項(xiàng)目管理9-風(fēng)險(xiǎn)管理課件

9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述9.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別9.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析9.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估9.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第九章項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述第九章項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)之命組織一次老同學(xué)聚會(huì)。他進(jìn)行了細(xì)致周密的謀劃，但他仍擔(dān)心完成不了大家托付他的任務(wù)。請(qǐng)幫他分析一下可能導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目失敗的因素有那些？風(fēng)險(xiǎn)的概念：是指對(duì)無法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的可能性和結(jié)果的一種測(cè)評(píng)。風(fēng)險(xiǎn)是損失發(fā)生及其可能性的綜合評(píng)判1.事件發(fā)生所帶來的后果2.可能性風(fēng)險(xiǎn)=f（可能性，影響）風(fēng)險(xiǎn)管理概述大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)之命組織一次老同學(xué)聚會(huì)。他進(jìn)行了細(xì)風(fēng)險(xiǎn)管理概述許多商業(yè)組織項(xiàng)目管理的最初階段，項(xiàng)目決策的重點(diǎn)都放在成本與進(jìn)度上對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)知之甚少對(duì)于一個(gè)工期短于1年的項(xiàng)目，我們通常假定環(huán)境是已知的和穩(wěn)定的，尤其是技術(shù)環(huán)境。計(jì)算機(jī)技術(shù)？工程技術(shù)？美國(guó)一家中西部的制造企業(yè)開始了長(zhǎng)達(dá)8年的項(xiàng)目，目標(biāo)是設(shè)計(jì)未來的制造工廠，計(jì)劃于2000年開始運(yùn)營(yíng)技術(shù)發(fā)展預(yù)測(cè)常被視為企業(yè)信息資產(chǎn)的一部分，并被納入到公司的戰(zhàn)略計(jì)劃中風(fēng)險(xiǎn)管理概述許多商業(yè)組織項(xiàng)目管理的最初階段，項(xiàng)目決策的重點(diǎn)都許多大型項(xiàng)目成本超標(biāo)、進(jìn)度拖后項(xiàng)目之初所做的預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃不足以應(yīng)付達(dá)到理想狀態(tài)的企業(yè)運(yùn)作（如集成的復(fù)雜性）；項(xiàng)目的開發(fā)過程偏重于運(yùn)營(yíng)，不太重視成本和進(jìn)度；完成了一項(xiàng)接近運(yùn)營(yíng)或集成復(fù)雜程度極限的設(shè)計(jì)；對(duì)成本、運(yùn)營(yíng)、進(jìn)度及風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系不甚明了就貿(mào)然制定主要項(xiàng)目設(shè)計(jì)的決策。許多大型項(xiàng)目成本超標(biāo)、進(jìn)度拖后項(xiàng)目之初所做的預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃不“與其共生”的態(tài)度管理風(fēng)險(xiǎn)就定義而言，項(xiàng)目就是那些我們以前沒有做過，今后也絕不會(huì)再做的事情風(fēng)險(xiǎn)管理就要成為一個(gè)連續(xù)的原則化的計(jì)劃、評(píng)估（識(shí)別及分析）、預(yù)算及成本控制的過程，就會(huì)極為容易對(duì)其他一些系統(tǒng)（如組織、計(jì)劃、預(yù)算及成本控制）加以補(bǔ)充。企業(yè)強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)已經(jīng)從被動(dòng)反應(yīng)式的管理轉(zhuǎn)換到了主動(dòng)預(yù)測(cè)式的管理?！芭c其共生”的態(tài)度管理風(fēng)險(xiǎn)就定義而言，項(xiàng)目就是那些我們以前沒風(fēng)險(xiǎn)管理概述風(fēng)險(xiǎn)也意味著對(duì)未來某個(gè)事物的無知：機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)=f（危險(xiǎn)，保險(xiǎn)）風(fēng)險(xiǎn)的類型純粹風(fēng)險(xiǎn)、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)可管理風(fēng)險(xiǎn)、不可管理風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)、局部風(fēng)險(xiǎn)不同承擔(dān)者的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理概述風(fēng)險(xiǎn)也意味著對(duì)未來某個(gè)事物的無知：風(fēng)險(xiǎn)的屬性普遍性：風(fēng)險(xiǎn)是普遍存在的，特別是目前的組織普遍地處于內(nèi)外部的不確定環(huán)境下，風(fēng)險(xiǎn)的存在就具有普遍性。隨機(jī)性：風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、形式和內(nèi)容都是不可準(zhǔn)確預(yù)知的。相對(duì)性：同一風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于不同的組織、不同的項(xiàng)目、不同的人，承受能力都是不同的?？勺冃裕涸诓煌慕M織和項(xiàng)目，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的承受能力、處置能力的不同，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)發(fā)生變化?？晒芾硇裕猴L(fēng)險(xiǎn)是可預(yù)測(cè)、可識(shí)別、可分析、可跟蹤和可管理的。風(fēng)險(xiǎn)的屬性普遍性：風(fēng)險(xiǎn)是普遍存在的，特別是目前的組織普遍地處面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的主觀承受能力W（財(cái)富）U（效用值）風(fēng)險(xiǎn)喜好風(fēng)險(xiǎn)中庸風(fēng)險(xiǎn)厭惡風(fēng)險(xiǎn)管理具有正負(fù)二個(gè)方面。正面是使積極事件（機(jī)會(huì)）的概率和后果最大化，反之，負(fù)面的則使消極事件（損失、危害）的概率和后果最小化。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的主觀承受能力W（財(cái)富）U（效用值）風(fēng)險(xiǎn)喜好風(fēng)險(xiǎn)中庸風(fēng)險(xiǎn)的屬性組織外部的不確定性目標(biāo)不確定；需求不確定；項(xiàng)目的外部干系人的影響和作用不確定；自然、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等環(huán)境的不確定性。組織內(nèi)部的不確定性目標(biāo)不確定管理不確定技術(shù)不確定變更不確定風(fēng)險(xiǎn)的屬性組織外部的不確定性確定性、風(fēng)險(xiǎn)與不確定性確定狀態(tài)下的決策，意味著我們能100%地把握了解事件的性態(tài)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)下的決策：某一確信限度上發(fā)生的事件的后果非確定性狀態(tài)下進(jìn)行決策確定性、風(fēng)險(xiǎn)與不確定性確定狀態(tài)下的決策，意味著我們能100%例：戰(zhàn)略性態(tài)市場(chǎng)需求大市場(chǎng)需求中市場(chǎng)需求小S15040-50S2505060S31008090戰(zhàn)略性態(tài)0.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：戰(zhàn)略性態(tài)市場(chǎng)需求大市場(chǎng)需求中市場(chǎng)需求小S15040-50防范風(fēng)險(xiǎn)的重要性既然項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是不可避免的，組織就必須了解：風(fēng)險(xiǎn)來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律通過有組織、計(jì)劃的、有效的項(xiàng)目管理活動(dòng)，抓住機(jī)會(huì)，邁向成功。如果把風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)管理，看成類似于一種“保險(xiǎn)”的活動(dòng)，我們就會(huì)以一種比較平和的心態(tài)，來面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理是指處理風(fēng)險(xiǎn)的行為或?qū)嵺`活動(dòng)，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃、評(píng)估（識(shí)別及分析）；提出應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理方法；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控（通常是用來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)是如何變化的）。防范風(fēng)險(xiǎn)的重要性既然項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是不可避免的，組織就必須了解風(fēng)險(xiǎn)管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃（質(zhì)量、預(yù)算、進(jìn)度、資源分配等）的威脅2.通過風(fēng)險(xiǎn)的管理，變被動(dòng)的面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)（即消防狀態(tài)）為主動(dòng)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRSTTHINGFIRST的原則處理緊急事件風(fēng)險(xiǎn)管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃（質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)大小損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)風(fēng)險(xiǎn)大小損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)降低風(fēng)險(xiǎn)的思路損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)降低風(fēng)險(xiǎn)的思路損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)

PMBOK的風(fēng)險(xiǎn)管理過程利用科學(xué)的方法去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)并設(shè)計(jì)、實(shí)施有效的方法去控制風(fēng)險(xiǎn)的過程，就是風(fēng)險(xiǎn)管理過程。風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃編制：決定如何采取和計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：確認(rèn)哪些風(fēng)險(xiǎn)有可能會(huì)影響項(xiàng)目，并把這些風(fēng)險(xiǎn)的特性整理成文檔。風(fēng)險(xiǎn)定性分析：對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和條件進(jìn)行定性分析，將它們對(duì)項(xiàng)目可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行排序。風(fēng)險(xiǎn)定量分析：測(cè)量風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評(píng)估它們對(duì)項(xiàng)目的影響。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制：開發(fā)和制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會(huì)和減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)的威脅。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，監(jiān)視殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行降低風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，以及評(píng)價(jià)這些工作的有效性。

PMBOK的風(fēng)險(xiǎn)管理過程利用科學(xué)的方法去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)價(jià)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理過程是一個(gè)反復(fù)迭代的過程明確目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估選擇策略、設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)方案實(shí)施方案評(píng)估與審核風(fēng)險(xiǎn)管理過程是一個(gè)反復(fù)迭代的過程明確目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述9.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別9.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析9.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估9.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述第九章?目錄項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：造成項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團(tuán)發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項(xiàng)目耗時(shí)太長(zhǎng)、55%的項(xiàng)目成本超出預(yù)算?！敦?cái)富》公布超過80%的負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的工作感到失望。認(rèn)識(shí)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來源與產(chǎn)品有關(guān)的來源項(xiàng)目其他計(jì)劃的來源歷史記錄來源項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：造成項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃輸出風(fēng)險(xiǎn)分類歷史資料文件審核信息收集手段檢查表假設(shè)分析圖解手段風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃文件審核風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法故障樹項(xiàng)目延誤（E）不能及時(shí)更換（B）設(shè)備損壞（A）與E=A·B故障樹項(xiàng)目延誤（E）不能及時(shí)更換（B）設(shè)備損壞（A）與E=A故障樹設(shè)備損壞（A）質(zhì)量問題（D）運(yùn)輸時(shí)損壞（C）或A=C+D故障樹設(shè)備損壞（A）質(zhì)量問題（D）運(yùn)輸時(shí)損壞（C）或A=C+項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)影響——與管理或市場(chǎng)所加諸約束相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)?？蛻籼匦浴c客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。開發(fā)體系——與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。開發(fā)環(huán)境——與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。開發(fā)技術(shù)——與待開發(fā)軟件的復(fù)雜性以及系統(tǒng)所包含技術(shù)的“新奇性”相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)狀況——與參與工作的開發(fā)人員的總體素質(zhì)及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)主要的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)外部因素風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)激發(fā)征兆對(duì)其他過程的輸入

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸出主要的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸出9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述9.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別9.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析9.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估9.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述第九章?目錄風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估

建立一個(gè)尺度，以反映風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性描述風(fēng)險(xiǎn)的后果估算風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響確定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)的整體精度，防止產(chǎn)生誤解風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估建立一個(gè)尺度，以反映風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性風(fēng)險(xiǎn)定性分析與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)識(shí)別表風(fēng)險(xiǎn)影響排序表綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表風(fēng)險(xiǎn)分類表風(fēng)險(xiǎn)概率排序表風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生條件產(chǎn)生結(jié)果可能性影響總體影響減輕影響跟蹤計(jì)劃負(fù)責(zé)人項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)表風(fēng)險(xiǎn)定性分析與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)識(shí)別表風(fēng)險(xiǎn)影響排序表綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表初始階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分需求分析、少部分設(shè)計(jì)（大部分業(yè)務(wù)建模和需求、少部分分析設(shè)計(jì)）1項(xiàng)目目標(biāo)不清2項(xiàng)目范圍不明確（范圍太大太小都不行）3用戶參與少或與用戶溝通少4對(duì)業(yè)務(wù)了解不夠5對(duì)需求了解不夠6沒有進(jìn)行可行性研究設(shè)計(jì)階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件在這個(gè)階段進(jìn)行大部分設(shè)計(jì)、少部分編碼（大部分分析設(shè)計(jì)，部分實(shí)施及測(cè)試，開始考慮部署）1項(xiàng)目隊(duì)伍缺乏經(jīng)驗(yàn)，如缺乏有經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)分析員2沒有變更控制計(jì)劃，以至于變更沒有依據(jù)，該變更的不變，不該變的也變，這樣得來的設(shè)計(jì)勢(shì)必會(huì)失敗或者偏離用戶需求3倉促計(jì)劃，可能帶來進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)4漏項(xiàng)，由于設(shè)計(jì)人員的疏忽，使得某個(gè)功能沒有被考慮進(jìn)去定性分析——軟件開發(fā)各階段的風(fēng)險(xiǎn)初始階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分需求分析、實(shí)施階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分編碼和測(cè)試，也涉及到少部分設(shè)計(jì)（大部分實(shí)施及測(cè)試，部分部署），如：設(shè)計(jì)變更或補(bǔ)充設(shè)計(jì)。1開發(fā)環(huán)境沒有準(zhǔn)備好2設(shè)計(jì)錯(cuò)誤帶來的實(shí)施困難3程序員開發(fā)能力差，或程序員開發(fā)工具不熟4項(xiàng)目范圍改變（突然要增加或修改一些功能，需要重新考慮設(shè)計(jì)）5項(xiàng)目進(jìn)度改變（要求提前完成任務(wù)等）6人員離開，在一個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)軟件開發(fā)工作有一定的連續(xù)性，需要移交和交接，有時(shí)人員離開對(duì)項(xiàng)目的影響會(huì)很大7開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通不夠，導(dǎo)致程序員對(duì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理解上有偏差8沒有有效的備份方案9沒有切實(shí)可行的測(cè)試計(jì)劃10測(cè)試人員經(jīng)驗(yàn)不足實(shí)施階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分編碼和測(cè)試收尾階段

可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行安裝及維護(hù)（大部分部署）。

1質(zhì)量差

2客戶不滿意

3設(shè)備沒有按時(shí)到貨

4資金不能回收

收尾階段

可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行安裝及維護(hù)（大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)概率表

成功的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重1用戶的參與192高層管理的支持163明確的需求說明書154適當(dāng)?shù)挠?jì)劃編制115切合實(shí)際的預(yù)期106更小的項(xiàng)目里程碑97勝任的工作人員88所有權(quán)69清晰的前景和目標(biāo)310努力工作和專注的工作人員3

總計(jì)100項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)概率表

成功的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重1用戶的參與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——問卷調(diào)查對(duì)于調(diào)查表格，設(shè)計(jì)了以下5個(gè)問題：（1）我有合適的用戶嗎？（2）我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？（3）我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？（4）我是否方便了用戶的參與？（5）我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？對(duì)這5個(gè)問題，每回答一個(gè)“是”，就給3.8分（總分之和為19分）。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進(jìn)行檢查或自我評(píng)定。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——問卷調(diào)查對(duì)于調(diào)查表格，設(shè)計(jì)了以下5個(gè)問題：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)影響表

風(fēng)險(xiǎn)事件影響程度標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)值

評(píng)價(jià)結(jié)果1規(guī)模估計(jì)過低

<30%一般>60%嚴(yán)重

70%

嚴(yán)重2交付期限太緊張

<20%一般>40%嚴(yán)重50%

嚴(yán)重3用戶需求變化頻繁

<30%一般

>50%嚴(yán)重75%

嚴(yán)重4技術(shù)達(dá)不到預(yù)期效果

<30%一般>50%嚴(yán)重

20%

輕微5質(zhì)量保證體系的措施實(shí)施不利

<20%一般>40%嚴(yán)重30%

中等6軟件體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

<5%一般>30%嚴(yán)重

40%

嚴(yán)重7人員流動(dòng)

<10%一般>20%嚴(yán)重30%

嚴(yán)重項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)影響表

風(fēng)險(xiǎn)事件影響程度標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)值

評(píng)價(jià)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)排序表

風(fēng)險(xiǎn)類別概率影響1規(guī)模估算可能非常低ＰＳ60％２2用戶數(shù)量大大超出計(jì)劃ＰＳ30％

３3復(fù)用程度低于計(jì)劃ＰＳ70％

２4最終用戶抵制該計(jì)劃ＢＵ40％

３5交付期限將被緊縮ＢＵ50％

２6資金將回流失ＣＵ40％

１7用戶將改變需求ＰＳ80％

２8技術(shù)達(dá)不到預(yù)期的效果ＴＥ30％１9缺少對(duì)工具的培訓(xùn)ＤＥ80％３10人員缺乏經(jīng)驗(yàn)

ＳＴ30％

２11人員流動(dòng)頻繁ＳＴ60％

２項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)排序表

風(fēng)險(xiǎn)類別概率影響1規(guī)模估算可能非項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)評(píng)估9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述9.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別9.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析9.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估9.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述第九章?目錄9.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估的原則:（1）全面周詳?shù)脑瓌t（2）綜合考察的原則（3）量力而行的原則（4）科學(xué)和實(shí)事求是的原則（5）系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)常化原則9.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估的原則:風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估定量分析的量化要素選擇（1）投資者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度。一個(gè)高利潤(rùn)高收益的公司也許愿意為一個(gè)10億美元的合同花費(fèi)$500,000.00制作一計(jì)劃書，而一個(gè)收支相抵的公司則不會(huì)。一個(gè)組織也許認(rèn)為15%的誤差機(jī)率是高風(fēng)險(xiǎn)的，而其它組織卻認(rèn)為這個(gè)機(jī)率風(fēng)險(xiǎn)很低。（2）風(fēng)險(xiǎn)因素（3）潛在風(fēng)險(xiǎn)事件（4）成本評(píng)估：在成本管理中，我們討論的可能影響項(xiàng)目的成本因素，這些也是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。（5）運(yùn)作周期評(píng)估：我們討論過項(xiàng)目時(shí)間估計(jì)，既然是估計(jì)，它也是項(xiàng)目的時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估定量分析的量化要素選擇定量分析的方法期望資金額法期望資金額是風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要指標(biāo)，它是以下兩個(gè)值的函數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性：對(duì)一個(gè)假定風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能性的評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)事件值：風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)對(duì)所引起的盈利或損失值的評(píng)估。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映。在相同情形下，如無法將無形資產(chǎn)計(jì)算在內(nèi)，則將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會(huì)產(chǎn)生巨大差異。如果說風(fēng)險(xiǎn)事件會(huì)獨(dú)立發(fā)生也會(huì)集體發(fā)生，會(huì)并行發(fā)生也會(huì)順序發(fā)生，那么“預(yù)期資金總額”也總是被作為一種輸入值，以進(jìn)一步做分析（如決策樹等）。定量分析的方法期望資金額法戰(zhàn)略狀態(tài)N1N2N30.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：戰(zhàn)略狀態(tài)N1N2N30.250.250.5S1504090S定量分析的方法模擬法：模擬法運(yùn)用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運(yùn)用項(xiàng)目模型作為項(xiàng)目框架來制作項(xiàng)目日程表。大多數(shù)模擬項(xiàng)目日程表是建立在某種形式的“蒙特卡洛”分析基礎(chǔ)上的。這種技術(shù)往往由全局管理所采用，對(duì)項(xiàng)目“預(yù)演”多次以得出下表所示計(jì)算結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。蒙特卡羅分析：是指對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)事件建立一系列概率分布，對(duì)這些分布進(jìn)行隨機(jī)抽樣，再將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成能反映現(xiàn)實(shí)世界中潛在風(fēng)險(xiǎn)量化的有用信息。蒙特卡羅法的效果取決于參照點(diǎn)估算和相關(guān)聯(lián)的概率分布是否被結(jié)合到模擬過程中。定量分析的方法模擬法：

定量分析的方法定量分析的方法風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估決策樹法：決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關(guān)偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。決策樹的分支或代表決策（用方格表示）或代表可能事件（用圓圈表示）。例：甲公司正在考慮研制一種新的除臭劑。目前甲公司擁有30％的除臭劑市場(chǎng)，它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乙公司擁有70％的市場(chǎng)。甲公司研究人員由于在化學(xué)配方上有技術(shù)突破，有80％的把握研制出這種新的除臭劑。如果成功，這種新產(chǎn)品將成為市場(chǎng)上一種新的競(jìng)爭(zhēng)力量。估計(jì)乙公司將推出新產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)抗的可能性為0.6,在這種情況下，甲公司占有70％的市場(chǎng)份額的可能性為0.3,占50％的可能行為0.4，占40％的可能性為0.3；如果乙公司未開發(fā)新產(chǎn)品，甲占有80％市場(chǎng)的可能性為0.8,占有50％和40％的可能性都是0.1。甲至少占有50％市場(chǎng)的可能性是多少？風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估決策樹法：練習(xí)題某產(chǎn)品你可以自己做，也可以轉(zhuǎn)包。若自己做，你需要付35000元買新設(shè)備。若市場(chǎng)情況好（概率為0.7），收益為80000元。若市場(chǎng)情況差，只有30000元收益，但不包括設(shè)備成本。如果你將工作轉(zhuǎn)包，那么合同管理成本為5000元，若市場(chǎng)情況好（概率為0.7），可盈利50000元，若市場(chǎng)情況差，只能賺15000元。請(qǐng)問該如何抉擇？練習(xí)題某產(chǎn)品你可以自己做，也可以轉(zhuǎn)包。若自己做，你需要付35風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估技術(shù)評(píng)審法（PERT法）：PERT=（樂觀時(shí)間+4*最可能時(shí)間+悲觀時(shí)間）/6專家判斷法：專家判斷往往能夠代替或者附加在前面提到過的數(shù)學(xué)技巧。比如，風(fēng)險(xiǎn)事件可以被專家描述為具有高、中、低三種發(fā)生機(jī)率，以及具有強(qiáng)烈、溫和、有限三種影響。

風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估技術(shù)評(píng)審法（PERT法）：9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述9.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別9.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析9.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估9.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述第九章?目錄9.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的制定：研究風(fēng)險(xiǎn)管理策略制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案確定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)策略：風(fēng)險(xiǎn)避免風(fēng)險(xiǎn)減輕風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)接受9.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的制定：風(fēng)險(xiǎn)策略：風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)接項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)選擇策略損失小損失大

概率大概率小

ABCD項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)選擇策略損失小風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃重點(diǎn)放在整個(gè)項(xiàng)目過程全范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理，它至少應(yīng)包括：（1）確定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)：（2）確定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理策略：（3）定義項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理程序：（4）提煉項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃要點(diǎn)：（5）提供項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃模板：（6）定義項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)：（7）明確項(xiàng)目管理措施的實(shí)施主體和責(zé)任人：（8）指明項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)措施的資源來源與獲得方式：（9）明確項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)過程信息記錄的獲得和管理機(jī)制：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃重點(diǎn)放在整個(gè)項(xiàng)目過程全范圍的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定Ⅰ.引言文檔的范圍和目的主要風(fēng)險(xiǎn)綜述責(zé)任：a.管理者、b.技術(shù)人員Ⅱ.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)表對(duì)項(xiàng)目組而言的項(xiàng)目終驗(yàn)前所有風(fēng)險(xiǎn)的描述影響概率及影響的因素Ⅲ.風(fēng)險(xiǎn)緩解、監(jiān)控和管理緩解、一般策略、緩解風(fēng)險(xiǎn)的特定步驟監(jiān)控、被監(jiān)控的因素、監(jiān)控辦法管理風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對(duì)計(jì)劃特殊的考慮Ⅳ.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的迭代時(shí)間安排表Ⅴ總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定Ⅰ.引言軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃（1）在項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度中，標(biāo)識(shí)出可能的延誤風(fēng)險(xiǎn)。（2）在建立項(xiàng)目需求定義的過程中，標(biāo)識(shí)出需求不確定或不足的風(fēng)險(xiǎn)，并建立補(bǔ)救措施計(jì)劃文檔，此計(jì)劃將貫穿整個(gè)項(xiàng)目軟件生命周期。補(bǔ)救措施計(jì)劃應(yīng)包括以下方面的工作：對(duì)需求的可選項(xiàng)識(shí)別、可選項(xiàng)影響度評(píng)估、可選項(xiàng)的技術(shù)可行性，和可選項(xiàng)使用時(shí)機(jī)的決定標(biāo)準(zhǔn)。（3）在軟件發(fā)行最初版本和主要的修訂版時(shí)，標(biāo)識(shí)可能的缺陷風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目審查、確認(rèn)階段，要經(jīng)過同行評(píng)審后才可發(fā)行。（4）在有選擇的項(xiàng)目里程碑處、在指定的風(fēng)險(xiǎn)檢查階段點(diǎn)、和在對(duì)軟件項(xiàng)目有影響的計(jì)劃重大變更過程中，都應(yīng)對(duì)軟件風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤、再評(píng)估，和重新計(jì)劃。（5）當(dāng)軟件風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯著并需要被跟蹤時(shí)，應(yīng)在每周、每月或其它定期工作報(bào)告中加入風(fēng)險(xiǎn)跟蹤表，以便跟蹤。（6）在每次檢查和評(píng)審后，項(xiàng)目經(jīng)理要檢討并修正風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別。同時(shí)，在平時(shí)，應(yīng)利用風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控所獲得的信息，進(jìn)一步精化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和軟件計(jì)劃。軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃（1）在項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度中，標(biāo)識(shí)出可能9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述9.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別9.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析9.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估9.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述第九章?目錄9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤控制

管理目標(biāo)系統(tǒng)方法管理組織風(fēng)險(xiǎn)信息項(xiàng)目文化9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤控制管理目標(biāo)系統(tǒng)方法管理組織風(fēng)險(xiǎn)信息項(xiàng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤控制1.不斷的識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)

2.不斷的分析風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生概率

3.不斷的整理風(fēng)險(xiǎn)表

4.不斷的規(guī)避優(yōu)先級(jí)別最高的風(fēng)險(xiǎn)直到風(fēng)險(xiǎn)消亡！項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤控制1.不斷的識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)

2.不斷的分析風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤控制風(fēng)險(xiǎn)控制主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)緩解方法是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的最有效方法！例如：人員流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的控制分析外在和內(nèi)在兩種方法的使用項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤控制風(fēng)險(xiǎn)控制主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)緩解方法例如：人員流動(dòng)風(fēng)1.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)跟蹤控制的基本原理風(fēng)險(xiǎn)陳述2.分析3.計(jì)劃4.跟蹤風(fēng)險(xiǎn)Top105.控制風(fēng)險(xiǎn)消除整個(gè)過程的核心依據(jù)是需要一個(gè)不斷優(yōu)化更新的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃1.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)跟蹤控制的基本原理風(fēng)險(xiǎn)2.分析3.計(jì)劃4.9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述9.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別9.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析9.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估9.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第九章項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述第九章項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)之命組織一次老同學(xué)聚會(huì)。他進(jìn)行了細(xì)致周密的謀劃，但他仍擔(dān)心完成不了大家托付他的任務(wù)。請(qǐng)幫他分析一下可能導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目失敗的因素有那些？風(fēng)險(xiǎn)的概念：是指對(duì)無法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的可能性和結(jié)果的一種測(cè)評(píng)。風(fēng)險(xiǎn)是損失發(fā)生及其可能性的綜合評(píng)判1.事件發(fā)生所帶來的后果2.可能性風(fēng)險(xiǎn)=f（可能性，影響）風(fēng)險(xiǎn)管理概述大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)之命組織一次老同學(xué)聚會(huì)。他進(jìn)行了細(xì)風(fēng)險(xiǎn)管理概述許多商業(yè)組織項(xiàng)目管理的最初階段，項(xiàng)目決策的重點(diǎn)都放在成本與進(jìn)度上對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)知之甚少對(duì)于一個(gè)工期短于1年的項(xiàng)目，我們通常假定環(huán)境是已知的和穩(wěn)定的，尤其是技術(shù)環(huán)境。計(jì)算機(jī)技術(shù)？工程技術(shù)？美國(guó)一家中西部的制造企業(yè)開始了長(zhǎng)達(dá)8年的項(xiàng)目，目標(biāo)是設(shè)計(jì)未來的制造工廠，計(jì)劃于2000年開始運(yùn)營(yíng)技術(shù)發(fā)展預(yù)測(cè)常被視為企業(yè)信息資產(chǎn)的一部分，并被納入到公司的戰(zhàn)略計(jì)劃中風(fēng)險(xiǎn)管理概述許多商業(yè)組織項(xiàng)目管理的最初階段，項(xiàng)目決策的重點(diǎn)都許多大型項(xiàng)目成本超標(biāo)、進(jìn)度拖后項(xiàng)目之初所做的預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃不足以應(yīng)付達(dá)到理想狀態(tài)的企業(yè)運(yùn)作（如集成的復(fù)雜性）；項(xiàng)目的開發(fā)過程偏重于運(yùn)營(yíng)，不太重視成本和進(jìn)度；完成了一項(xiàng)接近運(yùn)營(yíng)或集成復(fù)雜程度極限的設(shè)計(jì)；對(duì)成本、運(yùn)營(yíng)、進(jìn)度及風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系不甚明了就貿(mào)然制定主要項(xiàng)目設(shè)計(jì)的決策。許多大型項(xiàng)目成本超標(biāo)、進(jìn)度拖后項(xiàng)目之初所做的預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃不“與其共生”的態(tài)度管理風(fēng)險(xiǎn)就定義而言，項(xiàng)目就是那些我們以前沒有做過，今后也絕不會(huì)再做的事情風(fēng)險(xiǎn)管理就要成為一個(gè)連續(xù)的原則化的計(jì)劃、評(píng)估（識(shí)別及分析）、預(yù)算及成本控制的過程，就會(huì)極為容易對(duì)其他一些系統(tǒng)（如組織、計(jì)劃、預(yù)算及成本控制）加以補(bǔ)充。企業(yè)強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)已經(jīng)從被動(dòng)反應(yīng)式的管理轉(zhuǎn)換到了主動(dòng)預(yù)測(cè)式的管理。“與其共生”的態(tài)度管理風(fēng)險(xiǎn)就定義而言，項(xiàng)目就是那些我們以前沒風(fēng)險(xiǎn)管理概述風(fēng)險(xiǎn)也意味著對(duì)未來某個(gè)事物的無知：機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)=f（危險(xiǎn)，保險(xiǎn)）風(fēng)險(xiǎn)的類型純粹風(fēng)險(xiǎn)、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)可管理風(fēng)險(xiǎn)、不可管理風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)、局部風(fēng)險(xiǎn)不同承擔(dān)者的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理概述風(fēng)險(xiǎn)也意味著對(duì)未來某個(gè)事物的無知：風(fēng)險(xiǎn)的屬性普遍性：風(fēng)險(xiǎn)是普遍存在的，特別是目前的組織普遍地處于內(nèi)外部的不確定環(huán)境下，風(fēng)險(xiǎn)的存在就具有普遍性。隨機(jī)性：風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、形式和內(nèi)容都是不可準(zhǔn)確預(yù)知的。相對(duì)性：同一風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于不同的組織、不同的項(xiàng)目、不同的人，承受能力都是不同的?？勺冃裕涸诓煌慕M織和項(xiàng)目，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的承受能力、處置能力的不同，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)發(fā)生變化。可管理性：風(fēng)險(xiǎn)是可預(yù)測(cè)、可識(shí)別、可分析、可跟蹤和可管理的。風(fēng)險(xiǎn)的屬性普遍性：風(fēng)險(xiǎn)是普遍存在的，特別是目前的組織普遍地處面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的主觀承受能力W（財(cái)富）U（效用值）風(fēng)險(xiǎn)喜好風(fēng)險(xiǎn)中庸風(fēng)險(xiǎn)厭惡風(fēng)險(xiǎn)管理具有正負(fù)二個(gè)方面。正面是使積極事件（機(jī)會(huì)）的概率和后果最大化，反之，負(fù)面的則使消極事件（損失、危害）的概率和后果最小化。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的主觀承受能力W（財(cái)富）U（效用值）風(fēng)險(xiǎn)喜好風(fēng)險(xiǎn)中庸風(fēng)險(xiǎn)的屬性組織外部的不確定性目標(biāo)不確定；需求不確定；項(xiàng)目的外部干系人的影響和作用不確定；自然、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等環(huán)境的不確定性。組織內(nèi)部的不確定性目標(biāo)不確定管理不確定技術(shù)不確定變更不確定風(fēng)險(xiǎn)的屬性組織外部的不確定性確定性、風(fēng)險(xiǎn)與不確定性確定狀態(tài)下的決策，意味著我們能100%地把握了解事件的性態(tài)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)下的決策：某一確信限度上發(fā)生的事件的后果非確定性狀態(tài)下進(jìn)行決策確定性、風(fēng)險(xiǎn)與不確定性確定狀態(tài)下的決策，意味著我們能100%例：戰(zhàn)略性態(tài)市場(chǎng)需求大市場(chǎng)需求中市場(chǎng)需求小S15040-50S2505060S31008090戰(zhàn)略性態(tài)0.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：戰(zhàn)略性態(tài)市場(chǎng)需求大市場(chǎng)需求中市場(chǎng)需求小S15040-50防范風(fēng)險(xiǎn)的重要性既然項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是不可避免的，組織就必須了解：風(fēng)險(xiǎn)來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律通過有組織、計(jì)劃的、有效的項(xiàng)目管理活動(dòng)，抓住機(jī)會(huì)，邁向成功。如果把風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)管理，看成類似于一種“保險(xiǎn)”的活動(dòng)，我們就會(huì)以一種比較平和的心態(tài)，來面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理是指處理風(fēng)險(xiǎn)的行為或?qū)嵺`活動(dòng)，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃、評(píng)估（識(shí)別及分析）；提出應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理方法；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控（通常是用來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)是如何變化的）。防范風(fēng)險(xiǎn)的重要性既然項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是不可避免的，組織就必須了解風(fēng)險(xiǎn)管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃（質(zhì)量、預(yù)算、進(jìn)度、資源分配等）的威脅2.通過風(fēng)險(xiǎn)的管理，變被動(dòng)的面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)（即消防狀態(tài)）為主動(dòng)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRSTTHINGFIRST的原則處理緊急事件風(fēng)險(xiǎn)管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃（質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)大小損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)風(fēng)險(xiǎn)大小損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)降低風(fēng)險(xiǎn)的思路損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)降低風(fēng)險(xiǎn)的思路損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)

PMBOK的風(fēng)險(xiǎn)管理過程利用科學(xué)的方法去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)并設(shè)計(jì)、實(shí)施有效的方法去控制風(fēng)險(xiǎn)的過程，就是風(fēng)險(xiǎn)管理過程。風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃編制：決定如何采取和計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：確認(rèn)哪些風(fēng)險(xiǎn)有可能會(huì)影響項(xiàng)目，并把這些風(fēng)險(xiǎn)的特性整理成文檔。風(fēng)險(xiǎn)定性分析：對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和條件進(jìn)行定性分析，將它們對(duì)項(xiàng)目可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行排序。風(fēng)險(xiǎn)定量分析：測(cè)量風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評(píng)估它們對(duì)項(xiàng)目的影響。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制：開發(fā)和制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會(huì)和減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)的威脅。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，監(jiān)視殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行降低風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，以及評(píng)價(jià)這些工作的有效性。

PMBOK的風(fēng)險(xiǎn)管理過程利用科學(xué)的方法去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)價(jià)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理過程是一個(gè)反復(fù)迭代的過程明確目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估選擇策略、設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)方案實(shí)施方案評(píng)估與審核風(fēng)險(xiǎn)管理過程是一個(gè)反復(fù)迭代的過程明確目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述9.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別9.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析9.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估9.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述第九章?目錄項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：造成項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團(tuán)發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項(xiàng)目耗時(shí)太長(zhǎng)、55%的項(xiàng)目成本超出預(yù)算。《財(cái)富》公布超過80%的負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的工作感到失望。認(rèn)識(shí)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來源與產(chǎn)品有關(guān)的來源項(xiàng)目其他計(jì)劃的來源歷史記錄來源項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：造成項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃輸出風(fēng)險(xiǎn)分類歷史資料文件審核信息收集手段檢查表假設(shè)分析圖解手段風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃文件審核風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法故障樹項(xiàng)目延誤（E）不能及時(shí)更換（B）設(shè)備損壞（A）與E=A·B故障樹項(xiàng)目延誤（E）不能及時(shí)更換（B）設(shè)備損壞（A）與E=A故障樹設(shè)備損壞（A）質(zhì)量問題（D）運(yùn)輸時(shí)損壞（C）或A=C+D故障樹設(shè)備損壞（A）質(zhì)量問題（D）運(yùn)輸時(shí)損壞（C）或A=C+項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)影響——與管理或市場(chǎng)所加諸約束相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。客戶特性——與客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。開發(fā)體系——與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。開發(fā)環(huán)境——與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。開發(fā)技術(shù)——與待開發(fā)軟件的復(fù)雜性以及系統(tǒng)所包含技術(shù)的“新奇性”相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)狀況——與參與工作的開發(fā)人員的總體素質(zhì)及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)主要的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)外部因素風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)激發(fā)征兆對(duì)其他過程的輸入

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸出主要的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸出9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述9.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別9.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析9.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估9.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述第九章?目錄風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估

建立一個(gè)尺度，以反映風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性描述風(fēng)險(xiǎn)的后果估算風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響確定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)的整體精度，防止產(chǎn)生誤解風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估建立一個(gè)尺度，以反映風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性風(fēng)險(xiǎn)定性分析與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)識(shí)別表風(fēng)險(xiǎn)影響排序表綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表風(fēng)險(xiǎn)分類表風(fēng)險(xiǎn)概率排序表風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生條件產(chǎn)生結(jié)果可能性影響總體影響減輕影響跟蹤計(jì)劃負(fù)責(zé)人項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)表風(fēng)險(xiǎn)定性分析與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)識(shí)別表風(fēng)險(xiǎn)影響排序表綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表初始階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分需求分析、少部分設(shè)計(jì)（大部分業(yè)務(wù)建模和需求、少部分分析設(shè)計(jì)）1項(xiàng)目目標(biāo)不清2項(xiàng)目范圍不明確（范圍太大太小都不行）3用戶參與少或與用戶溝通少4對(duì)業(yè)務(wù)了解不夠5對(duì)需求了解不夠6沒有進(jìn)行可行性研究設(shè)計(jì)階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件在這個(gè)階段進(jìn)行大部分設(shè)計(jì)、少部分編碼（大部分分析設(shè)計(jì)，部分實(shí)施及測(cè)試，開始考慮部署）1項(xiàng)目隊(duì)伍缺乏經(jīng)驗(yàn)，如缺乏有經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)分析員2沒有變更控制計(jì)劃，以至于變更沒有依據(jù)，該變更的不變，不該變的也變，這樣得來的設(shè)計(jì)勢(shì)必會(huì)失敗或者偏離用戶需求3倉促計(jì)劃，可能帶來進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)4漏項(xiàng)，由于設(shè)計(jì)人員的疏忽，使得某個(gè)功能沒有被考慮進(jìn)去定性分析——軟件開發(fā)各階段的風(fēng)險(xiǎn)初始階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分需求分析、實(shí)施階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分編碼和測(cè)試，也涉及到少部分設(shè)計(jì)（大部分實(shí)施及測(cè)試，部分部署），如：設(shè)計(jì)變更或補(bǔ)充設(shè)計(jì)。1開發(fā)環(huán)境沒有準(zhǔn)備好2設(shè)計(jì)錯(cuò)誤帶來的實(shí)施困難3程序員開發(fā)能力差，或程序員開發(fā)工具不熟4項(xiàng)目范圍改變（突然要增加或修改一些功能，需要重新考慮設(shè)計(jì)）5項(xiàng)目進(jìn)度改變（要求提前完成任務(wù)等）6人員離開，在一個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)軟件開發(fā)工作有一定的連續(xù)性，需要移交和交接，有時(shí)人員離開對(duì)項(xiàng)目的影響會(huì)很大7開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通不夠，導(dǎo)致程序員對(duì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理解上有偏差8沒有有效的備份方案9沒有切實(shí)可行的測(cè)試計(jì)劃10測(cè)試人員經(jīng)驗(yàn)不足實(shí)施階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分編碼和測(cè)試收尾階段

可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行安裝及維護(hù)（大部分部署）。

1質(zhì)量差

2客戶不滿意

3設(shè)備沒有按時(shí)到貨

4資金不能回收

收尾階段

可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行安裝及維護(hù)（大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)概率表

成功的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重1用戶的參與192高層管理的支持163明確的需求說明書154適當(dāng)?shù)挠?jì)劃編制115切合實(shí)際的預(yù)期106更小的項(xiàng)目里程碑97勝任的工作人員88所有權(quán)69清晰的前景和目標(biāo)310努力工作和專注的工作人員3

總計(jì)100項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)概率表

成功的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重1用戶的參與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——問卷調(diào)查對(duì)于調(diào)查表格，設(shè)計(jì)了以下5個(gè)問題：（1）我有合適的用戶嗎？（2）我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？（3）我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？（4）我是否方便了用戶的參與？（5）我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？對(duì)這5個(gè)問題，每回答一個(gè)“是”，就給3.8分（總分之和為19分）。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進(jìn)行檢查或自我評(píng)定。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——問卷調(diào)查對(duì)于調(diào)查表格，設(shè)計(jì)了以下5個(gè)問題：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)影響表

風(fēng)險(xiǎn)事件影響程度標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)值

評(píng)價(jià)結(jié)果1規(guī)模估計(jì)過低

<30%一般>60%嚴(yán)重

70%

嚴(yán)重2交付期限太緊張

<20%一般>40%嚴(yán)重50%

嚴(yán)重3用戶需求變化頻繁

<30%一般

>50%嚴(yán)重75%

嚴(yán)重4技術(shù)達(dá)不到預(yù)期效果

<30%一般>50%嚴(yán)重

20%

輕微5質(zhì)量保證體系的措施實(shí)施不利

<20%一般>40%嚴(yán)重30%

中等6軟件體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

<5%一般>30%嚴(yán)重

40%

嚴(yán)重7人員流動(dòng)

<10%一般>20%嚴(yán)重30%

嚴(yán)重項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)影響表

風(fēng)險(xiǎn)事件影響程度標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)值

評(píng)價(jià)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)排序表

風(fēng)險(xiǎn)類別概率影響1規(guī)模估算可能非常低ＰＳ60％２2用戶數(shù)量大大超出計(jì)劃ＰＳ30％

３3復(fù)用程度低于計(jì)劃ＰＳ70％

２4最終用戶抵制該計(jì)劃ＢＵ40％

３5交付期限將被緊縮ＢＵ50％

２6資金將回流失ＣＵ40％

１7用戶將改變需求ＰＳ80％

２8技術(shù)達(dá)不到預(yù)期的效果ＴＥ30％１9缺少對(duì)工具的培訓(xùn)ＤＥ80％３10人員缺乏經(jīng)驗(yàn)

ＳＴ30％

２11人員流動(dòng)頻繁ＳＴ60％

２項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)排序表

風(fēng)險(xiǎn)類別概率影響1規(guī)模估算可能非項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量——風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)評(píng)估9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述9.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別9.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析9.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估9.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃9.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述第九章?目錄9.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估的原則:（1）全面周詳?shù)脑瓌t（2）綜合考察的原則（3）量力而行的原則（4）科學(xué)和實(shí)事求是的原則（5）系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)常化原則9.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估的原則:風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估定量分析的量化要素選擇（1）投資者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度。一個(gè)高利潤(rùn)高收益的公司也許愿意為一個(gè)10億美元的合同花費(fèi)$500,000.00制作一計(jì)劃書，而一個(gè)收支相抵的公司則不會(huì)。一個(gè)組織也許認(rèn)為15%的誤差機(jī)率是高風(fēng)險(xiǎn)的，而其它組織卻認(rèn)為這個(gè)機(jī)率風(fēng)險(xiǎn)很低。（2）風(fēng)險(xiǎn)因素（3）潛在風(fēng)險(xiǎn)事件（4）成本評(píng)估：在成本管理中，我們討論的可能影響項(xiàng)目的成本因素，這些也是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。（5）運(yùn)作周期評(píng)估：我們討論過項(xiàng)目時(shí)間估計(jì)，既然是估計(jì)，它也是項(xiàng)目的時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估定量分析的量化要素選擇定量分析的方法期望資金額法期望資金額是風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要指標(biāo)，它是以下兩個(gè)值的函數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性：對(duì)一個(gè)假定風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能性的評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)事件值：風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)對(duì)所引起的盈利或損失值的評(píng)估。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映。在相同情形下，如無法將無形資產(chǎn)計(jì)算在內(nèi)，則將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會(huì)產(chǎn)生巨大差異。如果說風(fēng)險(xiǎn)事件會(huì)獨(dú)立發(fā)生也會(huì)集體發(fā)生，會(huì)并行發(fā)生也會(huì)順序發(fā)生，那么“預(yù)期資金總額”也總是被作為一種輸入值，以進(jìn)一步做分析（如決策樹等）。定量分析的方法期望資金額法戰(zhàn)略狀態(tài)N1N2N30.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：戰(zhàn)略狀態(tài)N1N2N30.250.250.5S1504090S定量分析的方法模擬法：模擬法運(yùn)用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運(yùn)用項(xiàng)目模型作為項(xiàng)目框架來制作項(xiàng)目日程表。大多數(shù)模擬項(xiàng)目日程表是建立在某種形式的“蒙特卡洛”分析基礎(chǔ)上的。這種技術(shù)往往由全局管理所采用，對(duì)項(xiàng)目“預(yù)演”多次以得出下表所示計(jì)算結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。蒙特卡羅分析：是指對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)事件建立一系列概率分布，對(duì)這些分布進(jìn)行隨機(jī)抽樣，再將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成能反映現(xiàn)實(shí)世界中潛在風(fēng)險(xiǎn)量化的有用信息。蒙特卡羅法的效果取決于參照點(diǎn)估算和相關(guān)聯(lián)的概率分布是否被結(jié)合到模擬過程中。定量分析的方法模擬法：

定量分析的方法定量分析的方法風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估決策樹法：決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關(guān)偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。決策樹的分支或代表決策（用方格表示）或代表可能事件（用圓圈表示）。例：甲公司正在考慮研制一種新的除臭劑。目前甲公司擁有30％的除臭劑市場(chǎng)，它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乙公司擁有70％的市場(chǎng)。甲公司研究人員由于在化學(xué)配方上有技術(shù)突破，有80％的把握研制出這種新的除臭劑。如果成功，這種新產(chǎn)品將成為市場(chǎng)上一種新的競(jìng)爭(zhēng)力量。估計(jì)乙公司將推出新產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)抗的可能性為0.6,在這種情況下，甲公司占有70％的市場(chǎng)份額的可能性為0.3,占50％的可能行為0.4，占40％的可能性為0.3；如果乙公司未開發(fā)新產(chǎn)品，甲占有80％市場(chǎng)的可能性為0.8,占有50％和40％的可能性都是0.1。甲至少占有50％市場(chǎng)的可能性是多少？風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評(píng)估決策樹法：練習(xí)題某產(chǎn)品你可以自己做，也可以轉(zhuǎn)包。若自己做，你需要付35000元買新設(shè)備。若市場(chǎng)情況好（概率為0.7），收益為80000元。若市場(chǎng)情況差，只有30000元收益，但不包括設(shè)備成本。如果你將工作轉(zhuǎn)包，那么合同管理成本為5000元，若市場(chǎng)情況好（概率為0.7），可盈利50000元，若市場(chǎng)情況差，只能賺15000元。請(qǐng)問該如何抉擇？練習(xí)題某產(chǎn)品你可以自己做，也可以轉(zhuǎn)包。若自己做，你需要付35風(fēng)