方法和公司的重要目標(biāo)結(jié)合在一起。同時也專門注重組織運作的禮儀。9.呈現(xiàn)(Showandtell)一般員工認(rèn)為呈現(xiàn)確實是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引治理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。傑出的工程師則會仔細(xì)篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現(xiàn)的意義在於對於特定的聽眾選擇適當(dāng)?shù)挠嵪ⅲ蚴菍μ囟ǖ挠嵪⑦x擇適當(dāng)?shù)穆牨?。呈現(xiàn)的重要性是無法迴避的。一位專業(yè)人員假如無法有效地以簡報的方式傳達自己的方法給其他的人，在現(xiàn)今的職場中要生存是相當(dāng)艱苦的。對於大多數(shù)的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設(shè)備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內(nèi)部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內(nèi)容多半是技術(shù)性的或是與產(chǎn)品相關(guān)的議題。對傑出的專業(yè)人員而言，簡報準(zhǔn)備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現(xiàn)的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ嵪⒌乃茉?。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾同意所要表達內(nèi)容，及事先對可能產(chǎn)生的批評做出準(zhǔn)備的能力。一般人最常見的錯誤會發(fā)生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發(fā)揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經(jīng)大不相同了。然而，他們呈現(xiàn)的風(fēng)格及的結(jié)構(gòu)卻維持和原來一樣。一位財星500大企業(yè)的勞工關(guān)係經(jīng)理在和公司的工會協(xié)商新的合約時，面臨了必須降低醫(yī)療照顧成本的問題，他以極佳的呈現(xiàn)方式來解決這個問題。在這個協(xié)商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會同意。他的要緊處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現(xiàn)方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發(fā)給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們能夠複製給所有的工會成員。講義的內(nèi)容淺顯得讓人能夠快速理解。這個呈現(xiàn)的主軸在於傳達一個訊息，假如工會同意改變醫(yī)療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設(shè)備，